UTILIZAÇÃO DE MODELOS DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR METAL- MECÂNICO NO BRASIL

UTILIZAÇÃO DE MODELOS DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASOS NO SETOR METAL- MECÂNICO NO BRASIL Alessandra Vasconcelos Gallon Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) PPGEP Campus Universitário Trindade CEP 88040-900 Florianópolis SC alegallon@terra.com.br Sandra Rolim Ensslin Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) PPGEP Campus Universitário Trindade CEP 88040-900 Florianópolis SC sessslin@gmail.com Ademar Dutra Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL) Rod. SC 401km 19 - Trevo dos Ingleses CEP 88052-840 Florianópolis SC addutra@unisul.br RESUMO O artigo objetiva conhecer os modelos de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional utilizados por empresas conceituadas do setor metal-mecânico e averiguar sua evidenciação no Relatório da Administração (RA). A trajetória metodológica desta pesquisa caracteriza-se como descritiva, realizada por meio de um estudo multicasos, com abordagem qualitativa dos dados. Os resultados da pesquisa indicaram que os modelos mais utilizados pelas empresas são Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua, Modelo de Gestão da Qualidade Total (TQM), Economic Value Added (EVA) e Benchmarking. Foi possível identificar, ainda, outro modelo utilizado nas empresas, o Modelo de Desenvolvimento de Equipes (MDE). No que tange a evidenciação no período de 2000 a 2006, no RA, constatou-se que, de uma maneira geral, as companhias do setor metal-mecânico analisadas apresentam níveis relativamente baixos de evidenciação e que predominam informações de caráter não financeiro. Palavras-chave: Modelos de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional. Evidenciação voluntária. Setor metal-mecânico. ABSTRACT This paper aims to investigate the assessment and management models for organizational performance used by renowed companies in the metal-mechanic industry, and verify their disclosure by means of the Administration Report (AR) of these companies. The methodological framework of this study is of a descriptive nature based on a multicase study that adopts a qualitative approach to the analysis of data. Results indicate that the models most frequently used by the companies are Total Improvement Management, Total Quality Management (TQM), Economic Value Added (EVA) and Benchmarking. Another model was also identified, namely the Team Development Model (TDM). As regards, the disclosure in the period between 2000 and 2006 as provided by the AR the metal-mechanic companies presented relatively low levels of disclosure and financial information is the one that prevails. Keywords: Assessment and management models for organizational performance. Voluntary disclosure. Metal-mechanic industry. [772]

1 INTRODUÇÃO No contexto atual, torna-se essencial que os gestores disponham de informações que permitam determinar a ordem de prioridade de consumo dos recursos da empresa, tendo em vista o alcance de seus objetivos estratégicos. Dentre as informações necessárias, incluem-se aquelas advindas do processo de avaliação do desempenho da própria organização. Nessa perspectiva, avaliar o desempenho torna-se parte fundamental da gestão empresarial. Conforme Meyer (1998, p. xiv apud FERRAZ, 2003, p. 4), o desempenho se tornou o mantra dos anos 90. Miranda e Silva (2002, p. 143) ressaltam que a avaliação do desempenho empresarial é mais que uma ferramenta gerencial: é uma medida estratégica de sobrevivência da organização. Com o intuito de produzir instrumentos formalizados e sistêmicos para conduzir o processo de gestão nas empresas, inúmeros modelos de gestão organizacional foram desenvolvidos, com propósitos definidos a cada caso. Entre os vários modelos de gestão (avaliação e acompanhamento do desempenho) apresentados na literatura, Schmidt, Santos e Martins (2006) destacam 09 (nove) que apresentam uma proposta de visão integrada entre a formulação, o desdobramento e a implementação da estratégia, já em utilização nas empresas, a saber: Economic Value Added (EVA), Balanced Scorecard (BSC), Modelo Quantum, Modelo dos Três Níveis do Desempenho, Capital intelectual, Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua, Modelo de Melhoria da Performance, Gestão da Qualidade Total (Modelo TQM) e Benchmarking. Observe-se que os modelos citados não são mutuamente excludentes, podendo, inclusive, ser considerados complementares, por apresentarem focos diferentes (MARTINS e SALERMO, 1998; MIRANDA e SILVA, 2002; MÜLLER, 2003; FERRAZ, 2003; PADOLFI, 2005; HOURNEAUX JUNIOR, 2005). No que se refere à utilização empírica dos modelos de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional, Salteiro e Webb (2003) relatam que praticamente 50% das companhias constantes da relação das mil maiores empresas da Revista Fortune utilizam algum tipo de metodologia de mensuração de desempenho. Debusk, Brown e Killough (2003), por sua vez, afirmam que o Balanced Scorecard era utilizado, em 1998, por aproximadamente 60% das empresas relacionadas na Revista Fortune. A possível justificativa para a intensa utilização desses modelos de gestão (avaliação e acompanhamento do desempenho) pelas organizações pode estar relacionada, conforme Phatak (1995, p. 227 apud HOURNEAUX JUNIOR, MAXIMIANO e CORRÊA, 2006, p. 1), ao fato de que a administração de uma organização não se torna capaz de avaliar, comparar ou corrigir o desempenho sem relatórios que contenham informação apropriada e significativa sobre esse desempenho. Diante disso, surgem as seguintes indagações incentivadoras desta pesquisa: Quais são os modelos de gestão mais comumente utilizados em companhias abertas conceituadas do setor metal-mecânico no Brasil, participantes dos níveis diferenciados de governança corporativa da BOVESPA? A utilização dos modelos, por sua vez, é evidenciada nos Relatórios da Administração dessas companhias? Visando responder a essas questões, o artigo objetiva conhecer os modelos de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional utilizados por empresas conceituadas do setor metal-mecânico no Brasil e averiguar sua evidenciação, no Relatório da Administração. A relevância da pesquisa evidencia-se na medida em que proporciona o conhecimento da utilização das práticas de gestão estratégicas em grandes empresas brasileiras. 2 MODELOS DE GESTÃO Dentre as várias dimensões implícitas no processo de gerenciar uma empresa, uma área que se torna cada vez mais fundamental é definir a prioridade com que seus recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos, etc.) serão consumidos, almejando atingir os objetivos predeterminados (OLIVEIRA, 2006). Com o intuito de acompanhar sistematicamente como esses recursos são alocados e convertidos em ação operacional, na busca dos objetivos organizacionais, as empresas precisam, antes de tudo, medir seu desempenho (MIRANDA e SILVA, 2002). Nesta perspectiva, Harrington (1993, p. 98) destaca que as medições são o ponto de partida para o aperfeiçoamento da própria empresa, porque permitem ao administrador saber quais são as metas [773]

da organização. Medir o desempenho, portanto, mostra ser um procedimento indispensável para a sustentação e sobrevivência das empresas no longo prazo, no cenário de competição empresarial atual. O processo de monitoramento de atividades, por meio dos modelos de gestão, segundo Robbins (1981), determina se as unidades individuais e a própria empresa estão obtendo e utilizando seus recursos eficaz e eficientemente, de forma a atingir seus objetivos e, nos casos em que isso não está sendo alcançado, implementar uma ação corretiva. Assim, torna-se evidente que o principal objetivo da medição é melhorar (SINK e TUTTLE, 1993, p. 1). Rummler e Brache (1994) afirmam que a falta de modelos de gestão que busquem avaliar o desempenho numa organização poderia ter como conseqüência uma série de problemas, dentre os quais: (i) a impossibilidade de gerenciamento do próprio desempenho; (ii) a não identificação dos problemas e das prioridades; (iii) a impossibilidade de compreensão das pessoas sobre o que se espera delas; (iv) a falta de feedback para verificação do desempenho dos indivíduos; (v) a falta de uma base objetiva para recompensas ou punições; (vi) a inexistência de mecanismos indicadores de ações para o aperfeiçoamento do desempenho; e, (vii) situações em que o gerenciamento passaria a ser um conjunto de ações desordenadas. Entre os diversos modelos de gestão existentes na literatura, Schmidt, Santos e Martins (2006) enumeram nove modelos que apresentam uma proposta de visão integrada entre a formulação, o desdobramento e a implementação da estratégia. São eles: Economic Value Added (EVA); Balanced Scorecard (BSC); Capital Intelectual (CI); Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua; Modelo Quantum; Modelo dos Três Níveis de Desempenho; Modelo de Melhoria da Performance; Gestão da Qualidade Total (TQM); e Benchmarking. Nesse contexto, Schmidt, Santos e Martins (2006) advertem que nenhum modelo de gestão, para ser útil, precisa cobrir a organização de forma holística, podendo suas limitações ser suplementadas por outro modelo de gestão. Apresentam-se, a seguir, comentários sucintos sobre cada um dos nove modelos propostos. Segundo Schmidt, Santos e Martins (2006), o Economic Value Added (EVA) é um modelo de gestão financeira que mede o retorno que capitais próprios e de terceiros proporcionam aos proprietários, uma vez que ele mensura a diferença entre o retorno sobre o capital e o custo desse capital de uma empresa. Para Kallás (2003) o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho ordenadas, segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Kaplan e Norton (1997), seus idealizadores, asseguram que esse sistema tem como diferencial o fato de incorporar indicadores financeiros e não-financeiros, de forma a traduzir a estratégia da organização em medidas tangíveis. O modelo de mensuração do Capital Intelectual Skandia se caracteriza como um instrumento de controle gerencial interno e de complementação dos relatórios financeiros externos, uma vez que ele explora os focos: financeiro, clientes, processos, renovação e desenvolvimento humano (MIRANDA e SILVA, 2002). No modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua (GTMC), Goldratt e Fox (1992) propõem a utilização das seguintes medidas operacionais globais: ganho (índice no qual uma organização gera dinheiro por meio das vendas), investimento (dinheiro que o sistema investe na compra de bens que pretende vender) e despesa operacional (todo dinheiro que o sistema gasta para transformar inventário em ganho). Sobre o modelo Quantum, Hronec e Arthur Andersen & Co. (1994), seus idealizadores, apresentam as dimensões custo (o lado econômico da excelência), qualidade (excelência do produto ou serviço) e tempo (excelência do processo). O desempenho Quantum se constituiu como o nível de realização que otimiza o valor e o serviço da organização para seus interessados, onde a meta é a otimização geral. O modelo dos Três Níveis do Desempenho foi desenvolvido por Rummler e Brache (1994). Eles propõem um modelo de três níveis (organização, processo e trabalhador/executor) para o aperfeiçoamento do desempenho, a partir da visão da empresa. São apresentadas nove variáveis [774]

do desempenho, havendo para cada um dos três níveis, a identificação de três necessidades: objetivos, projeto e gerenciamento. Por sua vez, o modelo da Melhoria da Performance, de Sink e Tutle (1993), está fundamentado na medição do desempenho para o gerenciamento da performance organizacional, a partir de sete critérios, quais sejam: eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de vida, de trabalho, inovação e lucratividade. Na Gestão da Qualidade Total (modelo TQM), Campos (1993) delineia a qualidade total como todas as dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, conseqüentemente, a sobrevivência da empresa a partir dos seguintes indicadores gerais ou itens de controle: qualidade, custos, entrega, moral e segurança. Segundo Schmidt, Santos e Martins (2006, p. 151), o benchmarking - medida de desempenho gerencial baseada nas melhores práticas - se destaca como um processo de medição de desempenho eficaz e eficiente no acompanhamento, controle e avaliação gerencial. A implementação desse modelo nas empresas poderá resultar em vantagem competitiva, a partir do aperfeiçoamento contínuo dos processos empresariais. 3 O RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO E A EVIDENCIAÇÃO VOLUNTÁRIA De acordo com Rodrigues, Silveira e Silveira (2004), o Relatório da Administração no Brasil é exigido pela Lei nº 6.404/76, Lei das Sociedades Anônimas. No entanto, para as companhias abertas, a Comissão dos Valores Mobiliários é responsável pela orientação dos procedimentos a serem adotados na sua divulgação. Dentre o conjunto de informações que deve ser divulgado na prestação de contas das companhias abertas, previsto no art. 133 da Lei nº 6.404/76, está o Relatório da Administração (RA). Conforme Iudícibus (2004, p. 128), este relatório engloba normalmente informações de caráter não financeiro que afetam a operação da empresa. Essas informações de caráter não financeiro seriam mais expressivas caso não fossem marcadas freqüentemente por um excesso de otimismo e até mesmo às vezes incoerência (IUDÍCIBUS, 2004). O RA deve evidenciar um conjunto de informações adicionais que visa complementar as demonstrações financeiras de uma empresa, para o processo de tomada de decisões. Burlin et al. (2001, p. 5) explicam que o relatório da administração, por apresentar-se de modo descritivo e não de uma forma técnica, como ocorre em outros relatórios, possibilita o entendimento para um maior número de usuários, pois tem um poder maior de comunicação. Por conta das características apresentadas, o RA deve ser um forte instrumento de comunicação entre a entidade, seus acionistas e a comunidade na qual se insere, posto que sua adequada elaboração proporcionará tomadas de decisões de melhor qualidade (FIPECAFI, 2000, p. 399). Nesta perspectiva, Silva, Rodrigues e Abreu (2004, p. 2) declaram que este relatório, por ser menos técnico e mais descritivo que os outros documentos, tem um forte poder de comunicação, podendo prestar conta dos atos praticados e apresentar expectativas sobre desempenhos futuros. Além de complementar as demonstrações contábeis tornando mais transparente a real situação da empresa, o RA objetiva formar um conjunto completo da gestão da administração e do emprego dos recursos a ela confiados. Dessa forma, a publicação do RA pelas companhias abertas é uma forma de transparência de suas gestões, pois esse é um documento essencial complementar das Demonstrações Contábeis num determinado exercício, visando fornecer mais informações para seus acionistas e usuários em geral. A evidenciação de informações pelas empresas por meio de seus relatórios financeiros tem sido mais enfatizada nos últimos anos, em decorrência de acontecimentos e mudanças no ambiente empresarial. Quinteiro (2004, p. 6) ressalta que, considerando a tendência à proteção da informação, os órgãos de regulamentação e os órgãos de classe profissionais surgem como personagens importantes no processo de divulgação de informações, criando padrões mínimos que garantam um adequado nível de informação aos usuários. Entretanto, para a consecução de padrões satisfatórios, Gourlat (2003, p. 59) adverte que não devem as empresas restringir-se, em sua divulgação, apenas a informações requeridas em lei, [775]

transmitindo também informações que, mesmo não sendo compulsórias, colaboram para que o público constitua uma visão correta sobre a realidade empresarial. Rodrigues, Silveira e Silveira (2004, p. 8) afirmam que estando o Relatório da Administração associado a disclosure adotado pelas empresas na divulgação de seus resultados, entende-se que é mais um elo na prática da Governança Corporativa. Os administradores, dessa forma, devem utilizar o RA como instrumento de prestação de contas para relatar suas estratégias, como por exemplo, os seus modelos de gestão de avaliação e acompanhamento do desempenho da organização, seus resultados obtidos, bem como fornecer as projeções para o futuro. 4 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA A metodologia utilizada nesta pesquisa foi descritiva, sendo que a mesma foi realizada por meio de um estudo de casos múltiplos, com abordagem qualitativa dos dados. Gil (1999, p. 70) relata que a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis. Quanto à estratégia de pesquisa, procedeu-se um estudo de casos múltiplos. Eisenhardt (1995) destaca que, nesse tipo de pesquisa, não se prevê nem um tamanho de amostra que indique significância estatística, nem um processo de escolha aleatória dos objetivos da pesquisa. Assim, no presente estudo, decidiu-se utilizar três casos (empresas), escolhidos de forma direcionada, do setor metal-mecânico; todas companhias abertas participantes dos níveis diferenciados de governança corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), conforme o Boletim Diário de Informações (BDI) da BOVESPA nº 188/2006, de 02/10/2006 (www.bovespa.com.br), partindo da premissa de que as empresas que fazem parte desse universo se comprometem, entre outras práticas, com melhorias na prestação de informação ao mercado. Isto é, foram selecionadas empresas-caso de acordo com uma amostragem não probabilística e intencional, o que, segundo Marconi e Lakatos (1990), deve ser utilizado quando se está interessado na opinião de determinados elementos da população, mesmo não podendo representar o todo. No Quadro 1, apresenta-se a classificação da amostra, considerando-se os seguintes vetores: denominação, localização e nível de governança das companhias do setor metal-mecânico que são objeto de estudo. DENOMINAÇÃO LOCALIZAÇÃO GOVERNANÇA Fras-le S.A. Caxias do Sul/RS Nível 1 Iochpe Maxion S.A. São Paulo/SP Nível 1 Marcopolo S.A. Caxias do Sul/RS Nível 2 Fonte: BDI da Bovespa nº 188/2006, de 02/10/2006 (www.bovespa.com.br). Quadro 1 - Classificação da amostra segundo denominação, localização e governança Quanto aos procedimentos de coleta de dados, optou-se por adotar, inicialmente, um questionário, com perguntas abertas e fechadas, com o objetivo de identificar os modelos de gestão utilizados pelas companhias e o ano de implementação dos mesmos. O questionário foi enviado por correio eletrônico, em dezembro de 2006, aos responsáveis (diretor ou gerente) do setor de Relações com Investidores (RI). Posteriormente, com o objetivo de averiguar a evidenciação voluntária nos Relatórios da Administração (RA) dos modelos de gestão utilizados nas companhias, buscou-se os RA referentes ao período de 31/12/2000 a 31/12/2006, publicados na homepage da BOVESPA, até o mês de fevereiro de 2007. Mediante a comparação dos casos, procurou-se identificar similaridades e diferenças na utilização dos modelos de gestão e na evidenciação voluntária dos mesmos, no RA. Obteve-se um retorno de 100% dos questionários enviados às companhias, perfazendo-se um total de três empresas. Considerando o objetivo do estudo, elaboraram-se quadros, que permitiram a visualização dos modelos de gestão utilizados nas companhias pesquisadas e, como decorrência, a análise dos dados e inferências a partir dos resultados. Com relação à coleta do RA das companhias no sítio eletrônico da Bovespa, ressalta-se que as três empresas publicaram na homepage da BOVESPA seus RAs de 31/12/2000 a 31/12/2006. Sobre os dados coletados nos relatórios, procedeu-se à análise documental, que segundo [776]

Richardson (1999) é essencialmente temática e objetiva a determinação dos fenômenos sociais em questão. No que se refere aos procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação dos fenômenos, o estudo desenvolveu-se num ambiente que preconizou a abordagem qualitativa. O método qualitativo, conforme Richardson (1999), caracteriza-se pelo não emprego de instrumental estatístico como base no processo de análise de um problema. 5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS A verificação da utilização dos modelos de gestão de acompanhamento e avaliação do desempenho empresarial, enumerados por Schmidt, Santos e Martins (2006), por empresas conceituadas do setor metal-mecânico, deu-se por meio da tabulação das respostas dos questionários enviados via correio eletrônico, aos responsáveis do setor de RI. Para a averiguação da evidenciação voluntária sobre a utilização dos modelos de gestão, procedeu-se à análise documental nos RAs. A seguir, apresenta-se um resumo de cada empresa pesquisada, o que é seguido por um relato da utilização dos modelos de gestão e ano de implantação dos mesmos nas empresas, e de sua evidenciação voluntária nos RAs. 5.1 Descrição e análise da empresa Fras-le S.A. Conforme a homepage da empresa (www.fras-le.com.br), a Fras-le foi fundada em 1954 e tem como atividade a produção de materiais de fricção. Seu negócio Segurança no Controle de Movimentos, faz dela a maior empresa da América Latina e uma das líderes mundiais deste mercado. A Fras-le foi o primeiro fabricante de materiais de fricção do Brasil a obter certificação pela norma ISO 9001 e possui também a ISO 14001 e a ISO TS 16949, que confirma a preocupação constante da empresa com a qualidade, tecnologia e meio ambiente. A companhia tem fábrica no Rio Grande do Sul, centro de distribuição na Argentina e operações comerciais nos Estados Unidos, Chile, México, Alemanha, Emirados Árabes, África do Sul e China, além de manter uma estruturada equipe para atender os clientes nos mais de 70 países dos cinco continentes onde atua. A Fras-le é uma das integrantes das Empresas Randon. Na seqüência, apresentam-se os modelos de gestão de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional utilizados pela Fras-le, e a evidenciação dos mesmos nos RAs da empresa de 2000 a 2006. a) Quanto à utilização dos modelos de gestão O Quadro 2 demonstra os modelos de gestão utilizados pela Fras-le e os respectivos anos de implementação na empresa. ANO DE IMPLEMENTAÇÃO MODELOS DE GESTÃO UTILIZADO SIM NÃO 1. Economic Value Added (EVA) ( X ) ( ) 1990 2. Balanced Scorecard (BSC) ( ) ( X ) - 3. Capital Intelectual (CI) ( X ) ( ) 1992 4. Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua ( X ) ( ) 1984 5. Modelo Quantum ( ) ( X ) - 6. Modelo dos Três Níveis de Desempenho ( ) ( X ) - 7. Modelo de Melhoria da Performance ( X ) ( ) 1980 8. Gestão da Qualidade Total (TQM) ( X ) ( ) 1984 9. Benchmarking ( X ) ( ) 1980 10. Outros... MDE-Modelo Desenvolvimento de Equipes 2000 Quadro 2 Modelos de gestão utilizados pela Fras-le e ano de implementação Percebe-se que desde o início dos anos 80, a Fras-le, fundada em 1954, inicia a implementação de seus modelos de gestão, mais especificamente, o modelo de Melhoria da Performance e o Benchmarking, no ano de 1980, e o modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua e o [777]

TQM, em 1984. Na década de 90, por sua vez, a empresa implementa o EVA e o CI. Além dos modelos enumerados, a companhia destaca a utilização do Modelo de Desenvolvimento de Equipes (MDE), implementado no ano de 2000. b) Quanto à evidenciação nos Relatórios da Administração dos modelos de gestão Nos RAs da companhia dos anos de 2000 a 2006, praticamente não há menção aos modelos de gestão e, quando há referência aos mesmos, a evidenciação é generalizada. A divulgação mais significativa diz respeito ao modelo TQM e, em menor proporção, ao MDE, conforme alguns trechos dos respectivos relatórios: A Fras-le S.A. permanece entre as cinco maiores indústrias do segmento de fricção. Certificada com ISO 9001 desde 1995, QS 9000 desde 1998 e ISO 14001 desde 1999, a Fras-le garante excelência dos produtos fornecidos ( 2000, p.3). A Fras-le, que aplica significativa parcela de sua receita em pesquisa de novos materiais e processos, treinamento e preservação do meio ambiente, mais uma vez destacou-se sendo premiada com o Troféu Prata no Prêmio Qualidade RS. A premiação foi um reconhecimento do PGQP às organizações gaúchas que se destacam em relação à Gestão da Qualidade Total (FRAS-LE, 2001, p. 6). A gestão de Recursos Humanos da Fras-le tem como objetivo atingir a excelência das pessoas e das equipes por meio de um gerenciamento que vise ao processo contínuo de aprendizagem, formando equipes com desempenho competitivo e altamente comprometidas. (2001, p. 7). Certificada pela ISO 9001, ISO 14001, QS 9000 possui desde 1989, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), grupos voluntários de funcionários, envolvidos no desenvolvimento e aplicação de projetos, visando à melhoria em seu ambiente. Em 2002, foram formados 65 grupos (aproximadamente 435 participantes, ou 25% dos colaboradores) (2002, p. 2). Certificada pela ISO 14001 desde 1999, a Fras-le desenvolve ações ambientais importantes, como a manutenção de sistemas de estações de tratamento e efluentes industriais, utilização de equipamentos especiais para monitoramento ambiental, distribuição de cartilhas de conscientização ambiental entre colaboradores, e outros programas voltados à preservação ambiental. Em fase final de certificação ISO 9000/2000 e TS 16949 (...), a Fras-le melhora continuamente seus processos, na busca da qualidade total ( 2003, p. 7). Visando proporcionar uma educação permanente dos seus colaboradores, objetivando o desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais, a Fras-le patrocina diversas atividades, entre elas, educação formal, capacitação técnica, desenvolvimento de equipes, desenvolvimento de líderes e educação a distância (2005, p.14-15). Recebeu premiação do MQR Mérito Qualidade Randon, que visa estimular e reconhecer as Empresas Randon na busca da excelência, através do gerenciamento da qualidade total. O prêmio tem como base a avaliação de consenso do PGQP, premiações no PQRS e avaliações no PNQ (2006, p. 8). Corroborando as respostas do questionário da empresa, verifica-se que a partir de 2001 a Fras-le apresenta relato, no item recursos humanos de seu relatório, sobre o desenvolvimento de equipes na empresa evidenciando dessa forma seu Modelo Desenvolvimento de Equipes (MDE). Mas a divulgação mais intensa sobre os modelos de gestão da empresa é do Modelo TQM; inclusive a maior parte das conquistas e premiações da empresa, relatada em seus Relatórios da Administração, diz respeito à qualidade. 5.2 Descrição e análise da empresa Iochpe Maxion S.A. Segundo a homepage da empresa (www.iochpe-maxion.com.br), a Iochpe Maxion deu início as suas atividades em 1918, no ramo madeireiro, no Estado do Rio Grande do Sul. Ao longo do tempo, a Iochpe Maxion diversificou suas atividades para o setor financeiro e, subseqüentemente, para o setor industrial. Atualmente a Iochpe Maxion é o maior fabricante nacional de rodas e chassis para veículos comerciais e de vagões de carga e fundidos ferroviários. A Companhia gera [778]

atualmente mais de 7.000 empregos, distribuídos em seis unidades fabris, localizadas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Seus produtos são comercializados em mais de 42 países, espalhados pelos 5 continentes. Em 2006, os principais destinos das exportações consolidadas em termos de valor foram: EUA (54%), América Latina (20%), Canadá/México (7%), África e Oriente Médio (10%) e Europa (9%). Na seqüência, apresentam-se os modelos de gestão de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional utilizados pela Iochpe Maxion, e a evidenciação dos mesmos nos RAs da empresa de 2000 a 2006. a) Quanto à utilização dos modelos de gestão O Quadro 3 demonstra os modelos de gestão utilizados pela Iochpe Maxion e os respectivos anos de implementação na empresa. MODELOS DE GESTÃO UTILIZADO ANO DE SIM NÃO IMPLEMENTAÇÃO 1. Economic Value Added (EVA) ( ) ( X ) - 2. Balanced Scorecard (BSC) ( ) ( X ) - 3. Capital Intelectual (CI) ( ) ( X ) - 4. Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua ( X ) ( ) 2004 5. Modelo Quantum ( ) ( X ) - 6. Modelo dos Três Níveis de Desempenho ( ) ( X ) - 7. Modelo de Melhoria da Performance ( ) ( X ) - 8. Gestão da Qualidade Total (TQM) ( X ) ( ) 2004 9. Benchmarking ( ) ( X ) - 10. Outros... Quadro 3 Modelos de gestão utilizados pela Iochpe Maxion e ano de implementação Nota-se que a Iochpe Maxion utiliza apenas os modelos de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua e o de Gestão da Qualidade Total (TQM), ambos implementados na empresa no ano de 2004. Ressalta-se que, além dos modelos enumerados no questionário, a empresa não manifestou a utilização de outros modelos. b) Quanto à evidenciação nos Relatórios da Administração dos modelos de gestão Nos Relatórios da Administração dos anos de 2000 a 2006 não há nenhuma menção aos modelos de gestão utilizados pela companhia. Todos os Relatórios da Administração da Iochpe Maxion analisados se restringem a evidenciar os seguintes tópicos: mercado interno; exportação; subsidiária e joint venture ; desempenho operacional e financeiro; investimentos; fluxo de caixa, liquidez e endividamento; mercado de capitais (oferta pública secundária, governança corporativa, negociação em bolsa e dividendos); e, instrução da CVM n 381 (auditoria independente). 5.3 Descrição e análise da empresa Marcopolo S.A. Fundada em 1949, a Marcopolo investe em tecnologia, aprimoramento e superação. Preocupada com a qualidade de vida de seus colaboradores e das comunidades onde atua, a Marcopolo cresceu junto às suas iniciativas em educação, cidadania e gestão ambiental. Ao longo de sua história, criou projetos inovadores e, hoje, está presente com fábricas próprias no Brasil, em Portugal, na Argentina, no México, na Colômbia e na África do Sul, além de transferir tecnologia para a China. É uma das maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo e, recentemente, passou a atuar também nos segmentos de LCV (Veículos Comerciais Leves), peças e componentes e no de produtos plásticos. No início das atividades, a empresa chamava-se Carrocerias Nicola S.A. A partir do sucesso do lançamento do ônibus Marcopolo, no VI Salão do Automóvel em São Paulo, a empresa adotou o nome do produto e passou a se chamar Marcopolo S.A. Do total de ônibus produzidos pela Marcopolo no Brasil em 2006, os modelos urbanos representaram a maior parcela, com 3.690 unidades contra 2.809 em 2005 (crescimento de 31,4%). [779]

Na seqüência apresentam-se os modelos de gestão de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional utilizados pela Marcopolo, e a evidenciação dos mesmos nos RAs da empresa de 2000 a 2006. a) Quanto à utilização dos modelos de gestão O Quadro 4 demonstra os modelos de gestão utilizados pela Marcopolo e os respectivos anos de implementação na empresa. MODELOS DE GESTÃO UTILIZADO SIM NÃO 1. Economic Value Added (EVA) ( X ) ( ) 2003 2. Balanced Scorecard (BSC) ( X ) ( ) 2004 3. Capital Intelectual (CI) ( ) ( X ) - 4. Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua ( X ) ( ) 1993 5. Modelo Quantum ( ) ( X ) - 6. Modelo dos Três Níveis de Desempenho ( ) ( X ) - 7. Modelo de Melhoria da Performance ( ) ( X ) - 8. Gestão da Qualidade Total (TQM) ( X ) ( ) * n.i. 9. Benchmarking ( X ) ( ) 2005 10. Outros... Quadro 4 Modelos de gestão utilizados pela Marcopolo e ano de implementação ANO DE IMPLEMENTAÇÃO Verifica-se que a Marcopolo utiliza a maior parte (5 ou 55,56%) dos modelos de gestão enumerados na pesquisa. O modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua foi o primeiro a ser implementado a partir de 1993. O EVA, por sua vez, foi implementado em 2003, seguido do BSC em 2004. Já em 2005 a empresa implementou o Benchmarking. Destaca-se que não foi informado pela empresa o ano de implementação do TQM, e que a empresa não acrescentou outros modelos aos elencados na pesquisa. b) Quanto à evidenciação nos Relatórios da Administração dos modelos de gestão Nos RAs da companhia dos anos de 2000 a 2006, há menção basicamente ao EVA (mais especificamente do modelo de Gestão de Valor Agregado - GVA), a partir de 2001, quando o mesmo passou a ser implantado na empresa, e do BSC, a partir de 2005, conforme alguns trechos dos respectivos relatórios: Com a participação da EAESP que conta com o apoio técnico do The Boston Consulting Group, deu-se continuidade à implantação do sistema GVA - Gestão de Valor Agregado - projeto que deverá trazer favorável impacto no desempenho geral da companhia. Durante 2001, foram investidos R$ 1,7 milhões nos programas destinados à educação dos funcionários (2000, p. 9). Gestão de Valor Agregado (GVA) é um programa adotado pela Companhia, que orienta o foco dos objetivos estratégicos e das ações operacionais para a agregação de valor ao negócio. O sistema GVA foi desenvolvido com a participação da EAESP, com o apoio técnico do The Boston Consulting Group. Em acelerado processo de implementação prática, o GVA contempla o treinamento do pessoal no uso de instrumentos de desenvolvimento, aferição e controle do atingimento das metas estabelecidas pelo Planejamento. Como instrumento de trabalho, facilita a simulação e análise da eficiência na gestão do capital de giro e dos efeitos de novos investimentos na rentabilidade da Companhia. (...) O sistema de remuneração variável adotado pela Companhia utiliza, também, a metodologia do GVA para avaliação de desempenho dos colaboradores (2001 e 2002, p. 8). Gestão de Valor Agregado (GVA) é a filosofia adotada pela Companhia a partir do exercício 2001 e direciona o foco e as ações operacionais para a agregação de valor ao negócio. O sistema GVA foi desenvolvido com a participação da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo (EAESP). O programa treinou o pessoal no desenho e [780]

uso de instrumentos de desenvolvimento, aferição e controle do atingimento das metas estabelecidas no Planejamento Estratégico. (2003 e 2004, p. 16). (...), a partir de 2001, a metodologia denominada Gestão de Valor Agregado (GVA), a qual direciona o foco das ações operacionais em que resultem em superior desempenho financeiro. A metodologia GVA foi implantada com a participação da EAE-SP. (...) Concomitantemente, a Marcopolo adotou os conceitos do BSC que traduz a estratégia de cada unidade em objetivos, direcionadores, metas e planos de ação, os quais são monitorados e gerenciados com freqüência. As ferramentas GVA/BSC, além de utilizadas na mensuração do desempenho operacional e da eficiência na gestão das estratégias, constituem o alicerce do Plano de Remuneração Variável dos executivos (2005, p. 20). (...). Concomitantemente, a Marcopolo adota os conceitos do BSC que traduzem a estratégia de cada unidade em objetivos, direcionadores, metas e planos de ação, os quais são monitorados e gerenciados com freqüência. As ferramentas GVA/BSC, além de utilizadas na mensuração do desempenho operacional e da eficiência da gestão das estratégias, constituem o alicerce do Plano de Remuneração Variável dos executivos (2006, p. 23-24). Observa-se, conforme o relatório da Marcopolo dos anos de 2005 e 2006, que a implantação dos modelos GVA (uma espécie de EVA) e BSC, além de utilizados na mensuração do desempenho operacional e da eficiência na gestão das estratégias, constituem o alicerce do Plano de Remuneração Variável dos executivos da empresa, fato que corrobora com as idéias de Martins e Salermo (1998), Miranda e Silva (2002), Müller (2003), Ferraz (2003), Padolfi (2005) e Hourneaux Junior (2005), que afirmam que os modelos de gestão não são excludentes, podendo, inclusive, ser considerados complementares por apresentarem focos diferentes. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo buscou conhecer os modelos de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional utilizados por empresas conceituadas do setor metal-mecânico do Brasil e averiguar a evidenciação dos modelos, nos Relatórios da Administração das empresas. Ressaltase que a estratégia de pesquisa utilizada (estudo de casos múltiplos) impõe restrições a inferências e extrapolações a partir das conclusões permitidas pelos dados. Resgatam-se, a seguir, as indagações desta pesquisa: (a) Quais são os modelos de gestão mais comumente utilizados em companhias abertas conceituadas do setor metal-mecânico no Brasil, participantes dos níveis diferenciados de governança corporativa da BOVESPA? e, (b) A utilização desses modelos, por sua vez, é evidenciada nos Relatórios da Administração dessas companhias? Em resposta à indagação (a) foi possível verificar que: (i) de uma maneira geral, as empresas pesquisadas do setor metal-mecânico utilizam alguns dos modelos de gestão de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional; (ii) a implementação simultânea dos mesmos confirma as idéias de Martins e Salermo (1998), Miranda e Silva (2002), Müller (2003), Ferraz (2003), Padolfi (2005) e Hourneaux Junior (2005), que afirmam que os modelos de gestão não são mutuamente excludentes, podendo, inclusive, ser considerados complementares por apresentarem focos diferentes; confirmam, ainda, as idéias de Schmidt, Santos e Martins (2006): nenhum modelo de gestão, para ser útil, precisa cobrir a organização de forma holística, podendo suas limitações serem suplementadas por outro modelo de gestão; (iii) dentre os modelos mais utilizados pelas empresas do setor metal-mecânico, destacam-se o Modelo de Gerenciamento Total da Melhoria Contínua e o TQM, implantado nas três empresas, e o EVA e o Benchmarking, utilizados na Fras-le S.A. e na Marcopolo S.A.; (iv) os modelos menos utilizados são o Modelo de Melhoria da Performance e o de Capital Intelectual (CI), utilizados somente pela Fras-le S.A., e o BSC, utilizado somente na Marcopolo S.A.; (v) dos 9 (nove) modelos enumerados na pesquisa, o Modelo Quantum e o Modelo dos Três Níveis de Desempenho não são utilizados em nenhuma das empresas do setor metal-mecânico analisadas; (vi) além dos modelos de gestão enumerados, pôde-se conhecer outro modelo utilizado na empresa Fras-le S.A., o Modelo de Desenvolvimento de Equipes (MDE); e, (vii) a época de implementação dos modelos nas [781]

empresas, deu-se, principalmente, nos anos de 2003 e 2004, com exceção da Fras-le S.A. que iniciou a utilização dos modelos de gestão ainda na década de 80. Em resposta à indagação (b), foi possível verificar que: (i) nos Relatórios da Administração das companhias do setor metal-mecânico no período de 2000 a 2006, há níveis relativamente baixos de evidenciação; (ii) a evidenciação é puramente declarativa, isto é, não quantitativa; e, (iii) as empresas que mais fazem menção aos mesmos são a Fras-le, que divulga a utilização do TQM, de 2000 a 2006, e do MDE, de 2001 a 2006; e a Marcopolo, que propaga a utilização do EVA, de 2001 a 2006, e do BSC, em 2005 e 2006. Observe-se que a evidenciação incipiente averiguada pode estar relacionada à ausência de obrigatoriedade de evidenciação dos modelos de gestão no RA, bem como ao fato de se tratar de assuntos relativos à estratégia das organizações. Como limitação, aponta-se o fato de que, embora esta pesquisa tenha sido desenvolvida com o necessário rigor científico, o estudo se circunscreveu a poucos objetos (3 empresas); essa estratégia de pesquisa se constitui em uma limitação, uma vez que seus resultados não podem ser generalizáveis a outros objetos, dadas as particularidades dos sujeitos da pesquisa. Os autores acreditam que, com o levantamento dos dados e a análise e discussão dos resultados, os objetivos da pesquisa tenham sido atingidos e que a presente investigação possa ser complementada por pesquisas futuras com ampliação da amostra, tanto em termos de números de empresas quanto em termos de setores investigados. REFERÊNCIAS BOLSA de Valores de São Paulo. Disponivel em: <http://www.bovespa.com.br>. Acesso em 07 fev. 2007. BRASIL. Lei das Sociedades por Ações, Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as sociedades por ações. Manuais de Legislação Atlas. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1999. BURLIN, L.R. et al. Relatório da administração: uma análise exploratória de suas informações no aspecto qualitativo. In: SEMINÁRIO USP DE CONTABILIDADE, 1., 2001, São Paulo. Anais... São Paulo: FEA/USP, 2001. CD-ROM. CAMPOS, V.F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1993. DEBUSK, G.K.; BROWN, R.M.; KILLOUGH, L.N. Components and relative weights in utilization of dashboard measurement system like the Balanced Scorecard. The British Accounting Review, n. 35, p. 215-231, 2003. EISENHARDT, K.M. Buindling theories from case study research. In: HUBER, G.P.; ANDREW VAN DE VEM (eds.). Longitudinal field research methods. Thousand Oaks, Cal: Sage Publications, 1995, p. 65-90. FERRAZ, C.A. Proposta de um método abrangente para o diagnóstico da medição de desempenho organizacional. 2003. 115 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2003. FIPECAFI Fundação Instituto de pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. Manual de contabilidade das sociedades por ações: aplicável às demais sociedades. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999. GOLDRATT, E.M; FOX, R.E. A corrida pela vantagem competitiva. São Paulo: IMAM, 1992. GOURLAT, A.M.C. Evidenciação contábil do risco de mercado por instituições financeiras no Brasil. 2003. 201 f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Contabilidade) Curso de Pós- Graduação em Controladoria e Contabilidade, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003. HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993. HOURNEAUX JUNIOR, F. Avaliação de desempenho organizacional: estudo de casos de empresas do setor químico. 2005. 160 f. Dissertação (Mestrado em Administração) Curso de Pós-Graduação em Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005. [782]

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