Ter talento é bom, mas não basta. As grandes empresas

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Ter talento é bom, mas não basta. As grandes empresas querem talentos que ultrapassem o dom inato. O mundo está em constante movimento e os principais grupos empresariais querem estar à frente da mudança. O candidato com mais hipóteses será, portanto, o que consegue dar o seu melhor, desempenhando a sua actividade como se estivesse no terminal de um aeroporto internacional: sempre em trânsito e sob pressão permanente para não perder o voo. Será aquele que consegue mudar quando é preciso. Mudar de área, mudar de função, mudar de país, mudar em início, no meio ou na recta final da carreira. É exigente, mas também é esforço que se promete recompensar. As grandes empresas caçam talentos nas escolas e universidades, treinam as aptidões e seleccionam só os melhores. Esses são incentivados a ficar desde que continuem a superar o seu talento. Estamos então perante o modelo ideal de trabalho: quem tem mérito tem tudo para ser bem-sucedido. E este será o verdadeiro caminho da mudança. Uma mudança lenta que ainda não chegou à maioria das empresas portuguesas. Longe disso. Recrutar talento e gerir recursos humanos são ainda estratégias que, por enquanto, só entraram nos grandes grupos. A esmagadora maioria do tecido empresarial português ou seja, as PME ainda não começou esta mudança. E quanto mais tarde arrancar esta engrenagem, mais tardia será essa mudança. É preciso ter em atenção que, lá fora, essa viagem está em velocidade de cruzeiro e boa parte das empresas internacionais leva já uma dianteira. O talento não é um dom que se encontre ao virar da esquina. Se assim fosse, não haveria road-shows em universidades e politécnicos, estágios e programas de trainee, academias e escolas corporativas. Dentro das grandes empresas há toda uma máquina a girar em torno de um único objectivo: descobrir onde se esconde o talento entre os milhares e milhares de recém-licenciados que todos os anos se atiram ao mercado de trabalho. Encontrar, fixar e gerir talentos é cada vez mais o caminho para o sucesso de qualquer organização. E em qualquer organização a pergunta para um milhão de euros (ou muitos mais, espera-se) é onde vai estar a minha a minha empresa daqui a uma ou duas décadas com esta gestão de talentos?. Respostas certas não há, mas é possível prever o futuro com alguma confiança. Recrutamento, formação e estímulos são os trunfos. Se consigo gerir bem o talento da minha empresa, mostrando aos colaboradores que quero ficar com os melhores e dando-lhes incentivos, aumento a probabilidade de ficarem, explica o consultor da RAY Human Capital Miguel Abreu. A fórmula do sucesso até parece fácil, mas implica dentro de cada empresa todo um planeamento virado para esse fim. Procurar os melhores, fazer tudo para não que não fujam e criar o ambiente ideal para o talento amadurecer é tão importante que se transformou numa estratégia obrigatória em qualquer organização com sonhos ambiciosos: É uma das áreas mais premium dos recursos humanos. Antes de tudo, é preciso ter talento para encontrar o talento. Essa é a primeira peça da engrenagem, que determina tudo o resto. A equipa de recrutamento é uma parte fulcral do nosso departamento de recursos humanos, conta Dalia Turner, directora de RH da Microsoft Portugal. São eles que estão na linha da frente quando se trata de identificar e contratar os melhores. E o talento pode estar em qualquer parte do mundo. O recrutamento é feito tanto dentro como fora da Microsoft, a nível nacional ou internacional. A equipa liderada por Dalia Turner está sempre inquieta. Assim que o radar descobre um talento potencial, há dois corredores a percorrer. O primeiro é mais curto e resume-se a desafiar os talentosos a ocuparem os lugares que ficaram vagos na empresa. O outro pode ser mais demorado e exigir alguma paciência. Os candidatos ficam estrategicamente arquivados numa carteira à espera da primeira oportunidade. Na Sonae, a tarefa de seleccionar os melhores não compete apenas aos recursos humanos. O grupo tem uma equipa de diferentes backgrounds académicos e profissionais com experiências que atravessam as áreas organizacional, académica ou de consultoria. A gestão de talento é uma preocupação nossa há várias décadas, diz Isabel Barros, directora de Gestão de Talento da empresa. Mas afinal onde deve uma organização procurar talentos? Em primeiro lugar dentro de casa, responde Isabel Barros. Não vale a pena ir mais longe enquanto não se conhecer o que existe na própria empresa: Porque estamos convencidos do grande potencial dos nossos colaboradores, a política de recrutamento tem como prioridade a identificação interna de candidatos a determinadas vagas. Só depois se olha para o que existe lá fora. E aqui a estratégia é disparar em várias frentes para no fim conseguir acertar no alvo: anúncios na imprensa, divulgação no site corporativo, sites de recrutamento, redes sociais (como

o LinkedIn e a Rede Contacto, da Sonae, a primeira criada a nível mundial por um grupo económico) e ainda roadshows em universidades de topo nacionais e internacionais. De seguida será preciso peneirar com muito cuidado para não deixar escapar nenhum talento. Durante a fase de recrutamento, o objectivo passa por identificar candidatos com elevado potencial, através dos diferentes programas integrados de talento jovem, esclarece a directora de Gestão de Talento da Sonae. Quem julga que a missão ficou aqui concluída não faz ideia do que vem a seguir. Terminada a fase inicial de integração ou estágio, é necessário garantir o desenvolvimento sustentado desses perfis. E é para isso que existem iniciativas como a Sonae Management & Leadership Academy. A universidade corporativa destinada aos trabalhadores integra escolas de negócio e academias de competências. Descobrir e trabalhar os talentos envolve vantagens para os dois lados. E muitas. Desde logo moldar os talentosos ao ambiente da empresa e depois treiná-los para serem os melhores nas funções para os quais foram escolhidos. Ganha a empresa e ganham os talentosos. A atracção, a captação e a formação de talento considera não só as aptidões específicas definidas para a função, mas ainda um perfil de competências alinhado com a cultura, os valores e a estratégia do grupo, conta fonte oficial da EDP. É olhando para esse dois lados que a EDP procura atrair, desenvolver e alargar o seu talento. Promove iniciativas e oportunidades no meio académico e nas redes sociais, investe no networking e em parcerias com instituições de ensino e outras entidades e cria também oportunidades de competição e desenvolvimento de projectos junto de universitários e estudantes de cursos profissionais (através de desafios como o EDP University Challenge). Estágios (de Verão, curriculares e profissionais), programas para jovens talentos (EDP Trainee) e Universidade Corporativa são outros caminhos para recrutar e formar talentos. Olhando para estes exemplos, o mais imediato seria imaginar um país semeado destas pequenas ou grandes fábricas de talento. Mas há ainda um longo caminho a percorrer, avisa Miguel Abreu. Normalmente, quem investe nesta área são os grandes grupos. Acontece que em Portugal o tecido empresarial é maioritariamente constituído por pequenas e médias empresas. E neste universo há muitas que nem sequer têm departamento de recursos humanos.

Andar de fato e com a cara séria, trabalhar até tarde, muito tarde. Era a imagem que Sandra Botelho Simões pensava ser a mais ajustada a uma consultora. Depois entrou no programa de trainees Novabase Academy e o estereótipo foi-se dissipando. Ao longo destes últimos cinco anos, acabou por perceber que o objectivo é ir além dos lugares-comuns e pensar sobretudo em continuar a aprender. É claro que houve dificuldades no início. Ninguém começa a trabalhar num dia e no outro já consegue perceber como tudo funciona. A experiência ajudou-a a ter um maior alinhamento com a cultura da empresa, conta. Mas os receios iniciais esbateram-se sobretudo durante o programa de trainees. A Novabase Academy acaba por criar uma rede de segurança para quem entra, recorda a UX (user experience) designer, hoje com 30 anos. Não era a única rapariga insegura, havia outros 39 a passar o mesmo que ela. Mas a academia da Novabase serve precisamente para mostrar que não é preciso ter medo. Essa tarefa cabe aos seniores que fazem o acompanhamento dos caloiros. Foi porque os mais experientes estiveram ao pé dela que soube, por exemplo, que estava no lugar errado. Começou na área de gestão da relação com o cliente mas, ao perceber que o trabalho não era o que tinha imaginado, o formador e o manager deixaram-na fazer entrevistas para se tornar UX, onde actualmente se encontra: Foi o acontecimento que mais marcou a minha carreira. Mudar de ideias faz parte da aprendizagem e a Novabase é o sítio certo, porque não só facilita como até incentiva os colaboradores a tudo fazerem para descobrirem onde estão bem, conta Miguel Henriques. O engenheiro de telecomunicações trocou o emprego que teria em Paris, depois do estágio, pela empresa portuguesa de tecnologias de informação. Miguel é um dos talentos atraídos para a Novabase por uma amiga que já trabalhava na empresa. São exemplos como este que levam o director de Pessoas e Organização da Novabase, Manuel Beja, a afirmar que a responsabilidade pela atracção, retenção e desenvolvimento das pessoas é de todos os colaboradores. E o que seduziu este engenheiro de 27 anos foi o plano de formação para recém-formados: Estou no início da minha carreira profissional e o meu objectivo é absorver o máximo de informação que me faça crescer e aprender. Aprender é muito bom, mas poder viajar também. Essa é outra vantagem que atraiu Miguel à Novabase. Isso e, claro, existir um plano de progressão na carreira (com prémios e incentivos de desempenho), e ainda uma cultura de valores de empresa bem definida e que facilita a organização no trabalho. Um exemplo disso está no facto de os funcionários serem incentivados a dar feedback aos colegas e de até terem formação nesse sentido. No mesmo edifício trabalha ainda Gonçalo Cachola. É consultor em Business Intelligence e foi na Novabase que encontrou o primeiro emprego. Tal como Sandra e Miguel, também passou pela academia. Quando entrou na empresa teve direito ao seu próprio personal trainer (PT), um colega mais experiente e que já passou por tudo que passam os caloiros. Um PT tem de estar sempre disponível para acompanhar, aconselhar, apontar os pontos fortes, os que precisam de ser trabalhados e ainda identificar as melhores capacidades do formando. O diagnóstico de Gonçalo revelou que tem talento para comunicar e, como tal, permitiram-lhe organizar eventos, palestras e workshops, para além de ser monitor da academia do ano seguinte. Mas será que neste mar de incentivos não há momentos de stresse? Pressão e dificuldade em gerir o tempo são em algumas alturas bichos-de-sete-cabeças. Depende dos projectos em causa e ainda da maturidade. Há dias e dias, explica Gonçalo. A rotina no trabalho é como uma volta a França, conta: Um projecto tem etapas de plano em que vamos ao nosso ritmo, etapas de montanha em que fazemos um esforço maior e o contra-relógio quando nos aproximamos do deadline.

O perfil ideal para trabalhar na Groundforce pressupõe uma forte apetência para o contacto e o trabalho com o público, uma forte orientação para os vários tipos de clientes, gosto e respeito pelas pessoas nas suas diversas vertentes clientes, colegas, vários intervenientes e interlocutores nos serviços aeroportuários. Depois são essenciais competências linguísticas em língua materna e línguas estrangeiras, apetência para as novas tecnologias, capacidade de estabelecer boas relações profissionais, networking, capacidade de negociar e mobilizar novos comportamentos, e sobretudo é essencial marcar a diferença pela atitude positiva! Uma atitude correcta, fortemente marcada pela ideia de que existem desafios em vez de problemas, é meio caminho para ter sucesso na Groundforce! Na Groundforce não vendemos sonhos, mas procuramos fazer tudo para que os nossos clientes e passageiros consigam alcançar os seus. Por isso temos os melhores profissionais do mundo, que conseguem, em cada momento, trabalhar sob uma enorme pressão na procura das melhores soluções para cada uma das múltiplas irregularidades. Trabalhar na Groundforce é sempre um desafio, é sempre diferente. Por isso também necessitamos de adicionar ao perfil ideal (será que existe?) uma forte resiliência, capacidade de inovação e adaptação às constantes mudanças e um esforço incessante de fazer mais e melhor O nosso lema na direcção de Recursos Humanos é We handle people! E isso faz toda a diferença. Privilegiamos as soft skills, que trabalhamos, amplificamos e fazemos crescer, sobre as hard skills, que fornecemos e certificamos de forma continuada e estruturada. Ajudamos a crescer, a desenvolver e a inspirar os vários públicos com que interagimos, por isso do nosso perfil ideal também faz parte uma enorme capacidade de aprendizagem ao longo da vida. Bem-vindos a bordo A Tabaqueira é a subsidiária da Philip Morris International (PMI) em Portugal, uma das maiores empresas do país e a maior empresa tabaqueira em Portugal. Fundada em 1927, emprega actualmente cerca de 700 trabalhadores, cujo dia- -a-dia é marcado pelo dinamismo e pela determinação com que actuamos de modo a responder às expectativas do mercado. A paixão posta na concretização de projectos é uma constante, bem como a procura da excelência. Na Tabaqueira vive-se um ambiente verdadeiramente internacional. Actualmente trabalham connosco pessoas de 13 nacionalidades diferentes e são múltiplas as oportunidades de integrar projectos num dos cerca de 180 países onde a PMI está presente. As mudanças funcionais são também um dos ingredientes do desenvolvimento de todos os colaboradores. Em dois anos, por exemplo, ocorreram na empresa 200 mudanças de função e 37 mudanças de departamento. Este tipo de oportunidades dá- -nos um conhecimento e uma experiência profunda do negócio e desenvolve- -nos, não só enquanto profissionais, mas também enquanto pessoas. Quer fiquemos um quer dez anos nesta organização, temos a certeza de que a experiência nos torna melhores profissionais, mais preparados para abraçar qualquer desafio que desejemos. Recrutamos ao longo de todo o ano e o que procuramos são verdadeiros talentos, independentemente da sua base académica ou profissional. Estamos a lançar uma campanha de recrutamento Join the Journey, e para este percurso procuramos jovens talentos em início de carreira, ambiciosos e destemidos, e que tenham interesse em desenvolver-se num ambiente multinacional, acompanhados de tecnologias, processos e serviços inovadores. São vários os pontos de partida, como as áreas comercial, de finanças e de sistemas de informação e operações. Esta iniciativa caracteriza-se pelo espírito de aventura, pleno de oportunidades para que os jovens talentos possam desenvolver as suas competências e atingir o seu potencial máximo é sempre este o princípio com que trabalhamos.

As empresas são construídas diariamente por pessoas e, no caso da Nestlé, por várias gerações de pessoas e com bases de formação muito variadas. Estamos em Portugal há 92 anos e somos uma empresa de base industrial com três unidades fabris no país e um portefólio de cerca de 90 marcas, que congrega áreas tão variadas como compras, logística, finanças, recursos humanos, produção fabril, gestão de marcas, vendas e exportação, entre outras. No total somos 1895 pessoas com diferentes formações académicas e diferentes experiências profissionais, mas o que as une é a forma como estão na companhia, a sua iniciativa e proactividade, a capacidade de desafiar o statu quo, o gosto pela inovação e pela originalidade, o desejo de uma aprendizagem e de melhorar. São também as características que procuramos e valorizamos nos candidatos à Nestlé. Com o lançamento da Iniciativa Nestlé Emprego Jovem, um programa a três anos (2014/2016) que visa a criação de 20 mil oportunidades de trabalho em toda a Europa para jovens até aos 30 anos de idade (500 em Portugal), cada vez mais jovens nos procuram e muitos estão neste momento a desenvolver a primeira experiência profissional connosco. É um projecto que já ultrapassou as fronteiras da Nestlé e, fruto da extensão desta iniciativa aos nossos parceiros de negócio em toda a Europa, através da Aliança para a Juventude, está já replicado em mais de 200 empresas. Ao definir este programa procurámos dar o nosso contributo para combater o desemprego jovem na Europa e sobretudo dar aos jovens a oportunidade de uma primeira experiência profissional, de escreverem a primeira linha do currículo. Não é só para os jovens que criamos oportunidades, necessitamos também de profissionais com experiência, da partilha de ideias e conhecimentos com quem já está no mercado de trabalho. Além das especificidades técnicas, há características que valorizamos além da formação académica, transversais às faixas etárias. Na Nestlé valorizamos muito o nível de autoconsciência, a autoexigência, a diversidade, a agilidade mental e de gestão da mudança, para atingir resultados e superar desafios, sempre na trajectória de companhia líder em nutrição, saúde e bem-estar.

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O curso de Economia vale o que vale. O importante, acredita Tiago Forjaz, é preservar um desejo inesgotável de aprender foi esse o melhor conselho que algum dia deu aos filhos (tem dois). Uma frase? Recusa as convenções da normalidade

Tiago Forjaz é um desafio constante à realidade que conhecemos, aos cânones por que nos guiamos e à ideia de futuro. O fundador da primeira rede de talento portuguesa e actual Chief da Dream Officer leva a imaginação ao limite do plausível e, no regresso dessa viagem, dá mais lógica à frase que começa com um e se...? O que tem isto a ver com talento? Tudo. O que é o talento? É um poder mágico que existe dentro de cada um de nós. Algo que usamos para competir e colaborar e que nos faz evoluir. Quando expliquei isso ao meu filho ele ficou na mesma e eu socorri-me das cartas do Pokémon. Quando o Pikachu está tranquilo tem 70 hp s, mas se tu o convocares ele tem 140 e podes jogá-lo com toda a força que ele tem. É esta a onda, nós conseguimos sobreviver nos mínimos olímpicos, mas não conseguimos sobreviver a não ser que tenhamos consciência do nosso talento. Todas as pessoas têm capacidade para avaliar outras? Acho que temos capacidade para observar, só que nunca nos perguntaram as coisas certas. Sem termos consciência, vamos observando o que outras pessoas fazem bem. Mas nunca nos perguntam. E como é que se avalia o talento? Quando perguntamos a miúdos de sete e oito anos o que eles acham que é o talento, eles dizem que é uma coisa que fazemos e de que gostamos. Muito associado a algo de positivo. O que pressupõe que toda a gente tem talento. Toda a gente consegue gostar de algo. Uma definição simples de mais, não? Toda a gente tem talento e basta que nos façam as perguntas certas...? Não estou a dizer que essa é toda a realidade, mas é a mais basilar. Podemos perguntar se basta isso para ser talento. Eu penso que não, é preciso provocar valor para ser talento, portanto alguém tem de o reconhecer. Claro que é complicado, mas o problema é que complicamos demasiado e por vezes esquecemos a definição de talento. Vamos para as empresas e o que queremos é a nota final do curso, que não mostra nada das aptidões que temos. Só demonstra que somos capazes de decorar determinado conteúdo. Eu fiz o curso e não me lembro das cadeiras que fiz, nem nunca as apliquei. Passamos pouco tempo a pensar sobre nós próprios? Claro, e a pensar no nosso argumento. Quem somos, o que queremos, que legado queremos construir, que mensagem queremos deixar. Há uma coisa muito importante no talento: é que só conseguimos ser resilientes se construirmos algo em cima do nosso ponto de vista original, a ideia de quem somos. Depois da intempérie, como volto ao estado inicial? Para isso tenho de me conhecer e isso obriga-me a ter consciência do meu propósito de vida. Falta aí a validação dos outros. São as duas. É o eu quero e o reconhecimento. Nós não conseguimos nada sozinhos. O problema é o pensamento exclusivo. Andamos à procura de uma resposta certa ou é isto ou é aquilo. Mas a realidade é construída por vários pontos de vista e todos eles verdadeiros. Eu posso ter uma ideia do que faço bem, mas só consigo conhecer a realidade se a completar com a perspectiva dos outros. Essa validação, hoje, vem muito do mercado. Aí não há validação, só há oportunidade de aplicação. A validação vem dos olhos das outras pessoas, daquilo que os outros são capazes de ver em mim. Há muitos mercados criados todos os dias. Nos anos 50 faziam-se testes psicotécnicos que davam origem a uma série de ofícios: médico, advogado, etc. Mas eu sou Chief Dream Officer, não há nenhum psicotécnico que dê este resultado. O mundo mudou dramaticamente em 50 anos, mas não há mercadometria. Nada disto serve para dizer que uma pessoa pode fazer alguma coisa. Todos os dias nascem funções novas. Há dez anos não existia o conceito de gestor de comunidades numa rede social e a base disso até pode ser a psicologia. Um jovem que esteja a preparar-se para entrar no ensino superior não tem esse conhecimento aprofundado do mercado. Não tem noção das ligações nem das pistas, isso é que é muito injusto. Então a que se pode agarrar para fazer as escolhas certas? A nada. Ao mercado. Esse é o problema. Agarra-se às opiniões dos pais, que já são completamente desfasadas. Às vezes os pais dizem-me que os filhos querem ir para Psicologia para tratar dos malucos. Eu respondo que eles não têm consciência de nada. Estão a partir do princípio que a filha vai ficar em Portugal, mas têm de perguntar-lhe isso, porque grande parte dos jovens que estão hoje a formar-se não pensam ficar em Portugal e não é por causa da crise é porque são cidadãos do mundo. E a pessoa está a condicionar o futuro. Há um grande défice de informação na mercadometria. Como é que as empresas encaram o talento? Tentam perceber que provas há da capacidade de um aluno de aprender. E assumem que uma boa nota é uma boa ferramenta. Aliás, é a única. Mas uma boa nota não quer dizer que a pessoa esteja capaz de aprender, pode apenas significar que decorou. A maior parte das pessoas que saem da faculdade tem menos capacidade de aprender, elas querem é mostrar o que aprenderam. Não estão tão permeáveis à aprendizagem como imaginamos. Quando não queremos errar não conseguimos aprender. Esse medo do erro é preponderante sobretudo quando as hipóteses estão reduzidas ao mínimo. Acho que isso é um mito. As hipóteses estão reduzidas ao máximo. Cada pessoa é um mercado. Uma pessoa que tenha estudado jazz, Química e karaté tem muito mais mercado, desde que esteja disposta a dizer que essa é a combinação de saberes que interiorizou. As empresas nunca vão querer saber isso dos possíveis futuros empregados. As empresas não existem, o que existe são pessoas. Dentro da mesma empresa, se houver 200 pessoas há 200 possibilidades de entrar naquela empresa. A história que contamos é o mais importante. Há pessoas que estão a preencher funções e há pessoas que contratam outras pessoas porque elas têm talento. Conheço montes de executivos que dizem eu quero esta pessoa, não quero saber para que função. Os jovens não precisam de se adaptar ao mundo, o mundo é que tem de servir para os jovens. É um erro de perspectiva. É difícil enquadrar esse discurso na realidade empresarial. Percebo isso, mas esta é a única maneira que tenho de ajudar os jovens, levando-os a pensar de maneira diferente. E não é por romantismo. Tenho a certeza de que, entre dez pessoas que leiam isto, se uma acreditar naquilo que eu digo arranja emprego. Os outros nove ficam a contar o que a estatística diz. Se as pessoas se conhecerem a elas próprias e estiverem dispostas a dizer aos outros o que conhecem de si têm muito mais facilidade em arranjar emprego. Ou aplicar o seu talento, porque o emprego também é uma coisa que mudou. Emprego significa aplicarmos o nosso talento. Ao mesmo tempo, as empresas ganharam aversão ao risco. Tudo mudou. As empresas querem diminuir o risco. Os jovens querem correr riscos, mas não os que as empresas querem. Não há potencial para dizer vamos lá tentar, vamos errar. Os executivos acham que estamos num momento tão drástico que não se podem correr riscos. Em alturas de crise podemos e devemos correr riscos. Isto resume-se tudo ao discurso que construímos sobre nós próprios? Exactamente. O que importa mais na vida é aquilo em que acreditamos. Os jovens não acreditam em nada sobre eles, acreditam naquilo que os outros lhes dizem. O mais poderoso no ser humano é a sua capacidade de acreditar em alguma coisa. E os jovens não sabem no que acreditar. E sobretudo não se conhecem. Se eles se conhecerem, se acreditarem neles, há montes de oportunidades. A realidade empresarial... Há um tipo de bigodes na Google que é um estafermo e há um tipo muito porreiro. E há uma pessoa com quem este discurso funciona, porque já passou aí e

sabe que uma pessoa que acredita em alguma coisa tem muito mais valor que uma pessoa que não acredita em nada, e então ele contrata. Mas não se pode generalizar. A realidade não é uma generalização. Até certa altura pensava-se que o mundo era quadrado e para fazer uma reportagem sobre isso era preciso dizer que o mundo era quadrado. Mas há um momento em que alguém diz que o mundo não é quadrado. O mundo do trabalho está a mudar e os jovens que conseguem empregar o seu talento são os que acreditam. A combinação das suas qualidades e talentos torna-nos únicos. Eles estão em monopólio. E como se aplica o talento? Um terço da população americana já experimentou o auto-emprego e esta tendência vai crescer. Cada vez mais vamos ver o mundo atomizado, as pessoas vão querer usar a sua liberdade para trabalhar em função daquilo que lhes apetece. Já há muitos jovens que pensam e agem assim. Mais surpreendente, há muita gente da minha idade que já percebe isso, quer mais flexibilidade e está disposta a correr esse risco. É uma forma de encarar a vida antagónica à vigente, muito menos estável e segura. Mas a estabilidade mata. Mata o talento? Mata tudo, mata a capacidade de aprender. Nós aprendemos por causa das tensões, do risco. Pouca gente aprende porque quer e gosta, aprende porque precisa. Queimam-se, não põem mais a mão no fogo. É um processo que vai demorar muitos anos, mas há uma transformação brutal e as pessoas que escolherem ver o mundo como a estatística o mostra não vão conseguir encontrar o trilho. Onde vê sinais dessa transformação? No número de startups, no número de jovens que não estão dispostos a trabalhar por 800 euros. Eles até vivem com 600, se for preciso, mas não querem fazer o que as pessoas lhes propõem porque estão a limitar a sua autonomia. Esta juventude viu os pais fazer sacrifícios que na realidade são mentira. São esses os jovens que estão a forçar a mudança de paradigma? São eles que estão a empreender, a ir para fora. O mundo é deles. Em Abril deste ano o mundo passou a ter mais millenials [pessoas nascidas entre o final do último milénio e o princípio deste] que qualquer outro segmento populacional. Se houves- se ligações globais, quem mandava no mundo seria a geração Y. Todos os governos caíam. Só que eles não têm consciência disto. E depois infectam-se estas noções todas, a precariedade. Sempre lutámos para ter autonomia no trabalho, não termos de fazer horários. Mas essa liberdade não é apreciada. As pessoas não percebem que essa liberdade é uma bênção, não um castigo. Salários baixos, o oásis das pensões. Essa incerteza no final da linha é o instigador da mudança para os jovens? Claro. Para quê? Se o fundo de pensões do meu pai depende do número de filhos que eu tenha e eu, que recebo 600 euros, não posso ter filhos... Há muita coisa que não está a funcionar, mas também há muita que funciona. Convidam-no muitas vezes para falar com jovens. Pedem-me que ajude os jovens a pensar um bocadinho melhor, a conhecerem-se. Se uma pessoa não se conhece, a melhor ideia que encontrei até agora foi perguntar. Se perguntarmos às pessoas que estão à nossa volta o que acham de nós, há imensa informação que nunca explorámos. Perguntamos muito pouco sobre nós. Temos um tabu enorme com o talento. Se quisermos ver uma pessoa envergonhada é perguntar-lhe qual é o talento dela. É uma submissão do ego? Tem muito a ver com a nossa cultura, achamos que é arrogância. O que mais impacto tem num jovem é a consciência consolidada sobre o seu talento. Depois é treino. O que de facto constrói excelência são as 10 mil horas de treino. A seguir tem de se estabilizar esse treino, encontrar uma mentoria e desenvolver essa pessoa na aprendizagem como um todo. Uma pessoa capaz de aprender tem sempre futuro. Dizia que a estabilidade mata, mas é precisamente estabilidade que muita gente hoje procura. O ser humano gosta do seu conforto, mas o conforto mata-o. Cria-lhe uma ortodoxia. A natureza mostra-o, nós não podemos ficar parados. Morremos. Faz uma distinção entre a estabilidade financeira ou laboral e a estabilidade na aprendizagem? É a mesma coisa. Não fazermos nada torna-nos vulneráveis. Deixar de aprender torna-nos vulneráveis. Porque o mundo muda. Qual foi o melhor conselho que deu aos seus filhos? Que queiram sempre ter curiosidade para aprender e adaptar-se. Há uma mulher chamada Carol Dweck que brincou com puzzles e crianças. As crianças brincavam com 50 peças e quando conseguiam montar o puzzle ela congratulava-os e perguntava se queriam mais peças. Eles entravam no jogo, mas só até certa altura. Depois não queriam mais peças, preferiam ficar estáticas no reconhecimento. Essas pessoas não conseguem evoluir, imaginam que o seu potencial é limitado, portanto tentam mostrar que estão a usar todo o seu potencial. Quando estamos menos preocupados com o que os outros pensam de nós e mais com o que somos capazes de aprender temos sempre uma via para o sucesso. Somos o nosso maior obstáculo? Não estou a dizer que a culpa é nossa. Ensinaram-nos a pensar assim. É natural, o ser humano quer a estabilidade e o conforto mas tem de ser contrariado. Hoje vive-se numa permanente sensação de falta de tempo. Dedicamos pouco tempo a olhar para dentro? Penso que sim. Mas posso dar-lhe todo o tempo do mundo e, se não souber observar, não terá grandes resultados. O que faz mais falta é a informação, ter consciência de que o talento é uma coisa que se manifesta. Posso ter todo o tempo do mundo, mas se não souber que quando usam o talento as pessoas brilham não vou encontrar nada. O talento é sempre individual? Quando chegamos ao colectivo já estamos a falar de excelência. Uma equipa ganha campeonatos, um jogador marca golos. Essa simbiose é muito feliz, mas tem de haver sinergias. O talento das pessoas tem de se completar. Acredita que em algum momento esse novo modelo deixará de ser excepção? Acredito que sim. E acho que ainda é no tempo dos meus filhos. Nos próximos 50 anos essa vai ser a realidade dominante. Não estou a dizer que vamos ser todos positivos e optimistas. O que digo é que daqui a 50 anos todos nós vamos ser unos porque temos consciência que a única maneira de nos protegermos da banalidade é sermos únicos e combinarmos saber.

Um dia, tinha Manuel os seus três anos, Leonor telefonou ao marido. O teu filho acabou de ler a capa da revista. E repetiu-lhe a manchete ao telefone: Lu-anda, vi-da-de-lu-xo (leu a última palavra como se estivesse escrito lucsso e não luxo). Com menos de dois anos, já era ele quem corrigia o pai no supermercado quando Vitorino trocava o nome a um legume ou a uma peça de fruta. Tem uma avidez de conhecimento inesgotável, contam os pais. Começou por pedir papel e lápis para ensaiar as primeiras linhas de um desenho. No último Natal pediu um tablet. O pai pensou, repensou e lá acedeu ao desejo. Hoje, as duas aplicações que mais usa são as de um programa de desenho e outro de cultura geral com perguntas sobre geografia. Se lhe perguntar onde fica o Burkina Faso no mapa, ele sabe indicar-lho, garante o pai. O talento esse termo que podemos ir buscar quando falamos de uma apetência particular para determinadas actividades revelou-se cedo no caso de Manuel. Nada de anormal, é essa a regra. Embora não se devam confundir alguns interesses e divertimentos com talentos, estes podem começar a ser muito evidentes por volta dos três anos, assegura o pediatra Mário Cordeiro. Também é importante saber distinguir aquilo que são sinais reveladores de um talento de meros gestos reflexivos típicos da idade. Ter talento musical, por exemplo, revela-se por trautear bem uma canção, mais do que gostar de tocar (bater ) um xilofone ou um piano, ressalva. Inês, a irmã mais nova de Manuel, seguiu outro caminho. Não desiste, é muito física, dança muito bem e expressa-se linguisticamente com grande propriedade, contam os pais. No escritório lá de casa, um e outro têm a sua própria secretária e as respectivas prateleiras com os livros de cada um. Os pais fizeram questão de que assim fosse. Eles produzem muito, fartam-se de desenhar, de tal forma que tenho de fazer uma gestão rigorosa do papel, diz Vitorino. Brinquedos é que não. Nunca lhe deu para andar a brincar com carrinhos, conta o pai do pequeno Manuel. Com sete anos, Manuel começou agora no ensino básico. À partida, a vantagem em relação a outras crianças era mais que previsível. Antevendo alguns conflitos, os pais explicaram-lhe em casa que não era por já saber ler há algum tempo que seria melhor que os futuros colegas. Os receios acabaram por ser infundados. O que me deixou mais orgulhoso foi ouvir o professor de Inglês dizer que, além de excelente aluno, o Manuel também é um óptimo colega, conta o pai. Tão importante quanto o ambiente familiar, a sala de aula é um local privilegiado para detectar o talento de cada aluno. As escolas e os infantários são, para além dos pais, os olhares mais atentos dedicados à criança, explica Renato Paiva, especialista em pedagogia de alto rendimento escolar. Para Mário Cordeiro, o contacto com as áreas artísticas, ainda numa fase mais amadora, é importante para fazer despontar aquelas características especiais dos mais novos. Para o passo seguinte o treino do talento individual, Renato Paiva aponta as escolas especializadas. Conservatórios de música e representação, academias de dança, escolas de futebol, centros de línguas e universidades são imprescindíveis para o aperfeiçoamento dos jovens talentos, explica o especialista. Até porque bons talentos desenvolvem-se com bons professores : são eles quem tem o conhecimento directo das regras do jogo e são, por isso, os profissionais certos para passar a sua mestria aos seus potenciais sucessores. Esse momento o de aplicar o talento numa profissão não é nem nunca foi uma preocupação para Leonor e Vitorino. Ela, médica dentária, e ele, arquitecto, vêem essa fase como um ponto ainda demasiado distante no horizonte. Para já estão focados em garantir que os filhos crescem completos, equilibrados, felizes e vencedores. Mas pelo caminho, e com a orientação dos pais, Manuel vai dando aqueles que, para Mário Cordeiro e Renato Paiva, são os passos certos para garantir o sucesso no futuro. Não se deve pressionar mas, se há realmente um talento, é bom incentivá-lo, e isso diz respeito às crianças pequenas, mas também às mais velhas, que frequentam a escola, sublinha o pediatra. É precisamente isso que tem acontecido com Manuel. A festa de aniversário dos seis anos foi num pavilhão de ciência, com muitos números, equações e fórmulas químicas à mistura. Também já praticou natação (em breve há-de voltar às braçadas na piscina), judo, participou no clube de xadrez e estudou música. Faltam as lições de piano, uma ideia que o pai espera ver acontecer no futuro. Os dois irmãos têm a sorte de poder ter acesso a muitas coisas diferentes, destaca o pai questão fundamental, acenam os especialistas. Quanto mais precoce for o estímulo, melhores serão os potenciais resultados, até porque um futuro adulto nunca irá revelar-se um

músico se não tiver contacto com música, refere o psicólogo infantil. Para Manuel, ainda é cedo. Mas, destacam os especialistas, chega sempre um momento em que o talento deve ser explorado, moldado, aperfeiçoado. Há uma altura ideal? Deve ir-se fazendo à medida que a criança responder, defende Mário Cordeiro. Há exemplos de génios para todos os gostos. Einstein teria sido um aluno sem uma história digna de registo se nunca tivesse entrado para um curso técnico. A partir do momento em que descobriu os números, dedicou grande parte dos seus dias a resolver equações até conseguir dar um novo e relativo sentido ao mundo. Mas deixemos essas primeiras décadas do século XX para trás e regressemos a 2015. Cristiano Ronaldo nunca teria sido distinguido por três vezes como o melhor jogador de futebol do mundo se não tivesse passado horas e horas a treinar e a tentar descobrir formas de melhorar a sua performance em campo. Numa palavra: treino. O talento não é apenas uma vocação genética (...), adquire-se talento com persistência, esforço e dedicação e quanto mais precoce for o estímulo, melhores serão os potenciais resultados, avisa Renato Paiva. O pediatra Mário Cordeiro acrescenta uma nota não menos importante quando diz que pode ter-se um talento fantástico mas, se não se aprender, desenvolver e praticar a técnica, e se não se reservar tempo para trabalhar e insistir no aperfeiçoamento, não se irá a lado nenhum e será uma perda para todos, o desperdício de um talento, seja artístico, seja desportivo ou qualquer outro. Também existe um reverso para esta medalha, é certo. Obcecados com o sucesso dos filhos, alguns pais levam o desenvolvimento do talento ao limite. Tem de haver prazer e gozo, lembra Mário Cordeiro. Leonor e Vitorino procuram esse equilíbrio saudável para os dois filhos: o pai, bom no equilíbrio entre protecção e autonomia e menos dedicado ao tempo que passa só com o Manuel ou só com a Inês; a mãe, a compensar essa dificuldade. É no nosso conjunto que está muita da chave do sucesso de conseguir que os talentos dos nossos filhos que estamos conscientes de serem múltiplos, se concretizem ou estejam na estrada da concretização, dizem.