GAEC Educação S.A Apresentação. Dezembro de 2013

GAEC Educação S.A Apresentação Dezembro de 2013

Visão Geral da Companhia

Estrutura Acionária Pré-Oferta Pós-Oferta BR Educacional 30,5% Float 34,8% Acionistas Pessoa Física 48,3% Acionistas Pessoa Física 69,5% BR Educacional 16,9% 3

Anima: Qualidade com Escala Posicionamento Diferenciado Foco em ensino de alta qualidade Tendência de Mercado Stakeholders exigindo ensino de qualidade: estudantes, empregadores e o governo Modelo de Negócios Replicável Altos padrões de governança corporativa, processos e cultura que permitem a integração rápida e eficiente de aquisições Sólido Track-Record Combinação equilibrada de crescimento orgânico e aquisições Rentabilidade superior: EBITDA por aluno e ROIC, acima da média do mercado Estratégia de Crescimento Consistente Expansão orgânica, Marcas Nacionais de Nicho, Educação a Distância e Oportunidades de M&A 4

Um Histórico de Sucesso Uma comprovada trajetória de crescimento orgânico e inorgânico Base Consolidação e Crescimento Acelerado Novos Drivers Integração do Centro de Serviços Compartilhados Aquisição da Una (fundada em 1961) Novo reitor na Una: Pe. Magela Nova Identidade para a marca Lançamento da Unatec Expansão do Portfólio de Cursos: Saúde/ Comunicação Novo Campus Liberdade: Aquisição da Unimonte (fundada em 1971): Alinhamento das marcas: Expansão de Portfólio: Engenharia Novo Reitor na Unimonte: Ozires Silva Novos Campi: Raja, Barreiro Aquisição da UniBH (fundada em 1964) Expansão Greenfield: Una Contagem Sustentabilidade: Reconhecimento da ONU GC IGC (MEC) UniBH: Melhor Centro Universitário em BH (2009) Una: Melhor Centro Universitário em BH/MG (2011-12) Nova Estrutura Acionária; Capitalização pela Aquisição de 50% na participação da Una chega em Betim (MG) através da aquisição de uma faculdade local Pipeline de Aquisições Robusto Negociações em SP, e no interior de MG IPO 2003 2004 2005 2006 2007 2009 2009 2011 2012 2013 Nossa missão é transformar o país através da educação, sendo referência em termos de inovação no aprendizado e em processos de gestão, respeitando a diversidade, valorizando as pessoas e nos comprometendo com o desenvolvimento sustentável Fonte: Companhia 5

Visão Geral da Anima Plataforma de educação nacional, combinando qualidade e escala com um portfólio de marcas renomadas e uma experiente equipe de gestão no setor de educação Destaques ¹ 3 Centros Universitários, 2 Faculdades e 1 Instituto de Negócios 16 Campi 49,4 mil alunos Belo Horizonte Liderança em MG e presença em SP São Paulo Santos 8,500 participantes de eventos para gestores por ano Elevado padrão de governança corporativa Fonte: Companhia Nota: 1 3T13 6

Posicionamento Diferenciado: Melhor Escolha Forte proposta de valor para os estudantes, que buscam ensino superior de qualidade e acessível oferecendo o melhor custo benefício Posicionamento da Anima: Melhor Escolha A B C Nicho ~R$2.000 Melhor Escolha 1S13: R$882 Players de Massa (Locais) Players de Massa (Nacionais) ~R$550 Fonte: Companhia Ticket Médio Bruto 7

Marcas Regionais Referência Construindo uma Matriz de Marcas Fortes Marcas Nacionais de Nicho Gestão Hospitalidade T.I. Direito Outros Fonte: Companhia 8

Modelo de Negócios Replicável Modelo de negócio replicável apoiado pelos principais pilares estratégicos da Anima, permitindo uma integração rápida e eficiente Marcas Fortes com Suporte de uma Estratégia de Marketing Consistente Forte Cultura Corporativa Abordagem Acadêmica Única Foco em Pessoas CSC Bem Estruturado com Track Record em integrações Alto Padrão de Governança Corporativa Fonte: Companhia 9

Track-Record: M&A e Crescimento Orgânico Crescimento orgânico e inorgânico consistente e sustentável ao longo de ciclos... Evolução da Base de Alunos (#) Breakdown: Orgânico x Inorgânico 24.698 23.704 Aquisição: Unimonte 6.998 estudantes Aquisição: UniBH 12.906 estudantes 35.735 35.361 37.466 41.441 49,378 Orgânico Organic Aquisição: Una 3.800 estudantes Inorgânico Inorganic 16.682 18.768 21.560 12.906 3.800 4.900 6.400 6.998 9.684 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013E 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 3T13 Fonte: Companhia Melhores Práticas Otimização de currículo acadêmico por meio de um modelo acadêmico desenvolvido pela companhia Modelo de gestão focado em resultados Significativas economias de escala e redução de custos por meio de um centro de serviços compartilhados (CSC) Otimização da infraestrutura Posicionamento de marca alinhado com a estratégia da Anima e respeitando o DNA original das instituições... com um histórico comprovado de integração e reestruturação de aquisições grandes e complexas 10

Histórico comprovado com modelo replicável Mapa dos Retornos Mais Altos Anima: O Futuro Da Educação Superior no Brasil Aproveitando seu conhecimento sobre o nicho de melhor escolha e as tendências do mercado, a Anima esta posicionada estrategicamente para crescer com base na sua plataforma de integração de novas faculdades Posicionamento Diferenciado + Tendências de Mercado = Retornos Mais Altos e Crescimento Sólido A Estratégia Vencedora Nicho Players De Massa (Local) Players De Massa (Nacional) 2008 2010 2012 Próx. 3-5 anos Próx. 5-10 anos Administração + Administração Básica Branding Qualidade Qualidade: Uma Prioridade para os Stakeholders FIES Governo Estudantes Empregadores ProUni EAD Quotas Sociais Qualidade como principal motivo de escolha Valor percebido em educação Percepção geral de falta de preparo para se formar Retornos Mais Altos: ROIC em 2013 > 307% EBITDA / Estudante Maior: R$139/mês Mensalidade mais Alta: R$896/mês Crescimento Mais Alto: 17,1% CAGR 10 3T13 da Receita Líquida > 85,3% CAGR 10 3T13 do EBITDA Ajustado 12,9% CAGR 10 3T13 de Alunos Marcas Nacionais de Nicho Crescimento Orgânico M&A EAD Track Record Sólido em M&A e Crescimento Orgânico # de Estudantes (milhares) 36 Orgânico: +25k M&A: +24k Modelo de Negócio Replicável, Permitindo a Integração Rápida e Eficiente Praticas de Governança Corporativa Acelerar M&A com recursos da oferta i. Perpetuar a Companhia Moeda para futuro M&A 17 41 35 37 7 19 22 23 10 4 5 6 - - 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013E 13 49 Modelo Acadêmico Centro de Serviços Compartilhados ii. Sociedade iii. Governança iv. Crenças e Valores 11

Foco Principal dos Concorrentes Oportunidades de M&A: Abordagem Única Foco Diferenciado na Análise de Oportunidades de M&A Processo de Integração Estruturado Baseado em Experiências Prévias Potencial de Aprimoramento para Cada Ferramenta de Integração Marca é o maior ativo Instituições tradicionais com oportunidades de aumento de lucratividade Implementação do Modelo Acadêmico da Anima Impacto relevante na folha de pagamento dos professores com mais alunos em uma mesma sala +15-17 pp Geralmente fundadas antes da LDB (1996) Gestão Integrada Redução de custos originada por gestão integrada e sinergias +5-7 pp Potencial de Ganho de Margem Licença é o maior ativo Baixa preocupação quanto ao reconhecimento da marca e da qualidade acadêmica Centro de Serviços Compartilhado Centro de Serviços Compartilhado da Anima gera impacto relevante na operação local +5-7 pp Maioria fundada após a LDB (1996) Independentemente das ferramentas de integração, nossa experiência demonstra que uma análise caso-a-caso é essencial, considerando todos os atores envolvidos, cultura corporativa e o DNA da instituição Fonte: Companhia 12

Modelo de Negócios

Qualidade Superior Gera Resultados Posicionamento Diferenciado Modelo Acadêmico Único 1 2 Portfólio de Marcas Fortes e Reconhecidas 3 Foco na Valorização das Pessoas 4 Administração Experiente e Sólido Suporte dos Acionistas 5 Track-Record em M&A: Prontos Para Novas Aquisições 6 14

Impacto Ilustrativo Sobre a Vida do Estudante 1 Posicionamento Diferenciado: Qualidade e Escala Os players de nicho tem um impacto significativo na vida dos seus estudantes mas atingem uma quantidade limitada de pessoas... Qualidade e Escala O posicionamento da Anima busca maximizar sua contribuição para o Brasil: Maior impacto na vida de mais estudantes Fonte: Companhia Escala Número de Estudantes...players de massa, por outro lado, alcançam um número de alunos significativo, mas com um impacto limitado em suas vidas 15

1 Posicionamento Diferenciado: Relevância Nacional A Anima é um dos líderes do mercado de educação do Brasil, com liderança absoluta em MG Maiores Players do Ensino Superior Privado no Brasil (Receita Líquida em R$ mm 2012) Maiores Players do Ensino Superior com Fins Lucrativos na Região Metropolitana de BH ( 000 Estudantes 2011) 3.012 # de Estudantes (milhares) 760 Receita Líquida / Aluno 1 330 30.242 2013 43.342 1 o 1.383 256 451 20.216 1.376 238 482 11.799 956 145 549 5.904 562 127 369 2.356 354 50 590 1.970 324 7 o 41 651 1.879 312 37 703 1.562 283 49 484 987 Fonte: Hoper, companhias e notícias do setor Nota: 1 Receita líquida / alunos dividido por 12 meses 16

Mensalidade Bruta Média (R$ / mês) 1 Posicionamento Diferenciado: Preço Premium por Educação de Alta Qualidade A oferta de ensino superior de qualidade permite que a Anima tenha um posicionamento de preço premium, porém acessível Benchmark Ilustrativo de Preços Mensalidade Bruta: Graduação (2012) Região Metropolitana de Belo Horizonte Ticket Médio: Graduação 1S13 (R$ / mês) 884 1,013 667 Total 882 Engenharia Administração Enfermagem Direito Arquitetura Nutrição Tecnólogo % dos alunos da Anima na Região Metropolitana de BH 27.1% 4.9% 4.0% 2.2% 1.6% 1.5% 26.3% Fonte: Companhia 17

2 Modelo Acadêmico Único Viés acadêmico focado no desenvolvimento e aperfeiçoamento dos alunos VS. Fonte: Companhia 18

2 Modelo Acadêmico Único Currículo da Anima vs. tradicional (padronizado / não padronizado): oferta de qualidade com escala Qualidade e Sustentabilidade Financeira Conquistas Padronizado Não Padronizado Estrutura Modular Interdisciplinaridade Desenvolvimento de Competências Estudos Autônomos Reduz o impacto da evasão Reduz o break even de novas turmas Melhor otimização do corpo docente e integração dos campos de conhecimento Experiência do mundo real Design curricular reforça temas e / ou campos de conhecimento Incentivam os estudos independentes, a fim de desenvolver nos estudantes autonomia intelectual e profissional Redução de ~20%- 30% nos custos com corpo docente ~5% de redução no custo com professores EXPOUna e Circuito Acadêmico: >9,000 projetos interdisciplinares por ano 20% do currículo como atividades complementares Minimizam a necessidade de ofertas de aulas em campus Design Curricular Customização Local/Regional Resultados Mensuráveis Potencial de Replicação Papel do Corpo Docente Desenvolviment o de Conteúdo Centralizado Colegiado Descentralizado Avaliação Padronizada Yes (limitado) Avaliação Padronizada Yes Lecionar Aprender Lecionar Centralizado Misto Descentralizado 19

3 Portfólio de Marcas Fortes e Reconhecidas Forte reconhecimento das marcas apoiado pela identidade da Anima e uma estratégia consistente de marketing Identidades Individuais das Marcas Marcas Top of Mind com Reconhecimento Local Estrutura de Marketing Inteligência de Branding Integrada Escala: Negociação com Principais Parceiros e Fornecedores " Altos Padrões acadêmicos e foco no sucesso profissional" "Uma universidade aberta e socialmente engajada para os melhores momentos de sua vida" Estratégia e Planejamento: orçamento, metas etc Inteligência de Negócios Estratégia de Marketing Centralizada Execução Feita Pelas Unidades de Negócios Melhores Práticas: Compartilhamento e Inovação Excelência em Identificar nossos Alunos Target "Uma instituição moderna conectada com as necessidades do mercado de trabalho local "Idéias inspiradoras: plataforma única e integrada de educação continuada para os líderes empresariais" Marca corporativa chancela de marcas Jovens adultos que estudam e trabalham: Em média 26 anos de idade 80% estuda e trabalha Tem como principais drivers na escolha de uma instituição: Educação de alta qualidade com preços accessíveis Estudantes que querem fazer a diferença na qualidade de vida de suas famílias 85% são os primeiro em suas famílias a participar de um programa de ensino superior 82% vem do sistema de ensino médio público 20

4 Foco na Valorização das Pessoas Objetivos alinhados, forte cultura corporativa e funcionários interessados no sucesso da empresa Criando uma Forte Cultura Corporativa Valores e princípios corporativos bem definidos Ambiente de trabalho estimulante e desafiador Cooperação Reconhecimento Inovação Transparência Comprometimento Respeito Entre os 100 melhores lugares para trabalhar durante 3 anos consecutivos Foco em desenvolver pessoas Líderes 70 Pessoas Coordenadores Administração dos programas ~150 Pessoas ~150 Pessoas Administrativo Cultura meritocrática e partnership >150 executivos participam do programa de remuneração variável Programa de opções de ações Staff ~ 1,800 Pessoas Professores ~ 2,200 Pessoas Corpo Docente Avaliação de desempenho interno feito pelos estudantes Assistência para participar de conferências nacionais e internacionais Plano de Carreira Definido Fonte: Companhia 21

5 Administração Experiente e Sólido Suporte dos Acionistas Time de gestão extremamente qualificado e comprometido apoiados por práticas de governança corporativa de alto padrão e uma forte base de acionistas Time de Executivos da Anima Daniel Faccini Castanho CEO Fundador e Membro do Conselho Marcelo Battistela Bueno VP Desenvolvimento de novos Negócios Fundador e Membro do Conselho Gabriel Ralston Corrêa Ribeiro CFO Maurício Escobar Fundador e COO Átila Simões Reitor - Una Ricardo Cançado Diretor de Inovação Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto Reitor UniBH José Salibi Neto Fundador da HSM e Chief Knowledge Officer Ryon Braga Diretor de Planejamento e Estratégia e Presidente do Instituto Anima Anos na Indústria Anos na Anima 20 10 P 10 10 P 6 6 P 10 10 P 10 10 P 20 9 P 29 10 P 26 1 P 16 1 P Acionista Conselho de Administração Ozires Silva - Presidente do Conselho e Reitor da Unimonte Luiz Antonio Beldi Castanho - Membro do Conselho Paulo Guedes - Membro do Conselho Jonas Gomes - Membro do Conselho Daniel Faccini Castanho e Marcelo Battistela Bueno também são membros do conselho Praticas de Governança Corporativa Estruturação de comitês de apoio à gestão da Anima: Comitê Financeiro Comitê de Estratégia Comitê de Governança Corporativa Auditoria e sistemas: Auditada pela Deloitte desde 2005 Totvs ERP desde 2004 Departamento de PMO desde 2010 Auditoria interna e comitê de controles desde 2011 Acionista P P P P 22

6 Track-Record de M&A: Prontos Para Novas Aquisições Centro de serviços compartilhados robusto permitindo a Anima integrar novas aquisições Centro de Serviços Compartilhados Serviços Financeiros Serviços Acadêmicos Serviços Administrativos Principais Objetivos Destaques Operacionais Redução de custos em atividades de apoio Aumentar a qualidade dos serviços prestados Manter as unidades focadas em atividades centrais Aumentar a governança e o nível de controles internos Inovação através do uso inteligente da tecnologia Resultados Selecionados Serviços Financeiros Cobrança 98% das faturas disponíveis antes do prazo 95% das chamadas antes do prazo Clientes Estrutura Transações 27 entidades jurídicas (CNPJs) 3.716 funcionários da Anima 49k estudantes 4.000 computadores 1.300 telefones 1.400 horas de desenvolvimento / mês 5.000 pagamentos / mês 36.000 faturas / mês Controller Terminar contabilização até o 5 º dia útil 85% das contas conciliadas Help Desk 2.200 IT / mês 1.500 DP / mês 27.534 solicitações estudantes / mês Serviços Administrativos Departamento Pessoal 98% das folhas de pagamento corretas 85% das chamadas dentro do prazo Serviços Acadêmicos 6 IES 220 cursos 1.700 profissionais Fonte: Companhia 23

Apêndice

Descrição das Áreas de Negócios UNA Desde a sua aquisição, a Anima transformou a UNA no melhor centro universitário privado de BH Transformando a UNA... Unimonte Melhorar a qualidade e reconhecimento da marca com um portfólio altamente direcionado às necessidades regionais Transformando a Unimonte... Nova identidade para a marca Aumentou o número de cursos de 9 para 53 Estratégia de multi-campi, aumentando o número de campi de 2 para 10 Implementou cursos de curto-prazo com duração de 2 a 3 anos (Unatec) Novo modelo de gestão Número de alunos saltou de 3,8 mil (2003) para 26,7 mil (2013E) Aquisição Fase I (2007): Pouco reconhecimento da marca Índice IGC baixo Redução do número de alunos Condições macro desfavoráveis Lições aprendidas Fase II (2011) Otimização da estrutura Redução do número de programas Ganhos significativos de eficiência Foco no aumento da qualidade Recuperação da qualidade da base de alunos: 5,4 mil alunos 1 º em MG Índice IGC em 2012: 2.80 Abordagem direcionada a carreira profissional Proximidade com o mercado de trabalho 100 Melhores lugares para trabalhar (3 anos consecutivos) Betim Contagem Belo Horizonte Venda Nova Pampulha Noroeste Barreiro Oeste Norte Nordeste Leste Centro-Sul Índice IGC em 2012: 2.39 Retomada do crescimento da base de alunos em 2012 Resultados de 2013 confirmam que a estratégia está funcionando Peruibe Itanhaém Cubatão São Vicente Praia Grande Mongaguá Santos Guarujá Bertioga Fonte: Companhia e MEC 25

Descrição das Áreas de Negócios UniBH O reconhecimento da marca UniBH e suas qualificações acadêmicas, adicionadas à competência da Anima, permitiram uma rápida integração e retorno Transformando a UniBH... Implementação do modelo acadêmico da Anima Otimização da estrutura de custos e renegociação dos contratos Integração ao Centro de Serviços Compartilhados da Anima Número de alunos saltou de 11,9 mil (2010) para 17,0 mil (2013E) HSM Plataforma de conteúdo exclusivo e integrado, capaz de fornecer educação executiva continuada Uma das mais renomadas instituições de educação corporativa no Brasil Soluções customizadas e educação executiva sob medida Ticket médio premium (R$4.500) por evento Presença em SP 11 instituições parceiras Eventos Publicações Índice IGC em 2012: 2.61 2 º em BH Uma instituição socialmente engajada com a comunidade Complementar a presença da Una em Belo Horizonte Betim Contagem Venda Nova Pampulha Noroeste Oeste Norte Nordeste Leste Centro-Sul Expo Management Fóruns 70% das Receitas de 2012 PRINCIPAIS ÁREAS DE FOCO E CRESCIMENTO Soluções Corporativas HSM Management (Revista) HSM Livros 8% das Receitas de 2012 Educação HSM Vídeos Melhor programa de medicina em uma instituição privada em MG Barreiro Soluções Multiplataforma Educação incompany Eventos inhouse Programas nãoregulados MBA Belo Horizonte 16% das Receitas de 2012 6% das Receitas de 2012 Fonte: Companhia 26

Demanda por Qualidade: Ponto de Inflexão no Setor Educacional Brasileiro 70s 90s 2000s Presente Futuro Educação Tradicional Entrada de Novas Empresas e Massificação da Educação Demanda por Qualidade e Marcas-Referência Inexistência de Competição Educadores Estudantes Tradicionais Negócios Familiares Inexistência de Lucro Cursos Altamente Demandados Novo Ambiente Regulatório Competição > Oferta > Demanda Educadores/Empreendedores Desafios de Sucessão Administração Profissional Visão Orientada ao Lucro/ Eficiência/ Produtividade Evolução de Transmissão de Conteúdo para Aprendizagem Professor como um Facilitador Flipped classroom Uso Crescente de Tecnologia Modelos Híbridos Aprendizado Adaptativo Desenvolvimento de Habilidades e Competências Baixa Capacitação para o Mercado de Trabalho Percepção do Preparo dos Estudantes para o Mercado de Trabalho em Diversos Países (%) Qualidade como Fator Essencial da Escolha dos Estudantes Razões que Direcionam a Escolha dos Estudantes Governo Demandando Qualidade das Instituições de Ensino 87 49 83 51 83 43 77 40 70 55 70 50 67 31 61 36 Perspectiva da Instituição Perspectiva do Empregador Falta de opção 3% Curso oferecido somente por uma instituição 8% Vestibulares 2% Bolsas de Estudo 3% Mensalidade 7% Localização 22% Infraestrutura 8% ENADE 1% Qualidade 20% Qualidade 47,4% Reconhecimento do Mercado 10% Recomendação de Amigos 8% Tradição e Reconhecimento da Marca 8% Qualidade como principal diretriz na meta #13 do Plano Nacional da Educação (PNE) MEC mais ativo na fiscalização de instituições de ensino superior Estudantes com baixo rendimento acadêmico sob risco de perda de acesso aos programas FIES e ProUni Fonte: McKinsey, HOPER e Companhia 27

FIES e Ensino a Distância Transformando o Setor Maior acesso ao financiamento estudantil e novo modelo de educação a distância gerando maior qualidade FIES: Fator de Transformação Educação a Distância: Nova Era 1 Para o Governo Brasileiro Total de Estudantes Total de Matrículas O custo anual por estudante é 1/3 menor em comparação a instituições públicas R$20.690 Instituições Públicas R$6.768 Instituições Privadas FIES é visto como um empréstimo realizado pelo Governo (ativo), ao passo que gastos com instituições públicas são vistos como custo Outros Cursos 50% 50% 6 Maiores Cursos Outras Instituições 47% 53% 8 Instituições (1) 2 Para as Instituições Privadas de Ensino Poucas opções de cursos: os 6 maiores cursos englobam cerca de 50% dos estudantes Somente 8 instituições atendem aproximadamente 53% do total de cursos a distância no Brasil Foco na Qualidade Acadêmica Maior Ticket Médio Menores Taxas de Evasão e Inadimplência 3 Para os Estudantes Acesso a um Ensino Superior de Qualidade À medida que a questão financeira é superada pelo estudante, este irá guiar suas escolhas em função da qualidade do curso e da instituição Potencial de Financiamento pelo Governo FIES pode ser um catalisador do crescimento MEC demandando qualidade dos cursos oferecidos MEC tem negado licenças ultimamente devido à baixa qualidade dos cursos Anima no Contexto do FIES (% do Total de Alunos) Anima no Contexto do Ensino a Distância 47,2% 44,7% 14,7% 42,8% Autorização para EaD Autorização dos Cursos Avaliação dos Pólos Credenciamento Institucional Fonte: HOPER, Babson Survey Research Group e estimativas da Companhia. Nota: (1) As 8 instituições incluem: Universidade Estácio de Sá, Universidade Castelo Branco, Universidade Luterana do Brasil, Faculdade de Tecnologia Internacional, Centro Universitário Leonardo Da Vinci, Universidade Paulista, Universidade Anhanguera, Universidade Norte do Paraná. 28