Gestão de Projetos como uma perspectiva de alavancar negócios s o l u t i o n s SPIN São Paulo 11 de Agosto, 2003 Julian J. Nakasone julianjn@nec.com.br
Agenda 1. Introdução - Uma abordagem conceitual A gestão de projetos versus a gestão funcional 2. PMBOK na NEC do Brasil 1. Um novo foco de negócios 2. A implementação 3. Alguns benefícios PMBOK Project Management Institute
Introdução
Reengenharia de Processos A estrutura de nossas organizações manteve-se a basicamente a mesma ao longo do século XX...[Atualmente] As empresas estão procurando se organizar por processos para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou serviço ou produto, melhor adaptação à mudança, melhor integração de seus esforços e maior capacidade de aprendizado. Gonçalves, 2000 A gestão por processos não é meramente uma forma de lidar com problemas específicos - qualidade pobre, ou alto custo. É uma plataforma para capitalizar novas oportunidades. Hammer & Stanton, 1999
Organização Matricial Foco no cliente Recursos agrupados Informação direta Business Unit Regional, Produtos, Funções. Departamento A Departamento B Departamento C Owner X membro 1 membro 1 membro 1 Processo X Owner Y membro 2 membro 2 membro 2 Processo Y membro 3 membro 3 membro 3......... membro n membro m membro l
Casos Texas Instruments (projetos de desenvolvimento de calculadoras) Redução do tempo de lançamento de novos produtos em 50% Redução de 80% do BEP Quadruplicou o ROI Conquistou a liderança do mercado IBM (padronização global dos processos) Redução de 75% no time to market médio Melhoras drásticas no atendimento de prazos e satisfação do cliente Redução de custo na ordem de US$9 bilhões Owens Corning (projeto de implementação de ERP) Sucesso na implementação do ERP Aumento de 50% no giro de estoque Redução de 20% nos custos administrativos Milhões de dólares economizados em custos de logística Fonte: How Process Enterprises Really Work Hammer&Statton, 1999
Gestão de Projetos X Gestão Funcional Peter G. W. Keen, em seu livro The Process Edge, inspirado em Fernando Flores, defende que os processos são antes de mais nada um problema de coordenação, e não de fluxo de trabalho. Neste sentido, os processos de uma gestão por projetos tem como hipótese que o planejamento e o controle centralizados causam uma coordenação mais eficiente. E os processos de gestão funcional tem seus planejamentos e controles distribuídos ao longo do fluxo de trabalho.
Modelo referencial (PMBOK ) Início Controle Execução Fluxo de informação Conclusão PMBOK Project Management Institute
Hipótese: Gestão Funcional Requisitos do Cliente Fase: Design Início Início Controle Controle Execução Execução Fase: Implementação Início Início Conclusão Conclusão Controle Controle Execução Execução Próximas fases Conclusão Conclusão
Hipótese: Gestão de Projetos Requisitos do Cliente Início Execução Controle Execução Conclusão Execução
A Modelagem A modelagem foi realizada utilizando o software Vensim PLE O ensaio representa a realização de uma certa quantidade fixa de trabalho a ser executada por uma cadeia de transformação, considerando dois modelos distintos: Com o planejamento e o controle distribuído ao longo da cadeia Com o planejamento e o controle únicos e centralizados
Os Componentes Tempo para Ajustar o Novos Planos Start Transferência Constante de Execução Requisitos Iniciais Esperando Planejadas em Processo Completadas Completadas Erros Identificados Qualidade
Gestão Funcional Tempo para Ajustar o Tempo para Ajustar o F1 F1 Tempo para Ajustar o F2 F2 Novos Planos Novos Planos F1 F1 F1 Novos Planos F2 F2 F2 Start Transferência Constante de Execução Transferência F1 Constante de F1 Execução F1 Transferência F2 Constante de F2 Execução F2 Requisitos Iniciais Esperando Planejadas em Processo Completadas Esperando F1 Planejadas F1 em Processo F1 Completadas F1 Esperando F2 Planejadas F2 em Processo F2 Completadas F2 Completadas F2 Erros Identificados Erros Identificados F1 Erros Identificados F2 Qualidade Qualidade F1 Qualidade F2
Gestão de Projetos Tempo para Ajustar o Novos Planos Start Constante de Transferência Execução Transferência F1 Constante de F1 Execução F1 Transferência F2 Constante de F2 Execução F2 Requisitos Iniciais Esperando Planejadas em Processo Completadas Esperando F1 Planejadas F1 em Processo F1 Completadas F1 Esperando F2 Planejadas F2 em Processo F2 Completadas F2 Completadas F2 Erros Identificados Erros Identificados F1 Erros Identificados F2 Qualidade Qualidade F1 Qualidade F2
Resultado da Simulação 100 Graph for Completadas F2 75 50 25 0 0 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 Time (Day) Completadas F2 : Processo Completadas F2 : Atividade Tasks Tasks
Incluindo o Aprendizado Adicionando um componente a mais, representando a melhora de desempenho pelo conhecimento acumulado Tempo para Ajustar o absorção Novos Planos Aprendizado Conhecimento Start Transferência Constante de Execução Ótimo Requisitos Iniciais Esperando Planejadas em Processo Completadas Completadas Erros Identificados Execução Inicial Qualidade
Gestão Funcional Tempo para Ajustar o absorção Tempo para Ajustar o F1 F1 absorção F1 Tempo para Ajustar o F2 F2 absorção F2 Novos Planos Aprendizado Conhecimento Novos Planos F1 F1 F1 Aprendizado F1 Conhecimento F1 Novos Planos F2 F2 F2 Aprendizado F2 Conhecimento F2 Start Transferência Constante de Execução Ótimo Transferência F1 Constante de F1 Execução Ótimo F1 Transferência F2 Constante de F2 Execuçã Ótimo F2 Requisitos Iniciais Esperando Planejadas em Processo Completadas Esperando F1 Planejadas F1 em Processo F1 Completadas F1 Esperando F2 Planejadas F2 em Processo F2 Completadas F2 Completadas F2 Erros Identificados Execução Inicial Erros Identificados F1 Execução Inicial F1 Erros Identificados F2 Execução Inicial F2 Qualidade Qualidade F1 Qualidade F2
Gestão de Projetos Tempo para Ajustar o absorção Novos Planos Aprendizado Conhecimento Start Requisitos Iniciais Esperando Transferência Planejadas Constante de em Processo Execução Ótimo Completadas Esperando F1 Transferência F1 Planejadas F1 Constante de F1 em Processo F1 Execução Ótimo F1 Completadas F1 Transferência F2 Esperando F2 Constante de F2 Planejadas F2 em Processo F2 Completadas F2 Execução Ótimo F2 Completadas F2 Erros Identificados Execução Inicial Erros Identificados F1 Execução Inicial F1 Erros Identificados F2 Execução Inicial F2 Qualidade Qualidade F1 Qualidade F2
100 Graph for Completadas F2 Resultado da Simulação 75 50 25 0 0 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 Time (Day) Completadas F2 : Processo com Aprendizado Completadas F2 : Atividade com Aprendizado Tasks Tasks
100 Resultados Finais Graph for Completadas F2 75 50 25 0 0 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 Time (Day) Completadas F2 : Processo com Aprendizado Completadas F2 : Atividade com Aprendizado Completadas F2 : Processo Completadas F2 : Atividade Tasks Tasks Tasks Tasks
PMBOK na NEC do Brasil
Um novo foco de negócios Fase de estabelecimento (1968~1975) Foco na Tecnologia (1976~2001) Foco em Soluções e Serviços (2002~...) Início das atividades industriais Tecnologia analógica Infraestrutura de Telecom P&D local Tecnologia digital Business volume ISO9000 Lean Production ISO14000 CMM Diversificação Integração de produtos não-nec Tecnologia multimídia Business quality Gestão de Projetos (PMI/PMOrg) Plano de Transformação
Plano Estratégico de Transformação Project Management Organization Program Mudança para uma gestão orientada a projetos baseado nos conceitos do PMI/PMBOK Marketing Program Estabelecimento do plano de negócios como integrador de soluções Human Resource Program Estabelecimento de uma nova política de recursos humanos Management Information System Program Adequação dos sistemas de informação Partnership Program Construção da constelação de parceiros
PMOrg Program Avaliação das pessoas em relação às novas funções e competências necessárias Skill Assessment Gestão e desenvolvimento de aspectos comportamentais e motivacionais para o processo de transformação Change Management Design PMOrg Implementation Identificação e formalização dos objetivos de negócios Desenho da arquitetura organizacional Desenho de processos e interfaces entre entidades Implementação dos objetivos de negócios através dos processos de gestão de projetos Descrição dos funções e competências necessárias
Modelo Business Lifecycle TARGETED MARKETING OPPORTUNITY IDENTIFICATION OPPORTUNITY ASSESSMENT PROPOSAL PROCESS PROJECT START UP PROJECT EXECUTION PROJECT CLOSE OUT NEW BUSINESS Project Management Program Management Pre-Sales Team Implementation Team Win-Win Situation Services Team By Argos LLC
Fases do Projeto Fase 0 - Fast Track Deployment Aplicação dos conceitos PMBOK na área de Gestão de Projetos Fase 1 - Outline the Blue Print Mapeamento dos objetivos de negócios (ciclo completo) Plano de implementação detalhado Fase 2 - Implementation Implementação dos processos críticos de negócios Capacitação dos envolvidos Fase 3 - Refinement Integração dos processos de suporte e adequação de eventuais remendos
Benefícios: exemplos Modelo Objetivos de Negócios Benefícios Selected Account Selling 5.1.1.2 - Marketing Intelligence deve participar na fase de avaliação da oportunidade de um projeto. 5.1.2.2 - Estebelecer um Comitê de Propostas, responsável para a alocação de recursos para o desenvolvimento da proposta. 5.1.2.3 - Marketing Intelligence deve gerar modelos de propostas (produtos/estratégias de serviços) para as Unidades de Negócios em casos específicos. 5.2.2.2 - Gerar um conjunto de documentos para melhorar a transição entre os grupos de prévendas e implementação de projetos. Melhorar o win rate. Assegurar que as propostas são desenvolvidas de acordo com a estratégia da companhia. Otimizar a alocação de recursos para as atividades de pré-vendas. Melhorar o processo de qualificiação de oportunidades. Assegurar que as propostas sejam revisadas e aprovadas pelos recursos adequados no tempo adequado. Melhorar a transição entre os processos de pré-vendas, implementação e pós-vendas.
Benefícios: exemplos Modelo Objetivos de Negócios Benefícios Project Management Office 5.2.1.1 - Os Project Managers devem ser responsáveis pelos impactos econômico-financeiro dos eventos de projetos. 7.1 - Implementar plenamente as atividades de PMO. 5.2.1.3 - Implementar as atividades de Project Controller. 5.2.2.7 - Desenvolver um processo para gerenciamento das faturas de serviços emitidos pelos parceiros. 5.2.2.8 - A área financeira deve ter maior participação na implementação de projetos. Mudança cultural para gestão de projetos Plano de carreira para Project Managers Assegurar que as prioridades de projetos estejam consistentes com os objetivos de negócios Assegurar correspondência entre os objetivos de projetos e objetivos de negócios Assegurar a visibilidade sobre os projetos Assegurar a previsibilidade sobre os projetos Melhora na produtividade Melhora no controle financeiro dos projetos e da Unidade de Negócios Base para uma Learning Organization.
Benefícios: exemplos Modelo Objetivos de Negócios Benefícios Time Reporting & Metrics 5.2.2.6 - Desenvolver métricas para medir e gerenciar a alocação de recursos para os diferentes projetos e departamentos. 7.2 -Implementar o processo de Time Metrics Definition & Time Reporting Gerenciar a alocação de recursos e eficiência por projeto e por atividades Melhorar o controle financeiro Mehorar o gerenciamento dos esforços de pré-vendas Melhorar o gerenciamento dos programs internos de treinamento, pesquisa e desenvolvimento Melhorar os processos de precificação.
Fotos Comitê Diretivo PMOrg Comitê Diretivo PMOrg Time de Projeto GSR Durante este projeto conseguimos atingir uma visão mais ampla da companhia como um todo, mais do que uma visão estreita e departamental que poderia fazernos perder o foco dos objetivos que a NEC tem compromissados com o cliente Cleverson Souza - PM
Obrigado!
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