A experiência do IRSSL com o Contrato de Gestão do HMIMJ
O contexto Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio Libanês (2005) Assistencialismo Hospital Municipal Infantil Menino Jesus (2005) Responsabilidade Social Projeto de recuperação física em parceria com a Filantropia da SBS-HSL Doação Secretaria Municipal de Saúde de SP (2005) adota o modelo de gestão de serviços de saúde em parceria com OSS para os hospitais a serem inaugurados e introduz inovações na aplicação do modelo: Implantação do modelo em unidades já existentes sob administração direta ou da autarquia Implantação do modelo na gestão de regiões de saúde A SBS-HSL apresenta para qualificação como OSS o Instituto de Responsabilidade Social Sírio Libanês (2008) Em outubro de 2008 o Hospital Municipal Infantil Menino Jesus torna-se o primeiro hospital público em funcionamento a ser administrado por uma OSS
O HMIMJ Leitos de internação = 67 UTI Pediátrica 10 leitos Hospital Dia Cirúrgico com 16 leitos Leitos de Retaguarda ( PS e RPA )= 14 Ambulatório com 30 especialidades Pronto Socorro Infantil Centro Cirúrgico com 6 salas Programa de Residência Médica em Pediatria e Cirurgia Pediátrica
Premissas do contrato Prestar serviços dentro das diretrizes do SUS e normas da SMS-SP Metas de Produtividade e Qualidade (10% remuneração variável) Prestação de contas mensal produção e financeira Monitoramento e avaliação - NTCSS Autarquia Hospitalar TCM Gestão dos recursos financeiros dentro dos princípios da transparência, economicidade, impessoalidade e concorrência que permeiam a administração pública Manutenção dos funcionários públicos Complementação, substituição de postos de trabalho e remuneração de cargos de coordenação via OSS
Primeiro ano de contrato - ações Consolidação do modelo de comando - interlocução Reformulação da estrutura organizacional Seminários internos de integração e divulgação das diretrizes e metas do Contrato de Gestão Diálogos de Gestão Parceria com GVSaúde Manutenção de 70% das lideranças existentes Menos de 10% dos funcionários públicos optaram por sair do HMIMJ Aumento médio da produção em torno de 25% Custo médio da operação 85% do orçado do contrato Ouvidoria interna captação das demandas dos usuários
Ações subsequentes Entrega do Centro Cirúrgico, CME e HD Reforma e atualização tecnológica - Implantação de novo sistema de informação funções administrativas, gestão do paciente e registros assistenciais (farmâcia e SADT) e ampliação do parque tecnológico Investimento em programas de desenvolvimento gerencial Seminário de Planejamento Assistencial SMS Autarquia HSL IRSSL 11 propostas 9 já implantadas Implantação de Programa de Qualidade - Prêmio na Feira de Qualidade do HSL e no Qualihosp 2011 Ampliação de programas assistenciais - Centro de Fissurados, Pé Torto Congênito, Luxação Congênita de Quadril, Hepatologia (Transplante de Fígado) Definição de uma parceria técnica com as áreas correspondentes no HSL
Algumas lições Relação SMS IRSSL Autarquia HMIMJ - necessidade de equilíbrio e definição de responsabilidades e limites Convivência entre os diferentes regimes de contratação Negociação continua e transparência Identidade institucional (de instituição pública - parceria público privada) respeito à historia das instituições envolvidas Gestão de recursos (expectativa padrão HSL) - concientização de que o orçamento é público Percepção do usuário a respeito da nova gestão ouvidoria acolhimento e resposta imediata às demandas (houve resistência interna) Dificuldades para renegociar orçamento falta de parâmetros. Hoje a operação custa 15% a mais do orçado. Não há garantia de investimento
O impacto na produtividade 2008 2009 2010 2011 2011/2008 Saídas Hospitalares 3.636 4.248 4.454 4.798 32% Cirurgias 2.316 3.264 4.132 4.229 83% Consultas Ambulatório 50.220 62.448 72.856 73.322 46% Pronto Socorro 63.984 59.004 56.892 53.862-16% Exames Diagnósticos 181.200 180.302 180.102 191.301 6% Taxa de Ocupação 78% 81% 84% 85% 9% Média de Permanência 7,1 6,8 6,4 6,0-15%
RH distribuição por vínculo ABRIL/09 TOTAL = 598 10% Idade Média dos colaboradores por vínculo Estatutários 57anos Autárquicos 45 anos IRSSL 36 anos 48% Pessoa Jurídica CLT-IRSSL 42% Autarquia SMS Estatutários PMSP JULHO/12 TOTAL = 506 5% Hoje o quadro total de profissionais é 15% menor em relação a 2008 37% 40% Pessoa Jurídica CLT-IRSSL Autarquia SMS 18% Estatutários PMSP
Desafios do modelo em instituições públicas já existentes Definição de uma nova identidade (junção de instituições com imagens fortes) Gestão de Recursos Humanos remuneração, premiação, jornada de trabalho, duplo vínculo, complementação de jornada, medidas disciplinares e possibilidade de afastamento por indicação da OS. Definição de parâmetros orçamentários específicos.
Desafios do modelo em instituições públicas já existentes Papel das instancias públicas na gestão operacional determinação ou indução de procedimentos? Indicadores específicos de gestão e produtividade. Fórum técnico politicas e ações de saúde com foco no sistema e não apenas no contrato
DESAFIOS NA GESTÃO DE PESSOAS NOS PROCESSOS DE CONTRATUALIZAÇÃO: O CASO DO HOSPITAL MUNICIPAL INFANTIL MENINO JESUS CONCLUSÃO A Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e o Instituto de Responsabilidade Social Sírio Libanês foram existosos na tarefa de unir servidores de diferentes vínculos públicos com funcionários vinculados ao IRSSL. Os conflitos entre equipes e grupos são gerenciados com transparência e a convivência é harmoniosa. O sentimento de pertencer a duas Instituições é bastante difundido entre os diversos profissionais. RECOMENDAÇÕES IDENTIDADE INSTITUCIONAL - Elaboração de Planejamento Estratégico FORÇA DE TRABALHO GESTÃO POR RESULTADOS Jorge, I V M; Santos J, C A F; Schneider, J G; Laranja, M R A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO - FGV - Aprimorar Canais de Comunicação Interna - Planejamento quantitativo da força de trabalho na nova realidade - Reformulação do perfil da força de trabalho - Banco de talentos - Capacitação das chefias - Contratualização interna por área - Definir uma área de assessoria à Direção
OBRIGADA pupi@irssl.org.br