Administração de Materiais 152 SEXTA PARTE 46. Administração dos estoques modelos e sistemas básicos 46.1. Tipos de demandas Quando estamos tratando das características dos estoques, um atributo muito importante é a demanda. Anteriormente ao sistema de reposição dos estoques pela técnica do planejamento das necessidades MRP, os estoques eram analisados individualmente sem se levar em consideração o tipo de demanda que ocasionava sua reposição e somente existiam técnicas de reposição em base ao uso do item de uma forma independente. A partir dos estudos realizados por Orlicky (1975), os estoques passaram a ser analisados com relação à demanda de forma completamente diferente e isso possibilitou o uso de técnicas inovadoras com objetivo de uma administração mais correta e diminuição do volume consideravelmente sem prejudicar o serviço oferecido ao cliente. Os itens do estoque podem ser classificados de duas formas: Itens de demanda dependente # Aqueles itens cuja demanda é ocasionada pela configuração estabelecida pelo projeto com relação ao item do qual faz parte. Por exemplo, uma montagem. # Aqueles itens cuja reposição depende do procedimento do programador e que podem ser modificados por mudanças no procedimento. Por exemplo uma mudança do tamanho do lote ocasionada pela mudança da quantidade ao item do qual faz parte. # Aqueles itens que somente são necessários quando todos os componentes do item que fazem parte estiverem disponíveis. Em geral, esses itens são as submontagens, componentes e matérias primas cuja demanda depende de outros itens e precisa ser calculada. Itens de demanda independente Aqueles itens cuja demanda é ocasionada pelo solicitante independente do sistema e que o programador não pode interferir na mesma. Em geral, esses itens são os produtos acabados e os itens de reposição cuja demanda precisa ser prevista.
Administração de Materiais 153 Em função dessas duas categorias, separamos os capítulos a seguir e aplicaremos as técnicas disponíveis para tratar de suas demandas no que diz respeito ao lote de reposição, tipo de ressuprimento e estoque de segurança. Porém, antes de iniciarmos o uso das técnicas, vamos tratar da previsão e entender quais custos interferem na administração dos estoques além do custo do item. 46.2. Conceitos de previsão e considerações gerenciais. 46.2.1. Definição de previsão. Prever significa calcular ou prever alguns eventos futuros ou condições geralmente como um resultado de um estudo racional e análise de dados disponíveis pertinentes. (Brown, 1959). Isso se transforma em duas áreas; a previsão e a predição. O primeiro tipo, frequentemente, usa a análise de séries temporais de um passado em antecipação ao futuro. Por isso, podemos dizer que a previsão é um processo de estimar eventos ou valores que podem ocorrer no futuro. Usando-se uma série desses valores históricos, poderemos calcular o próximo evento ou valor. Quando o valor estimado é conhecido, podemos ganhar com o conhecimento do erro usando essa informação para corrigir fatores de cálculos do próximo período. Dessa forma, a previsão nunca tem um fim e deve sempre estar atualizada pela última informação. O futuro é sempre incerto, porém, qualquer previsão é melhor que nenhuma previsão. A predição, por outro lado, pode ser pensada como uma estimativa baseada no significado desses valores. É um processo subjetivo que usa da intuição, análise superficial e outros fatores conhecidos que possam afetar esses eventos futuros. Fatores tais como, experiência, plano de marketing, competição, condições econômicas, clima político e geográfico são frequentemente usados. A predição é provavelmente mais apurada, porém leva tempo para se conseguir uma resposta, geralmente, grande demais para qualquer elemento poder aguardar. Podemos resumir o descrito como sendo: A previsão é definida por uma estimativa da demanda futura, que pode ser determinada por meios matemáticos usando dados históricos reais e que podem ser criados subjetivamente pelo uso estimativo de fontes informais; ou representar uma combinação das duas técnicas. A definição estabelece três procedimentos para se prever (1) Um tratamento numérico, puramente objetivo ou quantitativo, (2) O tratamento subjetivo, por
Administração de Materiais 154 julgamento ou qualitativo, e (3) A combinação dos dois tratamentos. O terceiro procedimento é geralmente o mais aconselhável para a maioria das situações. 46.2.2. Razões para se prever Já estudamos acima que as demandas independentes acontecem sem a nossa intervenção. Além disso, alguns eventos que criam problemas dentro do fluxo de suprimento também acontecem independentes de nossa vontade. Então, se conseguirmos prever esses eventos ou se conseguirmos localizar e parametrizar o erro de nossas previsões, teremos menos problemas para resolver. As previsões se fazem necessárias para planejar as necessidades de nossos clientes, já que não podemos adquirir itens, manufaturar e liberar essas necessidades instantaneamente, e que temos um tempo entre adquirir os itens, manufaturar e liberar os produtos. Não somente estamos nos referenciando à previsão daquele período futuro do recebimento do pedido, mas também à previsão de vendas sobre os períodos de reposição. Algumas atividades fazem crescer a incerteza como: regulamentações governamentais, tecnologia de ponta, maior sensibilidade no tempo e ambiente de produção dinâmica e outras se tornam difíceis de antecipar, tais como: Organizações Grandes e mais Globalizadas Crescimento do conhecimento e informação na administração de tecnologias. O ambiente de muitos negócios é extremamente dinâmico, mesmo turbulento. Previsões podem ser usadas para entender o desenvolvimento em potencial dos eventos, e assim, facilitar a resposta da organização. Incrementar a comunicação Certas responsabilidades (tais como as necessidades legais) podem colocar restrições nas ações da empresa. O processo da tomada de decisão sistemática e formal A previsão é um processo chave para integrar equipes porque proporciona um ponto de partida inicial para um diálogo entre os membros do staff principal que pertencem ao planejamento integral do negócio.
Administração de Materiais 155 Antecipar as demandas e tempos de entrega, projetar os custos e incrementar a competitividade. Mais especificamente, um bom sistema de previsão permite à administração antecipar estoques e capacidade e, desse modo, administrar tempo de entrega. Além disso, a previsão pode proporcionar a base dos custos das operações e serviço projetado no futuro, e, por isso, facilitar o processo de orçamento. Adicionalmente, a previsão é parte do processo de informação o qual incrementa a competitividade global através da diminuição dos custos operacionais, incrementando a entrega aos clientes. Finalmente, podemos afirmar que a previsão faz com que tenhamos um procedimento de análise a fim de perseguir e reduzir o erro da estimativa gerando para a empresa dados seguros. Porém, perguntamos: quais os fatores que afetam a acurácia da previsão? Numerosas considerações afetam um bom desempenho. As fontes dos dados, a unidade de medida usada, a frequência de reavaliação, a qualidade e a acurácia dos itens por si mesmos. 46.2.3. A Acurácia dos dados A previsão consiste de dois números: A projeção da demanda atual, chamada de previsão, a qual projeta a configuração histórica e seus relacionamentos (F). Veja figura 46.2.3.. O erro, que define o desvio entre a previsão e a demanda atual (F+E) e (F E). Figura 46.2.3. Faixa do erro de uma previsão F
Administração de Materiais 156 46.2.4. A fonte de dados Uma grande faixa de fontes de dados e tipos é usada para se efetuar uma previsão. Não existe a definição do "melhor dado" para uma situação porque uma previsão envolve a definição, identificação, e ajuste de dados de varias fontes (Makridakis, 1989). A seguir, na tabela 46.2.4., mostramos alguns tipos de dados que podem ser usados nas previsões. Tabela 46.2.4. Dados usados na previsão Dados publicados Dados originais Séries temporais Horizonte de tempo Longo Médio Curto Funções beneficiadas Marketing Marketing Operacional Custo de aquisição Médio Alto Baixo Facilidade de obter Moderada Difícil Fácil Método Pesquisa de mercado Pesquisa de mercado Séries temporais Figura 46.2.5. Dimensões da agregação e desagregação.
Administração de Materiais 157 46.2.5. Demanda agregada versus demanda desagregada Como regra geral, o mais alto nível de agregação é o mais correto como previsão. Quanto menor ou mais detalhado seja o nível de desagregação, menos segura será a previsão. Por certo, se o incremento do resultado da previsão vem de sua agregação, os dados agregados podem não ser úteis. As dimensões mais usadas de agregação e desagregação são tempo, localização geográfica e grupo de produtos. Veja figura 46.2.5. 46.2.6. O tempo nas previsões O elemento que cuida da previsão deve selecionar o intervalo de previsão ou qual a frequência para desenvolver a previsão. Alternativas mais comuns são: dias, semanas, meses, trimestres ou anos. Em segundo lugar, o elemento deve selecionar os períodos dentro do futuro a prever. É comum encontrar alternativas incluindo 12 ou 24 períodos mensais, ou 8, 12 ou 20 períodos trimestrais. Como regra geral, quanto mais longe no futuro a previsão é feita, menos segura a mesma será. Naturalmente, previsões para futuros próximos envolvem períodos mais curtos do que aqueles para longos períodos no futuro. Isto explica por que períodos semanais são usados para previsões a curto prazo e períodos mensais ou trimestrais para previsões a longo prazo. O horizonte de previsão é uma função direta do tamanho do período de previsão e o número de período. No mínimo, na maioria das situações, a previsão deveria cobrir o maior tempo de processamento de um produto. Dependendo da natureza do processo, isto pode significar atividades de distribuição, montagem, compras de componentes e matériaprima ou o desenho da engenharia. 46.2.7. Métodos utilizados na montagem da previsão Os diferentes métodos de previsão nos levarão para diferentes valores previstos e diferentes graus de erros. A ciência da previsão consiste da computação de valores de um método especifico de previsão selecionado. A arte da previsão consiste em selecionar o método que melhor identifica a respostas à configuração histórica dos dados. Veja figura 46.2.7. Os modelos mais utilizados na montagem de uma previsão seguem dois caminhos: o modelo quantitativo que usa modelos experimentais e o conhecimento
Administração de Materiais 158 das equipes que pretendem prever o conjunto de eventos (Plossl, 1972). O modelo quantitativo usa séries históricas de dados para compor o futuro tomando como base algum tipo de configuração que seja modelada matematicamente. Os métodos qualitativos são dirigidos, geralmente, pela intuição e julgamento. Ao contrario, métodos quantitativos incorporam mais extensamente a avaliação computacional da configuração de um dado de relacionamentos externos. Finalmente, uma boa previsão envolve alguma combinação de ambos os métodos. É difícil desenvolver um bom sistema de previsão sem a entrada de dados qualitativos e quantitativos. Dentro dos métodos quantitativos, existem dois subconjuntos de métodos, gerais ou o intrínseco e o extrínseco. Os métodos intrínsecos são baseados na configuração histórica de um dado. Eles identificam, ou modelam, a configuração e uso do modelo histórico da configuração para projetar uma previsão dentro do futuro. Os métodos extrínsecos identificam um relacionamento entre algum fato externo e a série de referência. Por exemplo, as vendas de sorvetes ou refrigerantes, provavelmente, crescerão quando o tempo estiver quente. Uma vez que o relacionamento entre o externo e a série é entendido, então o responsável pela previsão pode projetar o fato externo e usar a projeção para prever a série. Na situação do exemplo, sabendo-se que o tempo ficará quente, o fornecedor de sorvetes, poderia incrementar o estoque, evitando uma falta em potencial. Figura 46.2.7. Fluxo e retroalimentação dos dados da previsão.
Administração de Materiais 159 46.2.7.1. Métodos qualitativos Existem quatro métodos de previsão conforme indicados a seguir. Essas técnicas são menos rigorosas do que os métodos quantitativos. Entretanto, não precisam ser executadas no chute. Por causa da racionalidade, é difícil descrever ou formalizar. Entretanto, esses não podem ser vistos como menos rigorosos. Estimativa da administração A estimativa gerencial é baseada no julgamento gerencial. Ela é apropriada na situação onde a "sensibilidade intuitiva" de um ou um pequeno grupo de pessoas proporciona uma opinião relevante. Esse método está sujeito a numerosas limitações. A estimativa gerencial é necessária visto que uma técnica de previsão, em muitas situações, não tem outra alternativa. Porém, é necessária também com algum grau, em quase todos os ambientes de previsão, visto que os procedimentos qualitativos e quantitativos são integrados através da estimativa gerencial. Desse modo, despista de que pouca precisão é necessária e altamente dependente da qualidade de julgamento de uma estimativa gerencial particular. Pesquisa de mercado A previsão através da pesquisa de mercado pode ser conduzida com diferentes graus de rigor, até se limitando somente a solicitar uma pequena pesquisa à força de vendas.. A seguir, damos alguns problemas e vantagens associadas com a pesquisa dos representantes de vendas. Problemas Alto custo do projeto Subjetivo Não responde às mudanças Vantagens Enfocado no mercado Seguro a curto prazo Efetivo com o conhecimento de mudanças A Avaliação da pesquisa de mercado, entretanto, pode ser conduzida objetivamente. Existem numerosas pesquisas levantadas por entidades privadas ou governamentais, que são bem aceitas para se efetuarem previsões de negócios. Grupo estruturado Existem, recentemente, diversos métodos desenvolvidos de "grupos estrutura-dos", incluindo o método Delphi, o método pertinente à árvore, o método do impacto cruzado, o método da perspectiva. Como regra geral, os métodos de grupos estruturados levam tempo para serem desenvolvidos e são geralmente caros. Eles
Administração de Materiais 160 são mais efetivos em projeções a longo prazo e de novos produtos, onde, de fato, não existe outro método disponível. MÉTODO Método Delphi Método relativo à arvore Matrizes de impacto cruzado Método da perspectiva DESCRIÇÃO Processa convergências de opiniões, fornecidas de uma forma secreta e interativa. Avalia os objetivos multiníveis da organização por relacionamento. Identifica o relacionamento e a atividade de eventos separados. Um procedimento de projeção e planejamento para previsão, examina os objetivos e estratégias a longo prazo e identifica objetivos intermediários. Analogia histórica O conhecimento de um passado pode ser fortemente relacionado com os eventos futuros. Assim por exemplo, o desenvolvimento do mercado de aviões pequenos pode seguir a tendência do mercado de automóveis de luxo. Analogias históricas tendem a ser melhores para substituição de produtos e onde um relacionamento direto de substituição de mercado pode ser esperado. Elas não são muito precisas com relação ao tempo. Isto é, elas são propensas a não acertar o início do modelo. Os tipos de problemas tratados são: novos produtos, processos, ou mercados; taxas de desenvolvimento de processos, mercados, ou tecnologia; projetos resultados de um maior agrupamento social ou mudanças tecnológicas; ajustes das previsões quantitativas. 46.2.8. A Importância dos sistemas integrados de previsão. A combinação das medidas qualitativas e quantitativas se faz necessário. Porém, é um processo muito difícil. Ainda que o processo exato de identificar as entradas subjetivas e objetivas e integrar estas através de um processo formalizado não possa ser conclusivamente determinado para todas as situações, considerações devem ser feitas para os seguintes pontos: Qual o modelo que poderá ser usado? Quais variáveis farão parte do modelo? Quais dados deverão ser considerados na definição do coeficiente do modelo? Como fatores e medidas subjetivas e objetivas podem ser integrados?
Administração de Materiais 161 46.2.9. Métodos quantitativos os conceitos das previsões quantitativas Os métodos quantitativos de previsão geralmente usam uma ou mais das sete técnicas computacionais existentes (Morettin, 1986). Estas serão conceitualmente e brevemente descritas aqui. Aplicações dos métodos serão expostas a seguir para melhor entendimento de como cada técnica funciona. Técnicas computacionais Movendo a média Tirando a média Dando pesos Suavizando Diferenciando Regredindo Indexando a base Combinando os métodos Descrição Selecionando as observações mais recentes, abandonando as observações mais antigas. Frequentemente, os números de períodos são: dois, três, quatro, ou cinco observações mais recentes. Dando pesos iguais para duas ou mais observações. Dando pesos desiguais para duas ou mais observações. A soma dos mesmos deve ser um, e cada peso deve ser maior que zero. Os pesos mais comuns usados para três observações são: 0,2, 0,3, e 0,5. Através de vários métodos, fracionalmente dando pesos às observações correntes e exponencialmente, dando pesos às observações anteriores com 1 menos a fração. Simplesmente uma subtração referencial (ou algumas vezes atrasada) de observações, e projetando a previsão baseada nesta diferença. Computando a melhor previsão linear (ou formatos mais complexos não lineares) de pares ou conjunto de observações. Este é um método computacional complexo. Identificando a proporção relativa de cada período de ciclos repetidos de dados. Por exemplo: usando quatro trimestres de um ano e três anos de dados, uma média (ou proporção) dos dados do primeiro, segundo, terceiro, e quarto trimestres são usados para prever o trimestre correspondente no ano seguinte. Diversos métodos muito efetivos de previsão combinam dois ou mais destes métodos. 46.2.9.1. Nível básico da linha Cinco técnicas são amplamente usadas para encontrar o ponto de interseção inicial de uma série de dados: 46.2.9.1.1. Situação gráfica. A situação gráfica como está se declarando é simplesmente localizar a interseção traçando a série e a reta que passa pelo meio dos pontos. Na figura 46.2.9.1.1, isto está sendo demonstrado graficamente.
Administração de Materiais 162 46.2.9.1.2. Média móvel simples e com pesos. Podemos encontrar o nível básico da linha usando a média móvel simples ou a média móvel considerando pesos em relação ao tempo da observação. Algumas decisões serão necessárias: Selecionar o número de períodos (n). Selecionar os pesos (w). Dt D t 1... Dt n 1 Média móvel simples F t 1 n Figura 46.2.9.1.1. Configurações de demandas e fatores de composição. Exemplo de média móvel simples: Previsão com 3 períodos Previsão com 4 períodos Demanda 180 160 INÍCIO 220 INÍCIO 200 186,7 260 193,3 190 240 226,6 210 233 230
Administração de Materiais 163 Média móvel com pesos F t 1 w t D t w t 1 D t 1... w t n 1 D t n 1 Exemplo de média móvel com pesos: Previsão pesos (0,2-0,3-0,5) Previsão pesos (0,1-0,2-0,3-0,4) Demanda 180 160 INÍCIO 220 INÍCIO 200 194 260 198 196 240 234 224 238 236 Com a média móvel, duas decisões devem ser tomadas. O número de períodos que devem ser selecionados e para quais, devem ser dados pesos. Se a média móvel simples é escolhida, os pesos são iguais; se pesos diferentes para cada período são selecionados, três regras devem ser seguidas: regra 1: A soma dos pesos deve ser 1,0; regra 2: Os pesos não podem ser zero ou negativo; regra 3: Os períodos mais recentes deve receber pesos maiores. A média móvel sempre fica atrás do movimento de dados sazonais ou de tendência. Quanto menor o número de períodos, mais rapidamente a previsão responde a mudanças ou degrau ou rampa. Similarmente, quanto mais o peso dado aos períodos mais recentes, maior será a rapidez de resposta a essas mudanças. A previsão, uma vez computada, pode ser associada com diferentes períodos de séries de dados. A média móvel é uma média na qual o período previsto é associado com o período que segue após os períodos usados na média. A média móvel centralizada e usada extensivamente para associar as médias com os períodos mais centralizados da mesma. 46.2.9.1.3. Suavização exponencial O uso da suavização exponencial é parecido com o uso da média móvel simples e a decisão a ser tomada compreende apenas em selecionar uma constante de suavização ( ). Fórmulas:
Administração de Materiais 164 onde: Dt = Demanda atual Ft = Previsão anterior para demanda atual Ft 1 D t (1 )F t ou Ft 1 F t (Dt F t) O cálculo inicial do ( ) para uma suavização exponencial será: 2 n 1 Exemplos: Previsão com = 0,1 Previsão com = 0,5 Previsão com = 0,9 Demanda Dt INÍCIO INÍCIO INÍCIO 180 160 180 180 180 220 178 170 162 200 182,20 195 214,20 260 183,98 197,50 201,42 240 191,58 228,75 254,14 196,42 234,38 241,1 Na suavização exponencial, a estratégia é selecionar a constante de suavização exponencial. Note que a suavização exponencial opera muito mais como média móvel simples, na qual o ( ) selecionado fornecera uma previsão que aproximadamente correspnde a 2 / (n+1), onde n é o número de períodos numa média móvel simples. Note que com dados sazonais e tendenciosos, o método da suavização exponencial também executa a previsão atrasada dentro da série, portanto constantes pequenas se adaptam mais devagar do que, ao contrário, constantes grandes. A seleção do valor ( ) é muito importante. Um valor de 0,1 suaviza dados fortemente turbulentos colocando mais ênfase nos valores centrais históricos, e um valor de 0,9 respondem aos dados atuais, atrasando-se em um período; e um valor de 0,5 esta entre as duas estratégias. Veja figura 46.2.9.1.3.
Administração de Materiais 165 Figura 46.2.9.1.3. Comportamento da previsão com diversos fatores exponenciais. 46.2.9.2. Tendência As técnicas mais apropriadas para calcular a tendência são mostradas a seguir: Ajuste gráfico da linha No ajuste gráfico da linha, se necessita de uma estimativa visual da inclinação da linha e, cobrindo os dados existentes com uma série de previsões, se desenha uma linha imaginária pelo centro dos pontos. Tendência aditiva No método da tendência aditiva, a diferença entre os dois períodos mais recentes (algumas vezes o método usa três períodos ou mais) é computado para cada período. A diferença é adicionada ou subtraída da mais recente observação e esta é a base para a projeção. A seguir, damos um exemplo de uma série de seis dados onde foram contabilizadas as diferenças e estabelecida a previsão. Observação Diferença Previsão 180 160-20 220 +60 140 200-20 280 260 +60 180 240-20 320 220
Administração de Materiais 166 Projeção algébrica da tendência A projeção algébrica da tendência (chamada de vários nomes, incluindo suavização dupla, suavização exponencial dupla, e suavização exponencial de dois fatores) calcula a previsão usando uma constante de suavização para o nível do dado (este valor é geralmente chamado ), e suaviza a tendência. Esta segunda constante frequentemente usa o processo diferenciado na computação. Veja o exemplo a seguir: Valor X Valor Y 0 4 1 7 2 10 3 13 Tendência = (13 4)/3 = 3 Intercessão do Y = Se X = 0 então intercessão = 4 Y = a + bx, ou se X = 4, Y = 16 Regressão linear A regressão é um método complexo e não muito seguro de definir um relacionamento entre uma série de valores x e y. Note que nesse caso o relacionamento é entre o período de tempo e a série de dados (um relacionamento intrínseco). Porém, o relacionamento pode ser definido entre uma série de dados e um evento externo (extrínseco) a regressão é representada pela fórmula. y a bx ou Ft 1 a bxt 1 Onde x é a variável de prognóstico extrínseca ou o período de tempo, o y interceptando (a) e a inclinação (b) são valores computados. A computação da regressão é muito trabalhosa manualmente. Você não precisa decorar fórmulas; inclusive, com uma boa calculadora HP, poderá efetuar os cálculos facilmente. Porém, você deve saber e estar apto a aplicar o relacionamento. Exemplo de regressão linear:
Administração de Materiais 167 X Y 1 180 2 160 3 220 4 200 5 260 6 240 a 152 b 16,6 (valores calculados) Ft7 152 16,6 7 268 46.2.9.3. Séries sazonais A sazonalidade de um dado pode ser obtida de forma simples através da indexação. Com o exercício a seguir, poderemos entender como se descobre o fator de sazonalidade (índex sazonal) de um período. Meses Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total Índex Sazonal Jan. 10 12 11 33 0,33 Fev. 13 13 11 37 0,37 Mar. 33 38 29 100 1,00 Abr. 45 54 47 146 1,46 Mai. 53 56 55 164 1,64 Jun. 57 56 55 168 1,68 Jul. 33 27 34 94 0,94 Ag. 20 18 19 57 0,57 Set. 19 22 20 61 0,61 Out. 18 18 15 51 0,51 Nov. 46 50 55 141 1,41 Dez. 48 53 37 138 1,38 Total 395 417 388 1200 12,0
Administração de Materiais 168 Fórmula: total dos períodos Index sazonal= média total 1.200 Média total 100 12 33 Is. Jan 0,33 100 94 Is. Jul 0,94 100 46.3. Os custos de obter e de manter os estoques Para entendermos os capítulos a seguir, temos que entender como ocorrem os custos que atuam na reposição dos estoques que nunca aparecem nos custos contábeis, mas definem políticas de loteamento e sistemas de reposição dos estoques dentro do sistema. Como os estoques são obtidos? Os estoques podem ser obtidos internamente solicitando-os aos centros de produção ou externamente quando solicitamos sua reposição através do suprimento. Em ambos os casos, temos uma série de atividades envolvidas que geram custos. Por exemplo, a solicitação, a entrevista com os fornecedores, a avaliação de qualificação, a entrega, o recebimento, o transporte até o lugar da estocagem, a análise do pagamento, o pagamento, a escrituração da entrada, etc. Todas são atividades dirigentes de custos com relação ao pedido solicitado externamente. Da mesma forma, quando solicitamos um item para a produção, temos a análise pela programação, recebimento e análise de prioridades pela fábrica, setup da máquina, transporte entre setores, estocagem final, dados de movimento digitados e tratados, etc. Essas são algumas das principais atividades que ocasionam custos quando solicitamos um item à produção. Para o objetivo de nosso estudo, qual será o custo de se obter um item? Naturalmente, de uma forma simples, podemos afirmar que o custo de um item é o custo do mesmo mais os custos envolvidos em cada solicitação. Isso pode ser mostrado conforme a fórmula seguinte: R CO S Q
Administração de Materiais 169 onde: CO = Custo de obter R = Demanda do período Q = O lote de reposição S = Custo por unidade obtida Daí, se temos um custo de cada pedido de $50,00 e a demanda do item é 1200 unidades anuais e o lote for de 300 unidades, usando nossa fórmula teremos um custo de obtenção de: 1.200 CO 50 200 300 Agora, perguntamos, quais custos atuam nos estoques, além do seu custo unitário, quando estão sendo mantidos dentro do sistema em algum local? Isso responde ao nosso segundo custo que atua dentro da administração dos estoques. O custo de manter. Como o custo anterior, esse também não consta nos relatórios contábeis, porém existe e ocasiona sérios problemas de caixa na empresa. O custo de manter é aquele mantido dentro do fluxo da produção a espera de ser consumido e que não retorna como investimento. Podemos considerar como atividades dirigentes de custo de manter, o aluguel do local de estocagem, o custo do capital aplicado em outro investimento, o custo de obsolescência, o custo por extravio, etc. O cálculo desse custo é aplicado em percentual sobre cada unidade monetária mantida no estoque em função dos custos totais das atividades e o estoque médio mantido durante o período de análise. Para entendermos a fórmula que determina esse custo, temos que entender como os estoques fluem dentro do processo de reposição. Os estoques têm um ponto máximo no instante que são repostos. A partir deste momento, começam a ser solicitados até que uma quantidade de referência faça disparar uma requisição solicitando sua reposição. Essa solicitação, geralmente, é disparada no tempo necessário para que o item chegue ao estoque e este seja reposto novamente ao seu limite máximo. Portanto, podemos observar que nossos estoques, uma hora, estão no seu limite máximo e, outra hora, estão no seu limite mínimo. Daí, afirmamos que o que mantemos realmente é o estoque médio existente entre o estoque máximo e o estoque mínimo. Agora, se não estamos considerando o estoque de segurança, podemos afirmar então, que mantemos a metade do lote solicitado. Partindo dessa explicação, a fórmula abaixo define o valor do custo de manter de um item.
Administração de Materiais 170 Q C CM J 2 onde: CM = custo de manter Q = o lote de reposição C = custo unitário J = porcentagem de custo sobre uma unidade monetária Daí, podemos calcular o exemplo anterior conforme segue: 300 10 CM 0,30 $ 450,00 2 Como estes dois custos agem restritivamente entre si, precisamos encontrar um lote que seja o de custo mínimo, que atenda às restrições impostas. Por exemplo, se solicitamos quantidades maiores para evitar utilizar os custos de obtenção (CO) e diminuir esses custos vamos aumentar os estoques médios pelo tamanho solicitado e, dessa forma, aumentar os custos de manter (CM). Por outro lado, se por motivo de redução dos estoques, diminuímos os lotes solicitados para diminuir os custos de manter, vamos criar um incremento nos custos de obter pelo aumento do número de lotes. A solução então, será conviver com os dois custos tentando minimizar a soma dos mesmos. A figura 46.3. mostra de forma simples os efeitos desses dois custos e o equilíbrio necessário para se obter o menor custo total. Uma vez entendidos os custos anteriores, vamos iniciar o estudo das técnicas utilizadas na gestão dos estoques dos itens de demanda independente. O estudo das fórmulas anteriores será tratado quando desenvolvermos os cálculos dos lotes que atendem a cada ambiente nos capítulos posteriores. 47. A administração dos estoques de demanda independente Como já descrevemos, esses tipos de itens têm sua demanda prevista e independente do uso dentro do sistema e sua reposição é ocasionada por agentes externos. A partir deste capítulo, discorremos sobre as técnicas mais utilizadas (Plossl, 1985).
Administração de Materiais 171 Figura 46.3. Balanceamento dos custos de obter e de manter 47.1. Técnica do tempo versus quantidade em estoque Ponto de pedido (PO) Toda vez que, por imposição do ambiente, tivermos que usar a técnica de reposição dos estoques independente do intervalo a ser solicitado e sim em função do tempo necessário para repor a quantidade necessária, usamos o sistema chamado de ponto de pedido. O sistema funciona com um ponto estabelecido em função da demanda dentro do tempo de reposição LT (lead time), mais o estoque de segurança que, quando atingido, dispara um pedido de reposição de um lote calculado em função de valores preestabelecidos de obter e manter o estoque. A figura 47.1. mostra graficamente como funciona o sistema. Como podem notar pela figura, o uso da técnica implica na definição de um ponto de solicitação em função do tempo de reposição, um estoque de segurança para atender as variações de prazo de reposição e nas demandas e um lote de solicitação. Os cálculos referentes ao ponto de reposição e ao estoque de segurança serão estudados a seguir. O lote de ressuprimento será tratado em capítulo a parte, onde estudaremos todos os tipos possíveis de cálculos para estabelecê-los.