GESTÃO SUSTENTÁVEL Organizações podem ter lucro e aumentar competitividade com responsabilidade social e ambiental

NA PRÁTICA Educação financeira Especialistas dizem como controlar os limites do próprio bolso ESTILO A grama do vizinho Olhar a concorrência pode ajudar no aperfeiçoamento Junho/2014 Ano 37 - nº 336 GESTÃO SUSTENTÁVEL Organizações podem ter lucro e aumentar competitividade com responsabilidade social e ambiental

PROFISSIONAL COM SELO DE QUALIDADE, UM DIFERENCIAL PARA AS ORGANIZAÇÕES CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL SISTEMA CFA/CRAs Recursos Humanos O Sistema CFA/CRAs oferece um novo referencial de qualificação profissional para as organizações: o Programa de Certificação Profissional em Recursos Humanos. O programa atesta as aptidões e competências do profissional, proporcionando para as empresas mais segurança e confiabilidade na escolha das contratações. Informe-se sobre o Programa que coloca em evidência os melhores profissionais. Acesse: certificacao.cfa.org.br. COMPETÊNCIA COMPROVADA, ADMINISTRAÇÃO VALORIZADA

Editorial Um caminho mais responsável Nos anos 1990, o sociólogo britânico John Elkington criou o termo que até hoje é considerado a definição de uma gestão sustentável: o triple bottom line. O tripé da sustentabilidade prega que as organizações precisam dar o mesmo valor para os termos econômicos, sociais e ambientais de seus negócios. Muito evoluiu desde então, mas ainda há muito o que caminhar. Uma coisa é certa: a questão da sustentabilidade deixou de ser um recurso episódico, para ocupar uma posição estratégica no papel desempenhado pelas corporações. Deixou de ser uma questão apenas de ordem social e ecológica para se tornar um diferencial de competitividade. E a responsabilidade de ter uma gestão que abarque esses aspectos é também, sem dúvida, função do administrador. Assim, implementar melhores práticas e avaliar de que modo a organização se relaciona com a sociedade e também com seu público interno são os desafios de uma gestão sustentável. Como demonstra nossa reportagem de capa, a questão da sustentabilidade tem a ver também com a reputação e a imagem de uma organização. Exemplo disso é que os investidores buscam alocar seus recursos em função do papel que as empresas desempenham nesse contexto. Logo, podemos inferir que a gestão sustentável significa credibilidade. Também os consumidores, seja de bens ou de serviços, já têm como critério de escolha produtos que sejam ambientalmente responsáveis. A tendência, inclusive, é que esse comportamento cresça exponencialmente, graças ao nível de informação e esclarecimento das novas gerações, que deverão cobrar mais essas questões. Olhando para dentro da organização, é necessário trabalhar com uma eficiente política de comunicação que deixe clara a importância do envolvimento de cada um, mostrando que a sustentabilidade faz parte dos valores e objetivos da organização e deve estar entre as prioridades das lideranças. Na prática, significa que as lideranças devem ter consciência da importância do tema: ponto chave do entendimento que possibilita implantar políticas que não se limitam a discursos ou que visem ao lucro ou à conquista de novos mercados, mas que considerem o planeta. Meios não faltam para a conscientização, e atitudes e decisões devem corresponder a uma visão sustentável de gestão que precisa sempre se renovar. A responsabilidade das ações divulgadas exige compromisso com a ética e profissionalismo. Caso contrário, interfere negativamente no mercado. As empresas que têm o olhar para o planeta e para as gerações futuras tendem não só a ter uma aceitação da sociedade, mas também uma maior garantia de longevidade de seus negócios. Usar matérias-primas sustentáveis, ou produtos credenciados, ou ainda exigir que sua cadeia de produção, com os respectivos terceirizados, sigam seu modelo de respeito ao meio ambiente, são atitudes que correspondem a uma visão sustentável de gestão. Tudo, é claro, sem perder de vista a competitividade e sem focar na chamada cultura de resultados imediatos. MARCELO MARQUES Adm. Walter Sígollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3

facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Presidente Administrador Walter Sigollo Diretoria Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª Secretária Adm. Roberto Carvalho Cardoso 2ª Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello 2º Tesoureiro Conselheiros Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Marco Antônio Sampaio de Jesus, Nelson Reinaldo Pratti, Rogério Góes, e Silvio Pires de Paula (representante do CRA-SP no CFA) Conselho Editorial Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Milton Luiz Milioni, Roberto Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka Redação Editora-chefe Maria Cecilia Stroka (Mtb 18.357) Editor Mauricio Duarte Repórter Marcos Yamamoto Estagiários Wanessa Santos Alex Dias Publicidade Publicidade Nominal Representações Diagramação e arte Propagare Comercial Ltda. Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem 45.000 exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jd. América 01427-001 SP Tel.: (11) 3087-3200 atendimento@crasp.gov.br www.crasp.gov.br SÃO JOSÉ DO RIO PRETO PRESIDENTE PRUDENTE BAURU SOROCABA RIBEIRÃO PRETO CAMPINAS SANTOS GRANDE SÃO PAULO SÃO JOSÉ DOS CAMPOS Seccionais CRA-SP Seccional de Bauru Delegado: Adm. William Lisboa Simas Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança Rua Rio Branco, 15-15, sala 31, Centro 17015-311 - Bauru - SP Tel.: (14) 3223-1857 seccional.bauru@crasp.gov.br Seccional de Campinas Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí 13025-151 Campinas SP Tel.: (19) 3307-8555 seccional.campinas@crasp.gov.br Seccional de Presidente Prudente Analista: Adm. Manoel Barreto de Souza Assistente: Mônica Costa Rodrigues de Oliveira Av. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132, Bosque 19010-080 - Presidente Prudente - SP Tel.: (18) 3916-7544 seccional.prudente@crasp.gov.br Seccional de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenadora Regional: Adm. Fátima Angélica R. Moura Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj. 109 - Jardim Califórnia 14026-040 - Ribeirão Preto - SP Tel.: (16) 3621-1061 seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande 11060-000 - Santos - SP Tel.: (13) 3221-9357 seccional.baixadasantista@crasp.gov.br Seccional de São José do Rio Preto Coordenador Regional: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo Junior Rua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial 15015-610 - São José do Rio Preto - SP Tel.: (17) 3305-1765 seccional.riopreto@crasp.gov.br Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro 12245-820 - São José dos Campos - SP Tel.: (12) 3923-9954 seccional.valedoparaiba@crasp.gov.br Seccional de Sorocaba Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim 18047-620 - Sorocaba - SP Tel.: (15) 3233-8565 seccional.sorocaba@crasp.gov.br

A grama do vizinho pode ser mais verde e aprender com ele é bom para os seus negócios em Estilo GETTY IMAGES Sumário 3 Editorial 6 Perfil Lindolfo Galvão de Albuquerque dedica sua vida ao ensino da administração GETTY IMAGES Educação Financeira: Saiba como respeitar seu próprio bolso em Na Prática 10 Capa Gestão Sustentável Responsabilidade ambiental e social é fator para competitividade 16 Na prática Especialistas mostram como não ultrapassar seus limites financeiros getty images 20 Estilo Olhar para a concorrência pode ser bom para os negócios Entenda o papel do administrador dentro do conceito de Gestão Sustentável em Capa 24 Especial Entrevista com Humberto Luiz Dias, presidente da Jucesp 27 Especial CRA-SP entrega as primeiras Certificações Profissionais de São Paulo e premia vencedor do Concurso Cultural Administrador Master 29 Notícias Bônus de final de ano, Experiência x Formação Acadêmica e mais 34 Opinião Adm. Mariovaldo Alves Coimbra

Perfil por Mauricio Duarte Lindolfo Galvão de Albuquerque, homenageado pelo CRA-SP, dedica sua vida ao ensino da administração e comanda o maior programa de pósgraduação da área no Brasil Administrar para educar A trajetória do professor Lindolfo Galvão de Albuquerque se confunde e anda lado a lado com o crescimento da profissão do administrador no Brasil. Homenageado com a distinção Administrador Destaque, concedida pelo CRA-SP no último mês de maio, o coordenador do programa de pós-graduação em Administração da FEA (Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP) fala nesta entrevista sobre as particularidades do profissional de administração, sobre o mundo acadêmico e, principalmente, sobre as competências do administrador aplicadas à educação. O professor possui graduação em Administração pela Universidade de São Paulo (1968), mestrado em Administração pela Universidade de São Paulo Luis Carlos 6

(1975) e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (1982).Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão Estratégica de Pessoas, Comprometimento Organizacional, Estratégias de Recursos Humanos e Comprometimento. Sob sua gestão, o programa de pós-graduação conseguiu o feito inédito de ter por duas vezes a nota máxima do Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior). Para o acadêmico, essa foi sua maior vitória como educador e também como administrador. Exigiu um esforço de remodelação, de aprimoramento. Não tanto no sistema de aula em si, ou no sistema de estímulo para fazer produção científica. Mas é tudo isso junto feito dentro de objetivos pré- -determinados. A gente sabia onde queria chegar. E conseguir fazer com que um programa grande como o nosso, onde entram 40 doutorandos por ano, 30 mestrandos por ano, ser o único até hoje que tirou duas notas máximas do Capes. Isso foi um desafio, e continuará sendo para o meu sucessor, diz. RAP: Fale um pouco de como teve início sua trajetória ou como foi a decisão de se tornar administrador. Lindolfo Galvão de Albuquerque: Sou nascido no interior, morei no interior do estado até os meus 17 anos. Hoje estou com 68. Depois vim para São Paulo para estudar e trabalhar. Vim especialmente fazer um cursinho para fazer administração. Eu sempre gostei de lidar com pessoas, de negociar. Eu já procurei direto o curso de administração. Naquela época era um curso muito recente aqui no Brasil. Estou falando de 1964. Depois do cursinho prestei em três faculdades e consegui entrar em todas elas, até porque eu só estava fazendo isso. Entre as três que entrei, preferi a FEA. Era lá na Vila Nova, perto da Maria Antônia, do Mackenzie. E já eram anos efervescentes de movimento estudantil. Eu participei de movimento estudantil, fui diretor do Centro Acadêmico, do restaurante da escola, que era explorado pelos alunos. Sempre gostei de me envolver nessas coisas. Eu me formei em 1968, que foi o ano do grande conflito. RAP: O senhor participou dos conflitos da batalha da Rua Maria Antônia? Lindolfo Galvão de Albuquerque: Atingiu toda aquela área, tinha muitas faculdades ali, muita gente envolvida. Foi conflituoso. A gente dormiu na faculdade, tudo que tem direito. Naquela época os alunos eram muito participativos. Chegamos a ter comissão paritária na escola. Professores e alunos para discutir currículo. Mas era uma discussão em nível elevado, não na base da briga. Era discussão acadêmica. Então tive uma atuação no movimento estudantil da época também. Era pouca gente, mas todos muito ativos. E isso te leva para ter certas inclinações também em termos estudantis e depois em termos profissionais. Então em 1968 me formei e no ano seguinte a FEA começou na Cidade Universitária. RAP: Foi então que se iniciou sua vida acadêmica? Lindolfo Galvão de Albuquerque: Eu trabalhava em pesquisa com o professor Rui Aguiar da Silva Leme. Ele foi um dos primeiros catedráticos aqui na área de administração. Ele era da Poli e depois veio para a FEA. Ele tinha um monte de assistentes e eu trabalhava em pesquisa com ele. Depois fui trabalhar como trainee de uma multinacional. Mas, depois que saiu do Banco Central, ele me convidou para vir para a FEA, pois já o tinha ajudado em pesquisa. Quis que eu fizesse mestrado na Poli e trabalhasse com pesquisa. Eu disse que não estava preparado para dar aula, mas ele disse que não era para dar aula, e sim me preparar. Acomodei minha vida em termos de pesquisa e de aulas. Saí do meu trainee que era muito disputado. E assim acabei fazendo carreira acadêmica. RAP: O senhor teve experiências dentro de empresas, além do mundo acadêmico? Lindolfo Galvão de Albuquerque: Trabalhei em empresa e dei aula ao mesmo tempo. Tive várias experiências com o mercado, desde trabalhar em uma metalúrgica, até numa trading company que tinha escritório no exterior. Naquela época isso nem era tão normal. Foi uma experiência interessante para ter esse lado da empresa, esse lado internacional. Trabalhei em consultoria também. Mas depois dei continuidade na carreira acadêmica. Sempre procurei equilibrar a questão do aspecto prático da profissão em empresas sem nunca desistir de investir na carreira, publicando, fazendo pesquisa. Minha vida inteira foi nisso. RAP: O fato de ser especialista em gestão de pessoas, ajuda na hora de lecionar? Lindolfo Galvão de Albuquerque: Ajuda. Comunica- 7

Perfil ção com as pessoas é fundamental para ensinar. Professor que fica mudo não dá. Essa coisa de aprender a ouvir os outros, não querer impor o seu ponto de vista. E a capacidade de negociar. Acho que essas duas coisas eu desenvolvi ao longo da minha carreira. Eu sei a hora de intervir, de ouvir, de aceitar. E também a hora de rejeitar, de tirar o time de campo. Tem pessoas com mais facilidade de fazer isso, outras têm menos. RAP: Existe alguma característica inata que é preciso ter para se tornar um bom administrador? Lindolfo Galvão de Albuquerque: Eu não acredito nisso. Até porque as demandas para os administradores são muito variadas. Mesmo que você tenha uma característica muito determinante, no seu comportamento, elas são muito diferentes de atividade para atividade. Você pega o administrador financeiro, ele tem uma inclinação maior para números, para o raciocínio lógico. Já o cara de marketing é muito mais a comunicação. Enfim, cada especialidade exige certas atribuições. E não é uma questão dicotômica: ou tem ou não tem. São coisas que você tem em um certo grau, algumas mais do que outras, mas que podem ser desenvolvidas. Eu não coloco isso como algo que nasce com a gente, que seja um DNA. As competências humanas podem ser aprendidas, adquiridas e desenvolvidas, desde que tenha um direcionamento adequado. Se eu não acreditasse nisso, não seria um educador. RAP: Fale um pouco do programa de pós-graduação em Administração que o senhor coordena e como esse cargo se relaciona com a própria administração em si. Lindolfo Galvão de Albuquerque: O programa de pós-graduação nosso é o maior doutorado do Brasil na área de administração. E por duas vezes ele teve a nota máxima da Capes. É o que mais teve essa nota. Na área de pós-graduação você tem uma métrica muito bem desenvolvida em termos de indicadores de produção, de resultados do programa, de produção acadêmica, de publicações internacionais, de realização de pesquisas. Tem uma métrica levada em conta pela Capes para fazer avaliações trienais dos programas. O professor Lindolfo de Albuquerque recebeu a distinção Administrador Destaque do CRA-SP Luis Carlos 8

Eles promovem ou rebaixam os programas. É muito importante no sentido de estimular os programas a investir na direção certa e ter um padrão de comparação. Porque quem não tem métrica fica muito solto, sem orientação. De um modo geral, vejo isso como um sistema altamente desenvolvido. É comparável aos melhores do mundo. Você mede resultado em quantidade e qualidade com vários indicadores. RAP: E isso envolve a administração de forma geral? Lindolfo Galvão de Albuquerque: Sim, se torna um problema de gestão estratégica. Você tem que trabalhar no curto prazo, tem que olhar a longo prazo, e se preparar para buscar o desenvolvimento do programa. Isso para o administrador é o dia a dia. É o que ele precisa fazer. Então eu acho que tive a felicidade de conseguir nos meus dois mandatos a nota máxima. Isso foi muito gratificante para todos nós. Porque é um trabalho de administração, mas, como tal, ele não é isolado. É o trabalho de um grupo, com diferentes contribuições. Se você não conseguir conjugar tudo em um sentido adequado, a coisa regride. Você está administrando um sistema educacional e pode aproveitar todos os conceitos que a administração coloca à nossa disposição: trabalhar em grupo, buscar resultados, ter um senso crítico sobre as limitações, lidar com pessoas o tempo todo. Porque professor e aluno têm problemas diferentes. Então o administrador tem que resolver. Tem que saber discernir o que é adequado do que não é, o que é prioritário, resolver conflitos, aparar arestas. Esse tipo de competência ajuda nesse cargo. A questão de saber lidar com pessoas, negociar. Em uma empresa você tem problemas dessa ordem e em uma universidade, também. Cada um dentro do seu sistema. RAP: Depois de tanto tempo lecionando, é difícil acompanhar as mudanças geracionais dos alunos? Lindolfo Galvão de Albuquerque: Acho que na nossa posição tem que procurar se atualizar. Tivemos mudanças significativas na tecnologia. Na maneira de aprender, na maneira de se comunicar, no âmbito de atuação. Antigamente você não pensava em âmbito internacional. Hoje isso é a coisa mais fácil. Você pode fazer uma banca com um professor de fora por vídeo conferência, por exemplo. A tecnologia propicia mais alternativas. Quando eu era estudante ia fazer pesquisa bibliográfica e dava um trabalho louco. Hoje é tudo rápido. A tecnologia facilita o acesso à informação. Ninguém pode reclamar de não ter acesso. O trabalho é separar o que é relevante do que não é. É uma questão de você redirecionar seus esforços, se manter atualizado. RAP: O senhor vê um crescimento da profissão ao longo dos anos em que esteve dedicado ao seu ensino? Lindolfo Galvão de Albuquerque: Acho que a profissão cresceu muito. Não só a demanda, como também a oferta. E hoje na administração você estuda nos diversos degraus da carreira acadêmica. Tem PHD, especialistas, tem os vários níveis de aprendizado e de certificação. Existe mais facilidade. A grande dificuldade para o profissional hoje é separar o joio do trigo. O que é relevante para você e sua carreira, para o seu objetivo. É um volume muito grande. Eu tenho uma lista de empresas em que já trabalhei, que fiz algum projeto. Qualquer organização humana precisa ser administrada. Não é só a empresa. Então esse entendimento dá uma dimensão para o administrador muito além do que aquela que existia no passado. Um hospital precisa ser bem administrado, uma escola, uma ONG e por aí afora. O campo cresceu. E as técnicas de gestão evoluem junto. Esses grandes esforços de congressos, de pesquisa, de publicações de artigos, de trocas com os outros, tudo isso é uma avanço do conhecimento dentro dessa área. RAP: O fato de o administrador poder trabalhar em diversas áreas diferentes é uma coisa positiva? Lindolfo Galvão de Albuquerque: A administração tem uma natureza diferente. Porque seu trabalho é coordenar o trabalho dos outros muitas vezes. Não é como alguém que se especializa em uma coisa específica. Como um médico que foca em um tipo de doença, por exemplo. O campo do administrador é amplo. Mas também existem suas áreas de especialidade. O profissional do financeiro vai dimensionar riscos, trabalhar com números. O de marketing vai ver as vendas. E quem trabalha com gestão de pessoas vai levar a discussão para as relações humanas, de trabalho, o comportamento organizacional. Você tem presidentes de empresas que vêm de várias especialidades. Aí depois eles ampliam o conhecimento e o escopo de atuação deles. E a administração é propícia para isso. O fato é que todos têm que ter uma base de administração de maneira geral. 9

Conhecimento Capa por Gilberto Mauricio Amendola Duarte GETTY IMAGE 10

Gestão sustentável: plantar para colher Organizações podem ter lucro e aumentar competitividade com responsabilidade social e ambiental GETTY IMAGE O tema da sustentabilidade entrou definitivamente na pauta das empresas no mundo todo. Com a consciência dos recursos limitados do planeta, o conceito de gestão sustentável é cada vez mais estudado e disseminado. Nos anos 1990, o sociólogo britânico John Elkington foi o responsável pela definição do que atualmente é considerado o norte desse tipo de gestão: o triple bottom line, ou tripé da sustentabilidade, que prega que as organizações precisam dar o mesmo valor para os termos econômicos, sociais e ambientais de seus negócios. A questão do meio ambiente se sobressai e as pessoas acabam associando uma gestão responsável e sustentável só a isso. Mas é um conceito mais amplo. Leva em consideração aspectos sociais e também financeiros, explica o Administrador Marcos Oliveira, coordenador pedagógico dos cursos de pós-graduação da Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP), que possui um curso em Governança Global e Gestão de Sustentabilidade Corporativa. A liderança nessa área diz respeito também à atuação do administrador. Segundo a Administradora Denise Curi, Professora de Gestão Estratégica da Sustentabilidade Empresarial do Mackenzie, o administrador precisa ter uma visão gerencial da sustentabilidade para implementá-la nas organizações ou em seus respectivos departamentos. É necessário ter uma noção de como utilizar esse conceito no dia a dia profissional. É importante que o administrador fique de olho nisso. A área financeira normalmente é a que mais fica com o pé atrás com 11

Capa DIVULGAÇÃO Marcos Oliveira, da FAAP, afirma que cabe ao gestor adotar práticas sustentáveis alinhadas às premissas da responsabilidade corporativa sustentabilidade, porque acaba achando que isso é custo. Mas quando você começa a olhar os retornos financeiros vindos de projetos sustentáveis, acaba se convencendo de que é bacana. É claro que primeiro tem um investimento. Por exemplo, vou trocar os interruptores de todos os meus banheiros por sensor de presença. Isso tem um custo. Depois o financeiro descobre que reduziu a conta de luz. Isso educa as pessoas e traz melhoria da imagem da empresa. Reverte financeiramente, diz. A gestão sustentável precisa ser incorporada a todas as áreas de uma organização para funcionar. É o que ensina Ale- xandre Mac Dowell, presidente da Abraps (Associação Brasileira dos Profissionais em Sustentabilidade). A ação sustentável tem que permear a empresa inteira. Tem que influenciar a relação com os fornecedores. Tem que entender e tratar da relação com o seu público interno, com o RH. Tem que modificar seus processos de operação. Portanto é uma responsabilidade de todos, mas precisa de uma liderança competente para isso, afirma. Oliveira afirma que o gestor precisa adotar princípios e práticas de gestão que estejam alinhadas às premissas de sustentabilidade e responsabilidade corporativa. Por isso, é vital que a organização tenha uma visão global de seu produto ou serviço, exigindo que seus fornecedores tenham o mesmo compromisso com a sustentabilidade. Elas acabam pressionando sua cadeia de fornecedores e, seja por questão de compromisso com essa nova realidade ou pelas exigências para continuar participando da cadeia de valor, acredito que no médio prazo nós teremos dois tipos de organização: aquelas que vão se adequar e aquelas que perderão competitividade, prevê. Denise compartilha da opinião do colega. Como eu posso ser sustentável se eu compro de uma empresa que utiliza mão de obra infantil, por exemplo? A adoção da sustentabilidade por essas grandes empresas acaba forçando a cadeia dela a adotar práticas sustentáveis. É um efeito dominó. Com o tempo você vai ter um número cada vez maior de empresas que adotam práticas sustentáveis. Se não fizer, está fora da cadeia, assegura. A empresa de meios de pagamento Cielo criou um Comitê de Sustentabilidade, comandado por Roberto Siggers, gerente de sustentabilidade da empresa, justamente para colocar em prática esses conceitos. A empresa, além de ter campanhas externas, foca em quem trabalha na organização, promovendo campanhas voltadas ao consumo consciente, programas de coleta seletiva e de disposição responsável de resíduos, reutilização de água captada da chuva e monitora o consumo de água, de energia elétrica e de papel. Um projeto, trabalho ou planejamento sério e duradouro nesta área deve, necessariamente, considerar todos esses aspectos. Idealmente, eles devem permear todas as práticas e ações da companhia, de forma transversal, em um modelo de gestão e operação realmente A Adm. Denise Curi é professora de Gestão Estratégica da Sustentabilidade Empresarial do Mackenzie DIVULGAÇÃO 12

DIVULGAÇÃO Mac Dowell, presidente da Abraps, acredita que a gestão sustentável tem que permear a empresa toda sustentável. Trabalhamos em todas essas frentes, com políticas de mitigação de impactos ambientais, investimentos em projetos sociais, culturais e esportivos e uma rígida política de comunicação com o público interno e externo, baseada na ética, transparência e em nossos demais valores corporativos, explica Siggers. A sustentabilidade já se tornou um fator determinante quando investidores vão optar onde alocar seus recursos. Um exemplo claro disso é o ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial), da Bovespa. Iniciado em 2005, é uma ferramenta para análise comparativa da performance das empresas listadas na BM&FBOVESPA sob o aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa. Os investidores já consideram com outros olhos as empresas que estão no ISE. O grande argumento é que o ISE tem se mostrado um critério de seleção de alocação de recursos pelo investidor. Participar melhora as práticas internas da empresa. Porque você tem que conversar com várias áreas para poder responder ao questionário obrigatório para participar do índice. Isso alinha a empresa. E tem o ponto de reputação e imagem. Mostra comprometimento, avalia Sonia Favaretto, diretora de Imprensa e Sustentabilidade da BM&FBOVESPA, lembrando que só podem participar do índice as 200 empresas mais líquidas da bolsa. O Instituto Ethos também desenvolve indicadores para medir a sustentabilidade das empresas e trabalha lado a lado com as organizações para ajudá-las a implementar modelos de negócios sustentáveis. Henrique Lian, diretor de Comunicação e Relações Institucionais do Instituto Ethos, lembra que a mesma régua que mede o lucro deve medir a sustentabilidade. Os indicadores são importantes porque a gestão empresarial é feita a partir deles. Então tem os econômicos e os financeiros. E medir a sustentabilidade com outra regra que não essa não é compatível. O Instituto Ethos, além de medir o desenvolvimento econômico, mede o avanço social e ambiental da mesma maneira, ajudando as empresas a desenvolver novos e melhores negócios, explica. Segundo os especialistas, é necessário entender que uma gestão sustentável está umbilicalmente ligada à competitividade. A visão de que a preocupação com o meio ambiente e com as questões sociais sob a ótica corporativa tem um alto custo ficou para trás. O fruto que se colhe sendo sustentável justifica o risco. Cada vez mais a sustentabilidade migra para deixar de ser um diferencial competitivo para ser uma condição para competir, analisa Favaretto. De acordo com Oliveira, a competitividade aumenta porque a empresa passa a atender preceitos que outras não atendem. Esse caminho é o das certificações, mostrando à sociedade o que está fazendo. É um mecanismo de reconhecimento internacional que demonstra o compromisso. Em um mercado globalizado Roberto Siggers criou um Comitê de Sustentabilidade na Cielo DIVULGAÇÃO 13

Capa Sonia Favaretto, diretora de Imprensa e Sustentabilidade da BM&FBOVESPA DIVULGAÇÃO e altamente competitivo, você tem que ficar muito atento às restrições sociais, econômicas e naturais, para que você tenha uma gestão dos negócios mais responsável. Muito mais do que pensar somente na questão ambiental, é preciso entender que existem pilares. E a soma desses pilares pode se transformar em um diferencial competitivo para a organização, completa. E o lucro? No conceito de gestão sustentável, prega-se que a questão ambiental e social seja tão protagonista quanto a econômica dentro das organizações. Mais do que isso: se as duas primeiras receberem a atenção devida, os lucros tendem a aumentar. É o que dizem os especialistas no assunto. No começo as empresas podem se tornar sustentáveis por questões legais ou de mercado, mas aos poucos percebem os benefícios. Você tem que ter todo um discurso de sustentabilidade que vá ao encontro do discurso da empresa. Se eu trabalho em uma petroquímica, não adianta ter um projeto para salvar o mico leão dourado. Tenho que ter projetos que são orientados para a missão da minha empresa. Porque o acionista também quer lucro, faz parte do negócio. Eu tenho que conseguir convencer o acionista de que ele pode ser sustentável e ainda assim ter muito lucro, explica Curi. Na Cielo, Siggers afirma que não é apenas o lucro que cresce. A sustentabilidade reflete também na manutenção e na existência do negócio. Uma companhia ou organização que não se preocupa com isso não sustenta suas atividades, práticas e resultados no longo prazo. É preciso dialogar com diversos públicos e apresentar um trabalho consistente para cada um deles. Se uma companhia não mantém boas relações com a comunidade do entorno ou com governos locais, dificilmente será alvo da confiança do público investidor, para citar um exemplo, conta. A organização precisa sobreviver. Por outro lado, se a sobrevivência é um fator primordial, ter boa saúde financeira, qual é o único caminho para a organização continuar tendo seus lucros? É continuar oferecendo produtos e serviços que sejam percebidos pela sociedade. O único caminho é tendo o compromisso com os outros pilares. Então é uma situação de causa e efeito. Precisa estar alinhado com todos os aspectos, complementa Oliveira. De acordo com Mac Dowell, aos poucos as organizações estão entendendo que apostar em uma gestão sustentável é investimento, e não gasto. Entendiam isso apenas como custos, sem entender o valor que isso pode ter para os negócios a médio e longo prazo. Valor econômico mesmo, porque tem a ver com a longevidade da empresa. A Henrique Lian, do Instituto Ethos, ajuda empresa a implementar modelos sustentáveis de negócios DIVULGAÇÃO 14

Perguntas que o gestor deve se fazer sobre sustentabilidade O administrador precisa ter uma visão do impacto que seu produto causa no meio ambiente e de como melhorar isso. Para tanto, algumas perguntas devem ser feitas: Qual é o impacto que causo na sociedade? Estou desperdiçando recursos naturais? atuação sustentável não atua em contraposição ao pilar econômico. Ao contrário. Ela ajuda e suporta o pilar econômico, explica. Desafios Liderar uma organização de forma sustentável gera novos desafios para o administrador.? Como posso promover a inclusão social? Meus fornecedores fazem o mesmo? Na função de líder, cabe a ele disseminar o conceito nos mais diferentes níveis da empresa e, mais importante, colocá-lo em prática e incorporá-lo ao cotidiano de todos os envolvidos. Por isso, de acordo com Oliveira, a sustentabilidade precisa fazer parte do planejamento estratégico da empresa. Essa é uma decisão que não pode ficar só no tático e no operacional. Tem que ser uma decisão estratégica. Em um primeiro momento, trazer o conceito para esse planejamento e despois fazer um desdobramento em todos os níveis, mas que estejam alinhados com essa estratégia. Um profissional que pretenda atuar nessa área precisa estar qualificado. A formação da administração é bastante completa, porém ele pode se especializar na área de sustentabilidade. Seja em governança corporativa, em responsabilidade social ou ambiental, opina. Outra questão delicada, para os especialistas, é o desconhecimento do que de fato é uma gestão sustentável. A palavra sustentabilidade é usada de uma maneira bastante ampla. É uma prática de algumas ações específicas. Tem que ser uma prática estratégica, fundamental da empresa. Uma maneira de atuar em que você incorpora uma série de premissas ambientais e sociais que antes não eram percebidas, diz Mac Dowell. Lian acredita que a insegurança jurídica e a barreira do retorno financeiro, antes temidos pelas empresas, já estão sendo aos poucos vencidos pelas organizações. Constatamos que as empresas têm um grande apetite pelo desenvolvimento sustentável, porque elas identificaram que pode ser uma oportunidade para novos negócios. Mas a escala ainda deixa a desejar, porque resta uma insegurança jurídica. Não existem marcos regulatórios para desenvolver negócios sociais e ambientalmente corretos, explica. 15

Na Prática por Marcos Yamamoto GETTY IMAGES Educação para o seu bolso Mesmo com cenário desfavorável de juros altos e inflação, os brasileiros ainda gastam com produtos supérfluos. Especialistas explicam para a RAP a importância de difundir e aplicar projetos adequados de conscientização dos limites do próprio bolso Aprender e levar para o cotidiano os ensinamentos de educação financeira tornou-se artigo de primeira necessidade. Com os aumentos das taxas de juros e da inflação e o clima de incerteza na economia, os brasileiros precisam ser mais cautelosos ao comprar bens, em especial os de pagamento parcelado. De outubro de 2013 a abril de 2014, registramos seis meses de aumento da inadimplência e apenas um de diminuição. As causas são o aumento da inflação e o consequente desequilíbrio no orçamento doméstico, além do aumento dos juros, que encarecem ainda mais as dívidas contraídas. Até o final do ano, o custo financeiro e a inflação devem permanecer elevados, ou seja, não vai ter alívio para o bolso do consumidor, alerta Luiz Rabi, especialista da Serasa Experian. Em um passado recente, segundo o administrador e educador de finanças pessoais André Massaro, o Brasil vivenciou um boom consumista e, com isso, adquirimos o hábito de comprar antes e somente depois checar se é possível pagar 16

DIVULGAÇÃO Na visão de Domingos, a saúde do bolso influencia na produtividade Comportamento inadequado Massaro reforça que as questões financeiras raramente estão ligadas a dinheiro, mas sim a uma falta de percepção sobre o próprio comportamento, resultando em prejuízos. Se, mesmo com o dinheiro, a adversidade continua ou volta, a questão é de outra natureza e com consequências no bolso: disem comprometer as demais despesas. Passamos décadas sem muito crédito para consumo e, quando começamos a ter disponível, não soubemos lidar bem com a oferta. O consumidor brasileiro se revelou imaturo, deslumbrado e sem saber o que está pagando de taxas de juros e, por isso, acaba em apuros financeiros. A falta de planejamento se evidencia em um levantamento recente do Serviço de Proteção ao Crédito e do portal Meu Bolso Feliz: mais da metade dos brasileiros (52%) assume ter feito pelo menos uma compra por impulso nos últimos três meses, motivada por anúncios de descontos e promoções em shopping centers e lojas virtuais. Itens como roupas (29%) e calçados (19%) lideram a lista das compras supérfluas, seguidos por eletrônicos/celulares (18%) e perfumes/cosméticos (12%). "A dica neste momento, principalmente para quem já está endividado, é adiar o consumo por alguns meses. Assim é possível dar entrada maior na aquisição de um produto e di- minuir o número de prestações", orienta o gerente financeiro do Sistema de Proteção ao Crédito (SPC), Flávio Borges. A Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (PEIC) da Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo (FecomercioSP) revela os vilões do endividamento, todos bem conhecidos. Quase dois terços das famílias consultadas na cidade de São Paulo (66,2%) possuem parcelas a vencer no cartão de crédito, à frente de financiamentos de veículos (19%), carnês de crediário (15,6%), créditos pessoais (10,9%), financiamento imobiliário (13,4%), cheque especial (5,4%); e crédito consignado (4,2%). Para Rabi, inflação e juros altos devem permanecer altos até o final do ano DIVULGAÇÃO Segundo o Guia de Educação Financeira no Ambiente de Trabalho, educação financeira é a capacidade de entender o que são os recursos financeiros e de tomar decisões que envolvam o uso desses recursos, de forma racional, eficiente e sustentável. Entre os principais pontos, fique atento aos detalhes: Como o dinheiro é obtido e gasto (receitas e despesas) A relação do dinheiro com o tempo O que é taxa de juros e como calculá-la O preço real daquilo que se adquire A diferença entre desejos e necessidades O que é crédito, investimento e poupança Os instrumentos financeiros mais populares (crediário, consignado etc) O controle e planejamento do uso do dinheiro (controles e orçamentos) Fonte: Guia de Educação Financeira no Ambiente de Trabalho, adm. André Massaro 17

Na Prática A desorganização no bolso pode ser a ponta do iceberg de uma bagunça pessoal, analisa Massaro DIVULGAÇÃO ficuldades de planejamento, nas percepções e valores, diz. A desorganização no bolso pode ser a ponta do iceberg de uma bagunça pessoal, e essa informação tem de ser relevante para os Recursos Humanos da empresa, completa. E as organizações devem ter um papel ativo de conscientizar seus colaboradores com noções de gestão das finanças. As empresas têm um papel social de difusão de educação financeira para seus empregados e temos a diminuição da inadimplência. Com uma gestão dos recursos, as pessoas consomem melhor, mostra a assessora da FecomercioSP, Fernanda Della Rosa. De acordo com o presidente da DSOP Educação Financeira, Reinaldo Domingos, existe uma relação direta entre saúde do bolso, produtividade e motivação. Muitas companhias concedem um grande número de benefícios e auxílios aos seus funcionários, buscando melhorar o ambiente de trabalho e, por consequência, a produtividade. No entanto, esquecem de um fator fundamental para o equilíbrio psicológico de seus profissionais: a saúde financeira. Inegavelmente, ela é essencial para o bem-estar das famílias e, naturalmente, é um Fernanda, da FecomercioSP: empresas devem difundir a educação financeira DIVULGAÇÃO aspecto importante na produtividade das empresas, argumenta. Isso é o que revela também o relatório Financial Wellness in the Workplace (Bem-estar financeiro no ambiente de trabalho), divulgado em maio pela Society Dicas ao implantar um programa nas empresas 1 Não se limite a palestras ou cursos de investimentos; 4 Crie campanhas de conscientização e de mudança de hábitos e costumes em relação à utilização do dinheiro; 2 Educação Financeira é uma responsabilidade social, devendo, assim, beneficiar funcionários, familiares e comunidade; 5 A educação financeira independe do salário do colaborador; os problemas podem ocorrer até mesmo nos maiores salários da empresa; 3 Adote critérios e oriente o funcionário antes de disponibilizar crédito consignado; 6 Oriente os funcionários a combater a causa do problema e não apenas os efeitos. Fonte: DSOP 18

for Human Resource Management. Sete em cada dez profissionais de RH relatam algum impacto dos desafios de finanças pessoais sobre as performances dos quadros funcionais, principalmente relacionados a estresse e capacidade de foco no serviço. Rabi salienta a importância de passar os ensinamentos para o dia-a-dia, com a adequação de comportamento, atitude e conhecimento. Não basta saber, é preciso aplicar o conjunto em sua vida. Em uma pesquisa que elaboramos sobre educação financeira, o brasileiro mostrou ter um bom conhecimento sobre o assunto. Porém, seu comportamento diário não condiz com isso e ele acaba comprando por MEIA PG junho.pdf 1 24/06/2014 12:03:32 impulso ou ostentação. Falta vivência ao lidar com crédito. E para quem quer passar imediatamente para a prática, Fernanda lista algumas medidas simples, mas com efeitos imediatos. Provisionar mensalmente 30% de sua renda livre; priorizar as contas essenciais e ver o que pode deixar para depois em uma promoção ou uma condição pessoal melhor; fazer a gestão de começo e término dos compromissos; atentar para as dívidas em que o não pagamento resulte na perda do bem, como carro e imóvel. Fora do ambiente corporativo, a educação financeira tem sido o foco do programa de voluntariado My Finance Coach, da empresa seguradora Allianz, lançado no país no segundo semestre de 2013. O projeto vem sendo aplicado em escolas públicas e privadas da capital paulista pela seguradora. Nele, desde jovens aprendizes até membros do Comitê Executivo levam conhecimentos sobre finanças pessoais a crianças e adolescentes de 10 a 14 anos, em temas como estratégias de propaganda, critérios e decisões de compra, planejamento, comparação das rendas e gastos e como usar um plano financeiro. É essencial para a sociedade como um todo que crianças e adolescentes tenham conhecimentos financeiros. É muito gratificante, ressalta Ingo Dietz, diretor de Relações Institucionais da Allianz Seguros. 19

Estilo cessariamente no mesmo setor, visando a identificar oportunidades de melhoria. Esse princípio se consolidou desde sua criação, para se tornar uma prática fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa. O benchmarking é uma ferramenta de gestão baseada na melhoria contínua, no aperfeiçoamento das práticas, sendo estratégica para a perenidade da empresa e por ter a capacidade de se adappor Marcos Yamamoto A grama do vizinho A prática de benchmarking é uma ferramenta baseada no princípio de aperfeiçoamento constante dos processos e das relações com o público Olhar de que maneira seu vizinho está cortando a grama do jardim pode ser uma ferramenta providencial também no mundo dos negócios. Aprender com a concorrência para não ficar para trás. O nome dado a isso no universo corporativo é olhar a concorrência: classificar as atividades da empresa comparando-as com outras semelhantes e reconhecidas por suas melhores práticas não ne- tar às mudanças e tendências, sempre aliada com a inovação, explica Marilena Lavorato, presidente do comitê de sustentabilidade do Instituto Mais, organizador do ranking Benchmarking Brasil de gestão socioambiental (confira também a reportagem sobre Gestão Sustentável nesta edição da RAP). Tal entendimento é o mesmo da consultora especialista em comportamento do consumidor, Fátima Bana. O benchmarking traz para 20

Para Fátima, o benchmarking contribui tanto para as empresas que ensinam quanto para as que aprendem DIVULGAÇÃO Compartilhar conhecimento Para manter a alta competitividade no mercado, não basta ficar de olho na grama do vizinho, é necessário compreender como ele chegou ao resultado, como ele mantém o jardim e lida com todos os elementos envolvidos. Edson Zogbi, especialista em Criatividade, Inovação, Gestão da Inovação e Planejamento Estratégico, autor do livro A análise da concorrência Benchmarking (Ed. Atlas), defende que os elementos observados e analisados servem como elementos de conhecimento e acompanhamento dos concorrentes diretos e indiretos. Desta forma, eliminam- -se as suposições a respeito das práticas utilizadas. Outro uso é se aproximar de mercados onde não estamos presentes, a fim de avaliá- -los e decidir se vamos entrar e de que forma atuaremos. Na opinião de Marilena, a atenção com as experiências alheias caminha lado a lado com a inovação, outro tema predominante na administração. Você não consegue inovação sem boas práticas e bons modelos de governança. E o diálogo dessas boas práticas é muito rico, você ensina e aprende ao mesmo tempo, acelerando o desenvolvimento técnico-gerencial. Ao selecionar uma prática, ela deve ter uma boa metodologia e resultados comprovados, porque servirá de inspiração para que outros a adotem em seus negócios e tenham efeitos semelhantes. Cona nossa empresa a introdução de novos conceitos e padrões que já foram testados, e evidencia onde estão nossas áreas mais críticas, mostra com realidade os objetivos que temos que alcançar e torna todos os projetos mais realistas. Por ser determinante para o futuro de qualquer companhia, é de responsabilidade do administrador definir as políticas mais apropriadas de observação e captação de práticas do mercado, bem como gerenciar sua implantação nos processos das empresas. Se você não tiver um corpo técnico capaz, não desenvolve o conhecimento. Logo, não será aplicado e aperfeiçoado. O gestor é fundamental tanto para a empresa que serve de referência, quanto para aquela que se inspira. O gestor busca conhecimento e boas práticas e recebe uma receita de bolo, mas, de qualquer forma, ele precisa adaptá-la com as especificidades do seu próprio negócio, confirma Marilena. tudo, para Zogbi, não basta implantar a fórmula de sucesso de outra organização, pois nem sempre se obterá o mesmo resultado. O ideal 1 2 3 4 5 6 As fases básicas do benchmarking Planejamento Identificar o que marcar para referência Identificar empresas que servem como referências Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta Análise Determinar a atual falha de desempenho Projetar futuros níveis de desempenho Integração Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação 7 Estabelecer metas funcionais 8 Desenvolver planos de ação 9 10 Ação Implementar ações específicas e monitorar progressos Renovar os marcos de referência (benchmarking) Maturidade 11 Posição de liderança atingida 12 Práticas plenamente integradas aos processos. Fonte: Livro Benchmarking O caminho da qualidade total, Robert Camp 21

Estilo Se você não tiver um corpo técnico capaz, não se desenvolve o conhecimento, afirma Marilena DIVULGAÇÃO é saber o que o outro faz e diferenciar-se ou fazer melhor. A marca que perde seu posicionamento, sua identidade, corre o risco de parecer genérica, afirma. Fátima alerta também para o risco de uma condução sem planejamento claro limitar os horizontes de criação das equipes. Essa ferramenta é ótima e deve ser feita, mas não é simples e deve ser muito bem analisada para que não vire cópia do que vem dando certo e faça com que passemos a ter medo de ousar e, com isso, passamos a não fazer nada de diferente. Ainda para Zogbi, aquele que simplesmente copia ou plagia as ideias alheias além dos riscos legais se prejudica perante o público, tendo efeito inverso do esperado. O principal efeito negativo é a imagem que fica, de quem sempre vem atrás, e o consumidor percebe isso. Fátima argumenta que deve existir uma interação dos conhecimentos de ambos os lados do balcão, a referência e o que busca novas técnicas. Pode parecer estranho, mas o benchmarking tem mão dupla, por isso a conversa sempre deve acontecer, assim você oferece a quem está te ajudando a oportunidade de conhecer também o seu trabalho, sei que parece surreal, mas benchmarking não é marketing de guerrilha. É aprender com o que está bem feito. Bem público Quando bem aproveitado, o benchmarking é uma ferramenta capaz de transmitir o que dá certo para a sociedade e melhorar a qualidade de vida das pessoas. O grupo Danone disponibilizou o acervo técnico do Projeto Novo Ciclo, baseado no desenvolvimento dos catadores de materiais recicláveis e profissionalização do trabalho das cooperativas de reciclagem para a melhora da coleta seletiva em cidades do sul do Estado de Minas Gerais durante a 12ª Edição do Programa Benchmarking Brasil, realizado em junho, na cidade de São Paulo pelo Instituto Mais. Em pouco mais de dois anos, o projeto registrou 20% de aumento na renda média dos catadores. Segundo a Danone, no mesmo período, a média de percentual de coleta seletiva nas cidades participantes subiu de 5% para 9% e estima-se que mais de 1,2 milhão de pessoas foram impactados pelo projeto nas comunidades locais. O compartilhamento de experiên- cias é importante, pois não é simplesmente o negócio em si, como também favorece a ampliação de contatos, metodologias e discussões para a evolução dos modelos já existentes, afirma José Borges, gerente do projeto. Outra corporação presente no programa foi a Cargill, que compartilhou o Projeto Ação Renove o Meio Ambiente. A empresa apresentou o projeto de reciclagem do óleo de cozinha usado, realizada por meio da marca Liza e ficou entre as 32 que atingiram a pontuação necessária para compor o Ranking Benchmarking. Esse reconhecimento nos estimula a continuarmos expandindo nossa atuação, oferecendo ao consumidor uma alternativa de descarte ambientalmente correto para o resíduo de óleo, diz o coordenador de Sustentabilidade para Produtos para Consumo da Cargill, Márcio Barela. Por meio do projeto out of the Box, a Avon otimizou da cadeia de Supply Chain com o redesenho das embalagens primárias e secundárias aliada à ocupação dos pallets e das estruturas dos armazéns. Criamos uma sinergia entre todos os elos da cadeia, desde os fornecedores de cosméticos e fashion home, até nossa embalagem enviada à nossa representante, conta Marcelo Frias, diretor regional de logística da Avon. Para ele, compartilhar as práticas gera um ciclo de modernização entre as organizações envolvidas. As empresas do setor avaliam seus desempenhos empresariais, identificam causas de sucesso e insucesso e promovem ações de melhoria, preparando as empresas e os parceiros de negócio às mudanças a frente, completa. 22