A GESTÃO DA INTERFACE INSTITUTO DE PESQUISA/EMPRESA: UMA EXPERIÊNCIA BEM SUCEDIDA*¹

A GESTÃO DA INTERFACE INSTITUTO DE PESQUISA/EMPRESA: UMA EXPERIÊNCIA BEM SUCEDIDA*¹ Flávia Oliveira do Prado² Geciane Silveira Porto³ Domingos Sávio de Mecenas 4 Palavras-chaves: Cooperação Instituto de Pesquisa/Empresa; Gestão de Projetos Tecnológicos e Transferência da Tecnologia. 1. INTRODUÇÃO O uso da tecnologia torna-se cada vez mais um importante diferencial competitivo para as empresas, exigindo uma acentuada integração com as fontes geradoras de conhecimento tecnológico, destacando-se os centros de pesquisa, que tem importante papel no desenvolvimento ao transferir para a sociedade o conhecimento, fruto do seu trabalho. As fontes de inovação e tecnologia são um recurso de extrema relevância para a performance inovadora apresentada pelas empresas no atual cenário mundial. O presente artigo analisa a atuação do Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR), uma Organização Não Governamental criada por iniciativa de professores do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco, com apoio de empresas privadas. O centro trabalha com tecnologias avançadas e possui um processo de desenvolvimento de software maduro com metas de qualidade bem definidas com foco em ISO e CMM 5, e que demonstra relevante atuação para as empresas do setor de telecomunicações. O estudo também abordará a relação Universidade/Empresa, o processo de incubação utilizado pelo CESAR que é extremamente inovador e com algumas características muito peculiares. Além de abordar questões sobre o Porto Digital, que é um projeto de parceria entre o governo do Estado, instituições públicas e privadas. 2. O CENÁRIO DA PESQUISA E DESENVOLVIMENTO As atividades de P&D envolvem um trabalho criativo com a finalidade de aumentar os conhecimentos, com o propósito de criar novos produtos e processos, permitindo ainda que empresas venham a se ajustar às mudanças de mercado, mantendo-se sempre competitivas diante dos constantes avanços impostos por novas tecnologias (Roussel et alli, apud Nascimento et alli, 1998). Segundo Floyd (1997) a competição global demanda mais e melhores inovações, que por sua vez, demandam uma maior atenção gerencial sobre esta questão. De acordo com Perez (1999, p. 65-66) a situação nacional não é muita animadora, e necessita de maior atenção nacional do que nos países desenvolvidos. Uma vez que a capacitação em P&D está concentrada nas universidades e nos institutos de pesquisa haja vista que somente 11% dos engenheiros e cientistas ativos em P&D estão vinculados a empresas, comparando-se com 79% nos Estados Unidos, 60% na Alemanha e na França e 55% na Coréia do Sul. (...) No Brasil, menos do que 30% do total de recursos de P&D correspondem a investimentos feitos por empresas, sendo o restante de origem governamental. (...) A Coréia do Sul e o Brasil são, cada um, responsáveis por 1% da produção de artigos, científicos indexados na base de dados do Institute for Scientific Information (ISI). No entanto, a Coréia do Sul registra anualmente

cerca de 1500 patentes nos Estados Unidos, enquanto o Brasil deposita anualmente cerca de 50 patentes, ou seja, 30 vezes menos. A globalização faz com que as empresas operem em um novo ambiente de pesquisa, com estruturas mais complexa em razão de uma nova dinâmica de diferentes fatores (López, 1998). Uma das principais mudanças na estrutura da pesquisa está no aumento da necessidade de fontes externas de conhecimento, tanto em importação de tecnologia embarcada quanto em parcerias e alianças estratégicas. O processo de desenvolvimento tecnológico tornou-se dependente de vários estágios e agentes, visto que as empresas privadas dependem fortemente da infra-estrutura ou do financiamento do Estado. Este por sua vez tem a possibilidade de articular parcerias com as universidades ou os centros de pesquisa para o desenvolvimento tecnológico em conjunto. Este fenômeno integrativo entre os atores, Estado, empresa e universidade pode ser explicado pelo modelo da hélice tripla apresentado por Etzkowitz et alii (2000) que interpreta o novo papel da universidade como um ator econômico e social na sociedade da nova era a sociedade do conhecimento. Esse modelo conceitual estuda a interação universidade e empresa em função de abordagens diferentes, combinando conhecimentos da sociologia e da economia em relação ao tema, em razão da ocorrência de mudanças profundas tanto na forma de produzir ciência como na incorporação do conhecimento à produção de bens e serviços. O conceito da hélice tripla considera a nova configuração de forças institucionais (empresa, universidade e governo), em face do desenvolvimento interno das universidades e das influências externas sobre as estruturas acadêmicas, com a emergência da inovação baseada no conhecimento. Etzkowitz et alii (2000) identificaram duas tendências principais que afetam o papel futuro da universidade: uma é o deslocamento para uma dependência sempre maior da economia na produção do conhecimento, e a outra tendência é a atuação da universidade no sentido de identificar e guiar as ações futuras na produção do conhecimento e suas implicações para a sociedade. Os autores discutem a idéia da existência de um deslocamento da economia indo ao encontro de processos baseados em sistemas contemporâneos da inovação, tendo a universidade como parte da infra-estrutura do novo conhecimento. Este contexto favorece a emergência do conceito de universidade empreendedora, como resposta ao aumento da importância do conhecimento nos sistemas de inovação regionais e nacionais, que associada ao reconhecimento de que a universidade tem importância elevada na capacidade criativa, como um importante agente de transferência de tecnologia e conhecimento, podendo levar governos em todo o mundo a buscar mudanças, focando a universidade como um recurso inovativo e promotor da ciência baseada no desenvolvimento econômico. Cassiolato e Albuquerque (1998) destacam que as possibilidades de cooperação universidade-empresa estão fortemente associadas à sistemática de realização de atividades inovativas. A interação revela ser um fenômeno complexo, em um contexto de dois mundos que se movem conforme quadros referenciais distintos. O limite das possibilidades de interação entre a comunidade científica e o setor empresarial deve levar em consideração as especificidades tecnológicas dos diferentes contextos industriais. Perez (1999, p. 66) observa que não se pretende e nem se deve assumir a responsabilidade de substituir o necessário, e ainda tímido investimento privado em pesquisa, mas sim contribuir para a criação de uma cultura que valorize a incorporação de conhecimento ao produto como instrumento de competitividade. O aumento da competitividade decorrente da globalização induziu muitas empresas intensivas em P&D a internacionalizar seu processo de P&D. De acordo com Gassmann et alii (1998) as pioneiras neste processo foram as grandes empresas que possuíam um pequeno mercado doméstico e que dispunham de poucos recursos de P&D no país sede. A Nestlé na 2

Suíça, a Philips nos países baixos ou a Ericsson na Suécia são exemplos de empresas que adotaram essa estratégia de desenvolvimento tecnológico. Tal decisão, segundo Floyd (1997), levou, trouxe um desconhecimento generalizado aos diretores das empresas sobre gastos de sua área de P&D e nem o trabalho que vinha sendo feito, fato que obrigava grandes esforços de coordenação e gestão de conflitos e problemas. No caso da Nestlé Floyd (1997) ressalta que o problema decorrente da evidente falta de informação foi resolvido, com as áreas de P&D sendo controladas e financiadas pela unidade central que pede sugestões de pesquisa e decide, levando em consideração as sugestões que atendem a estratégia geral da empresa. Gassmann et alii (1998) destacam que empresas intensivas em tecnologia procuram localizar suas atividades de pesquisa próximas a centros de excelência tecnológica, que sofreram reestruturação em função das atividades externas e complexidade, dos custos extras da coordenação internacional que devem ser balanceados com efeitos sinérgicos, como redução de tempo de lançamento de produtos, melhoria na efetividade e aumento da capacidade de aprendizagem. Empresas que visam o lançamento de produtos inovadores tem buscado apoio nas incubadoras, que constituem-se em um mecanismo poderoso de apoio e de superação às barreiras de desenvolvimento para empresas de base tecnológica. As incubadoras são uma das formas de transferir para o setor produtivo a tecnologia desenvolvida nas instituições de pesquisa e desenvolvimento, através de apoio à criação e desenvolvimento de novas empresas (Gonzales e Melo, apud Dias, 2000). Estas surgiram vinculadas aos parques tecnológicos, no início da década de 1970, os quais foram criados e institucionalizados como elo da cadeia de geração de conhecimentos, desde a pesquisa básica obtida nas universidades e centros de pesquisa, até a introdução de bens e serviços originados do esforço conjunto das partes envolvidas (MacDonald apud Dias, 2000). A instalação de parques tecnológicos no país foi intensificada a partir da década de 1980, gerando crescente número de incubadoras, devido ao seu baixo custo de condições funcionamento, demandando menores investimentos e risco. No Brasil, a criação dos fundos setoriais visa construir um ambiente institucional que favoreça o florescimento da atividade de capital de risco no país, de forma a estimular o crescimento de empresas nascentes e emergentes, de base tecnológica, brasileiras, contribuindo assim para o desenvolvimento tecnológico nacional, bem como para a geração de empregos e renda. (Terra et alii 2000, p.13) Terra et alii (2000) comparando os Sistemas Nacionais de Inovação norte americano e brasileiro apontaram como uma das principais diferenças existentes o foco dos sistemas, uma vez que a estratégia americana é induzir a transferência à tecnologia entre a universidade e a empresa atuando basicamente, com a comercialização dos resultados da pesquisa; enquanto o foco brasileiro são os incentivos de P&D para as empresas, o que resulta em instabilidade na infra-estrutura científica do país. Segundo Porto (2000), as empresas não possuem informações satisfatórias sobre a universidade, sendo este o item mais precário comparado com disponibilidade de informações sobre o conjunto de itens pesquisados. Além disso, outra conclusão do estudo foi a existência de uma fraca associação da universidade como uma fonte de tecnologia e inovação importante e de uso freqüente por parte das empresas. Isso demonstra que há necessidade de mudança na postura das empresas e das universidades para que por meio de alianças ou parcerias, estes atores possam intercambiar informações de forma mais efetiva. De acordo com Daim & Kocaoglu (1998) a aquisição de tecnologia é uma prática comum entre as empresas engajadas em inovações tecnológicas. A aquisição de fontes externas permite a redução do tempo entre a formulação de um conceito tecnológico original e a sua comercialização. Rothwell apud Daim & Kocaoglu (1998) enumeram os seguintes canais pelos quais uma firma pode estabelecer aquisições tecnológicas: patrocínio de 3

4 pesquisas universitárias; consorcio de pesquisa empresa/universidade; suporte à graduação/educação dos funcionários; faculdades da comunidade; centros externos de P&D; consultores; desenvolvimento tecnológico interno; contratos de licença; fornecedores; encontros e/ou reuniões técnicas; referências tecnológicas bibliográficas; compra de tecnologia existente. Essas evidências sugerem que empresas devem buscar cada vez mais parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa, com o objetivo de obter tecnologias que venham assegurar maior competitividade em seus mercados, gerando assim benefícios múltiplos para o seu desenvolvimento a para a sociedade como um todo. 3. O CENTRO DE ESTUDOS E SISTEMAS AVANÇADOS DO RECIFE (CESAR) 3.1. Histórico e finalidade do Centro O CESAR é uma organização não governamental de natureza privada e sem fins lucrativos especializada na transferência tecnológica entre a universidade e a sociedade por meio de projetos e incubação. Possui apoio do Centro de Informática (CIn) da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), contando com um capital humano altamente especializado de 50 PHds, 250 pós-graduandos e 500 graduandos. Os colaboradores denominam o centro como uma fábrica de empreendimentos, ou seja, uma instituição que desenvolve empresas. O CESAR foi criado, inicialmente, para evitar a grande evasão de jovens recém formados do curso de informática, que buscavam fora do Recife, e até no exterior, melhores oportunidades de trabalho. Fruto da idéia do professor Silvio Meira, atual diretor presidente, e de uma equipe de professores do CIn-UFPE, que vislumbraram um projeto de fixação de competências, com base em preceitos éticos e morais no desenvolvimento da tecnologia, que são a sustentação da cultura que permeia este centro de pesquisa. Foi constituído em 1996, para manter e preparar a mão de obra formada por estudantes da Faculdade de Informática, a fim de aprimorar e qualificar seus currículos, alinha-los às necessidades mundiais exigidas pelo mercado, e também estimular esses jovens a buscarem as demandas que o mercado possui para dar origem, por exemplo, aos projetos acadêmicos. É totalmente auto-sustentado e investe parte de seus resultados na infra-estrutura de formação de capital humano do CIn- UFPE. Em outubro de 1995, quando a linguagem Java ainda era beta, uma decisão na estratégia tecnológica foi de perceber que estava ali boa parte do futuro das tecnologias da informação, sendo o primeiro centro a investir na tecnologia Java, que é a linguagem de programação criada por uma equipe de pesquisadores da empresa Sun Microsystem, do Vale do Silício, na Califórnia, e que tem como princípio gerar softwares multiuso, que funcionam no computador, no celular, no forno microondas ou na geladeira. Essa decisão criou oportunidades e uma plataforma de negócios promissora, que permitiu remuneração justa para os integrantes do centro, inserindo-os no contexto de classe mundial decorrentes da decisão tomada. Agora com cinco anos de vida, o CESAR está multiplicando as suas parceiras. Dispõem de vários contratos com bancos, instituições públicas e empresas multinacionais, faturou cerca de R$ 12 milhões em 2001 e o seu quadro de funcionários está progredindo em escala geométrica. Possui uma equipe de 120 engenheiros de software, com meta de crescimento para 300 engenheiros de software até o ano de 2005. O CESAR possui 57 engenheiros com certificação em Java, o que assegura papel de destaque na geração de produtos de qualidade requerida internacionalmente.

5 3.2. O desenvolvimento de projetos e as unidades de negócios O desenvolvimento de projetos e unidades de negócios é realizado no próprio campus do CIn-UFPE, onde o CESAR está instalado, no prédio denominado Fábrica de Empreendimentos. O ambiente do CIn-UFPE contribui para o nascimento e crescimento de novas idéias com potencial para tornarem-se empresas de base tecnológica, devido, principalmente, ao conhecimento gerado pelo CIn-UFPE e a formação de um capital humano especializado. É deste centro acadêmico que nascem diversos projetos de P&D, que usam o estado da arte em tecnologia, sempre levando a solução tecnológica adequada para cada uma das demandas identificadas no mercado. O CÉSAR faz o desenvolvimento de serviços como sistemas, aplicativos, projetos, consultoria e de produtos (componentes e pacotes). Há também a criação de novos empreendimentos de Tecnologia da Informação a partir da realização de projetos para o mercado. Esses projetos são captados junto às empresas em todo o Brasil e no exterior e estão associados à solução de problemas de seus negócios, sendo que o foco da grande maioria dos projetos é o mercado. O processo de negócios é sempre desenvolvido com base na identificação das necessidades do mercado, e quando esta é visualizada como uma demanda que possa se tornar um produto, há a criação de uma empresa dentro do centro. Assim, uma pessoa física ou jurídica procura o centro com um problema de mercado, cuja solução poderá ser um produto ou apenas um serviço. O CESAR identifica oportunidades e busca parceiros, se necessário, para constituição do capital do negócio. São condições essenciais para que as empresas realizem parcerias e desenvolvam projetos: a) o produto ou serviço gerado deve ter abrangência internacional; b) a equipe deve ser multidisciplinar e complementar; c) a tecnologia desenvolvida dever ter um diferencial competitivo; d) o desenvolvimento do negócio seja realizado em Pernambuco. Durante o processo de avaliação, é feita uma coleta de dados e pesquisa de mercado, com duração em torno de 15 dias, para verificar se o projeto é consistente, e se atende um market share compensador. As condições obrigatórias são: produto/serviço orientado para o mercado internacional, com orçamentos detalhados, não podendo haver produtos concorrentes no centro, a equipe deve ser multidisciplinar e complementar, a tecnologia desenvolvida dever ter um diferencial competitivo e desenvolver o negócio em Pernambuco e o incubado deve estar habilitado em todos os aspectos empresariais necessários e ter a visão de que é ó seu negócio principal. Os projetos são decididos com base na tecnologia, na avaliação de mercado e na viabilidade financeira do plano de negócios. O CESAR é o sócio majoritário nos negócios desenvolvidos, pois a maioria das Unidades Especiais de Negócios (UEN) que são criadas são formadas por sócios jovens e com pouca experiência de negócios, isso proporcionou ao centro e as unidades de negócios uma maior maturidade, sendo esta uma característica extremamente inovadora no processo de incubação de empresas. O CESAR desenvolveu uma metodologia única para repassar aos empreendedores a propriedade do controle dos negócios incubados. No início dos projetos, o CESAR detém grande centralização nos processos decisórios, de gestão e de desenho de soluções. A cada fase conquistada pela empresa incubada, ou seja, quando novos mercados ou clientes são conquistados, quando a empresa atingi o ponto de break-even, viabilização da sua autosustentação, há a transferência de uma porcentagem para os sócios empreendedores.. Quando é feito o spin-off, o César detém 20% da sociedade e esse montante é utilizado para viabilização de novos projetos na incubadora. O prazo médio de constituição de uma empresa,

6 o processo de spin-off, é em torno de 2 anos. Segundo o gerente de cooperação, espera-se que no primeiro ano seja construída a auto-sustentação da unidade criada e no segundo, a capacitação empresarial dos empreendedores e a preparação para sua saída. Entretanto, o fator determinante do processo de spin-off é o seu grau de maturidade. No processo de incubação, o CESAR é responsável por todos os custos e pela personalidade jurídica, entretanto as unidades de negócios funcionam como empresas independentes, mostrando assim mais duas características que diferenciam o centro das incubadoras tradicionais. Quando o processo de spin-off é concluído, a empresa obtém a sua personalidade jurídica. As vantagens de criar uma empresa e associar-se ao centro decorrem da facilidade de parcerias com outras empresas em razão da proximidade com a universidade e a busca de conhecimento e tecnologia, criando um diferencial e agregando valor aos produtos. As fases que as unidades de negócios passam no desenvolvimento da parceria são assim descritas: a) desenvolvimento do empreendimento; b) definição da estratégia e do plano de trabalho; c) construção de protótipos; d) identificação do cliente piloto; e) desenvolvimento de produto ou serviço após o piloto; f) estruturação do negócio; g) identificação de necessidades, demandas e forecast; h) capacitação empresarial, dos empreendedores e colaboradores; i) capacitação de novos clientes; j) estruturação do atendimento de suporte; k) estruturação financeira; l) estruturação do processo de marketing; m) auto-sustentação (spin-off). As unidades de negócios que se encontram instaladas no CESAR atualmente são: Neurotech (redes neurais); E-capture (captura de transações); Tempest (segurança nas informações); Qualiti (transferência de tecnologia em processos de software. Clientes: empresas que precisam de processos maduros e certificação); Jynx Playware (Games) e a New Storm (ferramentas de gerenciamento). A Radix (engenho de busca) e VanGuard (que trata do gerenciamento corporativo de sistemas das empresas) são empresas que já concluíram o spin-off, contando com mais de 75 e 20 colaboradores, respectivamente. A primeira teve, em 2001, 51% do seu capital votante adquirido pela Datasul, uma das maiores empresas brasileira de software e a segunda possui como sócia majoritária a Open Tech, estas parcerias criaram a possibilidade de ter uma abrangência maior de mercado. 3.3. Dimensões diferenciadoras e competências desenvolvidas O CESAR possui diferenciais competitivos tecnológicos que o distingue como centro de referência, freqüentemente citado como uma das principais fontes de tecnologia do país, por várias empresas do setor de telecomunicações. Um diferencial competitivo é a tecnologia empregada que é de classe mundial. É o único laboratório de K Java que a empresa Motorola possui, e também o único centro de desenvolvimento de TDMA fora da empresa. O segundo diferencial é que tornou-se o primeiro centro SUN 6 ONE (Open Network Enviroment) do mundo. Possui ainda o seguinte conjunto diferenciador: forte orientação para componentes; diversidade de plataformas de desenvolvimento de produtos; busca de inovação permanente em seus produtos; forte orientação para objetos que visam atender demandas específicas de mercado; atuação nas diversas competências do CIn UFPE; busca da Qualidade ISO e CMM (metodologia de desenvolvimento de software); desenvolvimento baseado na linguagem Java nas soluções empresariais ou desenvolvimento de aplicações para telefones celulares; sistemas de informação baseadas na Web; tecnologias baseadas em redes neurais. 3.4. A Cooperação Universidade/CESAR Observa-se que o capital humano da universidade é altamente capacitado, entretanto muitas pesquisas que eram realizadas no CIn-UFPE não possuíam um fim específico que

7 pudesse ser utilizado para geração de um produto para o mercado. Dessa forma, o CESAR procurou trazer para a universidade pesquisas direcionadas para o mercado, ou seja, a procura de soluções reais para as necessidades do mercado, direcionando os estudos de muitos graduandos, pós graduandos e professores. Por meio da parceria, os cursos foram melhorados, as pesquisas foram direcionadas, seja na forma de prestação de serviços ou no desenvolvimento de produtos para sociedade, trazendo um benefício direto para os alunos. Isso fez com que o CIn-UFPE não ficasse tão dependente do orçamento do governo, uma vez que este passou a ter uma significativa ampliação do seu orçamento, permitindo um aumento dos investimentos em seus laboratórios, melhorando as condições da sua infraestrutura e aumentando sua capacitação.os professores passaram a ver o CESAR como uma interface com o mercado em um ambiente de salutar importância. Historicamente, observa-se que os alunos de engenharia não trabalhavam em projetos coordenados com a graduação, pois muitos trabalhavam em empresas e devido a inflexibilidade dos horários por parte dos empresários, eles não terminavam a graduação. Com a parceria, ocorreu uma mudança na visão das pessoas e os alunos tiveram a possibilidade de fazer projetos integrados com a universidade, com um horário mais flexível, com uma perspectiva profissional e, além disso, com currículos atualizados que visam as necessidades do mercado mundial. Parte do faturamento do CESAR, é investido no CIn-UFPE e, no ano passado, o centro investiu sete vezes mais do que o governo. Esses recursos são utilizados para oferecer bolsas para mestrandos e doutorandos, para pagar funcionários de suporte e investir na infraestrutura dos laboratórios. Portanto, observa-se que essa simbiose é boa para ambos os lados, pois o CESAR está perto de um capital humano cuja competência é diferenciada, fornecendo as condições necessárias para que este se torne um centro de referência nacional em Tecnologia da Informação. O Centro de Informática possui laboratórios com equipamentos de última geração e a possibilidade de uma visão de carreira para seus alunos. Entretanto, ainda há problemas culturais que estão sendo minimizados com a percepção de que essa parceria traz benefícios e é relevante para ambos. 3.5. O CESAR como fonte de tecnologia para o setor de telecomunicações Como mencionado anteriormente, o CESAR foi criado devido a necessidade de reter os alunos capacitados formados pelo CIn-UFPE, em Recife, e devido as suas competências passou a ser uma fonte de inovação para as empresas do setor de telecomunicações. Vários projetos feitos para o setor são oriundos dos incentivos da lei de informática, como por exemplo: a parceria com a Alcatel para a implantação de um laboratório de desenvolvimento de aplicações e tecnologia em telefonia fixa. O LabCom montado em Recife será um dos cinco que a Alcatel está apoiando no Brasil. Com a Motorola, o centro atua no desenvolvimento de aplicações de software para aparelhos celulares com tecnologia J2ME (Java Micro Edition) e na pesquisa e desenvolvimento da tecnologia TDMA (Time Division Multiple Access). Contudo, o objetivo do centro é aproveitar esse incentivo para que as empresas do setor conheçam as competências do centro, servindo como uma espécie de um cartão de visitas, já que com este incentivo há outros centros de pesquisa sendo formados no Nordeste, que se tornarão concorrentes do CESAR. O centro desenvolve tecnologias mais incrementais, em razão do seu foco na busca de soluções para o mercado, seguindo a tendência do setor de telecomunicações. Entretanto, também são realizadas tecnologias de caráter inovador. Basicamente o centro faz o desenvolvimento de aplicações, softwares para o setor.

8 Geralmente, há três modelos para transferência de tecnologia: a) aquele em que a equipe do César e da Empresa trabalham em conjunto; b) aquele que as informações são passadas gradualmente, conforme vai sendo feito o projeto por meio de documentações e reuniões semanais com as informações sobre cumprimento do orçamento e prazos; c) e aquele em que o César faz todo o projeto e depois realiza uma consultoria, fazendo um treinamento com o pessoal que usará o referido aplicativo. Segundo os entrevistados, a maioria das empresas do setor que realizam parcerias com o centro, utiliza o terceiro processo. Entretanto, o centro não considera este o melhor modelo, já que as empresas ficam mais dependentes para manutenção, não condizendo com os processos utilizados pelo mesmo. O centro não possui nenhum mecanismo para avaliar a satisfação do cliente. Quando o cliente possui formulários que avaliam a parceria, eles utilizam essa avaliação. Este é um ponto que dever ser melhor estruturado pelo centro já que a avaliação das parcerias realizadas seria uma maneira pela qual o centro poderia detectar as suas possíveis fraquezas. Outro ponto que está sendo discutido pelos colaboradores do centro é com relação as patentes, ainda não há uma normatização sobre a propriedade intelectual. Quando eles realizam um projeto em parceria com a empresa é assinado um contrato, onde ambas as partes concordam com o sigilo mútuo. Entretanto, há uma discussão em torno desse assunto, pois devido ao ciclo de vida curto dos softwares, em alguns casos, o custo do processo de registro do software torna-se muito oneroso. A estratégia utilizada pelo CESAR para que este se torne um centro de referência de tecnologia nacional é estar cada vez mais aperfeiçoando os seus colaboradores para que atendam o mercado de maneira eficaz, estando disposto a aprender sobre qualquer assunto ligado as suas competências e desempenhar o projeto da melhor maneira possível. A seguir apresenta-se o projeto do Porto Digital, que em conjunto com o CESAR e outras organizações públicas e privadas, se propõem a criar um cluster em TI no Recife. Este projeto tem com um dos seus objetivos transformar o Bairro do Recife Antigo, em um pólo empresarial, onde as empresas de TI que passaram pelo processo de incubação tanto no CESAR quanto na INCUBANET (Rede de Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica) deverão se instalar. 3.6. O Porto Digital Capitania da Informação A principal motivação para construção do Porto Digital é a formação de um cluster em Tecnologia de Informação (TI), empresas fisicamente próximas para gerar novos negócios, como mencionado anteriormente. Um dos objetivos é mudar o mapa de atração de investimentos para o Nordeste, criando a melhor plataforma de negócios para empresas modernas no país. O projeto também está priorizando a transformação do Bairro do Recife Antigo em um pólo de desenvolvimento, integrando espaço urbano qualificado, empresas, universidades, centros de pesquisa, instituições públicas e privadas do setor de tecnologias de informação e comunicação. O projeto é resultado da cooperação entre o governo, universidades e empresas. O CESAR é uma das organizações âncoras do Porto digital. Há incentivos da prefeitura para estimular as empresas de TI a se instalarem no local. Dentre os quais destacam-se: o ISS vai para uma espécie de um fundo criado pela prefeitura municipal no qual as empresas podem submeter projetos para treinamento e compra de software e hardware. Há também o Fundo de Capital Humano para o qual as empresas submetem projetos para capacitação dos seus colaboradores e gastam a metade do que gastariam se estivesse em um local sem essa ajuda, o governo do estado arca com a metade do custo de capacitação.

9 Outra vantagem é um menor custo das ligações e da conexão da Internet devido a rede espacial que foi instalada e a construção de uma área de entretenimento que proporcionará uma melhor qualidade de vida para os empresários. Há outros incentivos como: a Lei da Informática (lei federal n.º 10.176), redução do ICMS, Lei de Incentivo a ocupação do solo, Lei Rouanet (Lei de incentivo a cultura) e isenção total ou parcial do IPTU dependendo da área que será restaurada. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS O CESAR, em sua concepção inicial, foi resultado de um direcionamento político e estratégico no sentido de fixar competências e gerar conhecimento tecnológico de ponta em Pernambuco, visando gerar desenvolvimento científico para todo o nordeste brasileiro. É suportado pela manutenção de valores morais e éticos que norteiam fortemente todas as decisões de gestão tecnológica, buscando sempre parcerias e oferecendo soluções ao mercado. Tornou-se um centro de referência devido a uma forte orientação para o mercado, capacidade de aprendizado e soluções de problemas demandados, e seu capital humano altamente capacitado. Em que pese todas as dificuldades decorrentes das condições de contorno nas decisões vislumbradas para o centro, a orientação da estratégica tecnológica é baseada na integração de soluções que associam a computação, a comunicação e o controle. Ciente desse papel, o CESAR vem se destacando como um modelo de gestão para inovação, apesar das barreiras geográficas por estar distante dos grandes centros econômicos do país, e das barreiras culturais internas que ainda sofre a região nordeste, fruto de um preconceito que sugere baixa competência do capital humano regional para o desenvolvimento científico. O CESAR é um esforço pela preservação cultural que privilegia o potencial humano local, integrando-o a uma densidade tecnológica diversa, com o firme objetivo de criar empresas de ponta capazes de competir em nível mundial com os produtos gerados. Dentre os muitos resultados já alcançados ressalta-se os projetos desenvolvidos com a Motorola, com a Alcatel e as empresas que já concluíram o processo de spin-off, a Radix e a VanGuard. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BENCINI, I, TUZI, F. A methodological approach to Technology Transfer in Italy- The Case if the Italian National Council, Management of Technology, Sustainable Development and Eco-Efficiency, 1998. CASSIOLATO, J. E ALBUQUERQUE, E. M (1998) Cooperação empresa-universidade: uma revisão geral. Brasília. IBICIT, 1998. p. 26-72. DAIM, T.; KOCAOGLU, D. F.. Technology Acquisition in the US Electronics Manufacturing Industry, Management of Technology, Sustainable Development and Eco- Efficiency, 1998. ETZKOWITZ H. e WEBSTER, A. e GEBHARDT, C. TERRA, B. R. C. The future of the university and the university of the future: evolution of ivory tomer to entrepeneurial paradigm. Research Policy, vol 29, p 313-330 (2000). FLOYD, C. Inventing ways to manege R&D. The Economist Intelligence. Business Europe October 8, 1997. LÓPEZ, V. How R&D is Changing, The OECD OBSERVER, n. 213, 1998.

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