ANDERSON JOSÉ SOARES GIOVANNI DA SILVA GUEDES MARCO ANTONIO V. MARTINS MARCELO VALENTE

FUNDAÇÃO OSWALDO ARANHA CENTRO UNIVERSITÁRIO DE VOLTA REDONDA CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL MÓDULO: MANUTENÇÃO TOTAL PRODUTIVA PROFESSOR: LUIZ HENRIQUE KELLY ANDERSON JOSÉ SOARES GIOVANNI DA SILVA GUEDES MARCO ANTONIO V. MARTINS MARCELO VALENTE IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO TPM AO CANTEIRO DA LINHA DE CORTE #2 DA CINBAL EM VOLTA REDONDA VOLTA REDONDA OUTUBRO 2009

SUMÁRIO LISTAS DE SIGLAS...03 LISTAS DE TABELAS...04 LISTA DE FIGURAS...04 1. INTRODUÇÃO...05 2. PILARES DA TPM...08 3. MOTIVOS PARA IMPLANTAR A TPM...14 4. MATRIZ DE DECISÃO...15 5. LAYOUT DO CANTEIRO...16 6. ORGANOGRAMA DO CANTEIRO...17 7. CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO...18 8. DIAGNÓSTICO INICIAL DO CANTEIRO...18 9. CONCLUSÕES...24 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...24

LISTA DE SIGLAS TPM: LAP: Total Productive maintenance, traduzido como Manutenção Produtiva Total Lista de ações de progresso CLTP: Check-list de tomada de posto GAM: Gama de auto-manutenção e limpeza PMP: Plano de Manutenção Programada OMP: Otimização da manutenção preventiva DP: Disponibilidade Própria MTBF: Mean Time Between Failures MTTF: Mean Time to Failure RCM: Realiability-Centred Maintenance UEP: RU: RG: BD: RS: RO: EPI: Unidade Estratégica de Produção Responsável da Unidade Responsável de Grupo Bom direto Rendimento Sintético Rendimento Operacional Equipamento de Proteção Individual JIPM: Japan Institute of Plant Maintenance 5S s : Seiri (organização), Seiton (arrumação), Seiso (limpeza), Seiketsu (limpeza pessoal ou padronização) e Shitsuke (disciplina).

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Campanha de etiquetagem...09 Tabela 2 Cronograma de Implantação TPM...;...18 LISTA DE FIGURAS Figura 1 TPM Manutenção Total Produtiva...07 Figura 2 - Exemplo de etiqueta...09 Figura 3 inter-relação das ferramentas do pilar 1...10 Figura 4 inter-relação das ferramentas do pilar 2...11 Figura 5 Custo de manutenção em 8 meses por linha de corte...16 Figura 6 Elevação da Linha de corte...16 Figura 7 Planta da Linha de corte...17 Figura 8 Elevação da Linha de corte...17 Figura 9 Organograma da empresa...17 Figura 10 Acionamento hidráulico da mesa (vazamentos)...19 Figura 11 Moto-redutor de acionamento dos rolos...19 Figura 12 Painel de acionamento por inversor de freqüência...20 Figura 13 Painéis de comando antigo...21 Figura 14 Painéis de comando modificados...21 Figura 15 Local de preenchimento de dados anterior...22 Figura 16 Computador utilizado para preenchimento de dados...22 Figura 17 Vazamento de óleo e sujeira...23 Figura 18 Canteiro limpo e organizado...23

INTRODUÇÃO Nos dias atuais, mesmo com tanta tecnologia ao nosso redor nos deparamos com alguns desafios a serem superados em empresas para que elas possam ser competitivas no mercado em que atuam, dentre algumas podemos destacar, a redução de custos, este é um ponto forte para alavancar seu crescimento e assim conseqüentemente resultar em um melhor posicionamento no mercado. O preço de um produto é definido pelo mercado, portanto, a única forma de sobreviver e obter lucros é reduzir os custos a ponto de se conseguir margens compensatórias, ou seja, reduzindo os custos de produção, implantando um sistema que melhore o sistema de produção da empresa, diminuindo as paradas e quebras de máquinas, fazendo um melhor controle de toda a área de produção manutenção, entre outras formas. Um aliado nesta jornada é a chamada TPM, ou seja, Manutenção Total Produtiva, do inglês Total Productive Maintenance. A manutenção Produtiva Total, que tem como principal objetivo a redução dos custos de manutenção dos meios de produção, torna-se, então, ferramenta importante para o crescimento e a manutenção da vida de uma indústria quando aplicada corretamente. método 1- Introdução do método apresentar as fases de implantação do A TPM foi desenvolvida no Japão devido à necessidade de alcançar metas governamentais de reconstrução nacional, tendo como objetivo principal, recompor as indústrias que estavam, até então, bastante envolvidas na produção militar. Por questões de sobrevivência, o Japão precisava produzir e exportar, tendo para isso, que vencer o principal desafio de reverter a sua reputação na época de produtor de segunda categoria, devido à exportação de bens de má qualidade antes da Segunda Grande Guerra. Para isso, foi implantada esta metodologia com ótimos resultados e a partir de então vem sendo utilizada em empresas espalhadas pelo mundo para favorecer o crescimento econômico sustentado e na organização geral da empresa.

Através deste grande movimento japonês em busca da qualidade, que ao longo dos últimos 50 anos, está ocorrendo à evolução da simples metodologia de manutenção para um completo sistema de gestão empresarial. Podemos destacar três razões principais pelas quais a TPM se difundiu tão rapidamente na indústria japonesa e se espalhou para o mundo: - garantia drástica dos resultados; - transformação visível nos lugares de trabalho e; - elevado nível de conhecimento e capacidade dos trabalhadores de produção e manutenção. Mas como são alcançados os resultados com a TPM? Os resultados são alcançados através do princípio básico da TPM, que é: A eliminação total das perdas por toda a empresa Para se obter êxito é necessário que diversos fatores sejam analisados: - redução de avarias nos equipamentos; - minimização dos tempos em que os equipamentos operam sem produzir ou com restrição na produção; - redução do número de pequenas paradas; - diminuição dos defeitos nos produtos; - elevação da produtividade e redução dos custos; - redução de estoques e eliminação de acidentes; - aumento da produtividade; - redução da taxa de defeitos do processo; - redução do custo de produção; - ambiente de trabalho: Limpo e agradável; - melhoria da imagem da empresa; - entre outros. A TPM se propõe a melhorar o ambiente de trabalho transformando as instalações normalmente impregnadas de poeira, óleo lubrificante e graxa, com objetos em desordem visível, em muitos dos casos, desnecessários e inadequados ao processo de trabalho, em um ambiente agradável e seguro. Para isto, é

necessário desenvolver conhecimentos capazes de reeducar pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da capabilidade dos processos, sem grandes investimentos adicionais. Atuar na cadeia de suprimentos e na gestão de materiais, reduzindo o tempo de atendimento, aumentando a satisfação do cliente e fortalecendo a posição da empresa no mercado. A TPM promove a elevação do nível de conhecimento e da capacidade dos operadores e mantenedores à medida que as atividades vão sendo realizadas, e os primeiros resultados começarem a aparecer. A motivação aumenta a integração no trabalho elevando sobremaneira o número de sugestões espontâneas de melhorias. A maior transformação pode ser observada nos operadores, já que a TPM os ajuda no entendimento do equipamento e amplia a gama de tarefas de manutenção que podem praticar. A oportunidade de fazer novas descobertas, adquirir conhecimentos e desfrutar de novas experiências, reforça a motivação gerando interesse e alimentando o desejo de manter o equipamento em ótimas condições. A estruturação da TPM é mostrada a seguir, onde em seguida, são descritas cada fase de sua implantação: INICIALIZAÇÃO 1 Decisão da Direção 2 Informação e Formação 3 Implantação da Estrutura de Pilotagem 4 Diagnóstico Inicial 5 Elaboração de um Programa TPM 13 Fases TPM DESENVOLVIMENTO 6 Lançamento 7 Análise e Eliminação das Causas de Perdas 8 Desenvolvimento da Manutenção Autônoma 9 Desenvolvimento da Manutenção Programada IMPLANTAÇÃO 10 Formação e Treinamento para Manutenção 11 Manutenção no Projeto e no Start-up 12 Segurança e Meio Ambiente 13 Certificação TPM e Fixação de Novos Objetivos Figura 1 TPM Manutenção Total produtiva

2- Pilares da TPM Conforme visto na Figura 1, no processo de TPM existem seis pilares de sustentação, estes pilares serão descritos a seguir: 2.1- Pilar 1 (Fase 7) Análise e eliminação das causas de perdas Neste pilar são utilizadas ferramentas para identificar todas as anomalias existentes, gerando assim, um plano de ação para solução dos principais problemas. Ferramentas a serem utilizadas: - Medição ou Batonnagem; - Campanha de Etiquetas; - Exame - Reunião Operacional - Lista de ações de progresso (LAP) - Inter-relação das ferramentas do Pilar1 A seguir será dada a descrição de cada uma destas ferramentas. 2.1.1 - MEDIÇÃO OU BATONNAGEM Os operadores são instruídos a anotarem todas as avarias que ocorram em seus equipamentos. De posse destes dados uma planilha é elaborada contendo as micro paradas, suas causas e como solucioná-las. 2.1.2 - CAMPANHA DE ETIQUETAS As etiquetas têm como objetivo evitar que as anomalias se tornem pequenas paradas ou até paradas mais graves da produção. Esta campanha é realizada com a participação dos operadores e funções de apoio, como manutenção, engenharia, representantes da qualidade, segurança e meio ambiente. Após a realização das campanhas de etiquetas são feitas reuniões para determinar os responsáveis e os prazos para solução dos problemas. As etiquetas são

especificadas devido ao grau de importância de cada uma, podendo ser grave, importante e menos importante, sendo colocadas em um quadro chamado quadro de etiquetas para serem vistas por todos envolvidos. Figura 2 - Exemplo de etiqueta Os operadores recebem as etiquetas com espaços em branco para serem preenchidos observando em seu ambiente de trabalho todos os possíveis erros e falhas que se encontravam no local. Esta estratégia visa evitar que as anomalias se tornem pequenas paradas ou até paradas mais graves da produção. Tabela 1 Campanha de etiquetagem

2.1.3 - EXAME Os supervisores de produção são instruídos para que no início dos seus turnos de trabalho, façam um reconhecimento de sua área, identificando as pendências do quadro de batonnagem e etiquetas contatando os responsáveis para solucionar os problemas mantendo-os cientes de suas responsabilidades e fortalecendo assim o compromisso para que o processo seja concluído com êxito. 2.1.4 - REUNIÃO OPERACIONAL As reuniões operacionais abordam os principais problemas identificados na batonnagem, etiquetas e também no exame do supervisor de produção, e é realizada com a participação do gerente e os responsáveis de todas as áreas como qualidade, manutenção e engenharia, etc.. 2.1.5 - LISTA DE AÇÕES DE PROGRESSO (LAP) É utilizada para organizar aqueles problemas que os operadores identificaram nas ferramentas que demandam investimento ou que por algum motivo não pôde ser solucionado rapidamente. 2.1.6 - INTER-RELAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO PILAR 1 Figura 3 inter-relação das ferramentas do pilar 1

2.2- Pilar 2 (Fase 8) Desenvolvimento da auto-manutenção É neste pilar que a manutenção produtiva começa a ser mais visível e os operadores passam de simples espectadores observando os problemas e começam a se apropriar de seus equipamentos atuando efetivamente na manutenção do bom funcionamento de cada máquina que operam. 2.2.1 - CHECK-LIST DE TOMADA DE POSTO (CLTP), GAMA DE AUTO- MANUTENÇÃO E LIMPEZA (GAM) O check-list é elaborado levando em consideração os principais equipamentos e problemas identificados no pilar 1. Tem como objetivo verificar os pontos chaves, a cada início de turno, que geralmente causam as paradas. As gamas de auto-manutenção e limpeza também são elaboradas de acordo com os dados obtidos através da implantação do pilar1. 2.2.2 - REUNIÃO DE AUTO-MANUTENÇÃO Esta reunião é realizada mensalmente pela manutenção e produção para discutir melhorias nas gamas de automanutenção e check-list existentes, criação de novas gamas, reavaliação da necessidade de treinamento para os operadores. 2.2.3 INTER-RELAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO PILAR 2 Figura 4 inter-relação das ferramentas do pilar 2

2.3- Pilar 3 (Fase 9) Desenvolvimento da manutenção Programada A meta é manter os equipamentos e processos em plenas condições para atingir melhores resultados nos indicadores de DP (Disponibilidade Própria), MTBF (Mean Time Between Failures), MTTF (Mean Time to Failure), através da realização de manutenção programada para agir preventivamente nos equipamentos evitando que as falhas ocorram. Ferramentas a serem utilizadas: 1. Gamas de manutenção Preventiva 2. Plano de manutenção programada (PMP) 3. Otimização da manutenção preventiva (OMP) 4. Reunião de manutenção programada 2.3.1 - GAMAS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA São instruções que os técnicos de manutenção devem seguir ao realizar as intervenções planejadas, e são elaboradas através do processo de RCM (Realiability-Centred Maintenance). 2.3.2 - PLANO DE MANUTENÇÃO PROGRAMADA (PMP) É um relatório que inclui todas as intervenções de manutenção (preventivas ou planejadas) para cada equipamento ao longo do seu ciclo de vida, cada máquina tem o seu PMP, que é um documento vivo e passa por várias etapas, como: partida, estabilização, otimização e plenitude. 2.3.3 - OTIMIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA (OMP) Estudo realizado de acordo com uma matriz de decisão para seleção e planejamento da revisão de gamas de preventiva.

2.3.4 - REUNIÃO DE MANUTENÇÃO PROGRAMADA A manutenção discute o que deve ser realizado durante o dia ou o que deverá ser agendado para o fim de semana de acordo com a importância de cada falha. 2.4- Pilar 4 (Fase 10) Formação e treinamento em manutenção Nesta etapa são desenvolvidas novas habilidades e responsabilidades para os operadores buscando padronizar a maneira de realização dos processos e a forma de intervir nos equipamentos em pequenos reparos. Ferramentas a serem utilizadas: - Quadro de contribuição TPM - Lições Pontuais - Quadro de polivalência. 2.4.1 - QUADRO DE CONTRIBUIÇÃO TPM Nesta fase cria-se um quadro com o nome de todos os operadores e a lista de todas as ferramentas descritas anteriormente e serve para que o supervisor gerencie a participação de cada operador com a TPM. 2.4.2 - AS LIÇÕES PONTUAIS É o estudo de um defeito de cada equipamento da empresa, ou seja, analisa cada máquina e propõe uma solução individual e direcionada exclusivamente para a determinada máquina. Por exemplo: Caso existam 10 máquinas iguais, a análise de defeitos seriam analisados individualmente para cada máquina buscando uma solução exclusiva para cada uma delas.

2.4.3 - QUADRO DE POLIVALÊNCIA Tem como objetivo mostrar a capacitação de cada operador em cada operação. Um operador é considerado polivalente se for capaz de realizar todas as operações. 2.5- Pilar 5 (fase 11) Retorno de Experiência Atua na eliminação dos problemas, ou seja, todos aqueles problemas que foram identificados e tratados nos pilares anteriores não podem voltar a acontecer. 2.6- Pilar 6 (Fase 12) Segurança e Meio Ambiente Este pilar leva em consideração os avanços do 5S e questões de segurança no posto de trabalho, pois não é possível consolidar nenhum dos outros pilares comentados se o meio estiver sujo, desorganizado ou não seja totalmente seguro. 3- Motivos para implantar a TPM na empresa CINBAL Vários motivos apontam para que seja feita a implantação do sistema TPM em uma empresa, como por exemplo, o objetivo principal de aumentar a rentabilidade dos negócios através da eliminação das falhas por quebras de equipamentos, reduzindo o tempo gasto para preparação dos equipamentos, mantendo a velocidade do maquinário, eliminando pequenas paradas e melhorando a qualidade final dos produtos (WILLMOT, 1994), ou ainda mais. Dentre os motivos para implantar a TPM podemos destacar que a TPM faz com que haja uma melhoria permanente do desempenho dos equipamentos pelo envolvimento contínuo de todas as pessoas. Através desta ferramenta consegue-se um aumento considerável de produção e melhoria geral da empresa o qual é de grande valia para toda a organização. Isso culmina num aumento da Eficácia geral dos equipamentos, indicador de melhorias alcançadas através da aplicação da ferramenta.

No caso de nossa empresa, houve uma crescente procura por produtos destinados a indústria alimentícia. Esta linha de corte de chapas metálicas nº2, que escolhemos para implantar o canteiro de TPM, apresentava problemas de qualidade como: Corte fora do esquadro e material contaminado com óleo hidráulico. Percebemos também, que como a máquina é antiga, não foram levados em considerações projetos ergonomicamente corretos, além de deficiência de iluminação ambiente. Como podemos observar na figura 5, também apresentou o maior custo de manutenção. Segundo o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) o TPM visa: Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente a melhoria da eficiência do sistema produtivo; construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o zero-acidente, zero-defeito e zero-falha em todo ciclo de vida de um sistema de produção; abranger todos os departamentos, incluindo produção, desenvolvimento, marketing e administração; exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica; atingir perda-zero através das atividades de pequenos grupos. TPM representa uma forma de revolução, pois conclama a integração total do homem x máquina x empresa, onde o trabalho de manutenção dos meios de produção passa a constituir a preocupação e a ação de todos (NAKAJIMA, 1989). indicadores) 4- Matriz de Decisão Escolha do Canteiro (Por variável - A linha de corte nº2 foi escolhida, pois é uma linha gargalo de produção com problemas de qualidade e manutenção, gerando muito refugo e retrabalho. Percebemos que se melhorássemos os índices através de ações simples poderíamos atingir um nível de produção que elevaria a capacidade produtiva de nossa planta, permitindo atendimento de novos clientes.

Figura 5 Custo de manutenção em 8 meses por linha de corte 5- Lay out da linha de corte 2 Figura 6 Elevação da Linha de corte

Figura 7 Planta da Linha de corte Figura 8 Elevação da Linha de corte 6- Apresentar a organização - Organograma, Figura 9 Organograma da empresa CINBAL 7- Cronograma de Implantação

Fases Plano de implantação TPM (início 2009) Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar ABR MAI JUN JUL Ago Set Out Nov 1 Decisão da Diretoria 2 Planejamento 3 Formação de equipe 4 Diagnóstico 5 Elaboração do programa 6 Lançamento 7 Análise Causas/perdas 8 Manutenção autônoma 9 Manutenção programada 10 Evolução das competências 11 Retorno de experiência 12 Segurança e Meio ambiente 13 Titulo TPM- Nov. objetivos Tabela 2 Cronograma de Implantação TPM 8- Diagnóstico inicial É a fase onde se identificam todas as perdas. Realização de coleta de dados (entrevista) com os protagonistas. Obter uma melhor organização dos setores (5S). As pessoas envolvidas nesta fase são os agentes de produção e profissões suporte (R.U. não é entrevistado). Para a implantação utiliza-se da medida, entrevista e auditoria 5S. Foram realizadas em local adequado, fora do canteiro e individualizada. Entrevistamos 100% dos operadores lotados no canteiro TPM e 6 pessoas de funções de apoio. Abordamos as seguintes questões: Quais as avarias mais comuns? Existem problemas que são atribuídos ao próprio equipamento? Os padrões de execução estão bem definidos? Existem problemas de ergonomia, saúde e segurança? Você poderia contribuir com alguma sugestão? Analisando os resultados da entrevista, verificamos que:

8.1- Os motores hidráulicos utilizados para acionamento das mesas de roletes e empilhadores de chapa apresentavam muitos vazamentos, que contaminavam as chapas cortadas, luvas e uniformes dos operadores além de tornar o piso escorregadio. Figura 10 - Acionamento hidráulico da mesa (vazamentos) Solução sugerida e aprovada: - Substituir os motores hidráulicos por motos-redutores acionados por inversores de freqüência. Figura 11 Moto-redutor de acionamento dos rolos

Figura 12 Painel de acionamento por inversor de freqüência do moto-redutor

8.2- Painéis de acionamento posicionados em local indevido, com riscos ergonômicos podendo levar a problemas de coluna; Figura 13 Painéis de comando antigo Solução sugerida e aprovada: - Substituir os painéis colocando-os em posição mais adequada. Figura 14 Painéis de comando modificados

8.3- Falta de local apropriado para preenchimento de dados de controle de produção e paradas de máquina; Figura 15 Local de preenchimento de dados anterior Solução sugerida e aprovada: - Substituir por um microcomputador interligado com o PCP. Figura 16 Computador utilizado para preenchimento de dados

8.4- Local de trabalho sujo e com muitas interferências. Figura 17 Vazamento de óleo e sujeira Solução sugerida e aprovada. -Realização de auditorias semanais com o foco no programa 5S do equipamento, obtendo uma situação de limpeza e organização e melhoria das condições de trabalho que possibilitem a análise, reparo e manutenção dos equipamentos pelos operadores. Figura 18 Canteiro limpo e organizado

9- Conclusão sobre os resultados na implantação TPM: Percebemos que no início do programa houve resistência dos operadores em realizar as gamas de Auto-Manutenção. Alguns operadores reclamavam que não foram contratados para efetuar trabalho de manutenção, mas com o início do treinamento e esclarecimento, as barreiras foram vencidas. A fase de formação é extremamente importante para a condução e efetivação do programa TPM. Durante a implantação da TPM viu-se a necessidade de dar cursos específicos para os operadores e demais membros afim de que eles pudessem operar e agir de forma correta em suas operações. Foi criado na empresa um setor destinado exclusivamente para treinamentos teóricos e práticos. Os operadores estão mais motivados para a realização dos serviços, pois eles estão vendo que a possibilidade de crescimento na empresa está em alta e a empresa busca investir no funcionário. Conclui-se que com a aplicação da metodologia TPM na empresa consegue-se alcançar um nível de mudança positiva nas pessoas (conhecimento, técnica, comportamento e educação) durante o desenvolvimento do programa e que em comparação a outros métodos, não se conseguiria tantos resultados expressivos, tão rapidamente. Ocorreu diminuição de paradas e aumento do índice de BD, resultando-se com isso em melhora de diversos indicadores, como por exemplo, o MTTR ficou menor, o MTBF maior e o DP (disponibilidade Própria) mostram que os equipamentos têm um aumento no tempo de disponibilidade para produção. 10- Referências Bibliográficas NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos, 1989. 110p. TAKAHASHI, Y; OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. 2.ed. São Paulo: Instituo IMAN, 2000. 322p. CHIARADIA, A. J. P. Utilização do Indicador de Eficiência Global de Equipamentos na Gestão e Melhoria Continua dos Equipamentos: Um estudo de

caso na indústria automobilística. 2004. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Engenharia) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul. PALMEIRA, J. N.; TENÓRIO, F. G. Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: FGV Eletronorte, 2002. 276p. ISBN 85-225-0402-4. Kelly, Luiz Henrique Farias, Dissertação de Mestrado em Administração - Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté. ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - UM ESTUDO DE CASO