A EXPANSÃO INTERNACIONAL PARA A CHINA: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA BRUNO BARRETO DE GÓES

A EXPANSÃO INTERNACIONAL PARA A CHINA: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA BRUNO BARRETO DE GÓES Dissertação de Mestrado submetida à Banca Examinadora do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração (M.Sc.) Orientadora: Prof a Angela da Rocha, Ph.D. Rio de Janeiro - Brasil Setembro 2005

ii A EXPANSÃO INTERNACIONAL PARA A CHINA: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA BRUNO BARRETO DE GÓES Dissertação de Mestrado submetida à Banca Examinadora do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração (M.Sc.) Aprovada por: Profª Angela da Rocha Ph.D. - Orientadora Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ Prof a Letícia Moreira Casotti, D.Sc. Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ Prof a Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca, D.Sc. Faculdade de Administração e Ciências Contábeis UFRJ Rio de Janeiro - Brasil Setembro 2005

iii G616e de Góes, Bruno Barreto. Expansão internacional para a china: estudo de caso de uma empresa brasileira / Bruno Barreto de Góes. 2006. 195 f.: il. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2006. Orientador: Prof a. Ângela da Rocha. 1. China 2. Marcopolo 3. - Teses. I. Rocha, Ângela da. (Orient.). II.Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto de Pós-Graduação em Administração. III. Título. CDD 382.6

iv Dedico este trabalho à minha querida tia e grande amiga Maria da Luz Fernandes Perim.

v AGRADECIMENTOS Esse trabalho simboliza muito mais que o esforço empenhado para realiza-lo, representa também mais uma vitória em um projeto de vida do qual muitas pessoas fazem ou fizeram parte. Seria portanto impossível citar todos aqueles a quem eu gostaria de agradecer. Primeiramente, gostaria de agradecer a toda a minha família, que sempre me apoiou, e gostaria de citar algumas pessoas em especial. Ao meu tio José Carlos Aguiar e sua família que me deram imensas oportunidades de crescimento e amadurecimento que muito me prepararam para chegar onde estou. Ao meu tio Paulo de Góes pelo afeto e pelas oportunidades que me deu desde que voltei ao Brasil, que possibilitaram que eu me dedicasse à minha formação acadêmica. A minha tia Verônica, meu tio Luiz e meus primos Francisco e Luiz Fernando, pelo encorajamento e por terem me acolhido com muito carinho sempre que precisei. A minha tia Maria da Luz, por sua paciência, carinho, amizade e, acima de tudo, seu exemplo de força, vitalidade e altruísmo. Aos funcionários dos diversos setores do Coppead, aqui representados por Márcia Prol, Marinete Nunes Santos, Maria Aparecida Portugal e Simone Meruzzi, que através do esforço, competência e simpatia, muito me ajudaram durante o mestrado. Aos meus professores, pelo conhecimento que comigo compartilharam, pela paciência e pela inspiração. Aos pesquisadores do NuPin, e especialmente a minha amiga Domênica Blundi, por toda a ajuda que recebi para realizar esse trabalho A minha turma de mestrado, pelos momentos bons e difíceis através dos quais formei grandes amizades. Sinto enorme orgulho de ter feito parte de tão talentoso grupo de pessoas. À professora Angela da Rocha, serei sempre grato não somente pela orientação desse trabalho, mas também pela amizade e o incentivo ao meu crescimento acadêmico e profissional. Finalmente, gostaria de agradecer ao meu pai Pedro Gil, minha mãe Maria Cristina e meus irmãos Gil e Daniel por seu amor incondicional e eterno incentivo, sem os quais eu certamente não teria chegado até aqui.

vi RESUMO de Góes, Bruno Barreto. Expansão Internacional para a China: Estudo de Caso de uma Empresa Brasileira. Rio de Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006. Desde a abertura de sua economia em 1978, a China vem crescendo a uma taxa média anual de 9%, o que excede em muito a média mundial. Este crescimento, aliado a medidas geradoras de maior integração à economia global, como a filiação à Organização Mundial do Comércio (OMC), e à presença de mão de obra barata e qualificada, têm atraído muitos investidores estrangeiros para o país. Em 2002, a China foi o primeiro país, desde a década de 80, a atrair mais Investimento Direto Estrangeiro (IDE) que os Estados Unidos. Dada a relevância estratégica do mercado chinês dentro do contexto mundial e o crescente movimento de internacionalização das empresas brasileiras, foi pesquisada a Marcopolo, uma empresa brasileira fabricante de carrocerias de ônibus que, através da sua estratégia de desenvolvimento de tecnologia própria e internacionalização, já está presente em diversos países do mundo e desde 2001 no mercado chinês. O estudo do processo de expansão internacional da Marcopolo levantou questões sobre como se deu a decisão de se internacionalizar para a China, a importância das alianças estratégicas como modos de entrada neste mercado e analisou estes fenômenos sob a ótica de várias das teorias de internacionalização presentes na literatura.

vii ABSTRACT de Góes, Bruno Barreto. Expansão Internacional para a China: Estudo de Caso de uma Empresa Brasileira. Rio de Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006. From the opening of its economy in 1978, China has been growing at an average annual rate of 9%, which largely exceeds the world s average. This growth, together with measures that have furthered its integration with the global economy, such as the affiliation to the World Trade Organization (WTO), and the presence of a cheap and qualified labor force, have been attracting many foreign investors to the country. In 2002, China was the first country, since the 1980s, to attract more Foreign Direct Investment (FDI) than the United States. Given the strategic relevance of the Chinese market within the global context and the crescent internationalization movement of the Brazilian companies, Marcopolo, a Brazilian bus manufacturer, was chosen as the research object of this dissertation. Through its strategy of developing its own technology and internationalization, this company is already present in several countries and, since 2001, has been present in the Chinese market. The study of Marcopolo s process of international expansion raised questions about the decision process of internationalizing to China, the importance of strategic alliances as entry modes in this market and, it analyzed these phenomena from the perspectives of several of the internationalization theories present in the literature.

viii LISTA DE FIGURAS Figura I.1 Divisão Política da China 4 Figura I.2 Taxas de Crescimento nos EUA, Singapura, Hong Kong, ASEAN e China 7 Figura I.3 Áreas de Atuação da Indústria em Diversas Regiões do Mundo 8 Figura I.4 PIB per capita da China 10 Figura I.5 Investimento Estrangeiro Direto na China e na Índia 11 Figura I.6 PIB em Províncias Selecionadas 13 Figura II.1 Os Elementos de uma Estratégia de Entrada de Mercado 17 Figura II.2 O Mecanismo Básico da Internacionalização Aspectos de Estado e Mudança 19 Figura II.3 Um Modelo de Analise da Eficiência de Modos de Entrada Baseado em Custos de Transação 27 Figura II.4 Características dos Diferentes Modos de Entrada 30 Figura II.5 Fatores na Decisão do Modo de Entrada 33 Figura II.6 Alianças de tipo X e Y 45 Figura II.7 Resumo da Tipologia de Alianças Estratégicas 47 Figura II.8 Motivos para a Formação de Alianças Estratégicas 48 Figura II.9 Tipos de Empresas Presentes na China 65 Figura II.10 Divisão das Responsabilidades na Cadeia de Valor 67

ix LISTA DE TABELAS Tabela II.1 Modo de Entrada vs. Controle, Comprometimento 29 de Recursos e Disseminação de Riscos Tabela II.2 Objetivos Conflitantes em uma Joint-Venture na China 69 Tabela II.3 Dificuldades Encontradas por Investidores Estrangeiros 78 na China

x LISTA DE ANEXOS Anexo 1 Roteiro de Entrevista Marcopolo 174 Anexo 2 Países nos quais a Marcopolo já havia atuado até 2005 179 Anexo 3 Produção Brasileira de Ônibus 181 Anexo 4 Produção Total do Grupo Marcopolo (mercado interno + mercado externo) 182 Anexo 5 Participação na Produção Brasileira 183 Anexo 6 Produção Marcopolo Total Consolidado por Empresa 183 Anexo 7 Produção Marcopolo Mundial Consolidada (por produtos e mercados em unidades) 184 Anexo 8 Receita Líquida em R$ Milhões 184 Anexo 9 Lucro Líquido em Milhões 185 Anexo 10 Retorno sobre o Patrimônio Líquido ROE (%) 185 Anexo 11 Quadro de Colaboradores 186

SUMÁRIO I INTRODUÇÃO...1 1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO...1 1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO...1 1.3. O CONTEXTO INTERNACIONAL...2 1.3.1. A China...3 1.4. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO...14 II REVISÃO DE LITERATURA...16 2.1. INTRODUÇÃO...16 2.2. ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS...17 2.2.1. O Modelo de Internacionalização de Uppsala...18 2.2.2. Modos de Entrada e Custos de Transação...23 2.2.3. Uma Teoria Eclética de Modos de Entrada...27 2.2.4. Outros Fatores Influenciadores da Escolha do Modo de Entrada...33 2.3. CLASSIFICAÇÃO DOS MODOS DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS...37 2.4. MODOS DE ENTRADA BASEADOS EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS...40 2.4.1. Conceito Geral de Aliança Estratégica...40 2.4.2. Tipos de Alianças Estratégicas...42 2.4.3. O Formato de Alianças Estratégicas...42 2.4.4. A Função de Alianças Estratégicas...44 2.4.5. O Escopo de Alianças Estratégicas...45 2.4.6. A Cobertura de Mercado de Alianças Estratégicas...46 2.4.7. Síntese dos Critérios de Classificação de Alianças Estratégicas...46 2.4.8. Os fatores geradores de motivação para a Formação de Alianças Estratégicas..47 2.4.9. Processo de Criação e Operação de Alianças Estratégicas...48 2.5. CONTRATOS DE LICENCIAMENTO COMO MODO DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL...51 2.5.1. Benefícios de Acordos de Licenciamento para Empresas Manufatureiras...52 2.5.2. Benefícios de Acordos de Licenciamento para Empresas de Serviços...53 2.5.3. Custos Gerados por Acordos de Licenciamento...54 2.5.4. Fatores Críticos de Sucesso para Acordos de Licenciamento...55 2.5.5. Recursos Humanos e Acordos de Licenciamento...56 2.6. JOINT-VENTURES COMO MODO DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL...56 2.6.1. Os Benefícios Gerados pelas Joint-Ventures...59 2.6.2. Os Riscos e Custos Incorridos pelas Joint-Ventures...60 2.6.3. Fatores Críticos de Sucesso...61 2.6.4. Recursos Humanos e Joint-Ventures...62 2.7. A ENTRADA NO MERCADO CHINÊS ATRAVÉS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS...63 2.7.1. Razões para a Busca de um Parceiro no Mercado Chinês...65 2.7.2. Formas de se estabelecer uma Joint-Venture na China...66 2.7.3. Dificuldades no Estabelecimento de uma Joint-Venture no Mercado Chinês...68 2.7.4. Fatores Críticos de Sucesso...79 III METODOLOGIA...82 3.1. MÉTODO DE PESQUISA...82 xi

3.1.1. Condições para a escolha do método...82 3.2. O MÉTODO DO ESTUDO DE CASO...84 3.2.1. Definição do Método...84 3.2.2. Classificação do Método...85 3.2.3. Críticas ao Método...86 3.3. PROBLEMA E PERGUNTAS DE PESQUISA...88 3.4. ESCOLHA DO CASO...89 3.5. COLETA DE DADOS...89 3.6. ANÁLISE DOS DADOS...91 3.7. LIMITAÇÕES DO ESTUDO...92 IV - CASO MARCOPOLO...93 4.1. A MARCOPOLO S.A....93 4.1.1. A História da Companhia...94 4.1.2. As Unidades de Produção Nacionais...97 4.2. O MERCADO BRASILEIRO DE ÔNIBUS...98 4.2.1. Os Fatores Diferenciadores da Marcopolo...99 4.2.2. Marcopolo e o Governo Brasileiro...99 4.3. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA MARCOPOLO...100 4.3.1. As Exportações...102 4.3.2. O Processo de Internacionalização Inward...107 4.3.3. O Investimento Direto no Exterior (FDI)...112 4.3.4. O Mercado de Portugal...115 4.3.5. O Mercado da Argentina...117 4.3.6. O Mercado do México...119 4.3.7. O Mercado da Colômbia...122 4.3.8. O Mercado Africano...123 4.3.9. Escritórios Comerciais...124 4.3.10. Global Sourcing...125 4.4. MUDANÇAS DA MARCOPOLO EM DECORRÊNCIA DA ATUAÇÃO INTERNACIONAL...129 4.5. MARCOPOLO NA CHINA...132 4.5.1. O Modo de Entrada...134 4.5.2. A Escolha da Localização na China...135 4.5.3. Características do Mercado Chinês...137 4.5.4. A Competição Local...138 4.5.5. A Pirataria e a Quebra de Patentes...139 4.6. ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO NA CHINA...141 4.6.1. O Escritório Comercial...142 4.6.2. A Produção de Componentes e Carrocerias...142 4.6.3. A Fabricação de Carrocerias na China...144 4.7. PLANOS FUTUROS DE INTERNACIONALIZAÇÃO...147 V CONCLUSÕES...149 5.1. DISCUSSÃO...149 5.2. CONCLUSÕES...163 5.3. SUGESTÕES DE FUTUROS ESTUDOS...166 BIBLIOGRAFIA...168 ANEXOS...173 xii

1 I INTRODUÇÃO 1.1. OBJETIVOS DO ESTUDO Este estudo busca examinar o processo de internacionalização da Marcopolo, empresa brasileira fabricante de carrocerias de ônibus, especialmente no que diz respeito a sua entrada na China. Dentre os principais aspectos estudados estão o processo de decisão quanto à internacionalização para o mercado chinês, a escolha dos modos de entrada e a importância das alianças estratégicas neste processo. Estes fenômenos foram analisados sob a ótica de várias das teorias de internacionalização presentes na literatura. 1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO O estudo sobre a internacionalização de empresas tem ganho cada vez mais importância, devido não somente à tendência geral de globalização, mas também ao crescente movimento de empresas brasileiras do contexto nacional para o global, dada uma série de mudanças ambientais e culturais. Este estudo, que se insere no âmbito da pesquisa sobre Estratégia de Internacionalização de Empresas Brasileiras, feito em colaboração com o Núcleo de Pesquisas sobre Internacionalização de Empresas (NuPin) do Coppead/UFRJ,

2 justifica-se por documentar e analisar as experiências de internacionalização de uma empresa brasileira no mercado chinês. A atenção dedicada à China neste trabalho se justifica pela relevância estratégica deste mercado dentro do contexto mundial, especialmente no que diz respeito à sua expressividade econômica e crescente relacionamento com o Brasil. Tal relacionamento é de grande importância, pois gera oportunidades de intercâmbio comercial e fortalece a inserção competitiva do Brasil em um cenário cada vez mais globalizado. 1.3. O CONTEXTO INTERNACIONAL Com o estreitamento das relações entre os países, a busca por novos mercados consumidores e plataformas de produção tem se tornado uma tendência cada vez mais forte e presente nas estratégias competitivas de empresas multinacionais. Nesse cenário, a China desponta como um dos mais promissores, se não o mais promissor de todos os mercados emergentes, pois possui hoje uma combinação de crescimento, estabilidade e potencial, que tem gerado uma enorme onda de entusiasmo por parte dos investidores estrangeiros. (Behind the Mask, p. 3) As empresas brasileiras, com raras exceções, não têm uma forte tradição naquilo que diz respeito à internacionalização (Rocha, 2003). No entanto, a abertura do mercado brasileiro em 1991, a estabilidade econômica que começou a vigorar na

3 segunda metade da década de 90, assim como diversos outros fatores, fizeram com que os empresários brasileiros se vissem em um ambiente cada vez mais competitivo, o que tem gerado uma mudança nas formas de gestão empresarial e uma visão cada vez mais voltada para outros mercados que possam ser explorados (Barreto e Rocha, 2003). A China tem sido um desses mercados alvo. Na década de 90, várias empresas brasileiras, de vários setores, começaram o seu processo de internacionalização para a China. Nesse estudo, analisa-se o processo de internacionalização da Marcopolo, empresa produtora de carrocerias de ônibus para o mercado chinês, buscando entender as estratégias utilizadas para entrada no mercado, em particular o papel desempenhado pelas alianças estratégicas. 1.3.1. A China A China é um país de proporções continentais, com uma área territorial de 9.596.960 km2. Tais dimensões dela fazem o terceiro maior país do mundo, perdendo somente para a Rússia e o Canadá em extensão territorial. Possui também a maior população do planeta, tendo atingido 1.295.330.000 habitantes no ano 2000, o que equivale a aproximadamente 20% da população mundial. Deste total, 502 milhões (38%) vivem em áreas urbanas, o que significa que a grande maioria da população chinesa ainda vive em regiões rurais.

4 A China é dividida em quatro municípios que ficam sob controle direto estatal (Beijing, Xangai, Tianjin e Chongqing), 23 províncias (Hebei, Shanxi, Jilin, Heilongjiang, Jiangsu, Zhejiang, Anhui, Fujian, Jiangxi, Shandong, Henan, Hubei, Hunan, Guangdong, Sichuan, Guizhou, Yunnan, Gansu, Shaanxi, Qinghai, Liaoning, Hainan e Taiwan), cinco regiões autônomas (Inner Mongolia, Guangxi Zhuang, Tibete, Ningxia Hui e Xinjiang Uygur), e duas regiões administrativas especiais (Hong Kong e Macau). (CIA Factbook; CSN 2004) INNER-MONGOLIA XINJIANG UYGUR HEILONGJIANG JILIN BEIJING TIANJIN GANSU QINGHAI HEBEI LIAONING SHANXI SHANDONG SHAANXI HENAN JIANGSU NINGXIA HUI TIBETE SICHUAN YUNNAN GUIZHOU ANHUI HUBEI JIANGXI ZHEJIANG HUNAN FUJIAN TAIWAN GUANGDONG XANGAI HAINAN GUANGXI ZHUANG CHONGQING MACAU HONG KONG Municípios sob Controle Estatal Províncias Regiões Autônomas Regiões Administrativas Especiais Figura I.1 Divisão Política da China (Fonte: CSN, 2004)

5 A divisão política da China é bastante complexa. As regiões administrativas especiais, Hong Kong e Macau, merecem maior atenção, pois estão expostas a outro sistema político: apesar de fazerem parte do todo que constitui a República Popular da China, estas regiões têm como sistema político dominante o capitalismo, ao invés do socialismo, que se aplica a todas as demais regiões da China. Vale notar que ambas estas regiões administrativas especiais foram colônias de países europeus e, portanto, respondiam aos sistemas políticos e econômicos impostos por suas respectivas metrópoles. Com isso, os tratados, firmados tanto com o Reino Unido quanto com Portugal, estabeleceram que estas regiões deveriam, por um período de cinqüenta anos, manter o seu sistema econômico e grau de autonomia administrativa. Em 1978, com o intuito de modernizar a economia, o Partido Comunista decidiu abri-la ao exterior. Este movimento foi iniciado com a criação de Zonas Econômicas Especiais (ZEEs) a partir de 1980, as quais tinham como principais objetivos a atração de capital externo para o desenvolvimento agrícola e industrial, a transferência de tecnologia, a promoção de exportações, a adaptação dos moldes de gestão comercial e industrial ocidentais e a absorção de bens e serviços produzidos em outras regiões do país. Esta iniciativa serviu como laboratório para as reformas econômicas empreendidas na China desde a sua abertura. A partir de iniciativas como essa, a China começou a obter resultados muito positivos tanto para o seu crescimento interno, alcançando taxas muito acima da média mundial,

6 quanto para seu nível de integração à economia global, levando-a, em 2001 a filiarse à Organização Mundial do Comércio (OMC). Vale lembrar que a devolução das regiões de Hong Kong e Macau, em 1997 pelo Reino Unido e em 1999 por Portugal respectivamente, também tiveram um impacto positivo na integração da China à economia mundial. Desde 1978, a China tem buscado empreender mudanças que gerem não só o crescimento interno, mas também a sua integração na economia mundial. Estas mudanças têm sido empreendidas principalmente no que diz respeito à abertura da economia chinesa e, por conseqüência, à transparência na forma de se fazer negócios. Com a abertura comercial, a China tem mantido sua taxa média de crescimento anual em torno de 9% desde 1978, o que tem excedido em muito a média mundial. O governo chinês tem consciência de que muito de sua estabilidade está diretamente associada ao rápido crescimento econômico, motivo pelo qual busca atingir a meta mínima de crescimento de 7% ao ano. (Behind the Mask, 2004) A figura I.2. faz uma comparação entre as taxas de crescimento das economias dos Estados Unidos, Cingapura, Hong Kong, ASEAN 1 e China, durante um período turbulento, marcado por crises econômicas internacionais. Pode-se observar que a 1 ASEAN (Associação das Nações do Sudeste Asiático) foi formada em 8 de agosto de 1967 em Bangkok pelos seguintes cinco países membros, Indonésia, Malásia, Filipinas, Singapura e Tailândia. Brunei e Vietnam afiliaram-se em 1984, Laos e Myanmar (Burma) em 1997 e o Cambodia em 1999. A região da ASEAN tem uma população de aproximadamente 500 milhões de habitantes, uma área total de 4,5 milhões de km 2 e um PIB agregado de US$ 737 bilhões. Os objetivos desta associação são (I) a aceleração do crescimento econômico, progresso social e desenvolvimento cultural da região, e (II) promover a paz e a estabilidade na região. (ASEAN Secretariat, 2005)

7 trajetória do crescimento chinês manteve-se bastante estável durante todo esse período. Figura I.2. Taxas de Crescimento nos EUA, Cingapura, Hong Kong, ASEAN e China (Fonte: Zellweger, 2004-I) Outro fator que tem tido forte influência no desenvolvimento econômico chinês é sua grande força de trabalho. De sua imensa população, estima-se que 744 milhões de pessoas integrem a força de trabalho. A mão de obra chinesa é qualificada e considerada barata para os padrões internacionais (Lieberthal e Lieberthal, 2003), atraindo empresas que buscam minimizar os seus custos de produção. Com esse crescimento acelerado, a China tem alcançado a liderança mundial em vários segmentos da produção de bens manufaturados, tornando-se o centro manufatureiro da Ásia Continental (Lieberthal e Lieberthal, 2003)

8 A Figura I.3. representa as áreas de atuação da indústria em diversas regiões. Essa atuação varia desde os países mais avançados, cujo foco está em indústrias sofisticadas de altíssimo valor agregado, como biotecnologia e aeroespacial, até países em desenvolvimento, cujo foco ainda permanece em indústrias de base e commodities. A China e a Índia, por sua vez, atuam em todas essas indústrias, mostrando que sua competitividade não se restringe apenas a produtos de baixo valor agregado, mas também a produtos extremamente sofisticados. Agricultura Indústria da Contrução Têxteis Brinquedos Móveis Utilidades Domésticas TV e Eletrônicos Ind. Automotiva Software Maquinaria Especializada Telecomunicações Chips Tecnologia Ambiental Biotecnologia/Farmacêutica Ind. Aeroespacial EUA, Japão, UE 30-40 000 $/cap Tigres Coréia, Taiwan, H.K. Singapura 15-30 000 $/cap Tailândia, Malásia 2-4 000 $/cap Indoch. Filipinas. 300-1 000 $/cap China, Índia 500-1 000 $/cap Figura I.3. Áreas de Atuação da Indústria em Diversas Regiões do Mundo (Fonte: Zellweger, 2004-I) A China foi vista por muito tempo como a grande sweatshop do mundo, ou seja, os produtos fabricados no país contavam com mão de obra barata e de baixa qualificação, eram pouco sofisticados e produzidos em massa, sem rígido controle de qualidade. O que a figura I.3 mostra é que essa realidade está mudando: a

9 China se mantém extremamente competitiva em setores de baixo valor agregado, mas o país vem atuando cada vez mais em setores mais sofisticados, com custos de produção freqüentemente muito inferiores aos de países altamente industrializados. Os altos níveis de qualidade em algumas indústrias chinesas, aliados a custos muito abaixo dos existentes no mercado mundial, têm gerado uma capacidade competitiva sem precedentes. (Engardio e Roberts, 2004) O mercado consumidor potencial da China também tem chamado a atenção de investidores de todo o mundo, pois apesar das grandes diferenças sociais existentes no país, especialmente entre a população rural e a urbana, o potencial do mercado chinês é visto por muitos, como inesgotável. Primeiramente, existe uma parcela significativa da população que pode ser considerada como parte de um mercado consumidor ativo. Depois, o restante da população constitui uma massa de consumidores tão grande e tão ávida por consumir, que qualquer aumento em suas taxas de consumo representa aumentos expressivos na demanda mundial. Um escritor inglês do século XIX observou que, se pudéssemos simplesmente persuadir todas as pessoas da China a aumentar o comprimento da barra de suas camisas em trinta centímetros, poderíamos manter os teares de Lancastershire trabalhando sem parar. (Behind the Mask, 2004) Tal observação serve para ilustrar o fato de que qualquer empresa que tenha penetração no mercado chinês, por mais modesto que seja o produto, contará com demanda praticamente inesgotável para a sua capacidade de produção.

10 A figura I.4. ilustra o crescimento do PIB per capita na China desde a abertura de sua economia. Dólares per Capita Ano Figura I.4. PIB per capita da China (Fonte: Zellweger, 2004-I) A China atingiu, em 2002, um PIB de 1,4 trilhão de dólares e é hoje a sexta maior economia do mundo. A sua imensidão territorial, grande contingente populacional e as maiores taxas de crescimento econômico do mundo têm gerado uma enorme atratividade para investidores estrangeiros, fazendo com que, em 2002, a China fosse o primeiro país, desde a década de 80, a atrair mais Investimento Estrangeiro Direto (IED) do que os Estados Unidos, recebendo um montante de 53,2 bilhões de dólares contra 52,7 dos EUA. (Lieberthal e Lieberthal, 2003) Em 2003, mesmo

11 com a crise de pneumonia asiática (SARS) e a guerra no Iraque, o montante de IED atraído chegou ao recorde de 57 bilhões de dólares. (Behind the Mask, 2004) A figura I.5. faz uma comparação interessante entre o montante de IED atraído pela China, e o montante atraído pela Índia, outro gigantesco mercado asiático. Bilhões de Dólares 120 100 80 60 40 20 25,8 33,5 37,7 Investimento real na China, em bilhões de Dólares 54 52.0 53 42,3 46 45 41 40 Investimento real na Índia, em bilhões de Dólares 65 4.4 3.5 3.6 4.7 4.7 3.7 3.6 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Figura I.5. Investimento Estrangeiro Direto na China e na Índia (Fonte: Zellweger, 2004-I) No entanto, investir com sucesso na China não é tão simples quanto parece à primeira vista. Apesar da abertura para o investimento estrangeiro, iniciada em 1979, ainda eram impostas diversas restrições às ações desempenhadas por estrangeiros no país, o que por sua vez, gerava um ambiente de insegurança para a realização de negócios.

12 A despeito do enorme crescimento econômico das últimas décadas, a China ainda é um país com fortes desigualdades sociais. Estas disparidades podem ser notadas no âmbito regional, pois apesar de, durante o período de 1979 a 1995 o país ter crescido a uma taxa média anual de 9,8%, sendo 12,8% na região oriental (costa) e 8,7% na região ocidental (interior), esta última região não responde hoje por mais de 15% do PIB nacional. Como já fora exposto anteriormente, três quintos da população chinesa vivem em áreas rurais (Behind the Mask, p. 5), as quais são localizadas no interior, ou seja, uma parcela muito grande da população vive em regiões pobres e com índices de crescimento muito abaixo da média chinesa. A figura I.6. ilustra essa desigualdade através do PIB per capita em diversas províncias do País. Tomando como exemplo os números de Shanghai e Guizhou, nota-se que o primeiro é mais de doze vezes maior que o segundo.

13 US$/Cap 5000 Shanghai 4909 $/Cap 4000 Baijing 3436 $/Cap 3000 Tianjing 2703 $/Cap 2000 Guangdong 1815 $/Cap 1000 0 Sichuan, Tibet 700 $/Cap Guizhou 381 $/Cap National Average 1000$/Cap Figura I.6. PIB em Províncias Selecionadas (Fonte: Zellweger, 2004-I) É importante lembrar também que esse crescimento econômico espantoso tem sido alcançado em cima de uma base muito pequena. Um exemplo, é a indústria automobilística. A China é, praticamente, o único lugar no mundo em que as montadoras estarão competindo por um mercado em expansão, ao invés de brigar dentro de um mercado já estagnado em termos de crescimento. (Lieberthal e Lieberthal, 2003). No entanto, apesar deste mercado ter crescido 75% em 2003, a China tem somente 15 carros por grupo de 1000 pessoas, enquanto o mercado americano tem 700. (Behind the Mask, 2004) Reformas institucionais, legais e até mesmo culturais têm sido empreendidas no país para que cada vez mais ele se adéqüe às regras de mercados internacionais.

14 A entrada da China na OMC em 2001 foi uma indicação de o país ter concluído muitas das mudanças necessárias para atingir os padrões de qualidade mundialmente exigidos, simbolizando o comprometimento do país com o desenvolvimento contínuo de um ambiente propício ao investimento estrangeiro e ao comércio internacional. 1.4. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO Este estudo está organizado em cinco capítulos. Neste primeiro capítulo são apresentados os objetivos e justificativas para a realização desta pesquisa, assim como uma contextualização da importância da China no âmbito global e para o Brasil. O segundo capítulo apresenta uma revisão de literatura sobre os modos de entrada em mercados externos, principalmente aqueles baseados em alianças estratégicas. Uma maior ênfase é dada às alianças dos tipos contratos de licenciamento e joint-ventures, dado que o primeiro foi o modo de entrada escolhido pela empresa estudada e o segundo constitui o principal modo de entrada de empresas estrangeiras no mercado chinês. Já o terceiro capítulo, apresenta a escolha da metodologia de pesquisa o Estudo de Caso justificando sua utilização e apontando suas principais limitações. No quarto capítulo, é feita a descrição do caso selecionado para esta pesquisa o caso da Marcopolo S.A., a maior empresa produtora de carrocerias de ônibus no

15 Brasil. No quinto capítulo, é feita a análise do caso tendo como base o contexto internacional chinês e a literatura citada no capítulo II. Finalmente, são descritas as principais conclusões para que se possa responder às perguntas de pesquisa propostas no capítulo III.

16 II REVISÃO DE LITERATURA 2.1. INTRODUÇÃO Este Capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão da literatura pertinente. Inicialmente discute-se a escolha de mercados externos sob a perspectiva do processo de internacionalização da firma. Em seguida aprofunda-se a questão dos modos de entrada, enfatizando alianças estratégicas e, finalmente discute-se a situação do mercado chinês em relação aos modos de entrada. O processo de internacionalização de uma empresa significa a entrada desta empresa em um mercado exterior. Este processo requer, de acordo com Root (1994, p. 23), que decisões sejam tomadas em relação a cinco aspectos: (1) a escolha do mercado alvo, (2) os objetivos e metas da empresa no mercado alvo, (3) a escolha de um modo de entrada nesse mercado, (4) o plano de marketing para penetrar o mercado alvo e (5) o sistema de controle estabelecido para controlar o desempenho da empresa no mercado alvo. A figura II.1 ilustra esses fatores. Apesar de uma aparente seqüência lógica linear entre estas decisões, existem aquelas que podem (ou devem) ser tomadas concomitantemente durante o processo, assim como circunstâncias geradas por decisões posteriores da seqüência que implicam na reavaliação de decisões que já haviam sido tomadas.

17 Dessa forma, pode-se dizer que existe forte interdependência entre todas as decisões tomadas e o resultado gerado pelas mesmas. Operações de Entrada 1 2 3 4 Avaliar produtos e mercados estrangeiros: escolher o produto e o mercado alvo Estabelecer Objetivos e Metas Escolher o modo de entrada: exportação, acordos contratuais, ou investimento. Preparar o plano de marketing: preço, promoção, distribuição, etc. Mercado Alvo Sistema de controle: monitora as operações/ revisando a estratégia de entrada Figura II.1 Os Elementos de uma Estratégia de Entrada de Mercado (Fonte: Root, 1994, p. 23) 2.2. ESCOLHA DO MODO DE ENTRADA EM MERCADOS INTERNACIONAIS Das decisões citadas por Root (1994), a escolha do modo de entrada é de absoluta importância, e é dela que estaremos tratando nesta revisão de literatura. Os modos de entrada em mercados internacionais referem-se aos arranjos institucionais que permitem que uma empresa entre com seus produtos, tecnologia, recursos humanos, ou quaisquer outros recursos no mercado de um país estrangeiro.

18 Existem diferentes teorias que buscam explicar a escolha de determinado modo de entrada em um mercado estrangeiro. Neste trabalho, discute-se a influência de diferentes escolas de pensamento, começando com o modelo de Johanson e Vahlne da Escola de Uppsala, passando então à teoria de custos de transação, e a uma abordagem eclética sobre escolha desses modos de entrada. Apresenta-se também o modelo proposto por Root (1994) em que são abordados os fatores internos e externos que motivam a escolha de um determinado modo de entrada. Posteriormente são discutidos os modos de entrada em si, dando ênfase àqueles baseados em alianças estratégicas. Finalmente, faz-se uma breve discussão sobre a entrada de empresas no mercado chinês através de alianças estratégicas. 2.2.1. O Modelo de Internacionalização de Uppsala O Modelo de Internacionalização de Uppsala, que tem como base a teoria comportamental da firma (Cyert and March, 1963; Aharoni, 1966) e a teoria de crescimento da firma de Penrose (1959), foi apresentado inicialmente por Johanson e Vahlne em 1977, a partir de estudos de caso realizados na própria escola de Uppsala sobre o processo de internacionalização de quatro empresas suecas. O modelo foi novamente defendido em 1990 em outro trabalho de Johanson e Vahlne. Este modelo tem sido um importante esquema conceitual para guiar as pesquisas sobre o processo de internacionalização da firma.

19 O modelo se desenvolve a partir da premissa de interação entre dois conjuntos de elementos: aspectos de estado e aspectos de mudança. Os aspectos de estado estão relacionados ao comprometimento com o mercado, ou seja, o comprometimento de recursos com o mercado estrangeiro e ao conhecimento de mercado, que envolve tanto o conhecimento do mercado estrangeiro quanto das operações da própria empresa. Os aspectos de mudança dizem respeito às decisões de comprometimento de recursos com o mercado externo e às atividades comerciais correntes. Conhecimento do Mercado Decisões de Comprometimento Comprometimento com o Mercado Atividades Correntes Figura II.2 O Mecanismo Básico da Internacionalização Aspectos de Estado e Mudança (Fonte: Johanson e Vahlne, 1977, p. 26) O conhecimento pode ser classificado como objetivo ou empírico. O conhecimento objetivo é aquele que pode ser ensinado, enquanto o empírico só se dá através da experiência pessoal. Sendo assim, o conhecimento empírico é mais difícil de ser adquirido e mais crítico para o processo de internacionalização. Uma outra forma de classificar o conhecimento que se aplica ao modelo de Johanson e Vahlne é a

20 divisão em conhecimento geral (conhecimento das operações) e conhecimento específico (conhecimento do mercado). O primeiro tipo diz respeito ao conhecimento que pode ser transferido de um mercado para outro, como métodos de marketing e características comuns a certos tipos de clientes, enquanto o segundo é decorrente da experiência acumulada em um dado mercado. Assim, o conhecimento, incluindo as percepções de oportunidades e problemas, adquirido de forma empírica através de atividades comerciais em um dado mercado é uma força motriz do processo de internacionalização da firma, pois a acumulação desse conhecimento determina o gradualismo do envolvimento internacional da firma. O conceito de comprometimento refere-se a dois aspectos. O primeiro diz respeito ao volume de recursos empregados no mercado estrangeiro (investimentos em marketing, organização, pessoal etc). O segundo trata do grau de comprometimento com o mercado, ou seja, está diretamente relacionado ao grau de especificidade dos recursos da empresa no mercado em questão, onde entende-se que quanto maior a especificidade, maior a dificuldade de transferir esses recursos para usos em mercados alternativos. A interação entre esses elementos explica dois padrões de internacionalização. Primeiro, a firma se envolve com um determinado mercado de forma gradual e progressiva. O segundo leva em consideração o conceito de distância psíquica, que é definida por fatores que perturbam o fluxo de informação entre a firma e o mercado, como diferenças de linguagem, cultura, sistemas políticos, legislação, práticas comerciais, níveis de educação, níveis de desenvolvimento industrial etc.

21 Portanto, esse padrão observa que a firma entra em mercados com crescentes distâncias psíquicas. o modelo de internacionalização pode explicar dois padrões na internacionalização da empresa (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975). O primeiro é que o envolvimento da empresa em um mercado estrangeiro específico acontece de acordo com uma cadeia de estabelecimento... Em termos do modelo do processo, essa seqüência de estágios indica o comprometimento crescente de recursos com o mercado. Ela também indica atividades correntes (operações) que se diferenciam em razão da experiência acumulada. Dessa forma, os autores discutem dois principais indicadores do grau de internacionalização da firma: estágios dentro de uma cadeia de estabelecimento e distância psíquica. Em seu estudo de casos, Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) identificaram quatro estágios de envolvimento da firma com mercados externos, baseados na aquisição de conhecimento e em suas decisões de comprometimento. Os estágios identificados foram os seguintes: Estágio 1: não há atividades regulares de exportação; Estágio 2: exportação via representantes (agentes independentes) Estágio 3: Estabelecimento de uma subsidiária de vendas no exterior; Estágio 4: unidades de operações (por exemplo, produção) no exterior (estágio pós-exportação).

22 No entanto, em seu trabalho de 1990, Johanson e Vahlne colocam que esses padrões são operacionalizações do modelo de internacionalização. E que há outros indicadores para esses padrões, como o volume do investimento no mercado ou a força dos vínculos com os mercados, o grau de integração vertical. Uma importante consideração quanto ao modelo de Uppsala é que ele rejeita uma visão estática, baseada na perfeita otimização das operações e recursos da empresa. Não acreditamos que ela [internacionalização] seja o resultado de uma estratégia de alocação ótima de recursos em diferentes países, pela qual são comparadas e avaliadas diferentes alternativas de se explorar os mercados externos. Em vez disso, vemos a internacionalização como a conseqüência de um processo de ajustes incrementaisàs condições variáveis da firma e de seu ambiente (Johanson e Vahlne, 1977, p. 26). No entanto, o modelo foi criticado por ser pouco apropriado a estágios mais avançados do processo de internacionalização. Também se tem argüido que o modelo do processo [modelo de Uppsala] fala de aspectos importantes nos estágios iniciais da internacionalização quando a falta de conhecimento e recursos de mercado ainda são fatores restritivos (Forsgren, 1989a). Quando a firma já tem atividades em diversos países, esses fatores deixam de ser um problema. Nessa situação, a firma pode alocar recursos para

23 atividades internacionais baseada em condições reais de mercado ao invés de em resposta ao desconhecido (Johanson e Vahlne, 1990, p. 14). 2.2.2. Modos de Entrada e Custos de Transação A teoria de custos de transação, originária da Economia Industrial, foi desenvolvida por Oliver Williamson (1975), em sua obra Markets and Hierarchies. Sua idéia principal se baseava nas seguintes premissas: Existem fricções nas transações entre empresas, cujos aspectos envolvidos estão relacionados a variáveis do ambiente (incerteza e complexidade) e do comportamento humano (racionalidade limitada e oportunismo). Existem basicamente duas formas pelas quais as empresas organizam suas atividades: mercados (contratação externa de atividades) e hierarquias (utilização de sua própria estrutura para realização de suas atividades). As empresas optam por mercados ou por hierarquias dependendo de qual das duas alternativas tiver os custos de transação mais favoráveis. Anderson and Gatignon (1986) utilizaram a teoria de custos de transação na elaboração de diversas proposições relacionadas à escolha de modos de entrada. Primeiramente, os autores colocaram que a escolha de um modo de entrada teria

24 como objetivo principal a maximização da eficiência a longo prazo, o que, em outras palavras, significa o quociente do retorno obtido pela empresa sobre o investimento feito. No contexto internacional, pode ser traduzido pelo retorno a longo prazo do entrante sobre o seu investimento em um modo de entrada, ajustado para o risco. Em segundo lugar, os autores assumiram que a variável controle exerce um papel crucial na escolha do modo de entrada, por ser o maior determinante de risco e retorno para a empresa. Neste caso, controle foi definido como a habilidade de influenciar sistemas, métodos e decisões. Portanto, sem controle, a empresa encontraria dificuldades para coordenar ações, conduzir e revisar estratégias, resolver disputas etc. Por outro lado, assumir o controle traz consigo a responsabilidade sobre a tomada de decisão, responsabilidade esta que a empresa pode não estar disposta, ou mesmo preparada, para assumir. Assim, tendo em vista a maximização da eficiência a longo prazo, a empresa buscaria maior ou menor controle uma vez avaliados os custos de transação relacionados aos quatro construtos listados a seguir, levando em consideração a hipótese inicial de que um baixo nível de propriedade (controle) é preferível até que seja provado o contrário. Ativos de especificidade transacional: investimentos (físicos ou humanos) especializados para um ou poucos usuários ou usos.

25 Incerteza externa: a imprevisibilidade do ambiente externo ao entrante. Incerteza interna: a falta de habilidade do entrante para determinar o desempenho de seus agentes através da observação das medidas de output produção. Potencial para oportunismo (free riding): a habilidade de os agentes receberem benefícios sem incorrer nos custos associados aos mesmos. Com base nesta análise, os autores formularam as seguintes nove proposições relativas aos construtos anteriormente apresentados, o grau de controle que deve ser almejado pela empresa e o modo de entrada a ser escolhido: P1. Modos de entrada que oferecem maior grau de controle são mais eficientes para produtos ou processos com alto conteúdo proprietário. P2. Modos de entrada que oferecem maior grau de controle são mais eficientes para produtos e processos não estruturados e pouco entendidos. P3. Modos de entrada que oferecem maior grau de controle são mais eficientes para produtos customizados ao usuário. P4. Quanto mais madura for a classe de produto, menor o controle que as empresas devem exigir de uma empresa no exterior.

26 P5. Quanto maior a combinação de risco país (isto é, instabilidade política e flutuações econômicas) e especificidade transacional dos ativos (conteúdo patenteado, produtos pouco entendidos, customização, baixo grau de maturidade da classe de produtos), maior o grau apropriado de controle. P6. O grau de controle de um entrante sobre uma empresa estrangeira deve estar relacionado positivamente à experiência internacional cumulativa do entrante. P7. Quando a distância sócio-cultural é grande: a. Baixos graus de controle são mais eficientes que graus intermediários. b. Altos graus de controle são mais eficientes que graus intermediários. c. Altos graus de controle são mais eficientes somente quando há uma vantagem substancial em se fazer negócios da forma utilizada pelo entrante. 2 P8. Quanto maior for a comunidade de negócios estrangeira no pais hospedeiro, menor deve ser o grau de controle exigido pelo entrante. P9. Modos de entrada que oferecem maior grau de controle são mais eficientes quanto mais alto for o valor da marca. 2 Graus intermediários de controle não são desejáveis, pois oferecem o que cada possibilidade tem de pior. Não dão a liberdade para que a empresa aja de forma não convencional, nem o baixo grau de comprometimento para que ela seja flexível.

27 ATIVOS DE ESPECIFICIDADE TRANSACIONAL P1 P2 P3 P4 + INCERTEZA EXTERNA P5 X + MODO DE ENTRADA: GRAU DE CONTROLE + INCERTEZA EXTERNA P5 INCERTEZA INTERNA P6 P7 P8 + + POTENCIAL PARA FREE RIDING P9 Figura II.3 Um Modelo de Analise da Eficiência de Modos de Entrada Baseado em Custos de Transação (Fonte: Anderson e Gatignon, 1986, p. 7) 2.2.3. Uma Teoria Eclética de Modos de Entrada Os autores Hill, Hwang e Kim (1990) criticaram a abordagem de Anderson e Gatignon (1986) alegando que a teoria de custos de transação trataria as decisões das empresas quanto à escolha dos modos de entrada de maneira isolada, não refletindo a verdadeira natureza estratégica dessas decisões. Na prática, a escolha de uma empresa multinacional quanto ao modo de entrada em um mercado estrangeiro dependeria das relações estratégicas vislumbradas pela empresa em diferentes países.

28 Hill, Hwang e Kim (1990) propuseram uma explicação diferente dos fatores que influenciariam a escolha de uma multinacional quanto à sua forma de entrar em mercados externos. Baseados em uma teoria eclética da escolha destes modos, afirmaram que variáveis diferentes muitas vezes sugerem modos de entrada diferentes, e que a resolução de tais diferenças implica na aceitação de trade-offs. O modelo proposto considera a escolha entre três dos principais modos de entrada, licenciamento, joint-venture e subsidiária de controle integral, afirmando que cada um destes modos é consistente com diferentes graus de controle, comprometimento de recursos e disseminação de riscos. Controle foi definido, neste caso, como a autoridade sobre a tomada de decisão operacional e estratégica. O comprometimento de recursos (ou flexibilidade estratégica) estaria relacionado aos ativos dedicados que não poderiam ser remanejados para usos alternativos sem que se incorresse em custos. E finalmente, a disseminação de risco se referiria à probabilidade de vantagens decorrentes do know-how específico da firma serem expropriadas por um parceiro em um contrato de licenciamento ou em uma joint-venture. O relacionamento entre cada um destes fatores e os diferentes modos de entrada é apresentado na tabela II.1.

29 Construtos Modo de Entrada Controle Comprometimento de Recursos Disseminação de Riscos Licenciamento Baixo Baixo Alto Joint Venture Médio Médio Médio Subsidiária de Controle Integral Alto Alto Baixo Tabela II.1 Modo de Entrada vs. Controle, Comprometimento de Recursos e Disseminação de Riscos (Fonte: Hill, Hwang e Kim, 1990, p. 120) Os autores identificaram três categorias de variáveis que exerceriam influência sobre a decisão do modo de entrada: variáveis estratégicas, ambientais e de transação. As variáveis estratégicas dizem respeito à extensão das diferenças nacionais, à extensão das economias de escala e à concentração global, e encontram-se mais diretamente relacionadas ao nível controle exercido pela empresa. Por sua vez, as variáveis ambientais incluem o risco país, o grau de familiaridade local, as condições da demanda e a volatilidade da competição, e estariam mais fortemente ligadas ao nível apropriado de comprometimento de recursos. Finalmente, as variáveis transacionais abrangem o valor do know-how específico da firma e a sua natureza tácita. Estas variáveis teriam influência nos fatores de disseminação de risco e no nível apropriado de controle. O modelo decisório proposto encontra-se na figura II.3.

30 Variáveis Estratégicas 1. Extensão das Diferenças Nacionais 2. Extensão das Economias de Escala 3. Concentração Global Variáveis Ambientais 1. Risco País 2. Familiariadade com o Local 3. Condições da Demanda 4. Volatilidade da Competição DECISÃO DE MODO DE ENTRADA Variáveis de Transação 1. Valor do Know-how Específico da Firma 2. Natureza Tácita do Know-how Figura II.4 Características dos Diferentes Modos de Entrada (Fonte: Hill, Hwang e Kim, 1990, p. 120) Baseados nesse modelo, os autores formulam nove proposições relacionando os três fatores influenciadores do modo de entrada (controle, comprometimento de recursos e disseminação de riscos) com as variáveis estratégicas, ambientais e de transação. As proposições 1,2 e 3 estão relacionadas às variáveis estratégicas, as proposições 4,5,6 e 7 às variáveis ambientais, e as proposições 8 e 9 às variáveis de transação.

31 P1. Empresas que seguem uma estratégia multi-doméstica 3 darão preferência a modos de entrada com baixo controle. P2. Empresas que seguem uma estratégia global 4, darão preferência a modos de entrada com alto controle. P3. Quando a necessidade por coordenação estratégica global for alta (indústria global oligopolizada), as empresas multinacionais darão preferência a modos de entrada com alto controle. P4. Quando o risco país for alto, as empresas multinacionais darão preferência a modos de entrada que envolvam um grau de comprometimento de recursos relativamente baixo P5. Quando a distância (psíquica) percebida for grande, as empresas multinacionais darão preferência a modos de entrada que envolvam um grau de comprometimento de recursos relativamente baixo. 3 De acordo com os autores, uma estratégia multi-doméstica é baseada na delegação de responsabilidades operacionais e estratégicas chave às subsidiárias da empresa multinacional. Isso se dá devido à empresa acreditar que os mercados de diferentes países diferem muito no que diz respeito às preferências dos consumidores, condições de competição e operação, assim como às estruturas políticas, legais e sociais. (Hill, Hwang e Kim, 1990) 4 Por sua vez, uma estratégia global envolve a configuração da cadeia de valor da empresa de tal forma que o valor adicionado a cada passo seja maximizado. Assim, uma subsidiária nacional pode se especializar em fabricar uma única parte de uma linha de produto, ou certos componentes de um produto final, trocando peças e produtos com outras subsidiárias do sistema global da empresa multinacional (Hill, Hwang e Kim, 1990, p. 121)