INDICADORES DE DESEMPENHO COM O CONCEITO DO TRIPLE BOTTOM LINE E A METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354 INDICADORES DE DESEMPENHO COM O CONCEITO DO TRIPLE BOTTOM LINE E A METODOLOGIA DO BALANCED SCORECARD Raphael Talayer da Silva Lages (UFF) raphael.talayer@gmail.com Rosamaria Talayer da Silva Lages (FGV) rosamaria@fgv.br Sergio Luiz Braga França (UFF) sfranca@latec.uff.br Este artigo tem como objetivo propor metodologia para definição e análise de indicadores de desempenho adotando conceitos ligados ao Triple Bottom Line e a metodologia do Balanced ScoreCard, representando um diferenciall competitivo às organizações que pretendem conciliar as três dimensões básicas da sustentabilidade: econômica, ambiental e social. Trata-se de uma pesquisa exploratória, desenvolvida com base em pesquisa bibliográfica e de campo, a experiência dos autores e entrevistas com especialistas. Por fim, os autores apresentam as ações identificadas como necessárias, possíveis dificuldades e sugestões para facilitar a implementação e gestão dos indicadores de desempenho. Palavras-chaves: Indicadores, Desenvolvimento Sustentável, Triple Bottom Line, Balanced ScoreCard

14

1. INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS A clássica preocupação com os aspectos econômicos e financeiros como a obtenção de lucro, expansão de mercado, fixação da marca, e a distribuição de dividendos, já não garantem necessariamente que a gestão da organização é eficiente e perece. A forte demanda mundial pela sistematização da gestão da qualidade, do meio ambiente, da saúde e segurança ocupacional e pela responsabilidade social demonstra às organizações o que a sociedade está demandando (LIMA, 2007). A utilização de indicadores de desempenho permite o estabelecimento de padrões, assim como o acompanhamento de sua evolução com o passar do tempo. Embora o uso de um único indicador isoladamente não permita o conhecimento da complexidade da realidade sistêmica da organização, a associação de vários deles, e a comparação entre diferentes indicadores, facilita a sua interpretação e compreensão. As organizações que adotaram o conceito e as práticas do Triple Bottom Line tendem a ter uma gestão mais consciente e uma maior clareza quanto à própria missão. Além disso, as organizações conseguem um melhor ambiente de trabalho com maior comprometimento de seus colaboradores, o estabelecimento de relações mais consistentes com seus fornecedores e clientes, e uma melhor imagem na comunidade. Todos esses fatores contribuem para sua permanência e seu crescimento no mercado, diminuindo o risco da mortalidade da organização (LIMA et al, 2007). As práticas organizacionais socialmente responsáveis e o respeito ao meio ambiente por parte da organização dão credibilidade à gestão do negócio que é muito valorizado por grandes empresas e a sociedade quando decidem com quem farão negócios. Para Norman e MacDonald (2003), a utilização do Triple Bottom Line é feita através do cumprimento integral das obrigações para a sociedade, os funcionários, clientes, e fornecedores que devem ser medidas, calculadas, auditadas e reportadas, assim como as informações financeiras que já passam por esse processos há mais de um século. 15

Soma-se aos conceitos da Sustentabilidade, a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que permite aos executivos associar os objetivos organizacionais com as ações concretas a serem realizadas, para o atingimento do planejamento estratégico. 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA A questão que os autores buscam responder nesta pesquisa é; Como viabilizar a implantação e análise de indicadores com os conceitos do Triple Bottom Line associado com a metodologia do Balanced ScoreCard? 1.3 OBJETIVOS O objetivo principal é propor metodologia para definição e análise de indicadores de desempenho adotando conceitos ligados ao Triple Bottom Line, que utiliza as dimensões econômica, ambiental e social e a metodologia do Balanced ScoreCard. 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 INDICADORES De acordo com Juran (2000), o planejamento estratégico de negócios é, essencialmente, um processo estruturado para definir a visão, a missão e as metas estratégicas para a organização e, a seguir, determinar os meios que devem ser utilizados para se atingir aquelas metas. No setor privado, as metas estratégicas são fortemente orientadas para rendas, incluindo, portanto metas financeiras como vendas, renda líquida e retorno sobre o investimento. No setor público, as metas estratégicas são fortemente orientadas para missões: defesa nacional, administração de justiça, arrecadação de impostos. 16

É importante ressaltar que a qualidade do sistema de medição, pois os resultados de seus indicadores devem reportar à alta administração as informações com a maior confiabilidade possível, e que possa fornecer subsídios para a tomada de ações e acompanhamento do planejamento estratégico vigente na organização. Dada a complexidade para a obtenção de dados e processamento das informações fica concentrado, principalmente em grandes organizações, o número de empresas que tem condições de investir em uma estrutura que possa atender a todos os seus requisitos. Caridade (2006) define os indicadores como dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados que podem ser obtidos durante a realização de um processo / atividade ou ao seu término. Os seus principais objetos para definição de indicadores de desempenho organizacional são voltados para: Desempenho dos Produtos / Serviços refere-se às características de desempenho do produto / serviço que determinam a resposta às necessidades dos clientes: demonstração da confiabilidade e transparência dos serviços prestados frente à sociedade; Competitividade em Qualidade baseada na qualidade dos serviços prestados pelo mercado. A tendência para trazer a competitividade em qualidade entre instituições e dentro de uma mesma ao longo do tempo para o plano de negócios é irreversível; Melhoria Contínua dos Processos Visa um melhor desempenho das atividades exercidas, o aumento das vendas, e a redução do custo em conseqüência da má qualidade. Seu desdobramento resulta em uma lista de projetos de melhorias, com a correspondente atribuição de responsabilidades; Redução do custo da má qualidade a meta de melhoramento da Qualidade usualmente inclui uma meta de redução dos custos devidos à má qualidade. Esses custos não são conhecidos com precisão, mas sabe-se que são muito altos. A despeito da falta de cifras completas, e possível, através de estimativas, trazer essa meta para o plano estratégico de negócios e desdobrá-la com sucesso até os níveis inferiores; Desempenho de Macroprocessos refere-se ao desempenho de processos importantes que são multifuncionais por natureza, por exemplo, lançamento de novos produtos, processamento de pedidos de clientes, faturamento. 17

2.2 TRIPLE BOTTOM LINE O termo Triple Bottom Line surgiu na década de 1990 e tornou-se de conhecimento do grande público em 1997, com a publicação do livro Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business de John Elkington, e desde então organizações como o GRI (Global Reporting Initiative) e a AA (AccountAbility) vêm promovendo o conceito do Triple Bottom Line e o seu uso em corporações de todo o mundo, que refletem um conjunto de valores, objetivos e processos que uma organização deve focar para criar valor em três dimensões: econômica, social e ambiental. Figura 1: Triple Bottom Line / Fonte: Dreosvg, 2009 A figura 1 ilustra a relação entre as três dimensões para a sustentabilidade, onde temos a relação suportável (bearable) entre o Meio Ambiente (environment) e a Sociedade (social), a relação equitativa (equitable) entre a Sociedade e a Economia (economic), e a relação viável (viable) entre a Economia e o Meio Ambiente. O conceito da sustentabilidade está justamente no centro das três dimensões, onde é possível observar a convergência entre Meio Ambiente, Sociedade e Economia. O alinhamento com stakeholders e a inovação em soluções sustentáveis promovem um diferencial competitivo, onde cada vez as grandes empresas estão cobrando um comportamento desse tipo de seus fornecedores, que em muitos momentos são de pequenas e médias organizações. Os consumidores também estão ficando cada vez mais conscientes e 18

atuantes, cobrando das organizações explicações e ações responsáveis pelos impactos nas três dimensões discutidas suas compras ocasionam. Atualmente existem grandes organizações de contabilidade que estão utilizando o conceito e oferecendo serviços para as empresas que também desejam medir, reportar e auditar suas ações relacionadas ao meio ambiente e a área social. 2.3 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL O modelo atual de crescimento econômico gerou enormes desequilíbrios globais, pois apesar da abundante riqueza no mundo, também há miséria, degradação ambiental e poluição em crescimento. Em face desta constatação, o princípio do desenvolvimento sustentável busca conciliar o desenvolvimento econômico com a preservação ambiental e a erradicação da pobreza no mundo. O termo desenvolvimento sustentável nasceu durante a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU em dezembro de 1983, e a publicação do relatório final conhecido como Relatório de Brundtland em 1987. Esse relatório apontava a incompatibilidade entre o desenvolvimento sustentável e os padrões de produção e consumo vigentes à época e propunha que o desenvolvimento ocorresse de forma sensata, assegurando que os benefícios do desenvolvimento sejam duradouros e não comprometam as necessidades das gerações futuras, priorizando a qualidade e não a quantidade, com redução da utilização de matérias-primas e produtos e o aumento da reutilização e reciclagem. De acordo com Ferreira et al (2009), o desenvolvimento sustentável estabelece objetivos tríplices multidimensionais ao considerar três aspectos essenciais: (i) a dimensão Econômica, que procura avaliar o impacto da organização sobre as condições econômicas dos stakeholders, sob todos os aspectos das interações econômicas que podem existir. A organização deve ser capaz de produzir produtos e serviços continuamente, manter níveis de dívidas gerenciáveis, evitar desequilíbrios setoriais que possam prejudicar o segmento; (ii) a dimensão Ambiental procura reduzir as agressões ao meio ambiente, promover a melhoria das condições ambientais e evitar o desperdício de seus insumos diretos ou indiretos. A organização deve manter uma base estável de recursos não renováveis somente na extensão em que investimentos forem feitos em substitutos adequados, inclui-se a manutenção da 19

biodiversidade, estabilidade da atmosfera e outras funções ecossistêmicas não comumente classificadas como recursos econômicos, e (iii) a dimensão Social que busca avaliar o impacto do negócio da organização no sistema social onde ela atua e a sua performance por meio da análise do impacto da organização sobre seus stakeholders, identificando a análise por cada uma das partes interessadas. A organização deve obter justiça na distribuição de renda e oportunidades, provisão adequada de serviços sociais, incluindo saúde e educação, tratamento igualitários dos gêneros e participação e assunção de responsabilidades. Segundo Caridade (2006), podemos afirmar que configura-se um novo paradigma à procura de um novo pressuposto para o processo de desenvolvimento: a limitação da escala econômica à capacidade do capital natural, as taxas de colheitas de recursos naturais devem estar limitadas às taxas de recuperação destes recursos, a emissão de detritos não deverá exceder a capacidade do ambiente, e recursos não renováveis devem ser explorados a uma proporção igual à de criação de substitutos renováveis. 2.4 BALANCED SCORECARD O Balanced ScoreCard é uma abordagem voltada para a administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados em 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, o Balanced ScoreCard provê uma prescrição clara sobre o que as organizações deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. A abordagem do Balanced ScoreCard preservou as mensurações do desempenho financeiro, mas as completou com a mensuração de outros vetores de desempenho que conduziriam por trajetórias estratégicas mais adequadas, isso faz com que todos os objetivos e indicadores financeiros e não financeiros estejam alinhados com a visão estratégica organizacional. Sua estrutura é formada por quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos, e Aprendizado e Crescimento. A metodologia sugere que a organização seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada uma dessas perspectivas. 20

O Mapa Estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis (aprendizado e crescimento, e processos internos) em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros, conforme abaixo: Perspectiva Financeira Retorno sobre o capital empregado O valor dessa medida pode ser a repetição e a ampliação das vendas aos clientes; Perspectiva do Cliente Pontualidade da entrega / Lealdade do cliente Em razão do alto grau de lealdade que esses clientes passam a adquirir; Perspectiva dos Processos Internos Qualificação dos processos / Ciclo dos processos Face à pontualidade da entrega, pela melhoria dos processos internos; Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Capacidade do Funcionário Oriunda do treinamento dos funcionários. Figura 2 As Perspectivas do Balanced ScoreCard / Fonte: KAPLAN, NORTON (2000) Ao estabelecer seus objetivos estratégicos com suas respectivas metas, a organização deve evidenciar, na sua matriz de indicadores, como serão alcançados os objetivos pretendidos e quais serão as ações a serem implementadas. Durante a implementação das ações associadas a cada meta, será feito um monitoramento, utilizando-se indicadores, de 21

forma a possibilitar uma análise sobre seu desdobramento que permita a tomada de ações corretivas ou mesmo uma revisão das próprias. 3. METODOLOGIA O desenvolvimento desse estudo foi realizado através de um seqüenciamento lógico da pesquisa bibliográfica e de campo, considerando a experiência dos autores em implementação e análise de indicadores, e conceitos do Triple Bottom Line, de Balanced ScoreCard e de sustentabilidade. De acordo com Gil (1999), quanto aos objetivos as pesquisas são classificadas em três grupos: exploratórias, descritivas e explicativas que verificam hipóteses causais. Pesquisa exploratória: tem como objetivo primordial desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com base na formulação do problema ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores; Pesquisa descritiva: tem como finalidade a descrição das características de determinada população, ou fenômenos, ou o estabelecimento de relações entre variáveis; Pesquisa explicativa: são caracterizadas pela preocupação em identificar as causas que contribuem para a ocorrência do fenômeno. Do ponto de vista de seus objetivos (Gil, 1999), este artigo é classificado como pesquisa exploratória, pois visa proporcionar uma elucidação na proposta de metodologia para definição e análise de indicadores com os conceitos de sustentabilidade apresentados pelo Triple Bottom Line e a metodologia do Balanced ScoreCard. Com vistas a alcançar os objetivos da pesquisa, a coleta de dados foi desenvolvida por meio de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. A pesquisa bibliográfica permitiu coleta de dados gerais, pertinentes aos temas em questão, disponibilizados em artigos científicos, livros, teses, dissertações, sites e normas técnicas. A pesquisa bibliográfica se justifica na medida em que contribui para fundamentar o desenvolvimento e o resultado da pesquisa. 22

As informações descritas a partir da pesquisa bibliográfica deram subsídio para a consolidação do conhecimento dos autores sobre como obter uma melhor gestão de indicadores utilizando os conceitos do Triple Bottom Line e como traçar uma melhor estratégia organizacional utilizando a metodologia do Balanced ScoreCard. As informações geradas a partir da pesquisa de campo foram analisadas, agrupadas e estruturadas para a elaboração das ações necessárias para a definição e análise de indicadores aplicando os conceitos de sustentabilidade ligados ao Triple Bottom Line e a metodologia do Balanced ScoreCard. 4. PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA ANÁLISE E DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COM FOCO NO TRIPLE BOTTOM LINE E NO BALANCED SCORECARD. A metodologia proposta para definição e análise de indicadores de desempenho com os conceitos do Triple Bottom Line, está dividida em três fases: a primeira apresenta as premissas de indicadores de desempenho, a segunda fase apresenta as premissas do Triple Bottom Line, a terceira fase apresenta as premissas do Balanced ScoreCard para implementação do modelo proposto, e por fim a quarta fase apresenta A implementação do modelo proposto através do ciclo PDCA. A metodologia foi elaborada a partir da utilização dos conceitos do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planejar, Executar, Checar e Agir) para uma melhor compreensão na sua implementação. 4.1 PREMISSAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO De acordo com Chiavenato (1999) os indicadores de desempenho são apreciações das atividades desempenhadas pelos colaboradores, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. As metas são os índices arbitrados para os indicadores, que devem ser alcançados pelos colaboradores dentro de um determinado período de tempo. Elas são compostas por três 23

componentes: atividade a ser desempenhada, os valores de desempenho a serem atingidos e o prazo para o atingimento de tal nível de desempenho. Os indicadores de desempenho devem representar um alinhamento entre as ações dos colaboradores e o planejamento estratégico organizacional. O planejamento estratégico deve ser elaborado através da análise do ambiente interno e externo, utilizando como base a matriz SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats = Pontos Fortes, Pontos Francos, Oportunidades, Ameaças) da organização, a definição dos conceitos do negócio, a Missão, Visão e Valores. Esse processo deve ser realizado já prevendo as diretrizes de sustentabilidade e responsabilidade social. É importante garantir que esse planejamento esteja condizente com os processos e que os indicadores estejam representando as etapas que são consideradas críticas e importante de cada processo. 4.2 PREMISSAS DO TRIPLE BOTTOM LINE As iniciativas do Triple Bottom Line devem estar alinhadas com as diretrizes estratégicas da organização para garantir uma implementação eficaz nas três dimensões básicas da sustentabilidade: econômica, ambiental e social. A realização de uma abordagem a todas as partes interessadas é essencial para identificar quais as áreas ambientais e sociais mais relacionadas com o negócio da organização. A ocorrência de diálogos com os stakeholders passa a ser fundamental para que a organização possa conhecer as expectativas de todos em relação às três dimensões do Triple Bottom Line. É apropriado realizar um cruzamento de respostas da organização com as dos stakeholders, gerando uma visão fundamental da organização de como os demais vêem os negócios da organização. Esta forma de atuação facilita a identificação de oportunidades e a focalização de esforços nas dimensões econômicas, ambientais e sociais. O Triple Bottom Line deve levar em consideração as responsabilidades social e ambiental, juntamente com as financeiras. 24

4.3 PREMISSAS DO BALANCED SCORECARD A metodologia do Balanced ScoreCard deve estar alinhadas com as diretrizes estratégicas da organização e os interesses dos stakeholders da organização. Ao elaborar os indicadores, devem estar previstos todos os ajustes necessários para que esses valores possam refletir a realidade. Segundo Campos (1998), uma organização só deverá ser considerada no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente balanceados, ou seja, aplicados com graus de importância relativa, porém eqüitativa, para possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Os sistemas de controle da maioria das organizações são elaborados ao redor de objetivos e indicadores financeiros, que não estão relacionados com igual clareza os esforços, progressos ou insucessos, que estão ocorrendo na tentativa de alcançar os objetivos a longo prazo, criando assim uma lacuna entre o estabelecimento das estratégias e a sua implementação. 4.4 IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ATRAVÉS DO CICLO PDCA A metodologia proposta é baseada no Balanced ScoreCard através do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planejar, Realizar, Checar e Agir), onde o Mapa Estratégico é elaborado para planejar, priorizar e gerenciar os objetivos estratégicos e o resultados de desempenho, visando melhorar continuamente os processos dentro de uma organização. As macro-atividades estão apresentadas abaixo, e estão divididas nas etapas pertinentes ao do PDCA, para uma melhor compreensão. Fase 01: Planejar o Identificar o posicionamento da organização através do mapeamento / atualização da Matriz SWOT alinhada aos conceitos das dimensões e análise da sua operação, natureza do negocio e como a sustentabilidade se aplica ao segmento; 25

o Analisar criticamente os riscos e as oportunidades organizacionais visando determinar quais são as ações consideradas prioritárias; o Analisar criticamente as forças e as fraquezas em cada setor da organização para identificar as ações de ganhos de curto prazo e os interesses dos stakeholders que estão alinhados com os interesses da organização; o Desenvolver um plano de engajamento com stakeholders; o Revisar política, visão e missão organizacional para garantir que as questões sociais, econômicas e de meio-ambiente estão alinhadas e contribuindo para os objetivos do negócio; o Identificar os fatores críticos (limitadores) de sustentabilidade; Governança & Engajamento Governança & Gestão, Engajamento de partes interessadas; Foco Ambiental Melhoria do Processo Ambiental, Produtos e Serviços Ambientais; Desenvolvimento Sócio-Econômico Crescimento econômico local, Desenvolvimento da comunidade, Gestão de recursos humanos; o Definir a estrutura de governança para a sustentabilidade através da força tarefas, líderes departamentais, departamento de sustentabilidade; Governo Legislação, Infra-estrutura; Sociedade Cultura, Educação; Fornecedores Concentração, Matéria-prima, Tecnologia, Serviços, Capital; Organização Recursos Humanos, Processos, Conhecimento, Gestão Corporativa; Clientes Concentração, Cultura, Valores; Concorrentes Perfil da concorrência, Produtos substitutos, Novos entrantes; o Implementar o programa de sustentabilidade estabelecendo processos, indicadores e metas; o Elaborar do Mapa Estratégico alinhado ao Triple Bottom Line através de entrevista com os gestores e os stakeholders para definição dos objetivos estratégicos; 26

o Definir os indicadores estratégicos com seus respectivos indicadores de desempenho e metas a serem alcançadas; o Definir mecanismos de reporte que sejam capazes de apresentar o desempenho dos indicadores; o Elencar iniciativas de ações que conduzam a organização ao alcance dos valores almejados, alinhados com a visão organizacional; Fase 02: Realizar o Executar as atividades previstas no cronograma dentro do intervalo definido, tais como: Analisar e determinar os fatores críticos de sucesso, internos e externos que podem influenciar no cumprimento da missão e objetivos da organização; Revisar a política, visão e missão que contemplem uma estratégia para a sustentabilidade; Elaborar Mapa Estratégico alinhado ao Triple Bottom Line; Monitorar o desempenho da organização nas três dimensões; Introduzir ações eficazes corretivas de desvios, quando identificados; Acumular informações de desempenho em sustentabilidade que possam ser comparadas ao longo do tempo; Fase 03: Checar o Avaliar os resultados da sustentabilidade: dimensão por dimensão e quanto a seu equilíbrio recíproco; o Medir e reportar avanços do desempenho em sustentabilidade; o Revisar, quando apropriado, a estrutura dos indicadores. As metas dos colaboradores dão suporte às metas dos processos internos, que por sua vez irão garantir a satisfação dos clientes, e conseqüentemente possibilitarão atingir as metas financeiras; Fase 04: Agir o Criar uma cultura para a sustentabilidade através de uma visão clara, promovendo a liderança e pensamento de longo prazo; o Fazer as correções necessárias para a implantação e análise dos indicadores, prevenindo possíveis e eventuais desvios; 27

o Alinhar, quando apropriado, os indicadores estratégicos de modo a garantir o atingimento das metas. A figura abaixo representa um modelo de Mapa Estratégico do Balanced ScoreCard aplicando os conceitos do Triple Bottom Line. Perspectiva Financeira O que parece o sucesso para os gestores, investidores ou credores? Reduzir custos operacionais Reduzir custos com materiais, energia, desperdício de água e riscos para o negócio Sustentabilidade Financeira Criação de sustentabilidade financeira em longo prazo que reflete no valor das ações Reduzir riscos Melhor entendimento dos impactos sociais e ambientais e a melhoria da relação com os stakeholders Aumento das vendas Novas fontes de vendas baseadas na marca positiva e experiência do consumidor Perspectiva de Clientes Como podemos criar valor para nossos clientes-alvo e atender às necessidades dos demais stakeholders? Melhor comunicação com a sociedade Relações mais fortes com ONG s as comunidades impactadas Melhorar relações com o governo Aumentar as comunicações pró-ativas com advogados e reguladores Aumentar o valor dos clientes e as vendas Atender as demandas dos clientes, gerando aumento das vendas Perspectiva de Processos Internos Para satisfazer nossos investidores, clientes e demais stakeholders, em quais atividades devemos primar na excelência? Aumentar a Inovação Aumenta a eco-eficiência de novos produtos e processos Redução dos Impactos do Ciclo de Vida dos Produtos Reduzir o desperdício e poluição dos produtos, distribuição e disposição final Melhorar parceriras com stakeholders Construir forte relação de duas vias Melhorar a comercialização da marca Comunicar os valores de forma pró-ativa e valorizar os clientes Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Quais habilidades e valores são requeridos dos colaboradores no nosso modelo de negócio? Melhorar o capital humano Empregado completar, aptidões e conhecimentos Corresponder às Tecnologias da Informação para a Estratégia Sistema de Informações com capacidade de medir impactos sustentáveis Reforçar a cultura da Sustentabilidade Gerenciar e empregar valores, atitudes e tomadas de decisões práticas Figura 3 Mapa Estratégico com Triple Bottom Line / Fonte: Montgomery, 2009. 5. RESULTADO O objetivo deste artigo foi alcançado por meio de uma revisão bibliográfica e da execução de uma pesquisa exploratória, apresentando como viabilizar a implantação e análise de indicadores com os conceitos do Triple Bottom Line e a metodologia do Balanced ScoreCard. Foram apresentados os fundamentos dos indicadores de desempenho, do Triple Bottom Line e da sustentabilidade, a metodologia do Balanced ScoreCard, e quais ações são necessárias para viabilizar e analisar os indicadores de desempenho da organização. 28

6. CONCLUSÕES Hoje, as organizações reconhecem que a excelência nas práticas referentes às três dimensões básicas da sustentabilidade: econômica, ambiental e social é um dos componentes da estratégia de criação de valor duradouro. Isso é refletido no aumento em investimentos relacionados com a questão sócio-ambiental, decorrentes das necessidades de mudanças significativas nos padrões de produção, comercialização e consumo. Na configuração desse cenário globalizado, as organizações que estão comprometidas com um futuro sustentável, são aquelas que buscam mudanças culturais internas para consolidar a sustentabilidade em sua estratégia. Conforme analisado no estudo deste artigo, a metodologia proposta baseada no Balanced ScoreCard através do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planejar, Realizar, Checar e Agir), teve como principal objetivo propor metodologia para definição e análise de indicadores de desempenho adotando conceitos ligados ao Triple Bottom Line, e foram apresentados os conceitos que validam a aplicação do Mapa Estratégico com os princípios da sustentabilidade, destacando as etapas necessárias para a sua implementação de maneira satisfatória. Adicionalmente o GRI é uma organização multistakeholder, sem fins lucrativos, que desenvolve uma Estrutura de Relatórios de Sustentabilidade adotada por mais de mil organizações em todo o mundo. Essa Estrutura compõe-se de Diretrizes para Elaboração de Relatórios de Sustentabilidade, Suplementos Setoriais, Protocolos Técnicos e de Indicadores, tem visam superar as limitações de uma abordagem padronizada. Esses Suplementos são considerados essenciais na elaboração do Relatório de Sustentabilidade, uma vez que ajudam a retratar os riscos e as oportunidades dos setores de atuação das empresas. Por fim, recomenda-se a criação de novos programas ou iniciativas que possam contribuir para o aumento da conscientização da sustentabilidade entre os stakeholders. 29

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAMPOS, José Antônio. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. CARIDADE, Annelise Vendramini da Silva. Práticas de Gestão Estratégica e Aderência ao Método Sigma: Um estudo de Caso no Setor de Celulose e Papel. São Paulo: USP, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DREOSVG, Johann. Triple Bottom Line Reporting. New South Wales, Australia, 2009. Disponível em: <http://water.unsw.edu.au/site/research/sustainability-assessment/triplebottom-line-reporting/>. Acesso em: 07 mai 2010. FERREIRA, Núbia Alves de Carvalho; GIFFHORN, Edilson; VIANNA, William Barbosa; PALADINI, Edson Pacheco. Indicadores Estratégicos da Qualidade Sócio-Ambiental O caso de um empresa produtora de matérias-primas para fertilizantes. Niterói: Universidade Federal Fluminense, 2009. GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 206 p. JURAN, J. M. Qualidade desde o Projeto: Novos passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992. KAPLAN, Wayne; NORTON, David. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 30

KAPLAN, Wayne; NORTON, David. Mapas Estratégicos: Balanced ScoreCard. Rio de Janeito: Campus, 2004. LIMA, Alcindo Martins. Instrumentos de Reporte de Sustentabilidade (Triple Bottom Line). Foz do Iguaçu: UFSM, 2007. LIMA, Aline Pereira de; ROCHA, Fábio Moutinho; TREINTA, Fernanda Tavares; LIMA, Gilson Brito Alves. Implementação do conceito de Triple Bottom Line em empresa de pequeno porte. Niterói: Universidade Federal Fluminense, 2009. MONTGOMERY, Dan. The Triple Bottom Line and the Balanced ScoreCard part 3. Colorado, EUA, out. 2009. Disponível em: <http://www.resilient-strategies.com/2009/10/thetriple-bottom-line-and-the-balanced-scorecard-part-3/> Acesso em: 06 mai 2010. NORMAN, Wayne; MaCDONALD, Chris. Getting to the Bottom of Triple Bottom Line. Virginia, EUA: Business Ethics Quarterly, 2003.. A polícia dos indicadores. Informática Hoje, São Paulo, vol. 24, fascículo 623, p. 42-43, jul 2009. 31