32 A lean production na indústria dos moldes DOMINGOS PEREIRA* TRAÇADO DO VSM NUMA EMPRESA DE FABRICO DE MOLDES O conceito da LEAN PRODUCTION AO conceito da Lean Production foi introduzido pelo livro A máquina que mudou o mundo (J. Womack, D. Jones, J. Roos) e foi o termo que os autores adoptaram para evidenciar as enormes diferenças constatadas entre a indústria automóvel japonesa (cujo máximo expoente na altura era a Toyota ) e a indústria automóvel ocidental. Na verdade, quando comparadas ponto a ponto, ambas as indústrias, os autores chegaram à conclusão que a indústria japonesa, para uma performance igual ou até superior, requeria menos de tudo menos tempo de desenvolvimento, menos tempo de execução, menos recursos, menos espaço, menos stocks... e gerava menos não qualidade. Assim, o termo LEAN PRODUCTION (literalmente, Produção magra ) não deverá ser entendido como magro no sentido de exiguidade/carência de meios, de recursos, mas no sentido de elegância, de não possuir gorduras, sendo que nesse contexto, a melhor tradução que se pode dar ao termo LEAN PRODUCTION é Produção Escorreita Mas afinal qual, o que é que distingue a LEAN PRODUCTION? Fundamentalmente três vectores : - Identificar, para um produto ou serviço, aquilo que é valor para o cliente e que na generalidade dos casos, não coincide com aquilo que constitui valor para o produtor / prestador de serviço que normalmente lhe associa a noção de custos incorporados. - Elaborar uma descrição exaustiva e precisa de todas as actividades necessárias para a execução de um serviço ou para a obtenção de um FIGURA 1 Exemplo de um VSM
REVISTA DA CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES DEZEMBRO 2007 33 produto, e partindo dela, fazer a identificação de todas as actividades que acrescentam ou não valor. - Desenvolver acções no sentido de eliminar todas as actividades que não acrescentam valor; reagrupar as actividades restantes de forma a que constituam um fluxo contínuo. Obviamente, para poder fazer a análise, é necessária a mencionada descrição exaustiva e precisa das actividades e das operações; uma descrição de todas as actividades que realmente são executadas (e não apenas das actividades que deveriam ser necessárias para a execução). Existem diversas alternativas para elaborar essa descrição, mas aquela que convencionalmente é adoptada em termos de LEAN (e uma das mais eficazes e valiosas em termos de informação) é o VSM o Value Stream Mapping (o mapeamento da cadeia de valor). O VSM - O MAPA DA CADEIA DE VALOR Cadeia de valor de um produto ou de um serviço é o conjunto de todas as actividades (independentemente de acrescentarem ou não valor ao produto ou serviço) que habitualmente são executadas, numa determinada sequência, para fornecer o produto ou prestar o serviço ao cliente. Logo, o mapa da cadeia de valor é uma representação gráfica desse conjunto de actividades; Essa representação pode limitar-se às operações ou pode englobar tudo, desde os fornecedores e o processo da aprovisionamento e estender-se até aos clientes e ao processo de encomendas e respectiva entrega. A fim de facilitar a análise subsequente, normalmente a representação contém informações sobre cada um dos sub-processos e actividades. A figura 1 representa um mapa de uma cadeia de valor de um processo fabril e trata-se da tradução adaptada de um mapa de uma cadeia de valor exemplificativa que é possível encontrar no site www.lean.org. A fim de não sobrecarregar o mapa com muita informação escrita, é comum adoptar-se todo um conjunto de simbologia que presta informação adicional sem necessariamente recorrer a informação escrita. Por exemplo, representa um stock (e implicitamente um conjunto de actividades ligadas à manipulação desse stock); representa informação electrónica; uma remessa externa será representada por Uma das informações mais importantes que podem obter-se com a VSM é a comparação entre o LEAD TIME de produção o tempo que medeia entre a primeira e a última operações de produção (há quem lhe chame, por uma certa analogia, tempo de passagem ) e o TOTAL DE TEMPO de VALOR ACRESCENTADO isto é a soma dos tempos unitários de execução de cada uma das actividades o tempo de operação incorporado em cada um dos componentes que constituem o produto. A alternância entre actividades de fabrico (operações) e outras actividades intercalares que não são actividades de fabrico, é simbolizada na linha de sequência de tempos, normalmente representada no fundo do VSM. O traçado do mapa resulta normalmente do trabalho de uma equipa, que segue um produto desde o início até final de todo o processo produtivo, anotando tudo aquilo que observa. Normalmente constatam-se grandes diferenças entre o tempo de valor acrescentado o tempo que realmente o produto vale ou o tempo cobrado ao cliente e o tempo que o produto passa dentro do aparelho produtivo, uma grande parte do qual, sob a forma de stocks e filas de espera i.e., operações que não acrescentam qualquer valor. É justamente essa grande diferença que constitui um dos pontos de partida para as acções de eliminação e simplificação, que constam das metodologias LEAN. Uma vez descritas as actividades, elas são avaliadas do ponto de vista de valor acrescentado ao produto e procuram-se formas de eliminar do processo produtivo todas as que não acrescentam valor. Mas, mesmo as actividades que acrescentam valor são analisadas, procurando-se formas de as executar mais depressa, normalmente à custa da sua simplificação e standardização. Finalmente, uma vez o processo expurgado das actividades que não acrescentam valor e com as restantes reduzidas ao seu mínimo, o processo é reconstruído. O LEAN NA INDÚSTRIA DE FABRICO DE MOLDES? A questão é: Até que ponto faz sentido pensar em LEAN PRODUCTION um conceito típico de processos repetitivos e standardizados em termos de uma indústria de moldes, cujo output típico são umas quantas dezenas de moldes/ano e todos eles diferentes entre si e sem grandes oportunidades de standardizar seja o que for? A resposta é: continua a fazer todo o sentido! 1- Se o fabrico de um molde contem actividades que acrescentam custo e não acrescentam valor, então uma potencial detecção dessas actividades, permite eliminar custos e sobretudo permite encurtar prazos de execução. 2- Se no fabrico de um molde se detectam desperdícios nomeadamente de capacidade produtiva dos meios de produção, então a eliminação desses desperdícios permite igualmente encurtar custos e prazos de execução. De resto, com base nos registos e indicadores de fabrico de moldes que possuímos das nossas inúmeras visitas às empresas dos formandos que têm passado pelas nossas acções de formação, bem como com base nas informações que nos têm sido fornecidos pelos nossos formandos no decurso das muitas acções de formação, temos sistematicamente afirmado
34 que...um molde qualquer molde pode ser executado em 30 a 40% menos de tempo do que o tempo que normalmente é necessário para a sua execução; todo tempo restante é tempo perdido. Convenhamos que uma tal afirmação não deixa de ser um tanto polémica e até incómoda numa indústria que se presume e se assume como tal ser uma das indústrias de ponta e das mais bem equipadas de toda a indústria nacional. Existe ainda a questão de saber se na prática é possível recuperar esses 30 a 40% ou então, quanto desse excesso é recuperável. Em princípio é uma teoria; fundamentada mas é (era) uma teoria. Uma teoria só tem algum valor se for testada...e, eventualmente, provada. A oportunidade de a comprovar surgiu graças à colaboração de uma prestigiada empresa de fabrico de moldes de Oliveira de Azeméis. APLICAÇÃO PRÁTICA DA VSM - descrição de um caso real de aplicação Na génese dessa oportunidade, a convergência de dois interesses; nosso, porque queríamos comprovar a nossa teoria e poder ensaiar a oportunidade de aplicar à indústria de moldes, um utensílio que convencionalmente lhe é estranho; interesse da empresa, porque, louvavelmente ( aliás uma das razões do seu sucesso e prestígio) está sempre á procura de novas metodologias e de oportunidades para melhorar. De nossa parte, necessitávamos de acesso, de meios e de quem colaborasse no acompanhamento sistemático de um caso real; a empresa, por seu lado estava ciente de que existem perdas no seus processo e fluxo de produção e gostaria de poder localiza-los e quantifica-los. Assim, nós fornecemos formação de base em LEAN, de acordo com a nossa vertente de aplicação à indústria de moldes; demos alguma assistência técnica durante todo o período de acompanhamento e orientamos a equipa durante toda a fase de compilação da informação e traçado do VSM; a empresa disponibilizou acesso, técnicos de excelente nível ( e respectivo tempo) para formação preliminar, levantamento de dados e compilação final. Como corolário desta parceria, nós pudemos comprovar a nossa teoria e a empresa ficou de posse de um valioso diagnóstico das oportunidades de melhoria e equipada com uma metodologia lhe que permite reaplicar o utensílio em qualquer uma das suas múltiplas filiais. DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE TRAÇADO DO VSM Sinteticamente, um molde é constituído por dois a cinco grandes componentes cuja execução física inicialmente se desenvolve separadamente e que convergem para uma operação que se encarrega de os integrar entre si para constituir o produto final : a montagem final. Esse desenvolvimento independente levou a que se optasse pela estratégia de atribuir o acompanhamento de cada um dos grandes grupos a uma pessoa diferente, que seria responsável pelo acompanhamento físico e registo de todas as actividades e respectivos tempos (incluindo os tempos sem ou entre actividades). No caso do molde acompanhado optou-se pela divisão em três grupos: macho + cavidade + postiços/movimentos, cada um eles a ser acompanhado por um técnico. Ao longo das 11 semanas de execução do molde, foram registadas todas as actividades e operações, procurando-se, sempre que possível que o acompanhamento fosse presencial. Terminado o molde, procedeu-se ao trabalho em grupo de construir o Value Stream Map do molde global. Cada uma das ocorrências, situações, actividades, pausas, transferências,... enfim, cada uma das observações de cada técnico, foi traduzida por um post-it anotado. Adoptaram-se diferentes cores de post-it s de acordo com a natureza dos eventos observados. Terminado o lançamento das observações, procedeu-se a uma primeira tentativa de agrupamento e ordenação sobre uma folha de papel de cenário de grandes dimensões, dividida em subprocessos. (figs 2 e 3 ), nesta fase ainda sem grades preocupações de ordenação precisa ou de traçado de fluxo. FIGURAS 2/3 Lançamento preliminar
REVISTA DA CEFAMOL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MOLDES DEZEMBRO 2007 35 Terminado o lançamento de todas as observações, começou o trabalho de ordenação e sequenciamento. Um a um, cada um dos post-it s foi metodicamente analisado e reposicionado à luz dos seus antecessores e subsequentes. FIGURA 5 Mapa auxiliar de tempos e quantidades Feita uma primeira ordenação provisória, numa parede adjacente instalouse uma segunda folha de papel de grandes dimensões, dividida por subprocessos, estes já obedecendo a uma sequência o mais próxima possível da sequência de execução real. Um a um, os post-it s foram sendo transferidos e ordenados, aqui já com a preocupação de reproduzir a sua sequência. Após o lançamento, procedeu-se a um primeiro traçado ou esboço dos fluxos. ( fig. 4 ) para cada um dos grandes grupos, ao mesmo tempo que se fazia uma primeira interpretação da localização temporal de cada um dos eventos, uns em relação aos outros. FIGURA 4 Lançamento ordenado Progressivamente o VSM foi tomando forma, ao mesmo tempo que se quantificavam os resultados finais. Terminado o VSM, que por questões éticas e de sigilo não podemos divulgar, foi possível inferir um conjunto elevado e valioso de conclusões, cuja síntese é a seguinte. Total de horas Total de horas Total de horas registadas de operação de inactividade Macho 1121 709 412 Cavidade 799 314 485 Postiços/movim. 503 173 330 Detectaram-se problemas de sequenciamento de operações, problemas de sincronização de actividades, concluiu-se que havia operações que poderiam ter-se executado mais tarde e operações que deveriam ter-se iniciado mais cedo e não necessariamente por causa da interferência de outros moldes. Enfim um sem-número de oportunidades de melhoria a aproveitar posteriormente. Nesta representação já eram visíveis os contra-fluxos, os reprocessamentos, as interrupções e os hiatos de execução, causados quer pela interferência de outros moldes, quer por deficiências de planeamento de execução. Concluído o traçado preliminar dos fluxos e optimizada a sequência das operações de base, numa parede adjacente, construiu-se um novo mapa, onde iria ser representada a quantificação de cada um dos eventos : operações, transferências, pausas e hiatos. Graças à conjugação deste novo mapa (fig. 5) com o mapa anterior, deveria ser possível traçar o VSM da execução do molde. Cada um dos post-it s foi re-verificado a fim de confirmar a natureza e tempo do seu conteúdo. Uma vez traçado o mapa auxiliar de tempos e quantidades, e graças á sua conjugação com o mapa de lançamento ordenado, tornou-se possível elaborar um primeiro esboço de VSM, este já em computador, sintetizando a informação dos dois mapas anteriores (fig. 6). Mas o mais importante, foi constatar que, tomando a execução do macho como caminho crítico da execução do molde (facto bastante comum na maioria dos moldes), dos 59,6 dias úteis de execução do molde, foram desperdiçados em inactividade 22,4 dias úteis. Por outras palavras teria sido possível concluir o molde em menos 37% do tempo que ele realmente levou a ser concluído. Em termos de semanas (unidade temporal mais comum na indústria de moldes), o molde requereu 11 semanas para a sua execução e teria sido possível executa-lo sensivelmente em apenas 7 semanas. E tudo isto para um molde, que no dizer dos envolvidos, correu muito bem, não necessitou de reprocessamentos nem de correcções e não foi alvo de modificações de projecto durante todo tempo de execução. Graças ao VSM foi possível localizar qualitativa e quantitativamente as operações mais problemáticas, bem como os grupos de operações cujo planeamento de actividades necessitava de ser revisto o que permitia traçar objectivos quantificados para acções de melhoria visando a sua correcção.
36 FIGURA 6 Primeiro esboço informatizado de VSM Tudo isto, repete-se, numa empresa de referência possivelmente a melhor empresa da região - dotada de técnicos, métodos e processos de excelente qualidade, em constante evolução e sempre procurando actualização e formação. O cenário seria bem pior em muitas outras empresas menos equipadas em termos de meios e recursos humanos. POTENCIAIS ACÇÕES SUBSEQUENTES E CONCLUSÃO Será bom lembrar que o VSM não é LEAN VSM é uma das ferramentas o LEAN, uma representação gráfica que ajudou a permitir determinar o que pode ser melhorado. Aquilo que vai concretizar os benefícios do LEAN é a tomada efectiva de acções, sendo que é comum ser mais fácil transformar e adaptar uma unidade fabril do que conseguir mudar as mentes e corações das pessoas para se adaptarem à transformação (James Womack). O que pode ser feito, aquilo que realmente vai trazer os benefícios, são acções/projectos internos de melhoria, tais como... Aumentar a taxa de utilização efectiva dos equipamentos (a utilização efectiva standard dos equipamentos principais é de cerca de 60%), recorrendo a ferramentas tipo SMED - Desencadear projectos de Reengenharia de Fluxos - Repensar a forma como é feito o Planeamento e como é atribuída a carga às máquinas-ferramenta - Melhorar a eficácia dos postos de trabalho através de ferramentas tipo 5S O certo é que não obstante as características específicas da indústria dos moldes, há muito, muito por onde melhorar. Será que existe uma sequência adequada? Claro, há uma sequência adequada para cada empresa mas muito provavelmente diferente da sequência adequada para qualquer outra empresa. Portanto o que há a fazer é traçar a VSM, olhar para a VSM, tentar descortinar onda se encontram os benefícios maiores e mais rápidos e... deitar mãos à obra. * Formador