UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JULIANO DERCILIO DA SILVA

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JULIANO DERCILIO DA SILVA GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do Banco do Brasil de Porto Belo SC Balneário Camboriú 2008

2 JULIANO DERCILIO DA SILVA GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do Banco do Brasil de Porto Belo SC Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof.ª Lorena Schröder, Msc. Balneário Camboriú 2008

3 JULIANO DERCILIO DA SILVA GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do Banco do Brasil de Porto Belo SC Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Área de Concentração: Recursos Humanos Balneário Camboriú, 02 de Dezembro de 2008. Prof. Lorena Schröder, Msc. Orientadora Prof. Flávio Ramos, Dr. Avaliador Prof. Márcio Daniel Kiesel, Msc. Avaliador

4 EQUIPE TÉCNICA Estagiário (a): Juliano Dercilio da Silva. Área de Estágio: Recursos Humanos. Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder, Msc. Supervisor da Empresa: Rogério Luis Vogel. Professor (a) orientador (a): Lorena Schröder, Msc.

5 DADOS DA EMPRESA Razão Social: Banco do Brasil S.A. Endereço: Av. Governador Celso Ramos, N 2626 Porto Belo - SC. Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Rogério Luis Vogel Gerente Geral. CNPJ da Empresa: 00.000.000/3613-72.

6 AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Balneário Camboriú, 02 de Dezembro de 2008. O Banco do Brasil S.A., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Juliano Dercilio da Silva. Rogério Luis Vogel

Talvez só tenha falado em dores E esquecidos das flores Que tem o amor no viver Me esquecido dos planos que semeamos Que sempre acreditamos Que o importante é o bem querer Deixando pra trás nossos momentos Já caminhamos contra o vento É preciso saber E agora longe das pétalas das flores Meu colibri voa longe Nunca é tarde pra viver. (Fernando Kruscinski) 7

8 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais Dercílio Gonzaga da Silva e Senira Maria da Silva que durante toda a minha vida me ensinaram que as coisas para se tornarem reais dependem de nossa própria vontade e esforço. Que o aprendizado é algo que se leva para a vida toda e, que as experiências adquiridas dia-a-dia e as nossas atitudes diante delas engrandecem e dignificam um homem. Que o amor, o respeito e a educação são os verdadeiros princípios da vida. Dedico aos meus irmãos Raquel Senira da Silva e Vagner Dercílio da Silva que sempre estiveram presentes em todos os momentos de minha vida, nas horas tristes e felizes. A minha tia Solange Maria da Silva (in memoriam) pela dedicação e carinho dados à família durante boa parte de sua vida e, em especial a todos os seus sobrinhos. A minha tia Sônia Maria da Silva, que para mim é um exemplo empreendedor e, sempre me apoiou e ajudou em todos os momentos.

9 AGRADECIMENTOS Primeiramente a professora Lorena Schröder pela amizade, orientação, atenção e apoio, que foram fatores significantes para a elaboração desta Monografia. A todos os professores do Curso de Administração, pelas informações e conhecimentos transmitidos ao longo do curso. A Coordenação do curso de Administração pelo apoio e orientação dada ao longo do meu desenvolvimento como acadêmico. Aos meus pais, Dercilio Gonzaga da Silva e Senira Maria da Silva pelos ensinamentos e dedicação dada durante a minha vida. Ao Sr. Rogério Luis Vogel, Gerente Geral da Agência do Banco do Brasil de Porto Belo pela colaboração e apoio na realização do trabalho. A todos os funcionários do Banco do Brasil de Porto Belo, pela colaboração para a realização desta pesquisa. Agradecimentos especiais aos amigos, Zonta, Luiz, Gislon e Rosangela pelo apoio e oportunidade de conhecer estas grandes personalidades que são. A Marina Helena Guerreiro pela amizade e carinho que sempre me dedicou. Aos meus irmãos Raquel Senira da Silva e Vagner Dercilio da Silva que me apoiaram e ajudaram durante todo esse período do meu curso. Aos meus sobrinhos Caio, Fernanda e Clarisse pela alegria que me proporcionam. Aos meus colegas de curso pelas risadas, festas e amizade, que sempre estiveram presentes em todo o percurso da faculdade. Ao pessoal da Baiúca Sucos de Bombinhas que toda temporada de verão dedicam seu tempo e esforço para cumprir seu trabalho com alegria, competência e responsabilidade. Aos meus amigos André Luiz, Tiago, Fabrício, Bielitos, Coyote, Chaleco, Digonão, Jejeh, Lola, Lary, Léo, Wavá, Sil, Rafa Negrini, Mone, Nego e todos os outros que por ventura tenha esquecido que sempre estiveram juntos e me ajudando durante toda essa fase de faculdade e da minha vida.

10 RESUMO A avaliação de desempenho constitui uma ferramenta muito útil para os gestores de Recursos Humanos que buscam o desempenho máximo de sua equipe para o alcance dos resultados econômico-financeiros. O objetivo geral desta pesquisa foi analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo SC. No BB de Porto Belo SC, o método de avaliação de desempenho utilizado é a avaliação de desempenho por competências. A importância deste método consiste em orientar o processo de desenvolvimento profissional, planejamento de carreira e facilitar a consecução dos objetivos organizacionais. Os objetivos específicos da pesquisa foram descrever o método de gestão de desempenho da agência, individual e de equipe; mapear a performance do desempenho dos funcionários e identificar as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. Para a sua aplicação foi utilizada a pesquisa descritiva, exploratória e de observação, delineada de modo quantitativo e qualitativo, na qual os dados foram coletados a partir de um questionário aplicado aos funcionários da agência estudada, e um roteiro de entrevista com o Gerente Geral. Os resultados da pesquisa apontaram as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. Palavras-chaves: Avaliação de Desempenho, Resultados, Variáveis que influenciam no desempenho.

11 ABSTRACT The assessment of performance constitutes a very helpful tool for the agents of Human Resources that seek the maximum performance of their team for the reach of the economic-financial results. The general objective of this research was analyze the process of performance management of the Banco do Brasil employees in the Porto Belo s agency SC. In the Porto Belo s BB-SC, the utilized performance evaluation approach is the assessment of perform by competences. The importance of this method consists in orient the process of professional development, planning of career and facilitate the organizational objectives attainment. The specific objectives of the research were describe the performance management method of the agency, individual and of team; map employees performance and identify the variables that influence in the employees performance. For its application was utilized exploratory, descriptive and observation research, delineated of qualitative and quantitative way, and the facts were collected from a questionnaire applied to the employees of the agency studied, and a script of interview with the General Manager. The research results aimed the variables that influence in the performance of the employees. Keywords: Assessment of Performance, Results, Variables that influence the performance.

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 O processo tradicional de administração estratégica... 22 Figura 2 As implicações gerenciais da teoria da expectância... 38 Figura 3 Estabelecendo Padrões de Desempenho... 49 Figura 4 Fluxo da dependência entre a descrição do cargo, padrões de desempenho e objetivo de avaliação... 59 Figura 5 Renda dos funcionários do BB Agência de Porto Belo... 79 Figura 6 Tempo de empresa... 80 Figura 7 Relacionamento entre superior, subordinados e trabalho em equipe... 81 Figura 8 O salário em relação ao desempenho... 82 Figura 9 Condições de trabalho do BB... 83 Figura 10 Influência do superior no trabalho em equipe, o superior e alcance das metas, exeqüibilidade das metas e importância da PLR nos resultados... 85 Figura 11 Plano de melhoria de desempenho, Feedback e Rendimento do funcionário... 87 Figura 12 Treinamento oferecido aos funcionários do BB... 89 Figura 13 Reconhecimento pelo trabalho realizado... 89 Figura 14 Realização profissional dos funcionários do BB... 90

13 LISTA DE QUADROS E TABELAS Quadro 1 Níveis de competências organizacionais... 42 Quadro 2 Dados básicos para avaliação de desempenho... 48 Quadro 3 Formas de avaliação de desempenho... 52 Quadro 4 Competências e perspectivas fundamentais dos funcionários do Banco do Brasil... 69 Quadro 5 Competências e perspectivas gerenciais dos funcionários do Banco do Brasil... 69 Quadro 6 Fontes de avaliação na dimensão competência... 70 Quadro 7 Quadro de funcionário da agência do Banco do Brasil de Porto Belo... 75 Quadro 8 Média de pontuação e perspectivas de desempenho por competências da agência do BB... 76 Quadro 9 Média de pontuação geral das perspectivas do desempenho da agência do BB... 76 Quadro 10 Performance individual médio sobre todas as perspectivas de desempenho... 77 Tabela 1 Resultado econômico da agência do BB no primeiro semestre 2008... 78 Tabela 2 Grau de importância dos fatores relacionados ao desempenho.. 91

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 16 1.1 Tema de estágio... 17 1.2 Problema de pesquisa... 17 1.3 Objetivo da pesquisa... 17 1.3.1 Objetivos específicos da pesquisa... 18 1.4 Justificativa da pesquisa... 18 1.5 Contextualização do ambiente de estágio... 19 1.6 Organização do trabalho... 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 21 2.1 Gestão estratégica das organizações... 21 2.1.1 Estratégias organizacionais... 23 2.1.2 O Planejamento estratégico e alinhamento de recursos humanos... 25 2.1.3 BSC (Balanced Scorecard) e o foco na Gestão de Pessoas... 28 2.1.4 Objetivos e metas globais e de equipes... 30 2.2 Gestão estratégica de pessoas... 31 2.2.1 Os desafios da gestão de pessoas... 33 2.3 Comportamento organizacional... 37 2.3.1 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento... 39 2.3.2 Competências organizacionais... 41 2.4 Gestão de pessoas baseada em resultados... 43 2.4.1 Performance organizacional... 45 2.5 Avaliação de desempenho... 47 2.5.1 Formas de avaliação de desempenho... 51 2.5.1.1 Avaliação de desempenho por objetivos... 53 2.5.1.2 Avaliação de desempenho por resultados... 55 2.5.1.3 Avaliação de desempenho por competências... 56 2.5.1.4 Avaliação de desempenho individual... 58 2.5.1.5 Avaliação de desempenho por equipes... 59 2.5.1.6 Avaliação 360º... 60 2.6 Variáveis que influenciam o desempenho... 62

15 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA... 64 3.1 Tipologia de pesquisa... 64 3.2 Sujeito do estudo... 65 3.3 Instrumentos de pesquisa... 65 3.4 Análise e apresentação dos dados... 66 3.5 Limitações da pesquisa... 66 4 RESULTADOS... 67 4.1 Gestão de desempenho por competências do Banco do Brasil... 67 4.2 Resultados da avaliação por competências dos funcionários do Banco do Brasil, agência de Porto Belo-SC... 75 4.3 Desempenho econômico da agência do BB... 77 4.4 Variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários... 78 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 96 REFERÊNCIAS... 101 APÊNDICES... 106

16 1. INTRODUÇÃO As mudanças no comportamento do consumidor, ao longo do tempo, surtiram efeitos consideráveis na administração das organizações. Pessoas em busca da satisfação pessoal, de suas necessidades, de status na sociedade, e as preocupações com a responsabilidade social, fazem com que as empresas estejam adaptando-se a novas formas eficazes de administração, qualidade dos bens e serviços e a eficiência no andamento dos processos. Em meio a essas mudanças, encontram-se os profissionais de Recursos Humanos RH, aplicando e desenvolvendo ferramentas que proporcionem suporte à obtenção dos resultados e o alcance dos objetivos estratégicos das organizações. Embora poucos discordem que as práticas, os profissionais e os departamentos de RH devam enfatizar os resultados, começam a surgir discussões sobre o que constitui esses resultados (ULRICH, 2000, p.8). Tradicionalmente, os resultados de RH são interpretados como as atividades de RH, que representam o que as pessoas e organizações fazem (ULRICH, 2000, p.8). E tratando-se de resultados, as ações das pessoas nas organizações são basicamente analisadas a partir do comportamento das mesmas e a avaliação do desempenho. Spector (2006, p.80) ressalta que uma boa avaliação de desempenho bem projetada baseia-se em uma análise do trabalho fundamentada em critérios que irão determinar os principais componentes a serem avaliados [...]. Esta análise proporciona aos gestores de pessoas condições de percepção acerca das variáveis comportamentais que influenciam o alcance dos objetivos e metas estabelecidas aos seus funcionários. A partir dessas variáveis, as empresas buscam conscientizar as pessoas da importância do desempenho a fim de salientar problemas, ou proporcionar condições de melhoria no processo, além de oferecer informações que colaborem com o desenvolvimento de habilidades e competências. Considerando que a avaliação de desempenho é o processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p.99) é importante deixar claro que o gestor de RH deve possuir a capacidade de diferenciar as pessoas com as quais lida no seu dia-a-dia, pois cada uma possui sua própria personalidade, com histórias particulares diferenciadas, além de possuírem conhecimentos, habilidades, aptidões e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais (RIBEIRO, 2006).

17 Portanto, tomando-se a avaliação de desempenho como o ponto de partida para a gestão de desempenho dos Recursos Humanos voltado à resultados, o escopo principal deste trabalho trata de analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo-SC. 1.1. Tema de estágio As expectativas do desempenho organizacional acerca dos objetivos e metas propostos pelos gestores estratégicos das empresas estão diretamente ligadas ao desempenho individual, ou de grupos de colaboradores das corporações. O controle das atividades de uma empresa é feito através de diversas formas de acompanhamento, uma dessas ferramentas utilizadas pelos gestores é a avaliação de desempenho. O propósito da avaliação de desempenho é fazer com que os membros da equipe de trabalho comprometam-se com os objetivos da empresa e direcionem seus esforços para a sua obtenção. Porém, há algumas variáveis a serem analisadas quando se trata da relação entre os resultados, as metas que foram estabelecidas entre a organização e os indivíduos e as dificuldades encontradas pelos indivíduos para alcançá-las. Variáveis estas que podem influenciar positiva ou negativamente o alcance desses resultados. Este trabalho estuda a Gestão de Desempenho de Pessoas Baseada em Resultados Organizacionais. 1.2. Problema de pesquisa Como se desenvolve a gestão de desempenho do Banco do Brasil na agência de Porto Belo SC? 1.3. Objetivo Geral Analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo SC.

18 1.3.1. Objetivos Específicos Descrever o método de gestão de desempenho da agência, individual e de equipe; Mapear a performance do desempenho dos funcionários; Identificar as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. 1.4. Justificativa da pesquisa A velocidade das informações e a exigência do mercado globalizado com o comportamento das organizações para com o fornecimento de serviços e bens de qualidade obrigam as empresas investirem no seu capital humano para permanecerem competitivas. O Banco do Brasil é uma instituição financeira constituída na forma de sociedade de economia mista e por isso, os acionistas querem o máximo de lucro organizacional para que possam receber retornos altos de dividendos e ações. (HARRISON, 2005, p. 91). Para atender este propósito, é preciso que os administradores estabeleçam objetivos e metas a serem cumpridos pelas agências. Cabe aos gerentes de cada uma destas agências, gerir e orientar seus colaboradores para conseguirem cumprir seu papel. A agência conta com 11 (onze) funcionários que são avaliados em seu desempenho a partir de perspectivas de competências, financeira, clientes, comportamento organizacional, processos internos e sociedade. Portanto, é de interesse do Banco do Brasil de Porto Belo SC, oportunizar o estudo e obter subsídios para a gestão dos indivíduos e equipes, visando melhorar o desempenho global.

19 1.5. Contextualização do ambiente de estágio Com cerca de 25 milhões de clientes correntistas, 79 mil funcionários e 15 mil pontos de atendimento por todo o território nacional e em 22 países, o Banco do Brasil S.A. é uma das maiores instituições financeiras do país. Fundado em 12 de outubro de 1808, antes mesmo de o Brasil tornar-se independente, seu pioneirismo e liderança marcaram presença em todos os momentos decisivos da história, custeando as escolas e hospitais do novo país que nascia. Estabelecida na cidade de Porto Belo em 15 de março de 1991, a empresa tem sua agência situada na Avenida Governador Celso Ramos, N 2626, e, possui sua missão assim definida: Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País. Os princípios e crenças da empresa são: Ética e transparência. Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País. Responsabilidade socioambiental. Excelência e especialização no relacionamento com o cliente. Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe. Ascensão profissional baseada no mérito. Marca como diferencial competitivo. Conservadorismo e pro atividade na gestão de riscos. Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação. Sua visão de futuro é definida desta maneira: Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis e responsabilidade socioambiental. A agência do Banco do Brasil S.A. de Porto Belo SC possui 11 pessoas em seu quadro de funcionários e são distribuídas em: 1 gerente geral, 4 gerentes de módulo, 2 assistentes de negócio, 1 caixa e 3 escriturários.

20 1.6. Organização do trabalho O capítulo 1 apresenta a introdução, seguida do tema, do problema, dos objetivos da pesquisa, da justificativa e da contextualização do ambiente de estágio. O capitulo 2 é formado pela fundamentação teórica, e inicia-se pela gestão estratégica das organizações, gestão estratégica de pessoas, comportamento organizacional, gestão de pessoas baseada em resultados, avaliação de desempenho e as variáveis que influenciam no desempenho das pessoas nas organizações. O capítulo 3 é compreende os procedimentos metodológicos adotados para a elaboração da pesquisa, incluindo a tipologia de pesquisa utilizada para a realização do trabalho, o sujeito de estudo, os instrumentos de pesquisa, a analise e apresentação dos dados e as limitações da pesquisa. No capitulo 4 apresentam-se os resultados obtidos com a aplicação da pesquisa. O capitulo 5 constitui-se das considerações finais. E por último as referencias bibliográficas utilizadas para a realização da monografia e apêndices.

21 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica apresenta a base principal do objeto abordado no desenvolvimento do trabalho de estágio. Para se chegar aos resultados propostos neste trabalho, aborda-se na fundamentação teórica: Gestão estratégica das organizações, Gestão estratégica de pessoas, Comportamento organizacional, Gestão de pessoas baseada em resultados e Avaliação de desempenho. 2.1. Gestão estratégica das organizações Nas últimas décadas, a administração estratégica era vista como uma filosofia de guerra, pois o termo estratégico vem essencialmente da literatura de guerra (HARRISON, 2005). Dessa perspectiva, a empresa é uma batalha, os concorrentes são o inimigo e o governo cria e põe em vigor as regras (HARRISON, 2005, p.26). Entretanto, atualmente pode-se considerar que a gestão estratégica é uma mistura de planejamento estratégico e administração cotidiana (controle e melhoria da estratégia) em um processo simples e sem costuras (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.152). Coaduna com essas reflexões Harrison (2005, p.28) quando ressalta que o método tradicional de administração estratégica consiste na análise dos ambientes internos e externos da companhia para descobrir os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da organização, que são a base para o desenvolvimento de missões, objetivos e estratégias. No sentido de mostrar a importância da estratégia para uma organização, Kaplan e Norton (2000) destacam uma pesquisa entre 275 gestores de portfólio onde aponta que a capacidade de executar a estratégia torna-se mais importante do que a estratégia em si. Esses gerentes destacaram a implementação da estratégia como o fator principal na avaliação da gerência e da corporação. Vale lembrar a necessidade de diferenciar eficiência operacional e estratégia. A eficácia operacional e a estratégia são essenciais para um desempenho acima da média, que é na realidade a meta principal de qualquer empresa. Mas ambas trabalham de modos muito diferentes (ULRICH, 2000, p.106). Deste modo, o fator-chave que distingue as empresas geridas estrategicamente reside não na sofisticação de suas técnicas de planejamento, mas

22 no cuidado e na continuidade com que interligam o planejamento estratégico e a tomada de decisão (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.152). De acordo com Harrison (2005), o primeiro aspecto e determinista da melhor estratégia é a percepção do ambiente. Visto que a boa administração está associada à determinação da estratégia que melhor se adapte às forças ambientais, técnicas e humanas em uma determinada época, e depois ao trabalho de implementá-la (HARRISON, 2005, p.28). A figura abaixo, de acordo com Harrison (2005), destaca o método tradicional de desenvolvimento da estratégia. Análise da situação Avaliação do ambiente externo e da organização Direção estratégica Criação das missões e metas organizacionais. Formulação da estratégia Desenvolvimento de estratégias para tirar vantagem dos pontos fortes e oportunidades ou para superar ou neutralizar os pontos fracos e ameaça. Implementação da estratégia Desenvolvimento e execução dos planos de implementação, incluindo projeto organizacional, sistemas de controle e administração. Figura 1: O processo tradicional de administração estratégica. Fonte: Harrison (2005, p.28). Diante desses aspectos pode-se identificar os parâmetros que a empresa precisa distinguir para conhecer o mercado o qual está inserida, as suas limitações, decidir a que caminho deve seguir, e elaborar um plano de estratégia competitiva. Bethlem (2004, p.30) afirma que para a formação da estratégia da organização, faz-se necessário alguns questionamentos: Acerca da situação atual da empresa: O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está? Onde a empresa está? Sobre as condições futuras da empresa: O que vem por aí? Como vai afetar a empresa?. E a partir daí, a sua definição diante do mercado, como: O que a empresa será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? e, Onde a empresa estará? (Bethlem, 2004, p.31).

23 Estes questionamentos, de acordo com Harrison (2005), definem a direção da estratégia da organização que, por sua vez, está ligada às metas e objetivos geralmente integrados nas declarações de missão e visão da empresa. O envolvimento e conhecimento dos gestores com a organização, somado a estas análises, contribuem de maneira fundamental para o desenvolvimento de novas estratégias organizacionais. 2.1.1. Estratégias organizacionais O processo de decisão na vida das pessoas está ligado aos objetivos e pretensões que cada um define e planeja para o seu futuro. Nas organizações não é diferente. De acordo com Bethlem (2004) o método utilizado para a tomada de decisão, é a maneira utilizada para encontrar a solução de problemas, aproveitar oportunidades, livrar-se de ameaças ou conseguir realizar uma aspiração, é genérico de toda atividade humana. Neste sentido, Hitt, Hoskisson e Ireland (2003, p.34), afirmam que pequenas organizações podem possuir um único estrategista, o qual, em muitos casos, poderá ser o próprio dono da empresa, que se encontra profundamente familiarizado com as operações cotidianas da empresa. Por outro lado, as empresas de grande porte possuem em seu quadro uma grande quantidade de gerentes de alto comando. E são estes gerentes que respondem pelo desempenho de cada uma das unidades comerciais (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2003). Harrison (2005) aponta que as estratégias necessitam ser reajustadas regularmente, pois, as organizações sempre descobrem que uma estratégia que foi boa no passado, pode não se adequar a outro momento. Para Harrison (2005, p.139) as expectativas dos clientes e as ações e aptidões dos concorrentes mudam constantemente, o que cria o ambiente dinâmico no qual as estratégias são formuladas. Através desta afirmação, entende-se que uma estratégia utilizada em determinada situação pode ser imprópria para outra. Assim, os administradores necessitam enxergarem oportunidades para então criar uma estratégia a fim de alcançar uma vantagem competitiva. Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) afirmam que o processo estratégico implica basicamente em mudanças e, se for considerado que as empresas que

24 desenvolvem sua liderança estratégica estão ininterruptamente em um complexo processo de mudança, a vantagem competitiva não deve ser um elemento intransigente e estático, mas essencialmente dinâmico e modificável. Na corrida para chegar a um desempenho superior ou de excelência, as empresas se alternam em suas posições, mas todas sabem onde querem chegar (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.102). De acordo com Kaplan e Norton (2000, p.84), a estratégia não é (ou não deve ser) um processo gerencial isolado. A estratégia é parte de um contínuo que começa com a missão da organização, e que deve ser esclarecida para que se alinhem com as ações individuais a fim de lhe proporcionar apoio (KAPLAN; NORTON, 2000). Thompson Jr e Strickland III (2004) ressaltam que o desafio de implementar uma estratégia, consiste em moldar todas as decisões e ações da organização para a obtenção de um modelo consistente, pois a estratégia corrente é indicada pelo padrão de mudanças competitivas e abordagens comerciais; quaisquer mudanças e abordagens novas são sinais de como a estratégia corrente pode ser aprimorada ou remodelada (THOMPSON; STRICKLAND III, 2004, p.2). A partir dessa reflexão, pode-se dizer que a adequação das estratégias está relacionada ao conjunto de fatores de posicionamento das atividades desempenhadas pela organização e a maneira como as empresas se relacionam umas com as outras na intenção de manter uma vantagem competitiva (ULRICH, 2000). É importante ressaltar que as vantagens competitivas de uma empresa estão relacionadas às habilidades e competências de cada indivíduo da organização. Desta maneira, de acordo com Fernandes (2006), são as competências individuais articuladas a outros recursos que ajudam a constituir a competência organizacional. Coadunam com essas reflexões Bohlander, Snell e Sherman (2003) ao ressaltarem que as empresas precisam, além de investir no desenvolvimento de seus colaboradores, encontrar formas de aproveitar o seu conhecimento. Pois, há habilidades dos funcionários que são mal geridas. Bohlander, Snell e Sherman (2003) afirmam que o desempenho do funcionário depende de suas habilidades, motivação e o ambiente de trabalho. Quando o seu desempenho cai, ou quando aumenta, a mudança de maneira geral é

25 atribuída a sua capacidade, motivação ou seu ambiente de trabalho que propicia uma alta produtividade. Pode-se inferir a partir de Kaplan e Norton (1997) que as melhorias de desempenho exigem mudanças, incluindo mudança na metodologia de mensuração do desempenho utilizado pelas empresas. Assim, torna-se impossível atingir os objetivos diante de um futuro tão competitivo, tecnológico e centrado nas competências acompanhando e controlando apenas índices de desempenho financeiro passado. Portanto, o sistema de monitoramento do desempenho das pessoas e da organização, alinhado ao planejamento estratégico e os objetivos organizacionais, são peças fundamentais para as empresas que buscam desenvolver seus processos de produção e serviços mais eficazes. 2.1.2. O Planejamento estratégico e alinhamento de recursos humanos Para que as empresas sejam bem sucedidas, os profissionais precisam planejar o seu negócio, pois, planejar significa estudar antecipadamente as ações a serem tomadas pela empresa e quais os objetivos que se pretende alcançar. O planejamento tem como fator fundamental oferecer condições racionais para que a empresa seja organizada e dirigida com base nas hipóteses levantadas ante a realidade atual e futura (CHIAVENATO, 2004b). Para formular um planejamento estratégico eficaz, as empresas precisam antes de mais nada ter definidas as tarefas básicas de direção da organização como: o desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimento de objetivos, e decisão sobre as estratégias (THOMPSON Jr; STRICKLAND III, 2004). De acordo com Bethlem (2004), na maioria das empresas adota-se um procedimento e um modelo para determinar o desenvolvimento estratégico (atitude estratégica, processo estratégico, planejamento estratégico, etc.). O produto do aproveitamento deste procedimento e do processo escolhido é comumente um plano estratégico. O planejamento estratégico consiste na análise de quatro fatores: ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. As ameaças e oportunidades caminham em um mesmo sentido, uma vez que existindo ameaças, também existem oportunidades, pois ambas são decorrentes de mudanças do mercado, tecnologia,

26 concorrência, dos sindicatos etc., e a partir destas análises faz-se o levantamento dos pontos fortes e fracos da organização (ZACCARELLI, 2003). Zaccarelli (2003) ressalta que o grande mérito da análise de ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes, é fazer com que o analista da empresa considere os problemas gerais sem se prender a aspectos particulares, de apenas um setor da empresa. Esse tipo de pensamento faz com que o analista considere quais são os verdadeiros problemas da organização, de acordo com a sua capacidade máxima de percepção. Assim sendo, de acordo com Thompson Jr e Strickland III (2004, p.281) a tarefa de elaboração e implementação de planos de ação para melhorar a atratividade e o vigor competitivo do portfólio das unidades de negócio de uma empresa é o coração da gerência estratégica em nível corporativo. De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.61) à medida que as empresas planejam o seu futuro, os gerentes de RH devem preocupar-se em alinhar o planejamento de recursos humanos e o planejamento estratégico para a empresa como um todo. Esta abordagem torna-se relevante por envolver a gestão de pessoas. Em relação a estas preocupações, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.141) ressaltam que: No processo de gestão de pessoas, planejamento deve ser entendido como um conjunto de ações visando a prover a organização de pessoas adequadas à realização dos trabalhos, em qualidade e quantidade suficiente, com grau de capacitação apurado e um nível de satisfação que as mantenha motivadas para a realização dos serviços. Nesse sentido, Ribeiro (2006, p.6) ressalta que a área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar suas missões, tornando-a competitiva. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o planejamento estratégico deve demonstrar a importância das pessoas para a colaboração e a realização de todas as suas tarefas, responsabilizando-as pelos resultados obtidos. Assim, o processo de gestão de pessoas deve desenvolver-se de forma coerente com os objetivos globais da organização e o seu plano estratégico. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o planejamento de recursos humanos na esfera organizacional, deve perceber que o processo da gestão de pessoas é multidisciplinar, e envolve conceitos de diversas áreas, como

27 administração, psicologia, engenharia, medicina do trabalho, informática e sistemas de informação, entre outras especialidades que possam influenciar o desempenho humano. Os autores (2001, p.129) ressaltam ainda que, por outro lado, o processo de gestão de pessoas é contingencial, dependendo do ambiente externo, da tecnologia educacional empregada e do ambiente interno (situação institucional e diretrizes e processos vigentes na organização). Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.61) salientam que por meio do planejamento estratégico, as empresas estabelecem importantes objetivos e desenvolvem planos abrangentes para atingi-los. Assim o planejamento de recursos humanos tem relação com o planejamento estratégico na linha de ação e no suporte ao processo, fornecendo insumos à formulação estratégica, ou seja, a disponibilidade de recursos humanos disponíveis para a aplicação das estratégias e nas questões da implementação quanto às estruturas e a alocação dos recursos humanos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Soma-se a isto a importância de considerar que a estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda (CHIAVENATO, 2004a, p.70). Para complementar, Chiavenato (2004a, p.71) ressalta que: A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Então, o planejamento da gestão de pessoas deve considerar: a análise do contexto organizacional, a análise das estratégias visando obter os resultados pretendidos e a visão de futuro da organização (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Para essas práticas, França (2008, p.126) ressalta que [...] é comum que se passe por três momentos: a concepção e conseqüente estabelecimento dos objetivos, a execução e a avaliação dos resultados. A avaliação desses resultados deve-se levar em consideração o desempenho dos funcionários, pois se as organizações quiserem ir além dos níveis atuais de desempenho financeiros, não basta atender apenas a procedimentos padronizados

28 de produção. As idéias que permitem o melhoramento dos processos decorrem cada vez mais dos funcionários (KAPLAN; NORTON, 1997). De acordo com França (2008) o envolvimento do profissional de RH na formulação das estratégias da empresa apresenta vários benefícios como: justificar os recursos necessários para os investimentos em gestão de pessoas; facilidade maior em dar foco às atividades mais importantes da gestão de pessoas; deixar claras as expectativas dos gestores quanto aos resultados da gestão de pessoas; envolver, motivar e aumentar a criatividade dos profissionais de RH, e fazer com que eles se aproximem das demais áreas da empresa. Daí a necessidade das empresas analisarem o seu escopo e alinhar o planejamento estratégico a área de recursos humanos, a fim de proporcionar aos seus funcionários condições para a execução e atingimento das metas e objetivos pretendidos. Com a finalidade de fornecer informações para auxiliar os gestores na tomada de decisão na gestão estratégica das organizações e monitoramento da performance, diversas ferramentas foram desenvolvidas, dentre os quais destaca-se o método do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997). 2.1.3. BSC (Balanced Scorecard) e o foco na Gestão de Pessoas. Durante vários anos buscou-se um método que pudesse, de forma clara, dar suporte aos administradores acerca dos indicadores de desempenho organizacional. Neste período, o choque entre a força irresistível de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto estático do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8). Fernandes (2006, p.23) ressalta que a lógica da utilização do BSC prevê que sejam desenvolvidos objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, sempre tendo por referência a visão estratégica para a organização. O BSC para Kaplan e Norton (1997, p.21): [...] preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.

29 Kaplan e Norton (1997) ressaltam que quando os gerentes são pressionados a produzirem um desempenho financeiro a curto prazo, são tomadas decisões que limitam os investimentos em oportunidades de crescimento. O pior é que a pressão por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a reduzirem os investimentos em desenvolvimentos de produtos, aprimoramento dos processos, desenvolvimento de RH, tecnologia da informação, banco de dados e sistemas, além do desenvolvimento de clientes e mercado. Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.8) afirmam que para obter a perpetuação do negócio e os resultados que representam sucesso garantido, devese ir além do Balanced Scorecard. As organizações reconhecem que as vantagens competitivas decorrem de recursos como conhecimento, capacidade e relacionamentos criados pelos empregados, do que aquisição de equipamentos e do acesso a recursos financeiros (KAPLAN; NORTON, 2000). Baseado nessas afirmações resgata-se a posição de Kaplan e Norton (1997) que postulam que os indicadores de desempenho afetam fortemente o comportamento das pessoas, não somente dentro da organização como também fora dela. Desta maneira, se as empresas quiserem sobreviver na era da informação, devem utilizar sistemas para gerenciar e medir o desempenho de seus funcionários de acordo com as estratégias e capacidades da organização. Neste cenário, o BSC aparece como uma ferramenta facilitadora da implantação e implementação de sistemas de gestão estratégica nas organizações e, por conseqüência, focada na estratégia (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.47). A ferramenta BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997, p.25). Corroboram com essas afirmações, Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.52) quando ressaltam que o BSC constitui um instrumento de comunicação que considera não bastar somente apresentar às pessoas o resultado da medição feita, mas mostrar-lhes como jogar o jogo da melhoria do desempenho. O BSC, para Kaplan e Norton (1997, p.24) é, para muitos executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Nesse sentido, Fernandes (2006, p.7) salienta que:

30 Para ter um bom desempenho, é natural que uma empresa antes defina alguns objetivos e organize suas ações. Algumas vezes isso ocorrerá mediante um processo formal e estruturado de planejamento; outras vezes, mediante um processo intuitivo, experimentando alguns cursos de ação, acertando em alguns casos e errando em outros, e ajustando suas iniciativas futuras em função desse aprendizado. Portanto, o BSC é ferramenta importante para os administradores e para as pessoas que nas empresas trabalham, pois, a partir do BSC pode-se avaliar o desempenho organizacional, implantar de novas estratégias de negócio, definir objetivos e metas mais claros, facilitar na tomada de decisão, tornando a empresa mais eficiente e eficaz. 2.1.4. Objetivos e metas globais e de equipes Todas as empresas possuem objetivos e metas para o alcance de algum tipo de resultado. De acordo com Chiavenato (2004b, p.144) há uma certa confusão em relação a esses termos, que são usados de maneira indiscriminada. Os objetivos são estados desejáveis que se pretende alcançar e realizar, ou seja, são aspirações ainda não podem ser quantificadas. E meta é um estado desejado no futuro, que a organização quer alcançar (DAFT, 1999, p. 126), pode-se mensurar. Então, as metas indicam a direção à qual a empresa está focada naquele momento, fornecendo aos administradores as informações necessárias para o direcionamento do seu esforço a uma direção específica (DAFT, 1999). Katzenbach e Smith (2001) salientam que as metas baseadas em resultados expõem os resultados específicos que determinarão o sucesso da organização, enquanto as metas baseadas em atividades apresentam atividades que se acredita serem indispensáveis para se alcançar esse sucesso. Portanto, as metas e objetivos administrativos específicos procuram aumentar as responsabilidades individuais, equiparar os interesses dos acionistas, dos executivos e dos funcionários e otimizar o desempenho da organização (SILVA, OLIVEIRA e PRADO, 2005). Dessa perspectiva, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.143) afirmam que a seleção de objetivos e sua mensuração são o único meio de determinar a eficácia de uma organização, uma vez que as decisões são tomadas com base em fatos, dados e informações quantitativas. Wright, Kroll e Parnell (2000) salientam que os objetivos principais de uma empresa se apresentam de maneira estratégica a fim de criar riqueza para os

31 acionistas, satisfazendo suas necessidades e as expectativas dos stakeholders. Vale ressaltar que nenhuma organização que administra seus recursos de maneira bem-sucedida pode destacar a lucratividade imediata em um curto período de tempo, eliminando todas as outras considerações. Se isso for feito, ela estará ignorando pesquisa, a inovação de sua linha de produtos, investimentos de capital, entre outros aspectos (SILVA, OLIVEIRA e PRADO, 2005). De acordo com Chiavenato (2005), as pessoas precisam assimilar os objetivos que elas precisam ajudar a empresa a alcançar, e os seus objetivos individuais que esperam alcançar dentro da organização, pois, de nada adianta formular os objetivos do trabalho de comum acordo se as pessoas não estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los (CHIAVENATO, 2005, p.260). Ainda para o autor (p.229) as empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente os alcancem. De acordo com Fernandes (2006, p.6), entende-se que um bom desempenho deve contemplar todas essas demandas de maneira balanceada, porque a empresa que focar seu esforço apenas nos pontos em prejuízo, cedo ou tarde encontrará dificuldades no seu desempenho de forma abrangente (FERNANDES, 2006). Portanto, pode-se dizer que o estabelecimento dos objetivos e metas nas empresas, faz com que os administradores acompanhem e avaliem, através de ferramentas, os processos e atividades da organização com a intenção de mensurar os resultados relacionando o desempenho e as estratégias organizacionais. 2.2. Gestão estratégica de pessoas A administração estratégica é o processo de analisar e compreender o cenário interno e externo das empresas, a fim de mobilizar os recursos e direcionálos para atender seus principais objetivos. À obtenção dos resultados, faz-se necessário uma equipe de colaboradores concisa e estritamente envolvida com o escopo de seu planejamento, pois as organizações estão ligadas às pessoas para atuar, produzir seus bens e serviços, aproximar-se com seus clientes e disputar a preferência nos mercados (HARRISON, 2005).

32 Gil (2001) ressalta a tendência das organizações em reconhecer os funcionários como parceiros, percebendo a realização dos processos produtivos com a participação conjunta com fornecedores, acionistas e clientes. Para Chiavenato (2004a) as pessoas devem ser vistas como parceiras das organizações. Já que, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, especialmente, a inteligência que contribui para as decisões precisas para a inserção da empresa diante dos objetivos globais. Assim sendo, as pessoas compõem o capital intelectual da organização. Portanto, é visível a necessidade de um novo modelo de gestão estratégica de pessoas, uma vez que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de compreender as transformações do mercado e adaptar-se ao novo cenário rapidamente, de gerenciar seus processos de maneira clara e eficiente, de elevar o comprometimento e a colaboração do funcionário e de propiciar condições para uma mudança consistente (ULRICH, 2000). Gil (2001, p.60) ressalta que a gestão de pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização de novas tecnologias e a gestão do capital intelectual. Em função disso, Lacombe (2005, p.125) afirma que o administrador deve fazer acontecer e por isso precisa conhecer e avaliar as pessoas sob sua responsabilidade para conduzi-las de forma adequada. Da mesma forma, as políticas, práticas e decisões de recursos humanos precisam estar de acordo entre si, e devem estar consistentes com o planejamento estratégico da organização (LACOMBE, 2005). Porém, a realidade das práticas organizacionais ainda mantém padrões tradicionais, principalmente na gestão de pessoas, conforme ressalta Gil (2001, p.24): A gestão de pessoas, no entanto, constitui, ainda, uma tendência que se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, visto que a expressão mais evidente de sua existência tem sido dada pelas revisões das obras relativas à gestão de recursos humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições especializadas. Esta afirmação destaca-se pela forma a qual os executivos enxergam seus subordinados. Estão preocupados com o que eles não podem fazer, ao invés de preocupar-se com o que eles podem fazer (DRUCKER, 2002). De acordo com Ulrich

33 (2000, p.23), garantir a dedicação dos funcionários significa atrair sua atenção e energia emocional. Ulrich (2000) ressalta que as empresas, hoje em dia, aumentam sucessivamente as exigências em relação aos funcionários, que têm de ser mais globais. Os funcionários devem ter maior capacidade de resposta aos clientes, ser mais flexíveis, permanecerem continuamente orientados ao aprendizado, serem mais produtivos, com mais espírito de equipe. Diante desse cenário que se coloca o RH da empresa, pode-se dizer que os administradores devem pensar estrategicamente e manter a atenção voltada para o futuro sem ignorar o passado, analisar e compreender profundamente seu plano de negócios. Pois somente assim estarão preparados para tomar decisões para que a empresa alcance um desempenho superior (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003). Portanto, qualquer que seja o ramo, tamanho ou localização de uma organização, faz-se necessário desenvolver novas capacidades, pois, é função do RH desempenhar um papel de liderança para que as empresas alcancem os desafios competitivos propostos pelo mercado (ULRICH, 2000). 2.2.1. Os desafios da gestão de pessoas Ao longo do tempo, as organizações buscam formas de estabelecer vantagem competitiva ante as demais empresas. Para isso é fundamental que os administradores sejam conhecedores da cultura e princípios da organização para poderem estabelecer suas estratégias, pois, um dos erros críticos que algumas organizações cometem é não saber quem são, como chegaram onde estão ou para onde vão (HARRISON, 2005, p.110). Nesse sentido, segundo Ulrich (2002, p.40), pode-se afirmar que os profissionais de RH precisam começar não pelo foco nas atividades ou no trabalho, mas pela definição das metas, as quais garantem o resultado de seu trabalho. O gestor deve estar ciente de suas funções e preparado para enfrentar os desafios à sua frente, pois a ciência da Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual passa o mundo contemporâneo (GIL, 2001, p.31).

34 Chiavenato (1999, p.36) coaduna com essas reflexões quando ressalta que o mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. Estas tendências surtem efeitos de mudança no comportamento das pessoas, no ambiente e nas organizações. Sabe-se que as mudanças no âmbito tecnológico não param e cada vez mais as informações chegam mais rápido. As empresas que não se adequarem à esta realidade estarão fora do mercado competitivo. Então, o acelerado ritmo das mudanças tecnológicas, o aumento do lucro e a demanda do consumidor acentuam as expectativas da força de trabalho e da capacidade da organização. Ultimamente, muitas iniciativas se tornaram decisivas ao sucesso duradouro das empresas, tais como: programas direcionados a qualidade de vida, reengenharia, otimização nos processos, competência, aprendizado, especialização no mercado e liderança. Diante dessas iniciativas está a forma como as organizações conseguem desenvolver suas aptidões, competências, influência e criatividade, e a forma com que definem, se avaliam os resultados dos objetivos e metas às pessoas que a compõem (ULRICH, 2002). Percebe-se, assim, a necessidade das organizações conhecerem o potencial humano que possuem, uma vez que uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos estão preparados para atender a este desafio (GIL, 2001, p.34). Em função disso, os gerentes de recursos humanos da atualidade devem conhecer não somente o mercado o qual estão inseridos, como também distinguir aspectos culturais acerca da globalização, visto que o panorama competitivo está se alterando e são necessários novos modelos de competitividade para lidar com os desafios futuros (ULRICH, 2002, p.15). Estes desafios estão em torno da competitividade e a capacidade da organização e, para se alcançar tais desafios é necessária uma nova metodologia de trabalho para os profissionais dessa área (ULRICH, 2002). Lacombe (2005) destaca que as organizações tendem em manter seu departamento de RH centralizado, de nível elevado, com domínio nos assuntos pertinentes da área e bons conhecimentos dos negócios da empresa, para prestar consultoria interna aos gerentes de linha. Com isso, a área de recursos humanos terá de participar intensamente na formulação e na implementação das estratégias