AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO DFM - DESIGN FOR

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS ÁREA DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS MARCOS JOSÉ CORREA KUHN AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY EM AMBIENTE STP - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA: CASO BOMBAS VANBRO SÃO LEOPOLDO 2007

MARCOS JOSÉ CORREA KUHN AVALIAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY EM AMBIENTE STP - SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA: CASO BOMBAS VANBRO Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado Como Requisito Parcial Para a Obtenção do Título de Bacharel Em Administração de Empresas Pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos. ORIENTADOR: MS FRANCISCO DUARTE C. F. CARMO SÃO LEOPOLDO 2007

São Leopoldo, 12 de Novembro de 2007. Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Marcos José Corrêa Kuhn encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e escrita para avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída pela coordenação do Curso de Administração de Empresas. MS Francisco Duarte C. F. Carmo Professor Orientador

AGRADECIMENTOS A minha família pelo apoio incondicional; A Bombas Vanbro pela oportunidade, pelo apoio e pela confiança; Aos meus colegas de trabalho pela ajuda na busca dos dados; Ao meu orientador pela amizade e por não ter deixado que eu perdesse o foco e nem a vontade de realizar esse trabalho. Agradeço especialmente aquelas pessoas que não me deixam morrer lentamente.

Morre lentamente quem não viaja, quem não lê, quem não ouve música, quem não encontra graça em si mesmo. Morre lentamente quem destrói seu amor próprio, quem não se deixa ajudar. Morre lentamente quem se transforma em escravo do hábito repetindo todos os dias os mesmos trajetos, quem não muda de marca, não se arrisca a vestir uma nova cor ou não conversa com quem não conhece. Morre lentamente quem evita uma paixão e seu redemoinho de emoções, justamente as que resgatam o brilho dos olhos e os corações aos tropeços. Morre lentamente quem não vira a mesa quando está infeliz, com seu trabalho ou amor, quem não arrisca o certo pelo incerto para ir atrás de um sonho, quem não se permite pelo menos uma vez na vida fugir dos conselhos sensatos. Viva hoje, arrisque hoje, faça hoje... não se deixe morrer lentamente... não se esqueça de ser feliz! (Pablo Neruda)

RESUMO No estágio atual de desenvolvimento dos mercados, observa-se um ambiente globalizado onde a variedade, a velocidade e a flexibilidade são itens fundamentais para o sucesso de muitas empresas. A diversificação de componentes existentes nas empresas, gerada a partir das necessidades de inovação constante nos produtos, acaba por aumentar os custos e dificuldades na redução dos tempos de fabricação. Para enfrentar esta situação as empresas vêem-se obrigadas a adotar medidas para transformar seus processos internos de tal forma que esses atinjam altos níveis de desempenho. Existe um grande número de empresas no mundo que vêm buscando melhorar seu desempenho, utilizando inúmeras ferramentas e sistemas gerenciais que auxiliam as empresas nessa busca. Esse trabalho tem como tema um estudo de caso sobre avaliação dos resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro com a implantação dos conceitos do Design For Manufacturability - DFM no setor de engenharia a partir de 2002. O DFM nessa empresa tem como objetivo eliminar as variedades que não agreguem valor ao produto. Essas variações podem estar relacionadas aos produtos finais, componentes, dispositivos de fixação, máquinas, etc. A empresa Bombas Vanbro Ltda. foi fundada em 1987 e tem como principal atividade produzir e comercializar bombas submersas e bombas de superfície, sendo que o seu principal produto é a bomba submersa para poços artesianos. A Vanbro teve seu sistema produtivo alterado a partir de 2001, desde então a empresa opera sob os conceitos do Sistema Toyota de Produção - STP. A empresa também emprega os conceitos de Postponement e de customização em massa na produção dos seus produtos. Palavras Chave: Administração da Produção, DFM - Design For Manufacturability (Projeto para Manufaturabilidade), Customização em Massa, STP - Sistema Toyota de Produção.

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Tabela de componentes da bomba de superfície...61 Tabela 2 - Variedade de modelos dos motores disponíveis por ano...77 Tabela 3 - Variedade de modelos dos bombeadores disponíveis por ano...78 Tabela 4 - Variedade de modelos dos conjuntos moto bombas disponíveis por ano...80 Tabela 5 - Variedade de modelos de produtos finais disponíveis por ano...81 Tabela 6 - Variedade de modelos de componentes disponíveis por ano...82 Tabela 7 - Produtos finais disponíveis e componentes necessários...84

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Conceito de setup...25 Figura 2 - Cartão Kanban de produção...30 Figura 3 - Empurrar a Produção...31 Figura 4 - Puxar a Produção...31 Figura 5 - Estratégias de padronização e customização...44 Figura 6 - Vendas anuais da empresa...52 Figura 7 - Esquema de instalação da Bomba submersa...53 Figura 8 - Bomba submersa e seus conjuntos...54 Figura 9 - Motor de 4...58 Figura 10 - Relação entre o DFM e dos demais sistemas da empresa...74 Figura 11 - Crescimento dos Componentes...83 Figura 12 - Produtos finais x componentes necessários...84

LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Tipos de arranjo físico...28 Quadro 2 - Genética do desenvolvimento de produtos...36 Quadro 3 - Diretrizes do projetar para operações...38 Quadro 4 - Variação no custo conforme tipo de Postponement...41 Quadro 5 - Empresas potencialmente interessadas no Postponement...42 Quadro 6 - Customização maciça confrontada com produção em massa...44

LISTA DE FOTOGRAFIAS Fotografia 1 - Estágios modulares do bombeador de 4...55 Fotografia 2 - Bomba submersa em corte...56 Fotografia 3 - Rotores da bomba de 4...57 Fotografia 4 - Bomba centrífuga de superfície...59 Fotografia 5 - Bomba centrífuga de superfície em corte...60 Fotografia 6 - Bomba de água drenada...62 Fotografia 7 - Quadro de comando...63 Fotografia 8 - Prateleira da montagem final...64

LISTA DE ABREVIATURAS CNC - Comando Numérico Computadorizado DFO - Design For Operations (Projeto para operação) DFM - Design For Manufacturability (projeto para manufaturabilidade) DFMA - Design For Manufacturability and Assembly (projeto para manufaturabilidade e montagem) EGT - Escritório de Gestão Tecnológica JIT - Just in Time (apenas a tempo) PCP - Programação e Controle da Produção PPP - Ponto de Penetração de Pedido STP - Sistema Toyota de Produção TRF - Troca Rápida de Ferramentas

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 13 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA...16 1.2 OBJETIVOS...18 1.2.1 Objetivo Geral...18 1.2.2 Objetivos Específicos...18 1.3 JUSTIFICATIVA...19 1.4 PROJETO...19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 22 2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - STP...22 2.1.1 Setup Rápido...25 2.1.2 Layout...26 2.1.3 Kanban...28 2.2 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA - TRF...32 2.3 DFO - DESIGN FOR OPERATION, DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY E DFMA - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY AND ASSEMBLY...34 2.4 POSTPONEMENT...39 2.5 CUSTOMIZACÃO EM MASSA...42 3 MÉTODO... 46 3.1 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE...46 3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS...47 3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS...47 3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO...48 4 ESTUDO DE CASO... 49 4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA...49 4.2 DESCRIÇÃO DO PRODUTO...52 4.2.1 Bomba Submersa Para Poço Artesiano...52 4.2.2 Bombeador (Hidráulico)...54 4.2.3 Motor...57 4.2.4 Bombas Centrífugas de Superfície...59 4.2.5 Bomba de Água Drenada...61 4.2.6 Quadro de comando...62

4.3 PROCESSO PRODUTIVO...63 4.3.1 Processo Produtivo de Produtos Finais...64 4.3.2 Processo Produtivo de Componentes...65 4.4 DESENVOLVIMENTO DO DFM NA EMPRESA...67 4.5 DFM E OS DEMAIS SISTEMAS DA EMPRESA...70 4.5.1 DFM e o Sistema Toyota de Produção...70 4.5.2 DFM e a Customização em Massa...72 5 ANALISE DOS DADOS... 77 5.1 EVOLUÇÃO DOS PRODUTOS...77 5.2 EVOLUÇÃO DOS COMPONENTES...81 6 CONCLUSÕES... 86 REFERÊNCIAS... 89

13 1 INTRODUÇÃO Observa-se no estágio atual de desenvolvimento dos mercados, um ambiente globalizado onde a variedade, a velocidade e a flexibilidade são itens fundamentais para o sucesso de muitas empresas, ou seja, as empresas têm de diversificar aumentando o número de produtos oferecidos a seus clientes e paralelamente a isso diminuir o prazo de entrega. Entretanto, Slack (2003) afirma que a diversificação de componentes existentes nas empresas, gerada a partir das necessidades de inovação constante nos produtos, determinam uma diversidade de tecnologias, métodos e controles que acabam por aumentar os custos e as dificuldades na redução dos tempos de fabricação. Stalk (1993) afirma que as empresas em geral, sejam fábricas ou prestadores de serviço, são muito sensíveis ao montante da variedade ou da complexidade que estão tentando administrar. O mesmo autor afirma que para as fábricas os custos são bastante sensíveis à variedade de produtos que estão sendo fabricados. Para enfrentar esta situação as empresas vêem-se obrigadas a adotar medidas para transformar seus processos internos de tal forma que esses atinjam altos níveis de desempenho. Essas transformações dos processos devem ocorrer sem abrir mão da qualidade, pois para maioria das empresas que querem continuar fazendo parte desse novo cenário de mercado a qualidade dos produtos ou serviços prestados pela empresa já não é mais um diferencial competitivo e sim um item básico e fundamental. Slack (1993) salienta que existem cinco objetivos de desempenho da manufatura, são eles: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Ainda para o mesmo autor esses são os elementos base da competitividade mundial e o gerenciamento desses pode representar uma vantagem competitiva para a organização. A variedade de produtos que uma empresa disponibiliza para satisfazer as necessidades de seus clientes proporciona um número maior de opções de produtos, assegurando assim que seu cliente opte pelo produto que melhor se adapte as suas necessidades. Segundo Slack (1993) variedade não deve ser vista como um problema a ser eliminado e sim os efeitos gerados por ela é que devem ser entendidos.

14 Ainda para o mesmo autor disponibilizar produtos com pequenos prazos de entrega, preços competitivos e com confiabilidade podem ser considerados como fatores ganhadores de pedido. Segundo o mesmo autor o aumento no desempenho destes fatores pode oferecer as condições necessárias para que a empresa ganhe mais negócios, ou seja, produzir uma grande variedade de produtos, com qualidade, velocidade e preço competitivo poderá trazer mais negócios para a empresa. Existe um grande número de empresas no mundo que vêm buscando aumentar seus fatores ganhadores de pedido, utilizando inúmeras ferramentas e sistemas gerenciais que auxiliam as empresas nessa busca. Segundo Shingo (1996) um dos sistemas gerenciais mais populares e potentes é o Sistema Toyota de Produção - STP. O objetivo central do STP é capacitar as organizações para responder as constantes flutuações do mercado. Segundo Ohno (1997) o STP tem como base a absoluta eliminação do desperdício e tem como pilares de sustentação o Just-in-Time e a autonomação. Shingo (1996) afirma que o STP é composto por várias técnicas, sendo que muitas dessas técnicas têm sido estudas e implementadas em várias empresas, por exemplo: técnicas de modificação de layout, Kanban e a Troca Rápida de Ferramenta - TRF. Segundo Pine II (1994) o melhor método de minimizar custos e maximizar a variedade de produtos é através da padronização de componentes e partes e também com a criação de componentes modulares, que possam ser configurados de tal forma que ofereçam uma larga variedade de produtos finais. Carmo & Gavronski (2002) afirmam que a customização em massa dos produtos é um dos principais desafios enfrentados pela administração da produção, pois a customização em massa propõe uma ampla variedade de produtos, mantendo os estoques e os custos sobre controle. Pine II (1994) afirma ainda que as empresas que possuem produtos e serviços customizados maciçamente podem obter uma vantagem competitiva nos seus mercados através do atendimento das vontades e necessidades dos consumidores.

15 Zinn (1990) afirma que um dos maiores problemas para as empresas é prever a demanda de mercado. O mesmo autor afirma que essa variação na demanda é causada por incertezas quanto a condições futuras e também pela extensão da linha de produtos da empresa. Ainda para o mesmo autor não basta apenas às empresas trabalharem com componentes padronizados, pois elas ainda não estão livres da dificuldade de previsão de demanda. Esse sugere que as empresas retardem a finalização da configuração de um produto até que um pedido seja recebido, o autor denomina esse retardamento de Postponement. Zinn (1990) identifica quatro maneiras diferentes das empresas trabalharem com o conceito de Postponement, são elas: Postponement de etiquetagem, de embalagem, de montagem e Postponement de fabricação. Segundo Gurgel (2001) a fábrica não deve ser apenas uma manufatura, e sim o resultado da simbiose da estratégia de desenvolvimento dos produtos e dos métodos de conformação das partes. O mesmo autor afirma ainda que quando um produto é encaminhado para a manufatura, com problemas não integralmente resolvidos, tem-se como resultado o congestionamento da administração industrial. Ainda para o mesmo autor o aprimoramento do produto faz-se antes do lançamento, e ao iniciar a produção de um novo produto, não se devem admitir modificações de engenharia. Segundo Schonberger (1992) o Design For Operations - DFO (projeto para operações), que apresenta um conjunto aprimorado de métodos de projetos, tem sido utilizada por grandes empresas mundiais com o intuito de tornar o projeto de um novo produto ou serviço, algo fácil de fazer e de prestar. Ainda segundo o mesmo autor a maior parte das atividades de DFO têm acontecido na área de fabricação, onde esse conceito tem o nome de DFM - Design For Manufacturability (projetar para a manufaturabilidade). O estudo apresentado a seguir foi desenvolvido dentro da empresa Bombas Vanbro Ltda. e avaliará os resultados obtidos pela empresa através da implantação dos conceitos do DFM no setor de projetos desta empresa a partir de 2002.

16 A empresa Bombas Vanbro Ltda. foi fundada em 1987 e tem como principal atividade produzir e comercializar bombas submersas e bombas de superfície, sendo que o seu principal produto é a bomba submersa para poços artesianos. A Vanbro teve seu sistema produtivo alterado a partir de 2001, desde então a empresa opera sob os conceitos do STP. A empresa também emprega os conceitos de Postponement e de Customização em Massa na produção dos seus produtos. 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A empresa Bombas Vanbro foi fundada em 1987 e desde sua fundação sempre trabalhou com o conceito do Postponement de montagem, ou seja, linha de montagem final é abastecida com componentes padronizados que são montados em forma de produto final somente após o cliente realizar um pedido. Com o objetivo de oferecer ampla variedade de produtos, mantendo os estoques e os custos sobre controle, a empresa também opera com a lógica da Customização em Massa de seus produtos. Com a implantação de um conjunto de ferramentas do STP na empresa, a partir do ano 2001, se fez necessário que ela repensasse todo seu layout, que era funcional e passou a ser celular. Devido à implantação do sistema Kanban, os lotes de fabricação ficaram menores, obrigando assim que os operadores fizessem mais setups ao longo do dia. Em função deste aumento de números de setups diários, associado ao fato de que os operadores trabalham em mais de uma máquina ao mesmo tempo, houve a necessidade de adaptação no perfil dos operadores que acabaram se tornando multifuncionais. Fez-se necessário também um estudo sobre como realizar setups rápidos, tomando como base a Troca Rápida de Ferramenta - TRF apresentada por Shingo (2000). Do mesmo modo que o sistema produtivo da empresa Bombas Vanbro se modificou, o mercado de bombas submersas no Brasil também sofreu algumas alterações. Nesse período

17 essas alterações fizeram com que setor de vendas solicitasse diversas vezes ao setor de engenharia que esse viabilizasse a introdução de novos produtos. Com a introdução sistemática de novos produtos, a engenharia da empresa começou a desenvolver e adotar alguns procedimentos de projeto para orientar a criação de novos produtos, visando integrar os sistemas já existentes na empresa tais como o Sistema Toyota de Produção e a Customização em Massa. Os procedimentos desenvolvidos pela engenharia da empresa, a partir de 2002, têm como base teórica os conceitos do DFM, e tem por objetivo minimizar o impacto gerado no sistema produtivo pela inserção de novos produtos, esses procedimentos possuem uma hierarquia e devem ser aplicados na ordem apresentada a seguir: 1- Os novos produtos devem, sempre que possível, ou o máximo possível, se valer de conjuntos já existentes na empresa. Os conjuntos são formados pela união de uma série de componentes. 2- Quando for necessário projetar um novo conjunto para a criação de um novo produto, a engenharia deve se valer ao máximo de componentes já existentes na empresa. 3- Quando não for possível utilizar componentes já existentes na empresa, a engenharia está liberada para criar um novo componente, porém esse novo componente tem de ser criado visando utilizar os parâmetros de projeto de outros componentes já existentes na empresa, utilizando assim ao máximo as mesmas máquinas, dispositivos, elementos de fixação e principalmente matérias primas. A partir desta realidade descrita, pode-se dizer que o problema que orienta este projeto é: Quais os resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro Ltda. com a implantação do DFM no setor de projetos a partir de 2002?

18 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Este projeto tem como objetivo geral avaliar os resultados obtidos pela empresa Bombas Vanbro Ltda. com implantação do DFM no setor de projetos a partir de 2002. 1.2.2 Objetivos Específicos Revisar a literatura nacional, relacionada ao DFM e suas relações com a Customização em Massa, Sistema Toyota de Produção e Postponement. Pesquisar a evolução dos lançamentos de novos produtos pela Bombas Vanbro desde sua fundação; Descrever o processo de criação dos procedimentos adotados, a partir do ano 2002, pela engenharia da empresa com relação à elaboração de novos produtos; Pesquisar o impacto gerado pelo desenvolvimento de novos produtos no setor de produção, traçando uma relação entre o número de novos produtos lançados e o número de novos componentes desenvolvidos; Descrever as inter-relações do DFM com o Sistema Toyota de Produção e com a Customização em Massa; Avaliar os resultados obtidos.

19 1.3 JUSTIFICATIVA Algumas empresas, em função do perfil dos seus clientes, enfrentam a realidade de ter que produzir uma grande variedade de produtos, com prazos de entrega cada vez menores. As empresas têm ainda que lidar com a tendência de aumento no número de componentes necessários, em função do aumento de produtos finais lançados no mercado. Dentro desta realidade se justifica o estudo sobre os resultados obtidos na empresa Bombas Vanbro Ltda., com a implantação do DFM no seu setor de projetos, pois a empresa poderá utilizar esse estudo como base para decisões futuras no que se refere às políticas de projeto empregadas por ela para desenvolvimento de novos produtos. Este trabalho justifica-se perante a sociedade em geral, pois outras empresas poderão se valer dos conceitos e dos procedimentos adotados pela empresa Bombas Vanbro, objetivando assim uma oportunidade de melhorar seus processos e ou sistemas produtivos. Esta monografia justifica-se perante a sociedade acadêmica, pois tem como objetivo tornar-se referencial teórico para pesquisas futuras ou para outros trabalhos que possam ter afinidade com os assuntos tratados neste trabalho. 1.4 PROJETO Este trabalho está dividido em seis capítulos, sendo que a estrutura dos mesmos apresenta da seguinte forma: Capítulo 1 - INTRODUÇÃO Esse capítulo apresenta o tema escolhido para estudo, seus objetivos e justificativas. Apresenta também a estrutura do projeto do trabalho.

20 Capítulo 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Tem por objetivo apresentar os principais conceitos relacionados à temática pesquisada. Nesse capítulo abordou-se o DFM e suas relações com os demais assuntos abordados no trabalho. O Sistema Toyota de Produção - STP foi abordado como um todo e também por algumas ferramentas específicas, que compõem esse sistema, são elas: sistema de Troca Rápida de Ferramentas, Kanban e layout. Este capítulo também aborda conceitos sobre Postponement e Customização em Massa. Capítulo 3 - MÉTODO Esse capítulo apresenta o método escolhido para estudo. Apresenta também a delimitação da área de estudo e a estrutura do mesmo. Capítulo 4 - ESTUDO DE CASO Este capítulo propõe-se a apresentação das principais características da empresa bem como de seus produtos. Apresenta também todo desenvolvimento dos procedimentos adotados pela empresa, a partir de 2002, visando integrar o DFM aos demais sistemas da empresa. Nesse capítulo apresenta-se também o modo de como a empresa lida com o desenvolvimento de novos produtos valendo-se dos conceitos do DFM no seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Capítulo 5 - ANÁLISE DOS DADOS Esse capítulo apresenta uma análise dos dados e dos resultados obtidos, visando buscar indicadores para avaliar os ganhos com a implantação dos conceitos do DFM no setor de projetos da Bombas Vanbro Ltda.

21 Capítulo 6 - CONCLUSÕES Por fim esse capítulo apresenta as considerações finais da presente monografia, conclusões e sugestões para futuros trabalhos.

22 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Esse capítulo tem por objetivo apresentar os principais conceitos relacionados à temática pesquisada. Nesse capítulo aborda-se o DFM e suas relações com os demais assuntos relacionados ao trabalho. O Sistema Toyota de Produção foi abordado como um todo e também por algumas ferramentas específicas, que compõem esse sistema, são elas: sistema de Troca Rápida de Ferramentas, Kanban e layout. Este capítulo também aborda conceitos sobre Postponement, Customização em Massa. 2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO - STP Segundo Schonberger (1984) a palavra Kanban é uma palavra genuinamente japonesa, porém a expressão inglesa Just in Time foi simplesmente adotada pela indústria do Japão, e talvez não possua correspondente apropriado naquele país. O mesmo autor afirma que segundo alguns japoneses a expressão Just in Time começou a ter emprego na indústria naval 20 anos antes da Toyota, e ele ainda atribui a si mesmo a criação da expressão JIT. É difícil saber exatamente quando essa expressão e a idéia nela contida adquiriram importância entre as empresas nipônicas. Alguns japoneses dos velhos tempos disseram-me que a expressão just-in-time começou a ter emprego amplo 20anos atrás, na indústria da construção naval do seu país.hoje o mundo todo conhece o sistema apenas-a-tempo porque desde meados da década de 1970 Taiichi Ohno, um dos vice-presidentes da Toyota, bem como vários colegas seus, se pôs a explicar essa idéia em uma série de artigos, teses e livros. (Livros esses não publicados em inglês. a abreviação JIT é minha) (SCHONBERGER, 1984, P.21 e 22). Conforme Ohno (1997) o Sistema Toyota de Produção - STP é sustentado pelo Just in Time - JIT e pela autonomação, para Ohno que é um dos precursores do STP o JIT é apenas uma parte do STP. Cabe aqui salientar que o autor deste trabalho se valerá de duas formas de nomenclatura ao longo de toda a fundamentação teórica, respeitando a nomenclatura adotada por cada autor pesquisado, ou seja, quando o autor pesquisado adotar Just in Time - JIT, será mantido esta nomenclatura na fundamentação teórica, da mesma forma, se o autor pesquisado

23 optar pela nomenclatura Sistema Toyota de Produção - STP será mencionado com este nome na fundamentação teórica. Para o restante do trabalho será utilizada apenas a nomenclatura Sistema Toyota de Produção - STP, pois no entender do autor deste trabalho é o que melhor denomina e caracteriza este processo. Segundo Corrêa (1993) o JIT surgiu no Japão na década de 70, sendo que os créditos pela formulação das idéias básicas foram creditados a empresa Toyota Motor Company, que buscava através de um sistema administrativo coordenar a produção com a demanda de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. Segundo Ohno (1997), o STP foi criado com o principal objetivo de possibilitar que o sistema produtivo produzisse muitos modelos diferentes em pequenas quantidades. O mesmo autor afirma ainda que a base do STP é a absoluta eliminação do desperdício. Conforme Slack et al (1996) o sistema JIT caracteriza-se por ser um sistema de produção puxado, ou seja, a produção é puxada pela demanda do estágio posterior. Para Tubino (1999) este sistema de puxar a produção garante de forma simples a flexibilidade de mix de produção, pois só aciona os recursos produtivos na medida em que se efetivam os consumos. Segundo Slack et al (1996) os sistemas JIT buscam continuamente o aumento de flexibilidade do sistema produtivo, pela forma estruturada da distribuição dos recursos em unidades de negócios focalizadas, com células de fabricação e montagem operadas por funcionários polivalentes. Essa flexibilidade pode vir também através da diminuição dos lotes de produção e em função da redução dos tempos de setups e por conseqüência pela eliminação das atividades que não agregam valor aos produtos. Para Corrêa & Gianesi (1993) o sistema de puxar a produção a partir da demanda, fabricando somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como sistema Kanban. Na verdade o nome Kanban é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e movimentação de ítens ao longo do processo produtivo. O mesmo autor complementa ainda dizendo que o JIT é mais do que uma técnica de administração da produção, podendo ser considerada uma filosofia, que inclui aspectos da administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico e projeto do produto.

24 Segundo Moura (1989) a filosofia do JIT é a eliminação de todos os aspectos improdutivos da organização, ou seja, aqueles que não adicionam valor ao produto. O objetivo do JIT é fornecer exatamente as peças necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário. As entregas JIT precisam acontecer para todos os processos de manufatura, em todos os estágios de manufatura. Isto inclui recebimento de matéria prima, a entrega de subconjuntos à manufatura e a entrega do produto acabado ao consumidor final (MOURA, 1989, P.xi). Shingo (1996), afirma que as principais características do STP são a eliminações do desperdício e a produção contrapedido. As características principais do Sistema Toyota de produção são: Eliminação do desperdício (baseado na crença de que a verdadeira fonte de lucros é a redução de custos). A demanda requer, inerentemente, produção contrapedido e não baseada em projeções futuras (especulativas) (SHINGO, 1996, P.270). Moura (1989) afirma que o JIT é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das perdas. O mesmo autor salienta que o JIT é uma filosofia completa e que essa é composta por uma série de técnicas, são elas: Fluxo de produção de uma peça: Essa técnica ter por objetivo tornar a produção de componentes o mais linear possível, os componentes devem ser processados um de cada vez do começo ao fim. Células de produção orientadas para o produto: Esta técnica sugere que os departamentos sejam substituídos por um mix de máquinas de processamento, alocadas em um layout, na seqüência necessária para fabricar os componentes. Set-up rápido (Troca Rápida de Ferramenta): Esta técnica trata da capacidade de trocar rapidamente o ferramental necessário para o processamento dos componentes e passar para outro em menos de dez minutos.

25 Programação da produção e controle do inventário: O sistema JIT emprega no chão de fábrica uma técnica chamada de Kanban para controlar e programar a produção. A seguir, em função da relevância do assunto para a pesquisa proposta, o STP será abordado mais especificamente, apresentando de forma mais detalhada algumas das ferramentas e conceitos que fazem parte desse sistema e que serão importantes para o melhor entendimento do estudo de caso. 2.1.1 Setup Rápido Segundo Tubino (1999) o setup é o tempo gasto com a preparação dos recursos para que esses possam ser adaptados para processar outros itens e embora indesejado, o setup é extremamente necessário ao processo produtivo. Para Slack et al (1996) setup é o tempo decorrido na mudança de processo de produção, da última peça boa de um lote até a primeira peça boa do lote seguinte, ou seja, é o tempo transcorrido entre a última peça fabricada do lote anterior até a primeira peça boa do lote sucessor; tudo que se produziu durante o tempo de ajuste do setup é sucata ou retrabalho. Pode-se entender este conceito através da figura 1 que ilustra o conceito de setup assim como os passos para a realização do mesmo. setup Fabricar peças Verificar peças Ajustar a máquina Fabricar mais peças PRODUZIR Primeira Peça boa Início sucata ou retrabalho fim Tempo de setup Figura 1 - Conceito de setup Fonte: Adaptada de Black, 1998, p131.

26 Segundo Black (1998) a flexibilidade de uma empresa está diretamente relacionada com a velocidade em que ela realiza seus setups, ou seja, uma empresa que consegue fazer setups rápidos tem a capacidade de mudar sua programação de produção várias vezes ao longo do dia, conseguindo assim uma flexibilidade maior. Segundo Russomano (2000) na produção tradicional nunca houve muito empenho na redução do tempo de preparação, aceitando assim grandes lotes de fabricação. No sistema JIT procura-se a redução do tempo de preparação de máquinas (setup), conseqüentemente consegue-se uma redução no tamanho dos lotes de fabricação que por sua vez possibilita a redução do tempo de atravessamento (lead time) dos lotes de fabricação dentro da fábrica. Conforme Shingo (2000) e Tubino (1999) existem dois tipos de setups, denominados de setup interno e setup externo que são tradicionalmente confundidos nas operações de setup convencionais. Harmon & Petersen (1991) apresentam outra nomenclatura para os dois tipos de setup, eles classificam como mainline (setup interno) e offline (setup externo), mas os conceitos apresentados pelos autores são praticamente os mesmos, são eles: Setup interno ou mainline: São consideradas atividades internas aquelas executadas enquanto a máquina está parada. Setup externo ou offline: São consideradas atividades externas aquelas realizadas enquanto a máquina está operando. Segundo Tubino (1999) o melhor setup é aquele que não existe, e eliminar a atividade do setup é o objetivo da TRF - Troca Rápida de Ferramentas. A TRF será tratada em maior profundidade no item 2.2. 2.1.2 Layout Para Russomano (2000) layout é um termo inglês que se traduz como sendo a forma de dispor as facilidades produtivas no espaço desembaraçado da fábrica, ou seja, é o arranjo físico dos equipamentos ou recursos produtivos dentro da fábrica.

27 Slack et al (1996) esclarecem que o arranjo físico é a característica mais marcante de uma operação produtiva, pois o layout determina a forma e a aparência de um sistema produtivo. Determina também a forma segundo a qual os recursos transformados, tais como materiais, informações ou clientes, fluem através da operação. Corrêa & Gianesi (1993) afirmam que a implantação do STP exige algumas mudanças na forma de arranjar os recursos produtivos dentro da fábrica. Estas modificações são necessárias porque no STP o nível de estoque e os lotes de fabricação são menores, e também porque os fluxos de produção e do aprimoramento são contínuos. Slack et al (1996) afirmam que existem quatro principais tipos básicos de arranjo físico, são eles: Arranjo físico posicional: É aquele em que os recursos transformados não se movem, ou seja, os equipamentos e as pessoas é que se movem para a cena do processamento sempre que necessário. Arranjo físico por processo: Neste tipo de arranjo os equipamentos são agrupados por similaridade de processo. Os recursos transformados seguem roteiros diferentes e são encaminhados para os recursos transformadores conforme o roteiro de fabricação determina. Arranjo físico celular: Nesse os recursos transformadores são pré-estabelecidos, ou seja, estes recursos compõem uma célula de manufatura. Os recursos transformados são encaminhados para a célula específica que contém todos os recursos necessários para sua transformação. Arranjo físico por produto: Neste tipo de arranjo os recursos transformadores são inteiramente localizados conforme a melhor conveniência do recurso transformado. Cada produto ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de operações coincide com a ordem física do arranjo físico. É possível observar no quadro 1 as principais vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo físico:

28 Tipo de arranjo físico Posicional Processo Produto Celular Vantagens Flexibilidade de mix de produto; Produto ou cliente não movido ou perturbado; Alta variedade de tarefas para mão-deobra. Alta flexibilidade de mix de produto; Robusto em caso de interrupção de etapas; Fáceis instalações e Supervisão de equipamentos. Baixos custos unitários para altos volumes; Oportuniza a especialização de equipamentos; Movimentação de clientes e materiais conveniente. Boa relação entre custo e flexibilidade; Atravessamento rápido; Trabalho em grupo resulta melhor motivação. Quadro 1 - Tipos de arranjo físico Fonte: Adaptado de Slack e al, 1996, p.222. Desvantagens Custo unitário muito alto; Programação de espaço complexa; Muita movimentação de equipamentos. Baixa utilização de recursos; Pode ter altos estoques em processo; Fluxo complexo pode dificultar controle. Baixa flexibilidade no mix de produto; Não robusto quanto a interrupções; Trabalho repetitivo gera desmotivação. Pode ser caro configurar o arranjo atual; Requer capacidade adicional; Reduz nível de utilização de recursos. Segundo Corrêa & Gianesi (1993) o arranjo físico geralmente utilizado nas empresas que adotam o STP é o arranjo físico celular, ou seja, o STP propõe a formação de células de manufatura, que são chamadas simplesmente de células. Segundo Slack et al (1996) as células conseguem usufruir da flexibilidade do arranjo físico por processo e a simplicidade do arranjo físico por produto. 2.1.3 Kanban Moura (1989) e Slack et al (1996) afirmam que há um equívoco muito comum nas organizações que é o fato de se confundir o termo Kanban com o STP. Na verdade o STP é uma filosofia completa, enquanto o Kanban é uma técnica de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Assim sendo, o Kanban é uma das muitas ferramentas gerenciais propostas pelo STP.

29 Conforme Tubino (1999) o sistema Kanban foi criado pelos engenheiros da Toyota na década de 60, com a finalidade de simplificar e agilizar as atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção em lotes. Segundo Slack et al (1996) o sistema Kanban foi desenvolvido na Toyota a partir de como os mercados americanos tratavam seus estoques e foi criado para ser utilizado dentro da filosofia JIT, buscando movimentar, fabricar e fornecer apenas as quantidades necessárias. O sistema Kanban surgiu a partir da análise feita pelos engenheiros da Toyota na forma como os mercados americanos tratavam seus estoques. O sistema kanban foi desenvolvido para ser usado dentro da filosofia JIT e busca movimentar, fabricar e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário, surgiu a partir dessa analogia a origem do termo just-in-time para caracterizar este tipo de produção (Slack et al, 1996, p.44). Segundo Moura (1989) o Kanban é uma técnica de programação para um curto intervalo de tempo e que usa cartões ou contenedores para puxar os materiais de processo para outro, ou seja, é um sistema de informação desenvolvido para coordenar vários departamentos interligados dentro de uma empresa. Corrêa & Gianesi (1993) afirmam que o termo Kanban é uma palavra japonesa e pode ser traduzida para o português como sendo cartão. Este cartão tem por finalidade disparar a produção nos centros produtivos em estágios anteriores do processo produtivo, coordenando a produção dos itens de acordo com a demanda do produto. Slack et al (1996) concordam também com a tradução do termo Kanban, porém afirmam que o Kanban pode assumir muitas formas diferentes, pois em algumas empresas japonesas eles são constituídos de marcadores plásticos, ou bolas de ping-pong coloridas. Para Russomano (2000) não existe um modelo de cartão padronizado, porém é importante que todas as informações necessárias para a execução e movimentação estejam presentes e de forma clara, são elas: Identificação do item a ser fabricado: nome, código, etc; Lote de fabricação;

30 Capacidade do contenedor, ou seja, o número de peças que cabem dentro do contenedor; Setores envolvidos na fabricação: de qual setor vem o cartão e para qual setor ele vai; Localização dos materiais necessários: esta informação serve para facilitar a localização das matérias-primas necessárias.a figura 2 apresenta um modelo de cartão Kanban de produção. Processo Centro de trabalho Nº do item Prateleira Nome do item Contenedor nº de emissão tipo de contenedor Figura 2 - Cartão Kanban de produção Fonte: Tubino (1999, p. 89). Apud Martins (2002 p.32) Moura (1989) apresenta as cinco regras do sistema Kanban, são elas: O processo subseqüente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no tempo necessário(...) O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente. Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo subseqüente(...) Kanban é usado para adaptar flutuações na demanda(...) O número de Kanbans deve ser minimizado(...) (MOURA, 1989, págs.72, 73, 74,75). Segundo Tubino (1999) o sistema Kanban é um dos elementos que diferenciam o sistema JIT dos sistemas convencionais, caracteriza-se por puxar os lotes dentro do processo produtivo, enquanto os sistemas tradicionais empurram um conjunto de ordens para serem feitas no período. A Figura 3 apresenta a ilustração de um sistema convencional onde aos lotes de fabricação são empurrados para dentro da fábrica. A Figura 4 apresenta a ilustração de um sistema JIT onde aos lotes de fabricação são puxados para dentro da fábrica.

31 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO - EMPURRADA Ordem de Compra Ordem de Produção Ordem de Produção Ordem de Montagem Matéria-prima Processo Processo Processo Produto Figura 3 - Empurrar a Produção Fonte: Tubino (1999, p. 74.). Apud Martins (2002 p. 27.) Acabado PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO - PUXADA Ordem de Montagem Matéria -prima Processo Processo Processo Produto acabado Figura 4 - Puxar a Produção Fonte: Tubino (1999, p. 74) Apud. Martins (2002p. 28). Legenda das figuras 3.0 e 4.0: Fluxo da informação Fluxo físico Tubino (1999) salienta várias vantagens advindas da utilização do sistema Kanban, porém adverte que essas vantagens só são alcançadas na sua plenitude quando o sistema produtivo está projetado para operar dentro da filosofia JIT. O mesmo autor relaciona uma série de pré-requisitos para o funcionamento do sistema Kanban, esses pré-requisitos na verdade são as próprias ferramentas que compõem a filosofia JIT, são elas: Estabilidade de projetos e produtos; Estabilidade no programa-mestre de produção empregado para projetar o sistema Kanban; Índices de qualidade altos; Fluxos de produtivos bem definidos; Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo;

32 Equipamentos em perfeito estado de conservação; Lotes pequenos, viabilizados através da implantação do setup rápido (TRF). 2.2 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA - TRF Tubino (1999) afirma que a Troca Rápida de Ferramenta - TRF foi desenvolvida por Shingo na década de 70, após anos de experiência nas empresas japonesas, e é considerado um dos conceitos básicos do sistema de produção JIT. Segundo Seidel (2003) a metodologia de redução dos tempos de setup proposta por Shingo constitui-se no principal referencial teórico relativo ao tema. E é a partir deste trabalho que as outras metodologias foram desenvolvidas. Conforme Shingo (2000) a TRF foi implementada pela primeira vez no ano de 1969, em uma prensa de 1.000 toneladas na empresa Toyota Motor Company. Para Black (1998) a TRF tem o objetivo de reduzir e simplificar o setup, eliminando o retrabalho e também a geração de sucata, e reduzindo o tempo de inspeção. Tubino (1999) complementa os objetivos da TRF afirmando que essa tem a função de diminuir as filas de espera nos recursos produtivos, reduzindo assim o lead time (tempo de atravessamento) produtivo que por sua vez viabiliza o sistema JIT de produção. Segundo Shingo (2000) o sistema TRF oferece um caminho para a produção com grande variedade, em pequenos lotes e com nível de estoques mínimos. O mesmo autor descreve ainda uma série de vantagens para a empresa advindas da implementação da TRF, são elas: Aumento da taxa de giro de capital; As reduções nos estoques proporcionam o uso mais eficiente do espaço físico da planta;

33 A produtividade cresce à medida que as operações de manuseio do estoque são eliminadas; O estoque não utilizável que surge de mudanças de modelos e estimativas erradas de demanda é eliminado; Bens não são mais perdidos devido à deterioração; A capacidade de mesclar a produção de vários tipos de bens proporciona maiores reduções no estoque. Aumento das taxas de utilização de máquinas e de capacidade produtiva; Qualidade melhorada. Segundo Moura (1996) através da redução dos tempos de setup os clientes da empresa poderão ser beneficiados diretamente, alguns destes benefícios são: Lead times (tempo de atravessamento) mais curtos; Entrega na hora marcada; Quantidades menores; Entregas freqüentes; Produtos de qualidade; Atendimento a emergências. Conforme Seidel (2003) o termo TRF foi adotado no Brasil com o objetivo de traduzir os conceitos da SMED (Single Minute Exchange of Die) criados por Shingo. Ainda segundo o mesmo autor SMED tem dois significados: Metodologia SMED: é a metodologia para a redução de tempos de setups. Conceito SMED: refere-se a setups realizados em menos de dez minutos. Harmon & Petenson (1991) afirmam que com técnicas simples de troca de ferramentas, elimina-se a possibilidade de erros na regulagem de ferramentas e instrumentos,

34 ou seja, estas técnicas reduzem substancialmente os erros de fabricação e conseqüentemente eliminam a sucata e o retrabalho assim como a necessidade de inspeções nos produtos. Segundo Tubino (1999) através da busca por setup rápidos Shingo chegou à formulação da teoria para a TRF, que pode ser resumida em quatro estágios seqüenciais, são elas: Identificar e separar o setup interno do externo, Converter o setup interno em externo, Simplificar e melhorar os pontos relevantes, Eliminar o setup. Conforme Corrêa & Gianesi (1993) as empresas devem tratar a redução do tempo de preparação de máquinas com as mesmas técnicas de engenharia industrial e métodos de melhoria que são aplicados ao projeto do trabalho. Segundo o mesmo autor isso significa documentar como o setup é feito atualmente (o uso de vídeotape é recomendado) e procurar eliminar passos e reduzir o tempo dos passos remanescentes; depois de definido o procedimento padrão do setup deve-se documentar esse procedimento para repeti-lo sempre que for necessário. 2.3 DFO - DESIGN FOR OPERATION, DFM - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY E DFMA - DESIGN FOR MANUFACTURABILITY AND ASSEMBLY Diversos autores tais como Rodrigues (2002), Schonberger (1992) e Hartley (1998) apresentam as vantagens de se projetar produtos e componentes pensando na manufatura desse projeto, porém o autor dessa monografia identificou que os autores pesquisados apresentam conceitos semelhantes, porém esses se valem de nomenclaturas diferentes. Alguns autores utilizam a nomenclatura DFO - Design For Operation (projeto para operação), outros utilizam DFM - Design For Manufacturability (projeto para manufaturabilidade) e alguns utilizam DFMA - Design For Manufacturability and Assembly (projeto para manufaturabilidade e montagem).

35 Cabe aqui salientar que o autor deste trabalho se valerá dessas várias formas de nomenclatura ao longo de toda a fundamentação teórica, respeitando a nomenclatura adotada por cada autor pesquisado, ou seja, quando o autor pesquisado adotar DFO, será mantido esta nomenclatura na fundamentação teórica, da mesma forma, se o autor pesquisado optar por DFMA será mencionado com este nome na fundamentação teórica. Para o restante do trabalho será utilizada apenas a nomenclatura DFM. Segundo Rodrigues (2002) freqüentemente os engenheiros projetam produtos sem se preocupar com o número de peças e com sua montagem final, adicionando itens desnecessários ao funcionamento do produto. Esses itens desnecessários implicam em custos de armazenamento, manuseio e tempo de montagem, que acabam por onerar o custo final do produto. Tomedi (2003) afirma que a através da padronização é possível racionalizar, simplificar e otimizar as fontes de variedade evolvidas no processo, tais como dispositivos de fixação, instrumentos de medição, etc, de forma sistematizada, rápida e a custos compatíveis com os praticados no mercado. Rodrigues (2002) salienta que o DFM vem no sentido de desenvolver produtos que atendam a todos os requisitos funcionais, tenha baixos custos de produção e que também sejam de fácil manufatura. Schonberger (1992) salienta que a maior parte das atividades de DFO tem acontecido na área de fabricação, onde esse conceito tem o nome de projetar para a manufaturabilidade (DFM). Segundo o mesmo autor Geoffrey Boothroyd foi o iniciador do movimento, com a publicação de seu relatório Design For Assembly (projeto para montagem) no ano de 1980. Schonberger (1992) comenta também que a profusão das atividades de DFO nos anos 80 foi como um terremoto, que ainda está ganhando velocidade e está alcançando todas as áreas das empresas. Embora tenha estado voltado para a fabricação DFO aplica-se bem e naturalmente ao setor de serviços.

36 Gurgel (2001) afirma que o desenvolvimento de um novo produto pode ser aprimorado com base em múltiplas facetas de projeto e que esse pode ser direcionado visando projetar produtos com propriedades muito interessantes para o sucesso da empresa. O Mesmo autor denomina essas facetas de projetos de Genética do Desenvolvimento de Produtos. O quadro 2 apresenta a Genética do Desenvolvimento do Produto apresentada pelo autor. Desenvolvimento de produto para qualidade Desenvolvimento de produto para manufatura Desenvolvimento de produto para operação (logística) Desenvolvimento de produto para serviço Desenvolvimento de produto para montagem Desenvolvimento de produto para baixo custo Quadro 2 - Genética do desenvolvimento de produtos Fonte: Gurgel (2001 P.228). Genética do Desenvolvimento de Produtos Inserir no projeto características que permitam a qualidade a ser introduzida naturalmente no produto, mesmo em fábricas deficientes. Inserir no projeto peças e componentes que possam ser conformados de maneira simples, flexível, em processos estáveis e com tempos de máquinas reduzidos. Criar condições pelo projeto para que o projeto se insira no sistema modal logístico para uma distribuição nos canais do mercado sem perdas e a um custo logístico extremamente baixo Incorporação no projeto das condições estabelecidas pela política de divisão entre a empresa e o usuário, das responsabilidades do serviço pós-venda. Incorporação no projeto das condições para se montar o produto de maneira fácil, rápida, segura, garantindo a boa aparência e desempenho. Desenho das peças e definição dos componentes para que as utilizações de matéria-prima sejam mínimas e sem prejuízo do desempenho. Devemos também projetar para que os tempos de conformação e montagem sejam reduzidos e, conseqüentemente, os custos referentes às horas - máquinas sejam naturalmente baixos. Segundo Hartley (1998) o DFMA é uma ferramenta vital para algumas empresas e permite reduzir em torno de 20 a 60% o número de peças e de 30 a 60% os custos.

37 Ainda para o mesmo autor existem várias técnicas e práticas relacionadas com o DFMA, e o objetivo geral é que os componentes possam ser facilmente manipulados por uma pessoa ou robô, e que esses componentes possam ser montados mediante um encaixe direto, ou seja, evitando os elementos de fixação como parafusos ou rebites. são elas: Hartley (1998) apresenta ainda uma série de regras recomendadas pelos especialistas, Usar o número mínimo de peças; Fazer projetos modulares; Minimizar as variações de peças; Quando a variedade é inevitável, organizar-se para que as peças únicas sejam as últimas a serem montadas; Projetar peças que sejam multifuncionais; Projetar de modo que a fabricação seja fácil; Evitar peças de fixação separadas; Minimizar as direções de montagem, de modo que cada operação deva seguir a anterior; Projetar para facilitar a montagem; Minimizar o manuseio; Eliminar ou simplificar ajustes; Evitar componentes feitos de materiais flexíveis. Segundo Hartley (1998) as empresas têm muito a ganhar com a implantação da DFMA, ganhos esse que vão além da redução dos custos. As direções das empresas têm muito a ganhar com DFMA, porque os seus benefícios vão muito além da redução de custos de montagem. Primeiro, dado que são necessários menos componentes, a montagem é inerentemente mais confiável e torna-se mais fácil reparar as possíveis falhas que ocorrem na produção (HARTLEY, 1998, P.140).

38 Schonberger (1992) apresenta as diretrizes para projetar para operações, apresentadas no quadro 3, tanto para indústria de peças como de processo e de serviços em geral. Indústria de peças Indústria de processo Serviços (ou geral) 1- Projetar minimizando as variações das peças e partes 2- Projetar modularmente: facilidade de combinação, separação, ou recombinação. 3- Projetar partes que possam desempenhar funções múltiplas. 4- Projetar partes que possam servir a múltiplos usos. 5- Projetar partes orientadas para a facilidade de fabricação. 6- Evitar dispositivos separados para segurar e fazer conexões. 7- Minimizar as idas e vindas na montagem: projetar a montagem de cima para baixo. 8- Maximizar a conformidade: projetar facilitando a montagem. 9- Minimizar o manuseio; Projetar facilitando o manuseio e a apresentação. 10- Avaliar os métodos de montagem. 11- Eliminar ou simplificar os ajustes durante a montagem. 12- Evitar componentes fisicamente flexíveis. Quadro 3 - Diretrizes do projetar para operações Fonte: adaptada de Schonberger, 1992, P.221. 1- Projetar um número mínimo de ingredientes /materiais. 2-Projetar modularmente: facilidade de combinar / separar serviços 3- Projetar ingredientes/ materiais que possam desempenhar funções múltiplas. 4-Projetar ingredientes / materiais que possam servir a múltiplos usos. 5- Projetar ingredientes/materiais orientados para a facilidade de misturar ou processar. 6- evitar dispositivos separados para fazer conexões e separações, bem como a separação entre os agentes. 7- projetar minimizando os retornos, as reversões, as idas e vindas através do mesmo processo. 8- Maximizar a conformidade: projetar facilitando o processo. 9- Projetar facilitando o manuseio e a apresentação. 10- Avaliar os métodos de processamento. 11- Eliminar ou simplificar os ajustes durante o processo. 12- Evitar ingredientes/ materiais fisicamente mutáveis. 1- Projetar um número mínimo de operações 2- Projetar modularmente: facilidade de conjugação/não conjugação de serviços 3- Projetar elementos do serviço que possam ter usos múltiplos. 4- Projetar elementos de serviço que possam ter usos múltiplos 5- Projetar elementos de serviço que sejam fáceis de combinar num serviço completo; evitar os elementos fora de linha ou desajustados. 6- Serviço completo entre os agentes que devem agir combinadamente. 7- Projetar minimizando os retornos, as reversões, as idas e vindas através do mesmo processo. 8- Projetar facilitando o atendimento das especificações. 9- Projetar facilitando o manuseio e a apresentação. 10- Avaliar os métodos de combinar os elementos do serviço. 11- Eliminar ou simplificar os ajustes durante o serviço. 12- Evitar os elementos do serviço que induzem o desempenho não padronizado.