OSMUNDO GUIMARÃES MEDRADO FILHO

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE PALMAS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS OSMUNDO GUIMARÃES MEDRADO FILHO CONTROLADORIA E CONTROLES INTERNOS COMO FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO: APLICAÇÃO NA FUNDAÇÃO DE APOIO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO DO TOCANTINS Palmas 2012

OSMUNDO GUIMARÃES MEDRADO FILHO CONTROLADORIA E CONTROLES INTERNOS COMO FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO: APLICAÇÃO NA FUNDAÇÃO DE APOIO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO DO TOCANTINS Monografia apresentada ao Curso de Ciências Contábeis da Fundação Universidade Federal do Tocantins, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Ciências Contábeis. Orientadora: Prof.ª MSc. Marli Terezinha Vieira. Palmas 2012

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Biblioteca da Universidade Federal do Tocantins Campus Universitário de Palmas M492c Medrado Filho, Osmundo Guimarães Controladoria e Controles Internos como Ferramentas Estratégicas de Gestão: Aplicação da Fundação de Apoio Científico e Tecnológico do Tocantins / Osmundo Guimarães Medrado Filho. Palmas, 2012. 73f. Monografia (TCC) Universidade Federal do Tocantins, Curso de Ciências Contábeis, 2012. Orientadora: Profª. MSc. Marli Teresinha Vieira. 1. Controladoria. 2. Controles Internos. 3. Gestão. 4. Empresa sem Fins Lucrativos. I. Título. CDD 657 Bibliotecária: Emanuele Santos CRB-2 / 1309 Todos os Direitos Reservados A reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio deste documento é autorizado desde que citada a fonte. A violação dos direitos do autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do código penal.

OSMUNDO GUIMARÃES MEDRADO FILHO CONTROLADORIA E CONTROLES INTERNOS COMO FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO: APLICAÇÃO NA FUNDAÇÃO DE APOIO À UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS Monografia apresentada ao Curso de Ciências Contábeis da Fundação Universidade Federal do Tocantins, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Ciências Contábeis. Orientadora: Prof.ª MSc. Marli Terezinha Vieira. BANCA EXAMINADORA Prof.ª MSc. Marli Terezinha Vieira Fundação Universidade Federal do Tocantins Orientadora Prof.ª Dr.ª Selma Regina Martins Oliveira Fundação Universidade Federal do Tocantins Examinador Prof.ª Esp.ª Graziela Tavares de Souza Reis Fundação Universidade Federal do Tocantins Examinador Palmas/TO, de, 2013

Dedico este trabalho à minha família: meus pais Osmundo e Helena e minhas irmãs Halyny e Helana, por estarem ao meu lado e me incentivarem em todos os momentos.

AGRADECIMENTOS Ao Senhor Deus, alfa e ômega, princípio e fim, louvo pela finalização de mais esta etapa, que desde o início, foi traçada conforme os desígnios do grande autor da vida. Pelo sustento, coragem no enfrentamento dos desafios e pelo provimento diário, o meu agradecimento ao Pai. À minha família, reservo a gratidão de filho. Filho de meus pais e de minhas irmãs, de quem tenho sempre recebido o cuidado necessário à execução dos objetivos e à continuidade dos projetos. Por me amarem e acreditarem sempre mim, obrigado. Aos professores e à Universidade Federal do Tocantins, onde tive a oportunidade de receber formação profissional de qualidade, o meu reconhecimento. Em especial, agradeço à professora Marli Teresinha Vieira, pois graças a seu incentivo, concluo hoje este trabalho. A todos vocês, meu muito obrigado.

. Existe apenas um bem, o saber, e apenas um mal, a ignorância. Sócrates

FILHO, Osmundo Guimarães Medrado. CONTROLADORIA E CONTROLES INTERNOS COMO FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTÃO: APLICAÇÃO NA FUNDAÇÃO DE APOIO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO DO TOCANTINS. 2013. 73 páginas. TCC - Monografia (Bacharel em Ciências Contábeis) Fundação Universidade Federal do Tocantins UFT. Palmas, 2013. RESUMO O objetivo deste trabalho foi apresentar a Controladoria e os procedimentos de controles internos como ferramentas da Contabilidade Gerencial aplicando sua funcionalidade prática em uma entidade privada sem fins lucrativos, a FAPTO Fundação de Apoio Científico e Tecnológico do Tocantins, localizada no município de Palmas TO. As entidades sem fins lucrativos, cada vez mais, estão adquirindo papel de destaque no contexto social e econômico do país e contribuindo para o seu desenvolvimento. Por isso, é fundamental que seus recursos sejam corretamente empregados na busca de suas finalidades e de seus objetivos, sem desperdícios ou desvios. Foi feita uma entrevista aos gestores da fundação, por meio de um questionário estruturado subdividido em dois tópicos, sendo eles procedimentos de Contas a Pagar e Contas a Receber, questionário este obtido através dos procedimentos amarrados no sistema de gerenciamento de projetos utilizados pela fundação. O trabalho tem como finalidade avaliar os controles internos já existentes e verificar a necessidade de implantação de um setor de Controladoria que vise aprimorar os procedimentos e ser utilizado como ferramenta na tomada de decisão pelos gestores. A metodologia utilizada é de uma pesquisa aplicada, contribuindo com fins práticos, delineada para um estudo de caso. Também a mesma se classifica como descritiva, pois se explanou detalhadamente a Controladoria e suas formas de controles internos. Percebeu-se ao final da pesquisa a fundação possui mecanismos de controles internos, porém os mesmos são básicos e não há uma avaliação de riscos na execução de processos adotados pelo setor Financeiro e Contábil da fundação. Neste aspecto o setor de Controladoria atuará de forma proativa auxiliando nas orientações necessárias para aperfeiçoamento das informações e fornecer dados relevantes para a gestão da entidade. Palavras-chave: Controladoria, controles internos, gestão, empresa sem fins lucrativos.

LISTA DE FIGURAS Figura 2.1... 25 Figura 2.2... 41 Figura 4.1... 55

SUMÁRIO CAPÍTULO I DEFINIÇÃO DO TRABALHO... 11 1.1 INTRODUÇÃO... 11 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA... 12 1.3 OBJETIVOS... 12 1.3.1 Objetivo Geral... 12 1.3.2 Objetivos Específicos... 13 1.4 JUSTIFICATIVA... 13 1.5 METODOLOGIA... 14 1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO... 15 CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 16 2.2 PAPEL DA CONTABILIDADE... 17 2.3 CONTROLADORIA... 18 2.3.1 Definição... 18 2.3.2 Funções da Controladoria... 19 2.3.3 O Controller... 21 2.3.4 Controle Organizacional sob o Aspecto da Controladoria Estratégica. 23 2.3.4.1 Dimensão de Controle de Gestão... 24 2.3.4.2 Dimensão de Controle de Dados e Informações... 25 2.3.4.2.1 Controle Contábil... 25 2.3.4.2.2 Controle de Custos... 26 2.3.4.2.3 Controle Fiscal... 26 2.3.4.2.4 Controle de Ativo... 26 2.3.4.2.5 Dimensão de Controles e Procedimentos Internos... 27 2.4 CONTROLES INTERNOS... 27 2.4.1 Definição... 27 2.4.2 A importância do Controle Interno para as Empresas... 28 2.4.3 Tipos de Controles Internos... 29 2.4.3.1 Controles Administrativos... 29 2.4.3.2 Controles Contábeis... 30 2.4.4 Princípios dos Controles Internos... 31 2.4.4.1 Responsabilidade... 31 2.4.4.2 Pessoal... 32 2.4.4.3 Atitude e Compromisso da Administração... 33 2.4.4.4 Rotinas Internas... 34 2.4.4.5 Avaliação e Gerenciamento dos Riscos... 34 2.4.4.6 Acesso aos Ativos... 35 2.4.4.7 Segregação de Funções... 35 2.4.4.8 Rodízio de Funcionários e Cargos... 36 2.4.4.9 Confronto dos Ativos com os Registros... 37 2.4.4.10 Amarração do sistema... 37 2.4.4.11 Auditoria Interna... 38 2.4.5 Custo-benefício dos Controles... 39 2.5 RELAÇÃO ENTRE CONTROLADORIA E CONTROLES INTERNOS... 39 2.6 CONTROLES INTERNOS NAS PRINCIPAIS ÁREAS DA FUNDAÇÃO, DUPLICATAS A PAGAR, DUPLICATAS A RECEBER... 41 2.6.1 Procedimentos de Controles Internos nas Duplicatas a Receber... 42 2.6.2 Controles Internos das Contas a Pagar... 44

2.6.3 Procedimentos de Controles Internos nas Contas a Pagar... 44 CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 46 3.1 Introdução... 46 3.2 Delineamento da Pesquisa... 46 3.3 Variáveis... 48 3.4 Procedimentos e Técnicas de coleta de dados... 49 3.5 Análise e Interpretação dos dados... 50 3.6 Limitação do Método... 50 CAPÍTULO IV - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS... 52 4.1 Histórico da Fundação... 52 4.2 Estrutura Organizacional... 53 4.3 O Relatório de Atividades... 55 4.4 Avaliação dos Controles Internos... 56 4.5 Avaliação da criação de um Setor de Controladoria na Fundação... 59 CAPÍTULO V - CONSIDERAÇÕES FINAIS... 62 REFERÊNCIAS... 64 APÊNDICE A QUESTIONÁRIOS APLICADOS NA FUNDAÇÃO SOBRE CONTAS A PAGAR... 67 APÊNDICE B QUESTIONÁRIOS APLICADOS NA FUNDAÇÃO SOBRE CONTAS A RECEBER... 72

11 CAPÍTULO I DEFINIÇÃO DO TRABALHO 1.1 INTRODUÇÃO A velocidade das mudanças e um mundo cada vez mais dinâmico fazem com que as organizações e seus gestores busquem alternativas que permitam aperfeiçoar os resultados. Para isso, tornou-se indispensável que os administradores se fortaleçam com ferramentas que os auxiliem a manter o controle no processo decisório para suas ações. Nesse contexto, a Contabilidade se faz presente, pois busca contribuir com a gestão, e fortalece informações úteis para a tomada de decisões. A importância da Contabilidade para as organizações não se explica somente pela sua obrigação legal, mas sim pelo seu fundamental desempenho em orientar as organizações a alcançarem seus objetivos. As informações fornecidas pela Contabilidade são utilizadas desde o planejamento estratégico, no planejamento operacional e, especialmente, após a execução das atividades, no controle de resultados alcançados pelas operações, servindo como um feedback para os gestores, referente ao que havia sido planejado. Ela é importante, pois, através dessas informações, ações corretivas necessárias poderão ser tomadas. Nesse sentido, a Contabilidade faz uso de uma importante aliada, a Controladoria, que, pela sua atuação, influencia no processo decisório, reportando as informações de planejamento e de controle sobre as operações da organização, visando a sua continuidade. Em muitas empresas, a Controladoria é considerada um dos principais órgãos administrativos, pois a mesma apoia os gestores, fornecendo informações e análises do desempenho das operações num todo para que se alcance o objetivo final com eficácia. A Controladoria é responsável pela integração de todas as áreas da empresa em torno do objetivo global da organização. Diante disso, cabe ao controller o papel de gerenciar o departamento de Controladoria, através do

12 monitoramento das informações, garantido que estas sejam úteis e cheguem aos interessados em tempo hábil à tomada de decisões. O controller, conforme Mosimann e Fisch (1999), deve ser um profissional altamente qualificado, que inspire a confiança dos administradores e que possua uma visão ampla de todo o ambiente onde a empresa está inserida. Na atividade empresarial, a maximização do lucro e a qualidade dos bens e serviços produzidos, a preços competitivos é o foco principal. Por desempenhar, normalmente, função de interesse público, espera-se que uma fundação cultive a transparência quanto ao seu portfólio de projetos e, também, quanto aos resultados obtidos e os recursos alocados. No momento em que a organização se expande, fazem-se necessárias mudanças na sua estruturação, especialmente com a implantação e manutenção de um sistema de controles internos que torne as operações internas mais eficientes, dando ênfase às políticas de procedimentos estabelecidos pelos proprietários ou gestores. Este sistema atua ainda na confiabilidade das informações processadas nos diversos sistemas existentes na organização, tais como Contabilidade, Setor de Compras e Licitação, Setor Financeiro, entre outros. Um sistema de controle interno deve ser flexível, podendo ser mudado e atualizado conforme a necessidade. A Administração da entidade é responsável pela implantação do sistema de controle, que deverá ser implantado nas áreas e operações que envolvam o maior volume de recursos da organização, tais como contas a pagar e contas a receber. 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA De que forma o controle interno da Fundação de Apoio Científico e Tecnológico do Tocantins pode ser aperfeiçoado à luz dos métodos e técnicas da Controladoria e Contabilidade Gerencial? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral

13 Identificar os controles internos existentes e verificar a necessidade de aperfeiçoamento dos mesmos e ainda sugerir a implantação de um setor de Controladoria na entidade FAPTO Fundação de Apoio Científico e Tecnológico do Tocantins. 1.3.2 Objetivos Específicos - Apresentar revisão bibliográfica, destacando conceitos de Controladoria e os procedimentos de controles internos à luz da Contabilidade Gerencial como formas de gestão empresarial; - Identificar os controles internos existentes atualmente nas principais áreas da fundação; - Sugerir a implantação de novos controles internos ou adequação dos controles já existentes. - Criação de um setor de Controladoria para auxiliar os gestores no aprimoramento dos procedimentos já existentes para melhor otimização das tarefas. 1.4 JUSTIFICATIVA Com as constantes mudanças que desafiam diariamente a gestão das empresas, torna-se questão de sobrevivência buscar a maximização do desempenho e do controle gerencial. Por isso, a Controladoria exerce papel fundamental, auxiliando os gestores no planejamento e controle da gestão. Embora não tenham como foco o lucro, as Entidades Sem Fins Lucrativos, também denominadas de Terceiro Setor, movimentam recursos financeiros e vêm desempenhando funções cada vez mais amplas e relevantes na sociedade. A realização deste trabalho se dá numa fundação, que atua desde 2004 na cidade de Palmas TO como estimuladora das atividades inerentes ao ensino, à pesquisa, à extensão, à cultura, ao desenvolvimento institucional, científico, tecnológico e artístico de interesse da Universidade Federal do Tocantins (UFT) e de outras instituições governamentais, não-governamentais e privadas. Sendo que nos últimos 04 (quatro) anos tem apresentado relevante crescimento. Conforme menciona Attie (1998), quanto mais cresce a entidade, maior e mais difícil se torna a organização estrutural, pois se delegam funções para os

14 empregados e destes se espera um desempenho adequado e um comprometimento com a organização, realizando o que fora traçado pela gestão do negócio. A manutenção de adequados sistemas de controle é necessária para que o gestor tenha segurança nas informações recebidas, fundamentais ao processo decisório. Os controles deverão, ainda, assegurar garantia adequada e proteção aos ativos envolvidos em relação a erros, irregularidades e fraudes. Esta pesquisa é relevante para a empresa estudada, pois a partir dela é possível identificar se a fundação possui procedimentos de controles internos em suas operações e verificar se há a necessidade de aperfeiçoamento dos procedimentos de controles internos e a viabilidade de implantação de um setor de Controladoria. Os benefícios da pesquisa consistirão em poder propor o aperfeiçoamento dos controles internos da fundação. A implantação de um setor de Controladoria auxiliaria os gestores na tomada de decisão e este setor contribuiria ainda mais para que a fundação execute com transparência seus atos, garantindo ainda mais sua credibilidade junto à sociedade. 1.5 METODOLOGIA Este trabalho foi desenvolvido através de literatura especializada. É uma pesquisa de caráter exploratório, de cunho quali-quantitativo onde se realizou um diagnóstico em uma empresa privada sem fins lucrativos. Para atingir os objetivos pretendidos e a resolução da problemática de pesquisa, este plano contemplou as seguintes etapas: 1 Etapa: Revisão da literatura sobre os seguintes temas - Gestão Empresarial, Papel da Contabilidade na Gestão, Controladoria, Controles Internos e Relação entre Controladoria e Controles Internos. 2 Etapa: Coleta de dados: Foi realizada uma coleta de dados junto à organização amostrada, através de um estudo da definição e utilização das ferramentas Controladoria e Controles Internos no ambiente da empresa. 3 Etapa: Análise e avaliação dos dados. Realizou-se a partir das bases teóricas e conceituais aliadas à pesquisa de campo.

15 1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Este trabalho é composto por cinco capítulos, estruturados da seguinte forma: Capítulo 1 Apresenta - se uma visão geral os procedimentos, teorias e processos de utilização de controles internos e da Controladoria como ferramentas de gestão em uma organização, informando o problema de pesquisa, os objetivos geral e específicos, a justificativa, a metodologia de trabalho utilizada e a estruturação do trabalho. Capítulo 2 - Faz uma breve qualificação das entidades sem fins lucrativos, apresenta a Contabilidade como instrumento de auxilio à tomada de decisões e aborda a conceituação e aplicação da Controladoria como ferramenta de gestão, apresentando definições, funções e importância da Controladoria e dos Controles Internos. Capítulo 3 Expõe os procedimentos metodológicos da pesquisa. Capítulo 4 São apresentados os dados da pesquisa, assim como a analise e discussão dos resultados. Capitulo 5 São apresentadas as conclusões e sugestões.

16 CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 QUALIFICAÇÃO DE ENTIDADES SEM FINS LUCRATIVOS As entidades sem fins lucrativos, conhecidas também como terceiro setor são definidas por Silva (1977, p.13) como sendo um tipo de (...) organismo econômico destinado à produção de mercadorias e/ ou serviços, sem o objetivo de lucro. seguinte forma: A divisão das organizações em setores é classificada por Peyon (2004) da a) Primeiro Setor: Estado caracterizado pela União, Estados, Distrito Federal, Territórios, Municípios, Autarquias e demais entidades de caráter público criadas por lei. Também se incluem neste setor pessoas jurídicas de direito privado que sejam controladas pela máquina estatal; b) Segundo Setor: empresas empresas detentoras de capital e com finalidade de lucro; empresariais. c) Terceiro Setor: entidades sem fins lucrativos não são estatais e nem Sobre o terceiro setor Hudson (2002, p. 11) destaca que o traço comum que une essas organizações é que são orientadas por valores: são criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanças são necessárias e que desejam, elas mesmas, tomarem providências nesse sentido. Por isso, Cruz (2002) afirma que a entidade deve mostrar claramente para os doadores e para a sociedade não apenas de onde vieram os recursos, mas também como o dinheiro foi aplicado, qual o benefício social gerado e que práticas podem ser multiplicadas. As características das entidades sem fins lucrativos segundo Olak & Nascimento (2006, p.6), são: a) o lucro não é a sua razão de ser, mas um meio necessário para garantir a continuidade e o cumprimento de seus propósitos; b) seus propósitos institucionais, quaisquer que sejam suas preocupações específicas, objetivam provocar mudanças sociais; c) o patrimônio pertence à sociedade como um todo ou segmento dela, não cabendo aos seus membros ou mantenedores quaisquer parcelas de participação econômica no mesmo, não podendo ser vendido;

17 d) as contribuições, doações e subvenções constituem-se, normalmente, nas principais fontes de recursos financeiros, econômicos e materiais dessas entidades. e) todas as decisões são tomadas por consenso de voto, via assembléia geral, por membros de diversos segmentos da sociedade direta ou indiretamente eleitos. Estas características mostram que alguns gestores de entidades não possuem responsabilidades suficientes para prover retorno sobre os investimentos, e sim pela proposta estabelecida pela organização e pela meta estipulada por aqueles que destinam seus fundos, sem exceder seu orçamento (SUMMERS,1991). Benicio (2000) afirma que em uma organização sem fins lucraticos, são os relatórios que atestam suas atividades e demonstram como os recursos financeiros foram alocados, tornando públicos os caminhos percorridos. Para que a gestão dos recursos possa ser feita de maneira transparente é importante que a entidade tenha um sistema de controles internos adequado e um setor de Controladoria, a fim de munir os gestores de informações precisas e manter os mantenedores informados sobre a destinação dos valores. 2.2 PAPEL DA CONTABILIDADE A Contabilidade tem como função fornecer dados baseados em informações contábeis que sirvam para o gestor em seu processo decisório, na administração geral de uma empresa. Iudícibus e Marion (2000, p. 19) confirmam que a Contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar decisões. Iudícibus explica muito bem que: A Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. (IUDÍCIBUS et al, 2000, p. 58) Marion (2005, p. 24) complementa que a Contabilidade é a linguagem dos negócios. Mede os resultados das empresas, avalia o desempenho dos negócios, dando diretrizes para a tomada de decisões. Para os autores, a Contabilidade tem a função de disponibilizar as informações que descrevam a situação atual, permitindo aos usuários interessados verificar uma série de fatores relevantes.

18 Marion (2005) cita ainda, que a finalidade principal da Contabilidade é permitir a cada grupo de usuários a avaliação da situação econômica e financeira da entidade, bem como fazer deduções sobre tendências futuras. Padoveze (2003, p. 8) cita que a Contabilidade é o único sistema de informação que consegue mostrar a empresa como um todo, pois é a única que atribui valor a tudo. A importância da Contabilidade, segundo Oliveira e Nagatsuka (2000, p. 21), [...] torna-se cada vez maior devido à complexidade das grandes empresas e ao crescente dinamismo do mundo empresarial nos tempos atuais. Segundo Mosimann e Fisch, (1999, p. 104), a Contabilidade, pois, deve ser preditiva e fornecer informações e não dados. Cada grupo de tomadores de decisão impõe-lhe limites referentes à informação necessária às suas decisões, que condicionarão à seleção de dados de entrada. Dessa forma, a Contabilidade, como ferramenta de gestão, torna-se indispensável, porém, para que essas informações sejam apuradas em tempo hábil, com total confiabilidade, é necessário que a empresa possua um setor de controladoria e um sistema de controles internos, facilitando atingir o objetivo proposto pela direção da organização. Padoveze (2003) faz uma ligação entre a Contabilidade e a Controladoria, afirmando que a utilização da Contabilidade em sua plenitude é a principal engrenagem na Controladoria no processo de coordenação, e fornecimento informacional ao processo gestor. 2.3 CONTROLADORIA 2.3.1 Definição Existem conceituações diferentes entre autores quanto à definição do que venha ser a Controladoria, se é uma área do conhecimento, se é autonôma, se é ciência. Almeida, Parisi e Pereira (2001) conceituam a Controladoria como sendo a área responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e modelo

19 de gestão econômica, que preencham adequadamente as necessidades informativas dos gestores e os induzam, durante o processo de gestão, a tomarem decisões corretas. Para Mosimann e Fisch (1999, p. 99), A Controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das Ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia. Sá (2009, p. 25) ressalta que é uma metodologia denominada de contabilidade para fins administrativos ou contabilidade gerencial, mas não controladoria; que tal denominação é incompetente e não traduz a realidade do que representa a questão, ou seja, controladoria se refere essencialmente ao controlismo. Na opinião de Padoveze (2004), a Controladoria é a unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto de informações da ciência contábil dentro da empresa, cabendo a ela a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da ciência contábil dentro da empresa. Segundo Almeida, Parisi e Pereira (2001), a Controladoria é uma área coordenadora das informações sobre a situação econômica e financeira de todas as unidades ou setores da empresa. A Controladoria não substitui a responsabilidade dos gestores pelos resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico, através de informações que os auxiliem no processo decisório. Embora haja divergências, para a maior parte dos autores a Controladoria é vista como uma área evolutiva da Contabilidade, sempre com a função de colaborar com a gestão, fornecendo dados convertidos em informação gerencial. 2.3.2 Funções da Controladoria Nascimento e Reginato (2007) afirmam que a função da Controladoria é auxiliar os gestores no processo decisório, promovendo a eficácia das decisões, monitorando o desempenho dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as razões de possíveis desvios entre os resultados alcançados e os esperados.

20 Kanitz (apud Mosimann e Fisch, 1999, p. 90) estabelece, como função primordial da Controladoria, a direção e a implantação de sistemas de: 1. Informação: compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa; 2. Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas; 3. Coordenação: centralização das informações, com vistas à aceitação de planos, sob o ponto de vista econômico e à assessoria da direção da empresa, não somente alertando, mas também sugerindo soluções; 4. Avaliação: tem o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por área de responsabilidade e desempenho empresarial; 5. Planejamento: tem a função de determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para uma avaliação posterior; 6. Acompanhamento: relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento. Catelli (2001) lista, ainda, algumas outras funções da Controladoria, sendo elas: a) Subsidiar o processo de gestão: suprir a gestão com informações estratégicas; b) Apoiar a avaliação de desempenho: elaborar análises de desempenho econômico segmentado por áreas da organização, dos gestores e da própria controladoria; c) Apoiar a avaliação de resultado: análises de resultado econômico por produto ou serviço, monitoramento dos processos, padronizações e avaliações dos seus próprios serviços. d) Gerenciamento dos sistemas de informações: Definição da base de dados ideal, que permita gerar a informação necessária à gestão. Elaboração de modelos de decisões e padronização da modelagem informacional da organização. e) Atender aos agentes do mercado: Analisar e mensurar os impactos das legislações ao resultado econômico da empresa. Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 36) destacam que a função básica da Controladoria é garantir a realização do processo de decisão-ação-informaçãocontrole, acompanhando e controlando as atividades da organização. A Controladoria atua como instrumento facilitador, fornecendo informações às demais áreas da empresa, integrando o processo de decisões estratégicas de

21 cada área com o processo global da empresa, participando, portanto, de todo o procedimento da gestão da organização (GIONGO e NASCIMENTO, 2005). 2.3.3 O Controller O controller é o gestor encarregado pelo departamento de Controladoria. Seu papel é zelar pela continuidade da empresa, através do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, viabilizando as sinergias existentes e fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 1997). Beuren (2002) cita que, no Brasil, a função de controller emergiu com a instalação das multinacionais norte-americanas no país. Nessa época, profissionais dessas empresas vinham para ensinar as teorias e práticas contábeis aos responsáveis por essa área, com o objetivo da implantação de um sistema de informações para atender aos diversos tipos de usuários, e ainda para manter um adequado sistema de controle sobre as operações das empresas relacionadas. Mosimann e Fisch (1999) descreve as características que o profissional deve ter: a) Iniciativa: possuir habilidade de procurar antecipar e prever problemas no âmbito administrativo; b) Visão econômica: deve captar efeitos econômicos das atividades exercidas em qualquer área, analisar processos, sugerir alterações que otimizem os resultados de cada área; c) Comunicação racional: ter uma linguagem compreensível, concisa, útil e simples, com intuito de minimizar o trabalho de interpretação por parte dos gestores; d) Síntese: traduzir fatos e estatísticas em gráficos de tendência, sempre comparando o realizado no período com o planejado; e) Visão de futuro: como o passado é imutável, deve focar o desempenho do resultado futuro; f) Oportunidade: fornecer a gestão a informações em tempo hábil à execução de mudanças de rumo; g) Persistência: controle de desempenho das áreas, cobrar e acompanhar as ações sugeridas para otimizar o resultado das áreas;

22 h) Cooperação: assessorar os gestores que possuam fracos desempenhos; i) Imparcialidade: levar informações a alta administração sobre avaliações de desempenho das áreas, mesmo que haja ineficácia dos gestores, mesmo que isso venha a atrapalhar o convívio interpessoal; j) Persuasão: objetivo é o convencimento dos gestores quanto as suas sugestões, desde que os mesmos tenham compreensão dos relatórios fornecidos; k) Consciência das limitações: embora exerça função de apoio, suprindo os gestores com informações de cunho estratégicas, o controller terá mínima influência em questões de estilo gerencial, criatividade e perspicácia dos gestores. Segundo Padoveze (2004), dentro da Controladoria é necessário um setor que se responsabilize pelo acompanhamento do negócio. Esse setor é responsável pelos dados estatísticos par análise de mercado, análise ambiental, análise conjuntural e projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise de investimentos, entre outros. Utiliza-se muito os sistemas de informação de apoio às operações, sendo que este setor possibilita ao controller sua efetiva participação no processo de planejamento e controle das organizações. Crepaldi (2004, p. 14) alega que a função básica do controller será garantir a perfeita realização do processo: decisão-ação-informação-controle Para Padoveze (2004, p. 36), o papel do controller é o de monitoramento do plano de ação da empresa, fazendo a avaliação coordenada da atuação de todos os gestores, sempre com foco no desempenho e nos resultados global e setorial. Porém, o autor ressalta ainda, que o controller não é responsável pelo alcance dos resultados planejados, mas sim os gestores quem são responsáveis pela geração dos resultados em suas áreas. controller: Kanitz (apud Mosimann e Fisch, 1999, p. 90-91) sintetiza as funções do 1. Fornecer a informação básica para controle gerencial por meio da formulação de políticas de contabilidade e de custos, procedimentos e padrões, preparação de demonstrações financeiras e manutenção dos livros contábeis, direção da auditoria interna e controles de custos; 2. Orçamentar e controlar operações e resultados; 3. Atividades específicas de controle de: a) contas gerais, subtítulos e desdobramentos: delinear verificações sobre finanças, contas a receber e a pagar, controle de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento, benefícios adicionais dos empregados; registro de instalações e equipamentos; atividades da Contabilidade de Custos das várias funções administrativas;

23 b) estoques; c) estatística; e d) impostos. 4. Preparar e interpretar demonstrações financeiras e relatórios contábeis regulares; 5. Interpretar dados de controle; 6. Fazer auditoria interna. Além disso, esse profissional deve ter profundos conhecimentos dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial e estar preparado para a análise dos dados contábeis e estatísticos. (PERES JUNIOR; PESTANA;FRANCO, 1997) Assim sendo, conforme Crepaldi (2004), o controller precisa ser um profissional altamente qualificado, que definirá e controlará todo o fluxo de informações da empresa, garantindo que as informações corretas cheguem os interessados dentro de prazos adequados e que a alta administração somente receba informações úteis à tomada de decisões. Estratégica 2.3.4 Controle Organizacional sob o Aspecto da Controladoria Padoveze (2003) define controladoria estratégica como a atividade que, através do sistema de informação contábil abastece os responsáveis pelo planejamento estratégico da companhia com informações tanto financeiras, quanto não-financeiras, para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional. Durante o processo de gestão, a controladoria exerce o papel primordial de otimizadora do resultado, coordenando os orçamentos das diversas áreas, buscando otimizar o resultado da empresa. Tem também o papel de fornecedora de informações econômicas, do ponto de vista interno da empresa, além de um papel de gestora de sistemas de informações para gestão econômica da empresa. Ajuda, também, disponibilizando sistemas para simulações, conceituando modelos de decisão apropriados e simulando resultados de alternativas diversas. (CATELLI 2001) Nascimento e Reginato (2007) sugerem um modelo de gestão que proporciona uma forma de controle que conduzirá a empresa à eficiência e eficácia nos seus resultados.

24 Figura 2.1: Dimensões de Controles Organizaciosis Fonte: Nascimento e Reginato (2007, p. 5) Observa-se na Figura 2.1 que a dimensão de controles e procedimentos internos apoia as outras dimensões e é baseada no sistema de controles internos da organização. Esta dimensão deverá propiciar um ambiente de transparência dos atos administrativos e de suas consequências. Nesse contexto, a Controladoria é a área organizacional à qual se atribui a incumbência de monitorar estrategicamente o funcionamento dos elementos que integram as dimensões do processo de gestão, dos dados e informações e dos controles internos; e a aferição se o produto, que é a informação, tem a qualidade requerida para que as atividades organizacionais sejam desenvolvidas com segurança. (NASCIMENTO E REGINATO, 2007). A seguir, apresenta-se as diferentes dimensões do controle organizacional proposta pelos autores, e assim denominadas de: controle de gestão, controle de dados e informações e por último controles e procedimentos internos. 2.3.4.1 Dimensão de Controle de Gestão Representa a instância na qual são tomadas as decisões que se traduzem nos resultados esperados pelos líderes da organização, abrangendo todo o processo de gestão em sua forma conhecida. A sua relação com o controle

25 organizacional transcende a elaboração, execução e controle de planos (NASCIMENTO E REGINATO, 2007). A dimensão de controle de gestão subdivide-se em planejamento estratégico e operacional. O planejamento estratégico consiste em fornecer as informações necessárias para que a administração avalie os meios para atingir os objetivos almejados. Já o planejamento operacional, é o produto, transcrição em números e recursos do que foi definido no planejamento estratégico: são as ações que levam à consecução de tais objetivos. (NASCIMENTO E REGINATO, 2007). Nascimento e Reginato (2007) concluem que esta dimensão se responsabiliza pelo planejamento, pela execução, pelo controle e pelo feedback aos gestores sobre como estão se portando em relação àquilo que foi planejado. Possibilita, ainda, o controle dos objetivos definidos pela administração, contrapostos aos resultados concretizados, ou seja, nesta fase é possível avaliar o desempenho da organização como um todo, de suas áreas e de seus respectivos gestores. 2.3.4.2 Dimensão de Controle de Dados e Informações Esta dimensão alicerça a de controle de gestão, nela se mantendo os registros de todos os eventos e transações realizadas na empresa. Ela compreende o sistema de informação da empresa, necessário para permitir que a área de Controladoria exerça suas atividades, munindo os usuários de recursos informacionais e fornecendo o conhecimento detalhado e global das situações passadas e atuais da organização, possibilitando projetar cenários que atendam às expectativas futuras da administração. (NASCIMENTO E REGINATO, 2007) Por fim, este sistema incorpora todos os componentes do banco de dados físicos e econômicos da empresa, tais como o contábil, o de custos, o fiscal e o de ativos. 2.3.4.2.1 Controle Contábil Segundo Nascimento e Reginato (2007), a Contabilidade coleta os dados originados de todas as áreas da empresa e tem a função de transformá-los em

26 informações econômicas e financeiras capazes de oferecer aos gestores condição de avaliação contínua do estado da empresa. Para o mesmo autor, os registros contábeis representam a principal ferramenta usada pela Controladoria para medir se as expectativas da alta administração estão se realizando ou não. 2.3.4.2.2 Controle de Custos Para a fabricação de produtos ou a disponibilização de serviços, as empresas captam e consomem recursos. Nesse sentido, o controle de custos busca ampliar o detalhamento das informações relacionadas à aquisição e à utilização destes recursos. (NASCIMENTO E REGINATO, 2007) Assim, o controle de custos torna-se para a organização, uma questão estratégica, pois na concorrência que está imersa as empresas, a junção de preço baixo e qualidade a diferencia das demais. 2.3.4.2.3 Controle Fiscal Nascimento e Reginato (2007, p. 11) mencionam que o controle fiscal diz respeito aos aspectos tributários que envolvem a empresa. Nesse sentido, A área de controladoria deve monitorar os aspectos relacionados aos impostos e assegurar a perfeição de seu cálculos; deve conhecer a legislação vigente, procurando garantir o atendimento aos preceitos, além de orientar a administração na buscade alternativas para redução da carga tributária, utilizando-se, para isso, os meio legítimos. Por fim, este controle tem como principal contribuição o planejamento tributário, o qual busca redução do custo dos tributos de forma regular e legalizada. 2.3.4.2.4 Controle de Ativo Nascimento e Reginato (2007) definem controle de ativo como uma ferramenta relevante para a gestão, pois compreende critérios de imobilizações, depreciações, amortizações e exaustões, além das reavaliações que compõem o ativo fixo e demais operações relacionadas a caixa, recebimentos, estoque e investimentos, enfim, por todos os bens e direitos que são de propriedade da empresa.

27 Para os autores, a área de Controladoria é responsável pelo controle das operações acima mencionadas. Ela deve zelar pela integridade de todas as informações, as quais contribuirão para a tomada de decisão. 2.3.4.2.5 Dimensão de Controles e Procedimentos Internos Para Nascimento e Reginato (2007), essa dimensão abrange o conjunto das normas, procedimentos e controles internos formais estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento administrativo, buscando proporcionar meios seguros de acompanhamento das ações. De acordo com a fonte, a área de Controladoria tem a função de monitorar sistematicamente a atuação das atividades, e tem como apoio a dimensão de controle e procedimentos internos, que deve conter normas que esclareçam e orientem todas as operações efetuadas na esfera organizacional, tendo em vista que todos os seus membros atuem em uma mesma direção, ou seja, em prol dos objetivos predefinidos pela administração. Assim, verifica-se que, como base de sustentação da Controladoria, no seu processo informacional, estão os controles internos. 2.4 CONTROLES INTERNOS 2.4.1 Definição Para que os objetivos da Controladoria se concretizem, necessitam-se dos controles internos, ou seja, os mesmos são parte fundamental para o bom andamento da organização. Migliavacca (2002, p. 17) conceitua os controles internos como sendo: O planejamento organizacional e todos os métodos e procedimentos adotados dentro de uma empresa, a fim de salvaguardar seus ativos, verificar a adequação e o suporte dos dados contábeis, promover a eficiência operacional e encorajar a aderência às políticas definidas pela direção. O conceito, a interpretação e a importância do controle interno envolvem imensa gama de procedimentos e práticas que, em conjunto, possibilitam a consecução de determinado fim, ou seja, controlar. (ATTIE, 2007)

28 Almeida (2003) afirma que o controle interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa. Crepaldi (2004) menciona que em resumo, o sistema de controles internos serve para fiscalizar se as rotinas estão sendo corretamente cumpridas por seus funcionários. Os controles internos conduzem, de forma eficiente e ordenada, todas as operações da empresa, a fim de cumprir com sua finalidade. 2.4.2 A importância do Controle Interno para as Empresas Para Giongo e Nascimento (2005), a origem das informações adequadas que objetivam a criação de mecanismos para evitar falhas e fraudes nas atividades da empresa depende dos controles internos da organização, os quais geram informações confiáveis e auxiliam no processo de gestão. Por outro lado, o controle interno só tem significado e importância quando é concebido para garantir o cumprimento de um objetivo definido, quer seja administrativo ou gerencial. (ATTIE, 2007) Crepaldi (2004) assegura que é muito importante a utilização de um controle eficiente e adequado em relação a cada sistema operacional, pois desta forma, atingem-se resultados mais favoráveis com menos desperdícios. O controle interno é importante nas atividades das organizações, segundo Migliavacca (2002), porque contribui para: 1. Salvaguarda dos ativos: por meio de procedimentos de controles internos, a empresa procura proteger seus ativos de eventuais roubos, perdas, uso indiscriminado ou danos morais; 2. O desenvolvimento dos negócios: a administração precisa de um sistema de controle interno que lhe permita agira com maior rapidez e segurança possível nas tomadas de decisões. 3. O resultado das operações: o controle interno deve fornecer à administração, em tempo hábil, informações que possibilitem o aproveitamento de

29 todas as oportunidades de bons negócios, redução de custos e aumento de nível de confiança dos clientes e funcionários da empresa. Para o mesmo autor, bons controles internos adicionam valor à organização, dando a ela maior credibilidade. Já com a ausência destes, a administração não tem noção do posicionamento da empresa no mercado e, consequentemente, ações e decisões erradas podem ser tomadas. A estruturação, implantação e monitoramento dos controles internos, tornouse algo necessário para o sucesso da organização, destacando-se também, a importância que os controles internos desempenham no processo de prevenção e detecção de erros e fraudes. 2.4.3 Tipos de Controles Internos Segundo Attie (2007, p. 186) um sistema de controle interno bem desenvolvido pode incluir o controle orçamentário, custo-padrão, relatórios operacionais periódicos, análises estatísticas, programas de treinamento de pessoal e, inclusive, auditoria interna. De acordo com o American Institute of Certified Public Accountatns (apud Migliavacca, 2002, p. 18) os controles internos, em seu sentido amplo, incluem os controles que podem ser caraterizados como administrativos ou contábeis. Para Teixeira (2007, p. 27) a Exposição de Normas de Auditoria (ENA 29) estabelece que o sistema de controle interno de uma empresa se decompõe em dois grupos de controle: os de natureza contábil e os de natureza administrativa. Tomando como base as fontes acima, estará especificada, a seguir, a definição de controle administrativo e controle contábil. 2.4.3.1 Controles Administrativos Compreendem o plano de organização, bem como os métodos e procedimentos relacionados com a eficiência das operações, voltadas para a política de negócios da empresa e, indiretamente, com os registros financeiros (ATTIE, 2007).

30 Os controles administrativos compreendem o plano de organização, os sistemas, métodos e procedimentos adotados pela direção, com a finalidade de contribuir para a eficiência e eficácia operacional e também a obediência a diretrizes, políticas, normas e instruções da administração. (TEIXEIRA, 2007) Almeida (2003, p.63) cita alguns exemplos de controles administrativos: 1. Análises estatísticas de lucratividade por linha de produto; 2. Controle de qualidade; 3. Treinamento de pessoal; 4. Estudos de tempos e movimentos; 5. Análise das variações entre os valores orçados e os incorridos; 6. Controle dos compromissos assumidos, mas ainda não realizados economicamente. Segundo o American Institute of Certified Public Accountantns (apud Migliavacca, 2002), os controles administrativos incluem o planejamento organizacional e os procedimentos e registros que se referem aos processos de decisão ligados à autorização de transações pela administração. 2.4.3.2 Controles Contábeis Compreendem o plano de organização e todos os métodos e procedimentos relacionados, especialmente, com a salvaguarda do patrimônio e propriedade de registros relacionados contábeis. (ATTIE, 2007) A mesma fonte cita que, gerealmente, os controles contábies compreendem: (a) segregação de funções; (b) sistema de autorização; e (c) controle físico sobre estes valores. Teixeira (2007) salienta que os controles contábeis compreendem o plano de organização e todos os sistemas, métodos e procedimentos relativos à salvaguarda dos bens, direitos e obrigações e a fidedignidade dos registros financeiros. Para complementar, Almeida (2003) cita exemplo de controles contábeis, sendo por meio de sistemas de conferência, aprovação e autorização, pela segregação de funções, pelos controles físicos sobre ativos ou a auditoria interna. De acordo com o American Institute of Certified Public Accountantns apud Migliavacca (2002, p. 18), os controles contábeis são desenhados para promover certo nível de certeza que:

31 1. As transações contábeis sejam executadas de acordo com as autorizações da administração; 2. As transações sejam registradas a fim de: a) Permitir a preparação de relatórios financeiros em conformidade com os princípios contábeis geralmente aceitos ou outros critérios aplicáveis a esses relatórios; b) Manter controle sobre os ativos da empresa. 3. O acesso aos ativos da empresa só deve ser permitido de acordo com a autrização da admisitração; 4. Os registros contábeis dos ativos sejam permitidos com sua existência física em intervalos razoáveis e que uma ação apropriada seja tomada a respeito de eventuais diferenças. Em resumo, os controles contábeis são compostos pelo plano organizacional, procedimentos e registros que se referem à salvaguarda dos ativos e à veracidade dos registros financeiros (MIGLIAVACCA, 2002). 2.4.4 Princípios dos Controles Internos A magnitude de muitas empresas faz com que a gerência se veja incapaz de administrar ou supervisionar pessoalmente todas as operações. Nessas circunstâncias, é indispensável estabelecer uma estrutura organizacional adequada (CREPALDI, 2004). Segundo Nascimento; Ott e Silva (2007), os princípios de controle interno são normas básicas para a existência de um sistema de controle interno. Estes devem determinar se a estrutura de controle interno existente na empresa é adequada, forte, ou se é uma estrutura com falhas e sujeita à ocorrência de erros ou fraudes; 2.4.4.1 Responsabilidade Para que os controles sejam eficazes, é preciso distribuir as tarefas e atribuir determinadas responsabilidades para cada funcionário. A responsabilidade pelos diferentes procedimentos a serem efetuados deve ficar clara, assim, facilitará a revisão e a responsabilização por eventuais falhas (NASCIMENTO, OTT e SILVA, 2007).

32 Segundo Almeida (2003), as atribuições dos funcionários ou setores internos da empresa devem serr claramente definidas, limitadas e exibidas por escrito, mediante o estabelecimento de manuais internos de organização. O autor cita as razões para se definirem as atribuições, sendo elas: 1. Garantir que todos os procedimentos de controles sejam executados; 2. Detectar erros e irregularidasdes; 3. Verificar as responsabilidades por possíveis omissões na realização das transações da empresa. Figueiredo e Caggiano (1997, p. 211) enfatizam que o controle exige a existência de uma estrutura organizacional que defina a responsabilidade de assegurar os desempenho das tarefas individuais. E, para que isso seja alcançado, são determinados, dentro da empresa, centros de responsabilidade, definidos de acordo com as responsabilidades conferidas aos gestores. Segundo Nascimento; Ott e Silva (2007), para uma correta e adequada distribuição das tarefas e responsabilidades de cada individuo, é necessário partir dos organogramas e fluxogramas da empresa, onde serão apresentadas todas as áreas, bem como as tarefas a serem desenvolvidas e, consequentemente, controladas. Para Attie (2007, p. 90) a definição de responsabilidades determina para cada funcionário a noção exata de suas funções, incluindo as responsabilidades que compõe o cargo. A existência de organogramas claros determinam linhas de responsabilidade e autoridades definidas por toda a linha hierárquica. Entretanto, cada funcionário dentro de uma organização precisa saber exatamente qual é o seu cargo e suas tarefas, assim como os controles que estão sob sua responsabilidade (NASCIMENTO; OTT e SILVA, 2007). 2.4.4.2 Pessoal Para Nascimento, Ott e Silva (2007) os princípios de controle relacionados ao pessoal, referem-se à exigência e cuidados mínimos para que se consiga desenvolver com tranquilidade o sistema de controle. Isso ocorre em função de que não adianta a empresa implantar os melhores procedimentos de controles internos