HSBC em 2011. Conectando clientes a oportunidades

HSBC em 211 Conectando clientes a oportunidades

Quem somos e o que fazemos Imagem da capa: Conectando clientes a oportunidades O HSBC é uma das maiores organizações de serviços bancários e financeiros do mundo. Temos aproximadamente 7.2 agências, tanto em mercados estabelecidos quanto em mercados de rápido crescimento e visamos estar onde o crescimento está, conectando clientes a oportunidades. Contribuímos para que as empresas tenham sucesso e as economias prosperem. Ajudamos as pessoas a realizarem seus sonhos e ambições. Atendemos perto de 89 milhões de clientes através de quatro negócios globais: Retail Banking & Wealth Management, Commercial Banking, Global Banking & Markets e Global Private Banking. Nossa rede cobre 85 países e territórios na Europa, Ásia-Pacífico, Oriente Médio, África, América do Norte e América Latina. Nosso objetivo é ser reconhecido como o principal banco internacional do mundo. Listadas nas bolsas de valores de Londres, Hong Kong, Nova Iorque, Paris e Bermudas, as ações do HSBC Holdings plc estão nas mãos de mais de 22. acionistas em 132 países e territórios. O comércio continuará a determinar o crescimento nos próximos anos, à medida que as rotas comerciais Sul-Sul conectando a Ásia ao Oriente Médio e à América Latina transformem a economia global. Nossa imagem da capa ilustra essa conexão entre as economias de rápido crescimento da China e Brasil. Mostra um navio chinês descarregando com um guindaste no porto de Santos no Brasil, o centro de quase um quarto do comércio brasileiro, e maior porto da América Latina. O Zen Hua 25 pertence a uma empresa de transporte de Shangai uma subsidiária de um cliente do HSBC cuja frota transporta maquinaria pesada e equipamentos de engenharia marinha feitos na China para 176 portos em 76 países ao redor do mundo. A China é agora o maior parceiro comercial do Brasil. Em apoio aos clientes deste crescente corredor comercial entre os dois países, o HSBC criou uma mesa de negociação Brasil China em São Paulo e em Shangai em 21. A contribuição do HSBC para os vínculos econômicos entre os dois países foi reconhecida em 211, quando fomos nomeados a instituição financeira do ano pela Câmara de Comércio Brasil-China. Índice 1 Destaques de 211 2 Declaração do Presidente do Grupo 5 Nossa abordagem: Como gerenciamos nossos negócios 7 Revisão de negócios do CEO do Grupo 11 Nossa Estratégia 12 Indicadores de Desempenho (KPIs) 14 Um olhar sobre o HSBC: Negócios globais 16 Um olhar sobre o HSBC: Regiões 18 Mercados de crescimento acelerado: estudos de caso 18 Ásia 2 Oriente Médio 22 América Latina 24 Sustentabilidade: Fazendo uma contribuição positiva 26 No futuro... 28 HSBC Online Ajudando clientes a se expandir nos mercados de rápido crescimento. Veja páginas 18-19 Um serviço bancário Premier. Veja páginas 2-21 Financiando o comércio Sul-Sul. Veja páginas 22-23

Destaques de 211 Destaques Financeiros Lucro antes dos impostos (base contábil) US$ 21,9 bi US$bi Força do capital 1,1% % Índice de Core tier 1 em 31 de Dezembro Ativos (base contábil) US$ 2.556bi 1.651bi HK$19.852bi US$bi 25 2 15 1 5 24,2 9,3 7,1 21,9 19, 12, 1, 8, 6, 4, 2, 8,1 7, 9,4 1,5 1,1 3. 2.5 2. 1.5 1. 5 2.527 2.364 2.455 2.556 2.354 27 28 29 21 211 27 28 29 21 211 27 28 29 21 211 Dividendos por ação ordinária (relativos ao ano) US$,41 US$,26 HK$3,19 Capitalização do mercado em 31 de Dezembro US$ 136 bi 88bi HK$1,59bi US$bi Preço das ações em 31 de Dezembro HK$59, 4,91 US$38,1 American Depositary Share 1,,8,6,4,2,9,64,34,36,41 2 15 1 5 198 114 199 18 136 1, 8, 6, 4, 2, 7,34 5,77 7,9 6,51 4,91 27 28 29 21 211 27 28 29 21 211 27 28 29 21 211 Destaques operacionais Lançamos a estratégia para remodelar o Grupo, melhorar os retornos e nos posicionar para o crescimento. Desempenho sólido em regiões de rápido crescimento, com aumento de receita de 12% em Hong Kong, restante da Ásia-Pacífico, América Latina, Oriente Médio e África do Norte, que agora respondem por 49% da receita do Grupo. Ano recorde em Serviços Bancários Comerciais, com lucro antes dos impostos de US$ 7,9 bilhões, aumento de 31%. Alcançamos economias sustentáveis de US$,9 bilhão, e identificamos diversas outras oportunidades de economia. HSBC em 211 1

Declaração do Presidente do Grupo Facilitando o crescimento econômico em todo o mundo O HSBC tem as pessoas, a força financeira, o foco estratégico e os valores corretos para auxiliar aqueles que colocam sua confiança em nós... Douglas Flint, Presidente do Grupo Ao longo de sua história, o HSBC tem procurado facilitar o crescimento econômico, uma vez que é a partir daí que os negócios florescem e os indivíduos realizam as aspirações que têm para si e para sua família e pessoas próximas. A foto de capa do Annual Review deste ano ilustra um elemento central na direção estratégica do HSBC que é conectar mercados através de produtos de financiamento e gestão de risco, que facilitam os fluxos comerciais e de investimento. Com isso, permitimos que nossos clientes realizem suas ambições, gerando retornos econômicos para poupadores e investidores. A foto também ilustra a mudança na ênfase em relação aos mercados de rápido crescimento que determina as prioridades de investimento do HSBC. Mostra o porto de Santos no Brasil, o maior porto de contêineres na América Latina; o navio é da China, entregando equipamentos mecânicos pesados. O corredor comercial Brasil-China tem sido um dos que mais cresce na última década, com uma taxa de crescimento anual ao redor de 3%. A China é agora o maior parceiro comercial do Brasil, e representa 18% de todo o seu fluxo comercial, contra 4% em 2. O HSBC entrou no Brasil em 1997 e, desde então, tem feito com que suas operações gerem lucros brutos que chegaram a US$ 1,2 bilhão em 211, um aumento de 19% sobre o ano anterior. Estimamos que financiamos 6% do comércio total no Brasil e aproximadamente 9% de seu comércio com a China. Em 211, fomos reconhecidos como a instituição financeira do ano pela Câmara de Comércio Brasil-China por termos contribuído com a maior parte do crescimento e desenvolvimento do corredor comercial Brasil-China. A finalidade da apresentação acima é destacar o fato de que, apesar das grandes incertezas e riscos que fazem com que as atenções se voltem para as economias avançadas da Europa e dos Estados Unidos, ainda há oportunidades atraentes de crescimento a serem buscadas, e nossa rede internacional e sólido balanço patrimonial apresentam vantagens diferenciadas. 2 HSBC em 211

Desempenho em 211 Em 211, em nossa principal região na Ásia, em todo Oriente Médio e América Latina, tivemos progresso no desenvolvimento de negócios com clientes em linha com o apetite pelo risco estabelecido pela Diretoria. Direcionado em grande parte pelo crescimento de crédito nessas regiões de rápido crescimento, o Commercial Banking apresentou um desempenho recorde. Na Europa e nos Estados Unidos, nos concentramos no apoio à base central de clientes, estabelecendo alvos para os serviços de negociação enquanto restringíamos o apetite de risco no setor financeiro. Também fizemos um progresso significativo ao diminuirmos as operações que serão descontinuadas nos EUA. A análise do CEO do Grupo inclui mais detalhes sobre a execução de nossa estratégia durante 211. O grande progresso feito a partir da execução da estratégia fica ainda mais evidente quando comparado à frágil confiança que permeia as economias avançadas do mundo. As contínuas incertezas geradas pela crise da dívida na Zona do Euro contribuíram para que a demanda de crédito continuasse reprimida na Europa, enquanto a recuperação dos EUA foi mais lenta que as projeções do início do ano. Assim que os investidores lotaram as classes dos ativos mais seguros, os níveis de atividade do mercado caíram e os preços de títulos fora das classes de ativos favorecidos diminuíram. Esses fatores reduziram claramente as receitas comerciais na segunda metade do ano. Em vista deste cenário de condições econômicas e financeiras do mercado, a Diretoria considerou o desempenho do Grupo como satisfatório no nível consolidado e forte nos mercados de rápido crescimento. Os lucros por ação subiram em 26% para US$,92 e a Diretoria aprovou um quarto dividendo interino de US$,14 por ação ordinária, perfazendo dividendos totais por ação ordinária de US$,41 em 211, um aumento de US$,5 por ação ou 14%. A Diretoria confirmou sua intenção de continuar a pagar dividendos trimestrais de US$,9 por ação ordinária, para cada um dos três primeiros trimestres de 212, em linha com 211. Notadamente, o fortalecimento do capital exigido pela reforma regulatória está sendo alcançado com sucesso, enquanto mantemos nossa posição como melhor pagador de dividendos dos bancos fora da China continental. Os dividendos totais declarados durante 211 totalizaram US$ 7,3 bilhões e nos últimos quatro anos, ou desde que a crise começou, totalizaram US$ 27,2 bilhões, tornando o HSBC o segundo maior pagador de dividendos no FTSE 1 durante este período. Para tratar de um assunto de interesse público, o custo para os acionistas de remuneração por competência em nossos negócios de Global Banking & Markets em 211 e durante os últimos quatro anos ficou próximo de US$ 1 bilhão e US$ 4,7 bilhões, respectivamente. O lucro antes de impostos do Global Banking & Markets foi, em conjunto, US$ 3 bilhões nos mesmos quatro anos e representou a maior contribuição (52%) ao lucro antes dos impostos do Grupo naquele período. No final de 211, o patrimônio total dos acionistas era de US$ 159 bilhões, 24% acima do nível pré-crise de US$ 128 bilhões no final de 27. No mesmo período, nosso balanço patrimonial aumentou apenas 9%. O índice Core Tier1 no final de 211 ficou em 1,1%, em linha com nossa meta. Como previsto no ano passado, o governo do Reino Unido executou seu plano e levantou 2,5 bilhões através da arrecadação de um imposto sobre os balanços patrimoniais globais dos bancos domiciliados no Reino Unido. O custo para o HSBC foi de US$ 57 milhões, dos quais US$ 34 milhões relativos à atividade bancária fora do Reino Unido. O imposto, que não é dedutível do imposto de renda, equivale a US$,3 por ação ordinária e, conforme indicado no ano passado, teria sido disponibilizado para distribuição aos acionistas se não fosse o imposto. Progresso na reforma regulatória Inúmeros marcos importantes foram atingidos durante 211 na agenda da reforma regulatória. No Reino Unido, a Independent Commission on Banking ICB (Comissão Independente de Serviços Bancários) entregou seu relatório em setembro e o governo publicou sua resposta em dezembro. Nos EUA, foi feito um esclarecimento sobre a lei Dodd-Frank através de diversos comunicados de novas regras propostas e quatro agências regulamentadoras financeiras dos EUA emitiram normas uniformes, que implementariam a Norma Volcker, que busca restringir as grandes instituições financeiras em seu envolvimento com a negociação de posições proprietárias, e a maior parte das atividades de fundos de hedge e investimento proprietário. O Comitê da Basileia, em conjunto com o Financial Stability Board (Conselho de Estabilidade Financeira), apresentaram suas propostas para identificar e aumentar os requisitos de capital para os Global Systematically Important Banks (Bancos Globais Sistemicamente Importantes) e a maior parte das jurisdições publicou suas propostas sobre planejamento de recuperação e resolução para as grandes instituições. A Europa continuará a embutir nas propostas da Basileia III uma nova versão da Capital Requirements Directive CRD IV (Diretriz para Requisitos de Capital), a Autoridade Bancária Europeia se constituiu formalmente como o eixo de órgãos regulatórios financeiros na Europa e, no Reino Unido, a HM Treasury publicou suas propostas para uma nova abordagem de regulamentação financeira e a substituição da Financial Services Authority (Autoridade de Serviços Financeiros) por uma nova estrutura regulatória, liderada pelo Bank of England (Banco Central da Inglaterra). Muitos tópicos continuam abertos a debate, inclusive os protocolos de resolução entre fronteiras, a governança e operação de contrapartes centrais, o papel prospectivo dos sistemas de compensação e bolsas de valores, a calibração da nova estrutura de liquidez proposta, a definição e operação de restrições propostas relativas à posições proprietárias, a harmonização possível e a revisão por pares dos pesos do risco que determinam os requisitos de capital, uma reavaliação do tratamento da dívida soberana como sendo livre de risco, e cerca de 22 fluxos de trabalho auxiliares estão em curso enquanto se aguarda a resposta do governo do Reino Unido ao relatório do ICB. Pelo exposto acima, fica claro que a indústria continuará a arcar com um fardo pesado do tempo e custo, uma vez que trabalha com os legisladores para finalizar a reforma regulatória, inclusive tratando de muitas inconsistências internas e dimensões extraterritoriais de regulamentação nacional. Estamos comprometidos com todo o diálogo construtivo necessário e o apoio para acelerar a finalização HSBC em 211 3

Declaração do Presidente do Grupo (continuação) dos itens pendentes. Nossa contribuição à discussão enfatizará que é fundamental que a reforma apresente um modelo sustentável de negócio, que possa atrair capital econômico. Isto é essencial para que o sistema financeiro possa contribuir tanto quanto possível ao crescimento econômico que os líderes políticos exigem no mundo todo. Mudanças na Diretoria Na próxima AGO, estaremos nos despedindo de dois diretores que prestaram um imenso serviço ao HSBC por muitos anos e que não concorrerão à re-eleição. Sir Brian Williamson atuou como Diretor do HSBC desde 22, e trouxe muito discernimento e sabedoria à Diretoria através de uma carreira expressiva em serviços financeiros, notadamente nas áreas de aplicações financeiras, mercados de títulos de dívida, compensação, câmbio e plataformas de negociação eletrônica, onde foi um pioneiro no estabelecimento da London International Financial Futures and Options Exchange. Gwyn Morgan atuou como Diretor do HSBC Holdings desde 26 e, antes disso, como Diretor do HSBC Canadá por cerca de nove anos. Sua ampla experiência na gestão de importantes empresas internacionais de grande porte nos setores de engenharia e energia trouxe uma perspectiva industrial equilibrada às discussões e debates da Diretoria. Vamos sentir falta dos dois e lhes agradecemos sinceramente por sua contribuição durante esses anos. Temos a satisfação de dar as boas-vindas a dois novos membros na Diretoria. Joachim Faber e John Lipsky farão parte da Diretoria a partir de 1º de março. Joachim Faber saiu do Conselho de Administração da Allianz no final de 211, onde trabalhou como CEO da Allianz Global Investors, um dos cinco maiores gestores de investimento do mundo. Ele traz a rica experiência da perspectiva do investidor, bem como um conhecimento profundo do setor bancário, de seguros, de finanças e do mercado de capital, de antigos cargos assumidos em uma longa e notável carreira. John Lipsky é um dos mais conhecidos e respeitados economistas do mundo que, recentemente, atuou como Primeiro Diretor Adjunto de Gestão no FMI, de onde se aposentou em novembro de 211. Nos últimos cinco anos, John foi uma das conexões cruciais entre os legisladores macroeconômicos e a comunidade financeira, e traz à Diretoria um conhecimento excepcionalmente profundo de questões macroeconômicas e geopolíticas que moldarão o futuro da economia global. Marca e reputação No HSBC, continuamos a pensar no longo prazo e construímos plataformas de negócios e relacionamentos que gerarão opções de criação de valor nas futuras gerações. Do ponto de vista tático, há decisões difíceis e necessárias a serem tomadas no ambiente econômico restrito de hoje, mas que são sempre ponderadas em relação ao que é correto para a estabilidade econômica de longo prazo do negócio. Igualmente, quando as coisas vão mal, como acontece periodicamente, nos julgamos em relação a como respondemos e com que velocidade aprendemos com a experiência. Nada é mais importante do que nossa reputação. Foi um momento de grande orgulho dentro da organização quando fomos considerados a marca de banco mais valiosa do mundo no recente relatório Brand Finance Banking 5 212. É a quarta vez que o HSBC encabeça a lista nos últimos cinco anos. O reconhecimento é um testemunho do trabalho de todos os meus colegas na construção de valor para os clientes, o que se traduz como valor ao acionista. Contudo, ao mesmo tempo, refletimos que em 211 1 2 8 9 1 15 16 17 Conselho de Administração do HSBC Holding plc. Para detalhes sobre histórico profissional e experiência dos Diretores, veja o Annual Review 211 online (páginas 27-29). Informações sobre nosso web site podem ser encontradas na página 28 desta publicação. continuamos a lidar com problemas históricos de natureza regulatória e jurídica e de reputação, o que nos faz lembrar que o bom trabalho pode ser destruído por falhas de julgamento ou controle. A regularização de sinistros na venda do Seguro de Proteção do Pagamento no Reino Unido no passado, a multa e compensação que resultam do agora fechado NHFA Limited e as investigações regulatórias e jurídicas em curso nos EUA em muitas áreas são todos assuntos cuja recorrência precisamos aprender a evitar. O programa de treinamento de valores que o CEO do Grupo está comandando é apenas uma medida para esta finalidade. Lamentamos realmente por todos os que foram prejudicados por nossas falhas e por nossos acionistas, pelo dano de reputação incorrido. Olhando para frente Faz pouco mais de um ano que Stuart Gulliver e eu assumimos nossos respectivos cargos. Durante esse tempo, a equipe de liderança ao redor de Stuart cresceu em estatura e coesão e está, acredito, entre as melhores em nosso ramo. 4 HSBC em 211

3 4 5 6 7 11 12 13 14 18 19 2 21 A equipe tem o importante apoio de colegas talentosos cujo engajamento e compromisso com as prioridades estratégicas com que se defrontam é evidente e entusiástico. Em nome da Diretoria, quero aproveitar a oportunidade para lhes agradecer pelo apoio e dedicação. O cenário econômico e geopolítico incerto continuará a trazer desafios ao longo de 212 e depois. No entanto, confio que o HSBC tem as pessoas, o poder financeiro, o foco e os valores estratégicos corretos para ajudar aqueles que depositam sua confiança em nós, ao atendermos suas expectativas e contribuirmos com a realização de suas aspirações e ambições. É para isso que existimos. 1 Sir Simon Robertson, Deputy Chairman 2 Douglas Flint, Group Chairman 3 Stuart Gulliver, Group Chief Executive 4 Iain Mackay, Group Finance Director 5 Sandy Flockhart, Chairman, Europe, Middle East, Latin America, Commercial Banking 6 Rachel Lomax 7 James Hughes-Hallett 8 Gwyn Morgan 9 Joachim Faber 1 Laura Cha 11 Narayana Murthy 12 John Thornton 13 Sam Laidlaw 14 John Coombe 15 Rona Fairhead 16 Sir Brian Williamson 17 Marvin Cheung 18 John Lipsky 19 David Shaw, Adviser to the Board 2 Safra Catz 21 Ralph Barber, Group Company Secretary Douglas Flint Presidente do Grupo 27 de fevereiro de 212 HSBC em 211 5

Nossa Abordagem Como gerenciamos nosso negócio Nossos valores, sólida gestão de risco, boa governança e compromisso em atuar com sustentabilidade orientam o modo como gerenciamos o nosso negócio e nos ajudam a entregar valor a nossos acionistas e clientes. Boa governança A estrutura de governança do HSBC tem foco na entrega de valor sustentável para nossos acionistas. A estratégia e o apetite por risco do HSBC são definidos pela Diretoria, que delega a operação cotidiana do negócio ao Conselho de Administração do Grupo. A Diretoria estabeleceu comitês não-executivos, inclusive o Comitê de Auditoria do Grupo, que supervisiona assuntos relativos a relatórios financeiros; o Comitê de Risco do Grupo, o qual supervisiona temas relacionados ao risco; o Comitê de Remuneração do Grupo, que determina políticas de remuneração e a remuneração de executivos seniores; o Comitê de Nomeação, que lidera o processo de indicação da Diretoria; e o Comitê de Sustentabilidade Corporativa, que orienta sobre meio ambiente, e questões sociais e éticas. Os negócios e funções globais têm estabelecido padrões operacionais, de reporte financeiro e gerenciais para aplicação dentro do HSBC. Gerenciando nossos riscos 6 HSBC em 211 Governança Assim como todas as instituições financeiras, temos que gerenciar os riscos em nosso negócio. Nosso foco está em identificar, compreender e lidar com os riscos, em linha com o apetite por risco acordado. Uma governança e responsabilidade sólidas sobre o risco estão enraizadas no HSBC e o Comitê de Risco do Grupo monitora a eficácia de nossa gestão geral de risco. A Diretoria, orientada pelo Comitê de Risco do Grupo, aprova o apetite por risco do Grupo. Nosso forte balanço patrimonial e diversificado portfólio de empréstimo são fatores essenciais na gestão do perfil de risco. Nossa estrutura de gestão de risco também nos ajuda a identificar riscos tanto atuais quanto emergentes, e garante que nossos portfólios permaneçam alinhados ao nosso apetite por risco. Utilizamos isso para aplicar testes de stress e avaliar o impacto desses riscos. Riscos Fortalecendo nossos valores O papel dos valores do HSBC na prática operacional diária é significativo no contexto do setor de serviços financeiros externos e da economia global, com mudanças na política regulatória, confiança do investidor e a visão da sociedade em relação ao papel dos bancos. Esperamos que nossos funcionários atuem com integridade corajosa no cumprimento de suas tarefas, sendo: Confiáveis e fazendo a coisa certa; Abertos a diferentes idéias e culturas; Conectados a nossos clientes, comunidades, reguladores e uns aos outros. Nossa abordagem Valores Em 211, adotamos medidas para embutir nossos valores no negócio. Estamos garantindo que todos os que trabalham para o HSBC vivenciem esses valores e façam deles uma parte crucial da revisão anual de desempenho de cada um. Um negócio sustentável Acreditamos que os bancos têm um papel positivo na economia e sociedade, ao prestar aos indivíduos e negócios os serviços financeiros de que precisam para realizar suas ambições. Garantimos que nosso negócio é sustentável ao adotarmos uma visão de longo prazo; valorizarmos nossos funcionários; abordarmos o impacto direto e indireto que temos sobre o meio ambiente; e investirmos nas comunidades que atendemos. Aplicamos as políticas de risco de sustentabilidade aos nossos empréstimos e trabalhamos para apoiar negócios envolvidos na transição para uma economia de baixo carbono. Ao gerenciarmos o impacto ambiental de nossas próprias operações, visamos reduzir em uma tonelada as emissões anuais de dióxido de carbono por funcionário - de 3,5 para 2,5 toneladas até 22. Também investimos em projetos comunitários, doando US$ 96 milhões a iniciativas educacionais, ambientais e outras no mundo todo em 211. Sustentabilidade

Análise de Negócios do CEO do Grupo Focados nos mercados de rápido crescimento e na geração de riqueza Colocar nossa estratégia em prática é a medida básica para melhorarmos o desempenho do Grupo. Muito foi alcançado em 211 Stuart Gulliver, CEO do Grupo O ano de 211 foi de mudanças para o HSBC, pois articulamos uma estratégia clara para nos tornarmos o principal banco internacional do mundo. Fizemos um progresso significativo na execução desta estratégia de remodelar o Grupo e aumentar os retornos. Primeiro, fizemos uma revisão do portfólio do Grupo todo para melhorar nossa aplicação de capital e anunciamos a venda ou fechamento de 16 negócios não-estratégicos durante o ano, e mais 3 em 212. Segundo, adotamos medidas para melhorar nossa relação custo-eficiência, atingindo uma economia de custo sustentável de US$,9 bilhões. Terceiro e mais importante, continuamos a nos posicionar para o crescimento, aumentando receitas em cada uma das regiões de rápido crescimento do mundo, especialmente na China continental, na Índia, na Malásia, no Brasil e na Argentina. O Commercial Banking alcançou receita e lucros recorde, ajudado pelo crescimento dos empréstimos e pela venda cruzada (crossselling) de Global Banking & Markets. Em Wealth Management, fizemos um progresso modesto na direção de nossa meta de US$ 4 bilhões de receita incremental no médio prazo. Colocar nossa estratégia em prática é a ação principal necessária para melhorar o desempenho do Grupo. Muito foi alcançado em 211, mas será uma longa jornada com obstáculos significativos; assim, a execução de nossa estratégia será mais intensa em 212. Manchetes de Desempenho do Grupo O desempenho financeiro do HSBC foi resiliente. O lucro antes dos impostos reportado foi de US$ 21,9 bilhões, US$ 2,8 bilhões a mais que em 21, inclusive US$ 3,9 bilhões de movimentos favoráveis de valor justo (fair value) sobre nossas próprias dívidas atribuíveis a spreads de crédito, comparados ao movimento negativo de US$ 63 milhões em 21. HSBC em 211 7

Análise de Negócios do CEO do Grupo (continuação) Registramos um forte desempenho em cada uma das regiões de rápido crescimento... [o que] nos levou a obter receitas recorde no Commercial Banking. O lucro antes de impostos subjacente (underlying profit before tax) foi de US$ 17,7 bilhões, US$ 1,2 bilhões a menos que em 21 devido a custos mais altos que foram em parte compensados por uma melhoria significativa em provisões para créditos de liquidação duvidosa e outras provisões de risco de crédito. Registramos um desempenho forte em cada uma das regiões de rápido crescimento. As receitas subjacentes cresceram no Restante do Ásia-Pacífico em 12%, em Hong Kong em 6% e na América Latina em 13%. O desempenho forte nessas regiões também levou a receitas recorde em Commercial Banking. Tivemos um grande aumento de receita em mercados cruciais, inclusive a China continental, Índia, Malásia, Brasil e Argentina, gerando aumento no lucro antes dos impostos. Em termos subjacentes, as receitas totais estiverem alinhadas com 21, apesar do tumulto na Zona do Euro e seus efeitos adversos sobre a receita de Crédito e Taxas, combinadas à receita mais baixa das operações de Balance Sheet Management e a contínua redução de nossos portfólios financeiros de clientes nos EUA. Enquanto o processo de internacionalização do renminbi prosseguia, fortalecemos nossa posição de liderança com uma licença de liquidação de obrigações na China continental e como líderes no mercado de obrigações Dim Sum offshore. Além disso, Commercial Banking e Global Banking & Markets concluíram com sucesso nossa primeira operação de swap entre as moedas dólar americano-renminbi e estendemos a mais de 5 países em todas as regiões a nossa capacidade de trabalhar com o renminbi. Apesar das preocupações com a dívida soberana da Zona do Euro, que dominou o sentimento de mercado e reprimiu as receitas de Global Banking & Markets, as receitas cresceram fortemente em mais da metade de nossas linhas de negócios em Global Banking & Markets, inclusive Equities and Foreign Exchange e Global Banking. Em parte, isto refletiu a colaboração com Commercial Banking, que entregou mais de US$ 5 milhões em receitas incrementais. Em Wealth Management, fizemos um progresso modesto na direção de nossa meta de US$ 4 bilhões de receita incremental no médio prazo, com crescimento de receita de US$ 3 milhões. Notadamente, geramos importantes vendas de produtos de seguro em Hong Kong, América Latina e o restante da Ásia-Pacífico, enquanto as receitas da distribuição de produtos de investimentos a nossos clientes e a Gestão Global de Ativos não mudou, refletindo as condições difíceis de mercado, especialmente no segundo semestre. Os custos aumentaram em 1%, refletindo a inflação salarial em mercados-chave e números anuais médios mais altos de funcionários no ano (embora os números tenham diminuído desde o primeiro trimestre), bem como um aumento em itens significativos. Estes incluem os custos de reestruturação (inclusive a impairment de certos ativos intangíveis) de US$ 1,1 bilhão, programas de reparação a clientes no Reino Unido de US$ 898 milhões e o imposto sobre bancos de US$ 57 milhões no Reino Unido, compensado em parte pelo crédito de pensão do Reino Unido de US$ 587 milhões. O aumento dos custos foi parcialmente compensado pelos US$,9 bilhão em economia sustentável alcançada até agora através de nossa estratégia. Como resultado desses fatores houve piora da relação custo-eficiência de 55,2% para 57,5% com base nas informações financeiras contábeis, e de 55,6% para 61,% com base nas informações financeiras subjacentes. Nossos resultados continuam a ser adversamente afetados pelas perdas nos financiamentos a clientes nos EUA que, em base subjacente, foram US$ 2,4 e US$ 2,2 bilhões em 211 e 21, respectivamente. Acordamos a venda dos portfólios lucrativos de Cards and Retail Services nos EUA e o restante dos serviços financeiros ao consumidor não-rentáveis está sendo descontinuado. 1 2 3 8 9 O Conselho de Administração do nosso Grupo, presidido pelo CEO e composto por três diretores executivos e 1 diretores administrativos, é responsável pela operação cotidiana do HSBC. 8 HSBC em 211

O retorno sobre o patrimônio líquido médio dos acionistas ordinários foi de 1,9 %, acima dos 9,5% vistos em 21, refletindo o movimento favorável do valor justo de nossa dívida. O retorno antes dos impostos do Grupo sobre os ativos ponderados por risco (risk-weighted assets) para 211 foi de 1,9%, ou 1,5% em base subjacente. Ao se ajustar para os retornos negativos do financiamento ao cliente nos EUA e o crédito histórico (legacy credits) em Global Banking & Markets, o restante do Grupo alcançou um retorno sobre ativos ponderados por risco de 2,2% em 211 e 2,3% em 21. Os dividendos declarados de 211 totalizaram US$ 7,3 bilhões, ou US$,41 por ação ordinária, um aumento de 14%, com um quarto dividendo intermediário de US$,14 por ação ordinária. O índice Core Tier1 foi de 1,1% em dezembro de 211, abaixo dos 1,5% em dezembro de 21, refletindo um aumento nos ativos ponderados por risco devido à introdução do Acordo da Basileia 2.5 em Global Banking & Markets e crescimento nos saldos de operações de crédito, inclusive as classificadas como mantidas para venda. O crescimento em ativos ponderados por risco foi notável em Commercial Banking, que contou com um aumento nos ativos ponderados por risco de nossos associados na China continental. O lucro atribuível aos acionistas ordinários aumentou em 27%, para US$ 16,2 bilhões, dos quais US$ 7,3 bilhões foram declarados em dividendos do ano. Isso comparado com os US$ 3,4 bilhões de remuneração variável (líquida de impostos) paga aos nossos funcionários em 211. O Progresso da Estratégia Há duas grandes tendências fundamentais à continuidade do HSBC: o crescimento contínuo do comércio internacional e fluxos de capital; e a geração de riqueza, especialmente em mercados em ascensão. Em maio, definimos em função dessas tendências uma nova estratégia de capitalização do Grupo e conexão dos nossos clientes às oportunidades através de nossa presença diferenciada na rede de mercados que geram os grandes negócios e fluxos de capital, captando a criação de riqueza em mercados-alvo e focando nos serviços bancários de varejo apenas onde possamos ter uma escala rentável. 4 5 6 7 1 11 12 13 1 Stuart Gulliver, Group Chief Executive and Chairman of Group Management Board 2 Iain Mackay, Group Finance Director 3 Sandy Flockhart, Chairman, Europe, Middle East, Latin America, Commercial Banking 4 Marc Moses, Group Chief Risk Officer 5 Stuart Levey, Chief Legal Officer 6 Richard Bennett, Group General Counsel 7 Sean O Sullivan, Group Chief Operating Officer 8 Alan Keir, Global Head of Commercial Banking 9 Samir Assaf, Chief Executive, Global Banking and Markets 1 Brian Robertson, Chief Executive, HSBC Bank plc 11 Paul Thurston, Chief Executive, Retail Banking and Wealth Management 12 Ann Almeida, Group Head of Human Resources and Corporate Sustainability 13 Peter Wong, Chief Executive, The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited HSBC em 211 9

Análise de Negócios do CEO do Grupo (continuação) O HSBC está bem posicionado nos mercados que mais crescem e junto aos fluxos comerciais internacionais, beneficiando-se desses motores do crescimento global. Em um ambiente operacional difícil, esta estratégia é fundamental para melhorar nosso desempenho e nos manter com o foco nas metas de entregar um retorno de 12 a 15% sobre as ações dos acionistas ordinários e uma relação de custo-eficiência de 48 a 52% até o final de 213. Estamos implementando uma estratégia de distribuição mais efetiva de capital e medidas de melhoria de nossa relação custoeficiência e nos posicionando para crescer. Temos feito avanços significativos em todas essas três áreas. Primeiro, para garantir um uso mais efetivo de capital, realizamos uma revisão de nosso negócio em todo o Grupo, testando cada parte do portfólio em relação às nossas diretrizes de cinco filtros. Isto reconhece a relevância de cada país, e cada negócio em cada país, avaliando sua conectividade, desenvolvimento econômico, lucratividade, custo-eficiência e liquidez. Como resultado, anunciamos 16 vendas ou fechamentos em 211, e outros três em 212, incluindo duas grandes transações nos EUA, a retratação da Geórgia e saída das operações de Retail Banking e Wealth Management na Rússia, Chile, Tailândia e Polônia. Quando estiverem concluídas, essas alienações e fechamentos devem representar uma redução de cerca de US$ 5 bilhões de ativos ponderados por risco e a transferência aos adquirentes de aproximadamente 12. funcionários. Continuamos com esse processo em 212 e temos identificado outras transações potenciais. Segundo, com o objetivo de melhorar a eficiência de custos, atingimos US$,9 bilhão em economias sustentáveis. Nossos programas de implementação de modelos consistentes de negócio e reestruturação de negócios e funções globais avançaram bem. Estamos criando um Grupo mais enxuto, retirando camadas gerenciais e dando aos funcionários mais responsabilidades, melhorando o processo de tomada de decisão e reduzindo a burocracia. Identificamos uma ramificação grande da prática da economia de custo sustentável, que acreditamos resultará no alcance de econom ias sustentáveis na parte superior de nossa meta de US$ 2,5 a 3,5 bilhões até 213. Assim, continuamos a posicionar o negócio para o crescimento, conforme apresentado nos anúncios sobre o nosso desempenho. Vamos executar a estratégia com mais intensidade em 212, conforme atualização no Dia da Estratégia do Investidor. Nosso propósito e valores O HSBC é uma das maiores organizações de serviços bancários e financeiros do mundo. Atendemos perto de 89 milhões de clientes e nossa rede cobre 85 países e territórios. Temos aproximadamente 7.2 agências, tanto em mercados estabelecidos quanto em mercados de crescimento acelerado, e visamos estar onde o crescimento está, conectando os nossos clientes às oportunidades, permitindo que negócios e economias prosperem e ajudando as pessoas a realizarem suas ambições. 1 HSBC em 211 Estamos dando nova ênfase aos valores no HSBC, para que os funcionários tenham o poder de fazer a coisa certa e de agir com integridade corajosa. Reconhecemos que nem sempre tivemos isso no passado. A orientação inadequada dada aos clientes da NHFA Limited foi inaceitável. Lamentamos profundamente o que aconteceu e estamos comprometidos em apoiar plenamente nossos clientes. Esse caso reforçou nossa determinação a tratar de questões históricas (legacy issues) no HSBC. No último ano, tornamos nossos valores mais explícitos, para garantir que atendêssemos às expectativas da sociedade, clientes, reguladores e investidores. Esses valores são que somos confiáveis, abertos a novas ideias e culturas e ligados a clientes, comunidades, reguladores e uns aos outros. Procuramos garantir que todos os que trabalham no HSBC vivenciem esses valores e os façam parte de sua revisão anual de desempenho. Ao lançarmos os padrões mais altos de comportamento, nossa meta é que todos os nossos funcionários e clientes possam ter orgulho de nosso negócio. Crescimento no lucro antes de impostos 15 % Panorama Em 212, apesar das incertezas macroeconômicas, regulatórias e políticas que acreditamos que continuarão, esperamos o crescimento contínuo dos mercados dinâmicos da Ásia, América Latina e Oriente Médio, ainda que em um ritmo mais moderado que em 211, e que a China continental tenha uma leve queda. Acreditamos que o comércio e os fluxos de capital entre as áreas emergentes do mundo continuarão a crescer e podem se multiplicar por 1 nos próximos 4 anos. Como demonstram esses resultados, o HSBC está bem posicionado nos mercados que mais crescem e junto aos fluxos comerciais internacionais, beneficiando-se desses motores do crescimento global. Em 211, geramos um retorno de 1,9% sobre o patrimônio líquido médio dos acionistas ordinários, comparados aos 9,5% em 21. A solidez de nossa posição nos dá a confiança de que ao final de 212, teremos criado uma trajetória clara na direção de nossas metas de 12 a 15% até o final de 213. Finalmente, tenho o prazer de informar que tivemos bons resultados em janeiro. Stuart Gulliver CEO do Grupo 27 de fevereiro de 212

Nossa Estratégia Em maio de 211, o HSBC lançou uma nova estratégia para investidores, funcionários e outros stakeholders. Nosso objetivo é apresentar uma visão convincente da direção de longo prazo do Grupo e agir no curto prazo para gerar um retorno melhor a nossos acionistas. Nossa visão Ser o principal banco internacional do mundo Alinhamento com tendências de longo prazo Implementação de nossa estratégia Requer ações em três áreas: 1. Uso de capital (cinco filtros) Estamos melhorando o modo como aplicamos nosso capital, como parte de nossos esforços para alcançar nossa meta de retorno sobre patrimônio de 12 para 15% ao longo do ciclo de negócios. Introduzimos uma diretriz estratégica e financeira que avalia cada um de nossos negócios por um conjunto de cinco critérios: conectividade internacional, desenvolvimento econômico, lucratividade, eficiência de custo e liquidez. Os resultados desta revisão determinam se investimos nos negócios, tomamos ações de turnaround, continuamos com eles ou saímos deles. 2. Eficiência de custo (quatro programas) Lançamos quatro programas de economia de custo sustentável entre US$ 2,5 e 3,5 bilhões para os próximos três anos, resultando numa organização mais enxuta e voltada a valores: 1) implementação de modelos consistentes de negócio; 2) reengenharia de processos operacionais; 3) modernização da TI, e 4) reengenharia de funções globais. A economia sustentável de custo visa facilitar o crescimento auto-financiado em mercados cruciais e investimento em novos produtos, processos e tecnologias, funcionando como uma proteção contra obstáculos regulatórios e inflacionários. Nossa estratégia está alinhada com duas tendências de longo prazo:: 1. Fluxos financeiros 2. Desenvolvimento econômico A economia mundial está se tornando cada vez mais conectada. O crescimento no comércio e fluxo de capital entre fronteiras no mundo continua a ultrapassar o crescimento do produto interno bruto. Os fluxos financeiros entre países e regiões estão altamente concentrados. Na próxima década, esperamos que 35 mercados representem 9% do crescimento comercial do mundo e um grau similar de concentração de fluxos de capital entre fronteiras. Até 25, esperamos que o tamanho das economias atualmente consideradas emergentes tenha aumentado em cinco vezes, beneficiando-se da demografia e urbanização, e serão maiores que o mundo desenvolvido. Nessa data futura, 19 das 3 maiores economias serão mercados que atualmente são descritos como emergentes. Com base nessas tendências de longo prazo e em nossa posição competitiva, nossa estratégia tem duas partes: 1. Rede de negócios conectando o mundo O HSBC está posicionado de maneira ideal para captar os crescentes fluxos de capital internacional. Nossa franquia nos coloca numa posição privilegiada para atender clientes corporativos enquanto crescem de pequenas empresas para grandes corporações internacionais, e clientes pessoais quando se tornam mais afluentes. O acesso ao financiamento do varejo local e nossa capacidade com produtos internacionais nos permitem oferecer soluções diferenciadas a esses clientes de modo lucrativo. 2. A gestão de riqueza e varejo com escala local Alavancaremos nossa posição em mercados de rápido crescimento para captar a mobilidade social e a criação de riqueza através de nossos negócios de Wealth Management e Private Banking. Apenas investiremos em negócios de varejo em mercados onde pudermos atingir uma escala lucrativa. 3. Crescimento Continuamos a posicionar o HSBC para o crescimento. Nossa relevância está crescendo nos mercados de rápido crescimento e na gestão de riqueza e nossa colaboração está aumentando em nossa rede internacional de negócios, especialmente entre Commercial Banking e Global Banking & Markets. HSBC em 211 11

Indicadores de Desempenho (KPIs) Estratégia Uso de capital: melhorando o modo como aplicamos capital Retorno sobre patrimônio líquido médio de acionistas ordinários % 2 15 1 15,9 9,5 1,9 Capital Core Tier1 % 12 9 6 8,1 7, 9,4 1,5 1,1 5 4,7 5,1 3 Monitorando o nosso desempenho A Diretoria e o Conselho de Administração - nosso comitê de gestão executiva responsável pela operação cotidiana do Grupo sob a autoridade da Diretoria monitoram o progresso em relação aos objetivos estratégicos. O progresso é avaliado em relação à nossa estratégia, nosso plano de operação e nosso desempenho histórico através de indicadores financeiros e não-financeiros. Nestas duas páginas, apresentamos nossos principais indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros. Estratégia Crescimento: continuar a nos posicionarmos para o crescimento Crescimento de rentabilidade ajustada ao risco (211: crescimento subjacente de 2%) % 4 37 3 2 1-1 -2-3 -4 27 28 29 21 13-8 -3 27 28 29 21 211 Indicador: (percentual) lucro atribuível ao patrimônio líquido médio de acionistas ordinários. Meta: manter um retorno no médio prazo entre 12% e 15%. Resultado: o retorno sobre o patrimônio líquido médio de acionistas ordinários ficou abaixo da faixa da meta, mas 1,4 pontos percentuais acima de 21. 11 211 Indicador: (percentual) aumento na rentabilidade operacional líquida reportada após provisões para créditos de liquidação duvidosa e outras provisões de risco de crédito desde o ano passado. Meta: um crescimento consistente de rentabilidade ajustada ao risco. Resultado: aumento da rentabilidade ajustada ao risco reportada, em função de movimentos favoráveis no valor justo da dívida emitida decorrente de spreads de crédito e, com base subjacente, devido a níveis menores de provisões para créditos de liquidação duvidosa. Resultado básico por ação ordinária US$ 2, 1,5 1,,5 27 28 29 21 1,44,41,34,73 27 28 29 21 211 Indicador: (percentual) capital Core Tier1 englobando o patrimônio de acionistas e participação de não-controladores relacionados, menos deduções e ajustes regulatórios. Meta: manter uma base forte de capital visando apoiar o desenvolvimento e sempre atender aos requisitos de capital regulatório. Resultado: a diminuição no capital Core Tier1 para 1,1% refletiu um aumento nos ativos ponderados por risco devido ao crescimento nos saldos de operações de crédito, inclusive os mantidos para venda e um aumento nos ativos ponderados por risco de nossos associados na China continental, bem como a introdução do Acordo da Basileia 2.5.,92 211 Indicador: (US$) valor do resultado básico gerado por ação ordinária. Meta: gerar crescimento consistente no resultado básico por ação. Resultado: o resultado básico por ação aumentou em 211, refletindo movimentos significativos favoráveis no valor justo da dívida emitida decorrente de spreads de crédito que resultaram num aumento dos lucros reportados. 12 HSBC em 211

Índice de empréstimos e 29 21 fontes estáveis de recursos 211 % 12 15, 13, 11, 1 99,8 98,3 89,1 85,7 85,9 86,4 8 75, 7,3 6 4 2 55,5 Estratégia Eficiência de custo: uma organização enxuta e voltada a valores Eficiência de custo (211: eficiência de custo subjacente de 61%) % 7 6 5 4 3 2 1 49,4 6,1 52, 55,2 57,5 Engajamento dos funcionários % 8 75 77 6 6 63 67 63 4 2 74 71 64 HSBC real Média do sistema financeiro Melhor média global (best in class) 68 65 72 6967 72 HSBC Bank plc The Hongkong e Shanghai Banking Corporation HSBC Bank USA Outras entidades Indicador: empréstimos e adiantamentos a clientes como porcentagem do total dos depósitos estáveis (core) de clientes e financiamento a prazo com vencimento além de um ano. Meta: manter o índice de empréstimos e fontes estáveis de recursos abaixo dos limites estabelecidos para cada entidade. Resultado: a posição forte de financiamento da Hong Kong and Shanghai Banking Corporation Limited nos permitiu aproveitar as oportunidades de crescimento de empréstimos durante o ano; enquanto a redução dos empréstimos nos EUA resultou em maior fortalecimento da nossa posição de financiamento. 27 28 29 21 211 Indicador: (percentual) despesas operacionais totais divididas pela receita operacional líquida antes das provisões para créditos de liquidação duvidosa e outras provisões de risco de crédito. Meta: entre 48% e 52%, uma faixa dentro da qual se espera que o negócio acomode tanto os retornos aos acionistas quanto a necessidade de investimento contínuo em apoio ao crescimento futuro do negócio. Resultado: em base contábil bem como base subjacente, o índice estava fora da meta estabelecida, em parte devido a itens notáveis, tais como custos de reestruturação, programas de reparação ao cliente, e um imposto bancário arrecadado pelo governo do Reino Unido, além de incremento nos custos com funcionários em mercados-chave e uma maior média de funcionários trabalhando em período integral. 27 28 29 21 211 Indicador: (percentual) medida da conexão emocional e racional do funcionário com o HSBC uma combinação de defesa da marca, satisfação, compromisso e orgulho. Meta: atingir uma classificação global de 72%, com melhoria progressiva até ser o melhor global. Resultado: o engajamento do funcionário ficou atrás da melhor classificação global. Melhoria em 211, apesar do ambiente desafiador. Crescimento dos dividendos por ação ordinária % 2 1 11 14 6-1 -2-3 -4-5 -6-29 -47 27 28 29 21 211 Indicador: (percentual) aumento nos dividendos por ação desde o ano passado, com base nos dividendos pagos em relação ao ano ao qual o dividendo pertence. Meta: gerar crescimento sustentável de dividendo por ação. Resultado: o dividendo por ação aumentou em 14%. Recomendação do cliente % 1 8 6 4 2 Retail Banking e Wealth Management 75% 35% Commercial Banking 75% 79% 211 211 Target HSBC Indicador: uma pesquisa entre clientes de serviços bancário de varejo e de negócios, usando uma métrica de recomendação de clientes para pontuar nosso desempenho. Medimos nosso desempenho em relação a concorrentes-chave e estabelecemos metas de desempenho com base em nossos concorrentes do mesmo segmento. Meta: 75% dos mercados selecionados devem atingir suas metas de recomendação do cliente. Resultado: Commercial Business Banking excedeu esta meta. Retail Banking e Wealth Management tiveram um ambiente desafiador e atingiram apenas 35% da meta dos mercados. No quarto trimestre, 77% dos mercados atingiram a meta e, no final do ano, ficamos em primeiro lugar em cinco dos seis mercados pesquisados na Ásia. Valor da marca US$bi 3 28 26 24 22 2 1º lugar US$25,4bi 29 1º lugar US$28,5bi 21 3º lugar US$27,4bi 211 HSBC em 211 1º lugar US$27,6bi 212 Indicador: em 211, mudamos a forma de medir o valor de nossa marca para o método de avaliação de Marca Financeira, reportado na revista The Banker. Esta metodologia nos dá uma medida mais completa da força da marca e seu impacto sobre os negócios globais. É um indicador independente e divulgado publicamente. Meta: estar entre os três melhores em relação a nossos concorrentes nos respectivos segmentos. Resultado: O valor da marca HSBC sofreu em 29 uma leve queda durante a crise financeira de 28-29. O subsequente aumento refletiu um aumento geral nos valores, com a marca HSBC sendo uma das mais fortes do setor. 13

Um olhar sobre o HSBC Negócios globais Contribuição ao lucro antes de impostos (base contábil) US$ 21.872 milhões Outros 7,6% Global Private Banking 4,3% Global Banking & Markets 32,2% Retail Banking e Wealth Management Visão geral e destaques de 211 Retail Banking e Wealth Management 19,6% Commercial Banking 36,3% O HSBC fornece produtos e serviços bancários de varejo, que vão de empréstimos e hipotecas a poupança e conta corrente, a mais de 85 milhões de clientes em todo o mundo. Em 211, nosso lucro antes de impostos foi de US$ 4,2 bilhões, um aumento de 6% em relação a 21, refletindo o crescimento forte no restante da Ásia-Pacífico e América Latina. Continuamos a expandir nosso leque de produtos de gestão de patrimônio e utilizar nova tecnologia para melhorar os serviços bancários principais, inclusive estendendo nosso serviço bancário móvel. Nossos quatro negócios globais são responsáveis por desenvolver, implementar e gerenciar consistentemente seus negócios dentro do Grupo, com foco na lucratividade e eficiência. Eles estabelecem a estratégia juntamente com as nossas regiões geográficas dentro da estratégia global do HSBC. Commercial Banking Visão geral e destaques de 211 O Commercial Banking atende 3,6 milhões de clientes que vão de comerciantes a grandes corporações em 65 países. Alcançamos um lucro antes de impostos recorde de US$ 7,9 bilhões, com resultados sólidos em regiões de rápido crescimento e em nosso negócio de Trade. Nossa conectividade internacional nos ajudou a aumentar as indicações entre fronteiras em 12% e a desenvolver novos produtos destinados ao renminbi. Facilitamos a nossos parceiros fazer negócios através de nossa parceria com Global Banking & Markets e nossos outros negócios globais, implantando um modelo comercial global consistente em todos os países em que atuamos no Commercial Banking; e estendemos o serviço bancário a celular e internet. Foco estratégico Conectamos negócios internacionais a oportunidades de fluxos crescentes de negócio e capital. Nosso foco está em mercados de rápido crescimento e na conexão de fluxos de receita e investimento com mercados desenvolvidos. Continuaremos a aumentar a colaboração entre Commercial Banking e Global Banking & Markets e a ter foco na captura do crescimento de negócios internacionais de pequeno e médio porte. Oriente Médio: um serviço bancário Premier Veja páginas 2-21 Foco estratégico Nossa estratégia é desenvolver produtos de gestão de patrimônio de classe mundial para clientes de varejo; alavancar nossa expertise global em serviços bancários de varejo; e gerenciar nosso portfólio para gerar retornos maiores. Isto significa que levaremos serviços bancários de varejo a mercados onde temos presença significativa ou onde houver oportunidade de ampliar nosso negócio e focaremos em economias de rápido crescimento, que estão experimentando uma criação de riqueza cada vez maior. 14 HSBC em 211

Salvo se declarado de outra forma, nosso desempenho é apresentado e discutido nas páginas 14-17 em base subjacente, eliminando os efeitos das diferenças de conversão da moeda estrangeira, aquisições e alienações de subsidiárias e negócios, e movimentos de valor justo (fair value) da própria dívida atribuíveis a spread de crédito onde o resultado líquido dos referidos movimentos será zero no vencimento da dívida, os quais distorcem as comparações ano a ano. Global Private Banking América Latina: Financiamento do comércio Sul-Sul Veja páginas 22-23 Global Banking & Markets Visão geral e destaques em 211 Global Banking & Markets presta serviços a grandes clientes corporativos, institucionais e governamentais, e a investidores privados no mundo todo. O lucro antes de impostos foi de US$ 7, bilhões, 23% menor do que em 21, refletindo condições comerciais difíceis, especialmente na Europa. Continuamos a investir em nossas ofertas de produto e plataformas de comércio eletrônico, para fornecer aos clientes produtos e serviços melhores e mais integrados. Obtivemos forte crescimento de nossas mesas de negócio entre fronteiras (cross-border desks) que ajudam clientes a aproveitar oportunidades do crescente comércio Sul-Sul conectando a Ásia ao Oriente Médio e América Latina e de serviços melhores de câmbio de moeda. Visão geral e destaques em 211 Global Private Banking presta serviços especializados e personalizados a 8. indivíduos de alta renda ao redor do mundo. O lucro antes de impostos foi de US$ 944 milhões, 11% abaixo de 21, refletindo despesas operacionais mais altas. Durante o ano, investimos em funcionários da área operacional e sistemas em mercados de rápido crescimento. Novos produtos baseados no renminbi, serviços alternativos de investimento e produtos de fundos e planejamento imobiliário também foram desenvolvidos. Em linha com a nossa estratégia, fechamos nossas operações de Private Banking na Rússia, vendemos nosso negócio no Japão e adotamos outras medidas para melhorar a eficiência operacional. Foco estratégico Colocamos nosso foco na expansão de nosso negócio em mercados de rápido crescimento e na utilização de conexões entre os diferentes negócios, para fornecer uma gama completa de serviços que atendam às necessidades de nossos clientes. Visamos aumentar nosso ativos gerenciados e aproveitar a expertise em investimentos alternativos, câmbio de moedas, fundos e planejamento imobiliário. Foco estratégico Visamos ser um dos principais bancos globais de atacado, que maximize o valor da conectividade extensiva da rede de distribuição do HSBC. Adaptamos nossos serviços existentes às necessidades dos clientes e fornecemos produtos e serviços mais integrados. Isto é reforçado pela colaboração maior com outras partes do negócio, especialmente Commercial Banking. Ásia: Ajudando os clientes a se expandir em mercados de rápido crescimento. Veja páginas 18-19 HSBC em 211 15

Um olhar sobre o HSBC Regiões Nossas seis regiões geográficas dividem a responsabilidade de executar as estratégias estabelecidas pelos negócios globais. Elas representam o HSBC diante dos stakeholders, como clientes, reguladores e funcionários. Alocam capital, gerenciam o apetite de risco, liquidez e financiamento por pessoa jurídica e são responsáveis pelo desempenho financeiro em linha com os planos globais do negócio. Contribuição ao lucro bruto antes dos impostos (base contábil) US$ 21.872 milhões América Latina 1,6% América do Norte,5% Oriente Médio e África do Norte 6,8% 16 HSBC em 211 Europa 21,3% Hong Kong 26,6% Resto da Ásia-Pacífico 34,2% Legenda do mapa: Mercados de rápido crescimento Mercados desenvolvidos Sem representação do HSBC Key: Faster-growing (emerging) markets Developed markets No HSBC representation Europa 22 February 212 Os lucros antes de impostos de nossas operações europeias foram de US$ 1,7 bilhão, 61% abaixo de 21, uma vez que o tumulto nos mercados da dívida soberana da Zona do Euro resultou em receitas marcadamente menores no Global Banking & Markets. Apesar da mudança nas condições, continuamos a desenvolver nosso negócio. Aumentamos nosso negócio de Wealth Management, através do lançamento do Centro de Investimento Global, que permite que os investidores negociem fundos online. No Reino Unido, aumentamos o valor da carteira de crédito imobiliário e nossa participação em novas operações de crédito imobiliário, e a Europa continental testemunhou um forte crescimento em empréstimos e depósitos. O número de clientes de negócios internacionais aumentou significativamente, refletindo nossa força em negócios relativos a comércio, inclusive serviços baseados no renminbi. Continuamos a nos preparar para a implementação da reforma regulatória, que, provavelmente, terá um impacto sobre a estrutura de nosso negócio no Reino Unido. Hong Kong Nossas operações em Hong Kong tiveram lucros antes de impostos de US$ 5,8 bilhões, um aumento de 5%. Mantivemos nossa posição de liderança com respeito a inúmeros produtos essenciais, inclusive crédito imobiliário residencial, seguros de vida e cartões. Também mantivemos a liderança de mercado em relação ao dólar de Hong Kong e à emissão de títulos renminbi offshore. As receitas comerciais aumentaram, pois continuamos a capturar negócios entre fronteiras, especialmente na China continental. Quatro novos centros bancários de negócios e uma nova equipe corporativa da China aumentaram nossos serviços às empresas chinesas, que buscam expansão internacional. A força de nosso negócio de Global Banking & Markets foi enfatizada por nosso envolvimento como bookrunner em seis das dez maiores ofertas públicas iniciais (IPOs) em Hong Kong. Restante do Ásia-Pacífico Os lucros antes dos impostos na região foram de US$ 7,3 bilhões, comparados aos US$ 5,9 bilhões em 21, um aumento de 23%. Estamos presentes em 23 países e somos o principal banco estrangeiro na China continental por tamanho de rede, onde o lucro operacional de nossas operações mais que dobrou. Durante o ano, aumentamos nossos serviços de estabelecimento de comércio para 24 cidades na China, e as indicações entre fronteiras entre a China e o resto do mundo cresceram em 9%, uma vez que usamos nossa rede internacional para conectar os clientes às novas oportunidades. Na Malásia, expandimos nossa rede de filiais e testemunhamos um forte crescimento no empréstimo comercial. Os saldos de crédito imobiliário também aumentaram, especialmente em Cingapura e Austrália, e os depósitos dos clientes aumentaram na maior parte da região. A expertise internacional do HSBC ajudou um grande conglomerado indiano a adquirir o líder de mercado da Indonésia na fabricação de lenços umedecidos.

Nossa proposta Premier é ideal para clientes com mobilidade internacional. Oriente Médio e África do Norte Apesar dos desafios da agitação política em muitos países em 211, testemunhamos um grande crescimento na região. Nossas operações atingiram lucros antes de impostos de US$1,5 bilhão, um aumento de US$ 527 milhões, ou 57%. Reconfiguramos nossa rede de filiais em cinco países, em linha com nossa estratégia, e colocamos o foco no desenvolvimento de nossos serviços de gestão de riqueza. Implementamos novas tecnologias para melhorar os serviços e lançamos com sucesso o serviço bancário por celular nos Emirados Árabes Unidos, Omã, Barein e Jordânia. Aumentamos nossa participação no mercado em atividades relativas a comércio e celebramos parcerias com inúmeras zonas francas, para fornecer um acesso melhor a serviços bancários a empresas de pequeno e médio porte voltadas ao mercado internacional. América do Norte Nosso negócio continuou a ser afetado pelo ritmo lento da recuperação dos EUA. A perda antes dos impostos foi de US$ 87 milhões, comparados a um lucro antes dos impostos de US$ 285 milhões em 21. Isto em decorrência de um lucro antes de impostos mais baixo em Global Banking & Markets, e receita menor nos portfólios de Retail Banking e Wealth Management, uma vez que as carteiras de operações de crédito diminuíram. Esses fatores foram em parte compensados por despesas menores de provisões para créditos de liquidação duvidosa e outras provisões de risco de crédito, que caíram ao menor nível desde 26. Fizemos um progresso significativo na execução de nossa estratégia para a América do Norte, inclusive anunciando as vendas de nossos negócios de cartão e varejo e 195 filiais não-estratégicas. Colocamos o foco na expansão de nossos serviços de gestão de patrimônio e Premier, e aumentamos o número de gerentes de relacionamento em Commercial Banking em apoio às empresas que fazem comércio e investimento internacional. América Latina Nossas operações na América Latina estão basicamente localizadas no Brasil, México, Argentina e Panamá. Nossos lucros na região aumentaram 21%, para US$ 2,2 bilhões. Em apoio a um crescimento maior, recrutamos novos gerentes de relacionamento em nosso negócio de Commercial Banking no Brasil e abrimos 14 novas filiais na Argentina. Isto dará continuidade ao aumento da base de clientes que testemunhamos em 211. Também nos beneficiamos de uma colaboração maior entre o Commercial Banking e a força de vendas de Global Banking e nossa capacidade de prestar serviços internacionais ao número crescente de negócios corporativos globais na região. São Paulo, onde o HSBC tem mais de 13 agências e escritórios, é a maior cidade da América do Sul e a capital financeira e comercial do Brasil. HSBC em 211 17

Mercados de rápido crescimento: estudo de casos Ásia Ajudando clientes a se expandir em mercados de rápido crescimento O HSBC ajudou o Grupo Godrej, um dos principais conglomerados indianos, a se expandir através de uma aquisição fundamental no mercado crescente de bens de consumo na Indonésia. Da Índia à Indonésia O Grupo Godrej é um conglomerado indiano de bens de consumo, móveis para escritório, produtos químicos, agronegócio e imóveis, com uma receita de US$ 3,3 bilhões e operações em mais de 6 países. Cliente de Commercial Banking do HSBC desde 1976, Godrej tem uma estratégia ambiciosa de crescimento internacional para sua expansão em mercados de crescimento acelerado. Adquiriu várias empresas líderes de produção e distribuição de bens de consumo, que produzem e distribuem produtos pessoais e produtos para usos domésticos que vão de inseticidas a lenços umedecidos. Em 21, a Grupo Godrej adquiriu a PT Megasari Makmur, líder de mercado da maioria de seus produtos, inclusive uma marca popular de lenços umedecidos, que são feitos em uma fábrica em Bogo, ao sul de Jacarta, e vendidos em todo o país. Os principais pontos de vendas a varejo são uma importante cadeia de lojas de conveniência 18 HSBC em 211