GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS

Manuel Meireles GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos 2012 O Editora

2 Manuel Meireles Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) MEIRELES, Manuel. Gestão das informações organizacionais / Manuel António Meireles da Costa; Itu: O Editora, 2012 1.Indicadores gerenciais 2. Medidas de desempenho 3. Sistema de informações 4. Quesitos dos sistemas de informações 5. Administração de sistemas de informações 6. Indicadores gerenciais 7. Medidas de desempenho 8. Visão de futuro de longo alcance 9. Desdobramento de metas. CDU: 658.5 (658.562) M 455 a

Gestão das Informações Organizacionais 3 SOBRE O LIVRO Esta obra busca dar ao leitor a capacidade de articular no contexto organizacional a gestão da informação incluindo o planejamento, implementação e controle da informação essencial. O volume cobre matéria que pode ser dada em um semestre. Em princípio, cada capítulo, em média, pode ser discutido em cerca de duas horas-aula. São objetivos gerais da obra capacitar o leitor a: definir os quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e estratégicos; identificar, selecionar comunicar; e utilizar as informações necessárias ao processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e operativos. Ao término da obra o leitor estará capacitado a projetar um sistema de indicadores. A obra contribui significativamente para o desenvolvimento curricular da área na medida em que fornece os elementos amplos referentes à formulação de indicadores. As premissas que adota são facilmente aplicáveis a empresas de qualquer porte e de qualquer nacionalidade, adaptando-se substancialmente à realidade brasileira. A abordagem é inovadora. O texto é atual e o modelo apresentado fundamenta-se em duas propostas recentes de autores brasileiros: Zaccarelli (1996) e Contador (2008). Sem prejuízo do rigor científico que deve caracterizar uma obra didática, em especial com relação a precisão dos conceitos e terminologia, buscou-se clareza na abordagem dos temas por meio de exemplos e de exercícios. Pode-se observar pela bibliografia referenciada que esta denota grande abrangência da obra tendo bom potencial para se tornar bibliografia obrigatória ou básica em cursos sobre o tema SOBRE O AUTOR O autor é Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP e Doutor em Gestão da Saúde pela UNIFESP/EPM. É mestre em Administração com dissertação no campo do redirecionamento organizacional e competitivo. É graduado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas. É líder e professor da disciplina de GIO Gestão das Informações Organizacionais da Universidade Paulista. É pesquisador da FACCAMP no Programa de Mestrado Profissionalizante.

4 Manuel Meireles O autor publicou diversas obras entre elas: O Lucro: esboço para uma teoria do lucro como fruto da alavancagem tecnológica do capital (Arte&Ciência, 2000); A arte de operar na Bolsa: pregão e Internet (Arte&Ciência, 2000); Sistemas administrativos clicentristas: organizações com foco no cliente (Arte&Ciência, 2001); Ferramentas Administrativas para Identificar e Analisar Problemas (Arte&Ciência 2001); Sistemas de Informação (Arte&Ciência, 2004). É também co-autor nas seguintes obras: Teorias da Administração clássicas e modernas (Futura, 2003); Gestão de Clínicas Médicas (Futura, 2004); Administração de Sistema de Informação: uma abordagem interativa. (Datasul, 2007); S-TODA- processo de tomada de decisões gerenciais multicritério subordinadas à vantagem competitiva (FACCAMP, 2009);e Administração de Sistemas de Informação (Saraiva, 2010);

Gestão das Informações Organizacionais 5 Conteúdo Capítulo 1: Cultura da informação 11 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2 - Cultura da informação 1.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder Capítulo 2: Informação estratégica-i 21 2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.1.1 - Vantagem competitiva 2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.1.3 Campos da competição 2.1.4 Armas da competição 2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.3 - Informação estratégica como processo 2.4 - Resumo. Capítulo 3: Conceito ampliado de informação estratégica 51 3.1 - Conceito ampliado de informação estratégica 3.2 - Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado 3.3 - A visão e os autores de estratégia 3.4 - A estratégia na visão 3.5 - Funcionalidade interna 3.6 - Gestão sistêmica 3.7 - Resumo. 3.8 - Veja se sabe responder. Capítulo 4: Sistema de Informações e Vantagem Competitiva (por: Umberto Nanini) 67 4.1 - Informações gerenciais e operacionais 4.2 - Tipos de sistemas de informações gerenciais 4.3 - A evolução dos sistemas integrados de gestão 4.4 - Características de um SIG 4.5 - Importância do ERP para as organizações? 4.6 - ERP como fonte de vantagem competitiva 4.7 - Desenvolvimento e implantação de sistema de informação. -Ferramentas CASE 4.8 - Resumo. 4.9 - Veja se sabe responder. Capítulo 5: Quesitos de excelência de um SI 93

6 Manuel Meireles 5.1- FNQ Como referencial de excelência 5.2 -FNQ: Fundamentos de excelência Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis 5.3 - Resumo. 5.4 - Veja se sabe responder. Capítulo 6: Gestão do capital intelectual (por Eudes L. de Castro) 105 6.1 - Capital intelectual 6.2 - A gestão de marcas e patentes 6.3 - Resumo. 6.4 - Veja se sabe responder. Capítulo 7: Monitoração ambiental (Por Cida Sanches e Marisa Regina Paixão) 117 7.1 - Monitoração ambiental: conceito e importância 7.2 - Monitoração da estratégia de posicionamento 7.3 - Monitoração da estratégia competitiva 7.4 - Monitoração da qualidade do negócio 7.5 - Gestão da monitoração ambiental 7.6 Sinais fracos 7.7 - Resumo. 7.8 - Veja se sabe responder. Capítulo 8: Análise crítica do desempenho global 135 8.1 - Análise crítica do desempenho global da organização 8.2 - Resultados da organização 8.3 - Sistema de indicadores 8.4 - Resumo. 8.5 - Veja se sabe responder. Capítulo 9: Conceito de indicador 153 9.1 - Objeto, atributos, parâmetros, métricas e indicadores 9.2 - Conceito de indicador organizacional 9.3 - Resumo. 9.4 - Veja se sabe responder. Capítulo 10: Tipologia de indicadores 167 10.1 - Tipologia de indicadores Quanto ao vínculo com outros indicadores Quanto ao objetivo Quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional Quanto à responsabilidade Quanto à relação dos objetos Quanto à sua utilização Quanto à forma de medir Quanto à sua natureza

Quanto à amplitude Quanto à constituição 10.2 - Resumo. 10.3 - Veja se sabe responder. Gestão das Informações Organizacionais 7 Capítulo 11: Escalas e variáveis 195 11.1 -Tipos de escalas 11.1.1-Escala tipo Thurstone 11.1.2-Escala tipo Likert 11.1.3-Escala de freqüência verbal ou de avaliação de freqüência 11.1.4-Escala ordinal 11.1.5-Escala de ranking forçado 11.1.6-Escala linear numérica 11.1.7-Escala tipo trade-off 11.2 - Tipos de variáveis 11.3 - Resumo. 11.4 - Veja se sabe responder. Capítulo 12: Importância relativa dos indicadores 213 12.1 Importância relativa dos indicadores Tipos de indicadores Quanto à utilização Importância funcional dos indicadores Indicadores principais Indicadores de apoio Indicadores sociais 12.2 - Indicadores referentes à gestão das informações 12.3 - Sistemas de Indicadores 12.4 - Resumo. 12.5 - Veja se sabe responder Capítulo 13: Estrutura da visão de futuro 231 13.1 - Subsídios teóricos para a construção de indicadores 13.2 - Planejamento Estratégico 13.3 - Necessidade de uma visão de futuro operacionalizável 13.4 - Estruturação da visão de futuro 13.5 - Catchball 13.6 - Visão de futuro operacionalizável 13.7 - Levantamento da estratégia vigente 13.8 - Resumo. 13.9 - Veja se sabe responder Capítulo 14: Conceitos fundamentais para especificação de indicadores 257

8 Manuel Meireles 14.1 Conceito de Vantagem Competitiva 14.2 - Conceito de Campo de Competição 14.3 - Conceito de Arma de Competição 14.4 - Conceito de Negócio 14.5 - Conceito de Portfólio de Negócio 14.6 - Resumo. 14.7 Veja se sabe responder Capítulo 15: Indicadores da estratégia competitiva 291 15.1 Estratégia competitiva SE de diferenciação Perfil competitivo Fatores críticos de sucesso SE de imitação SE de integração com clientes SE de oportunidades 15.2 - Resumo 15.3 Veja se sabe responder Capítulo 16: Indicadores da estratégia corporativa 305 16.1- Objetivos da estratégia corporativa SE de portfólio de negócios SE de cobertura e amplitude do mercado SE das competências essenciais SE das bases essenciais SE de inovação SE de intento SE de investimentos e desinvestimentos 16.2 - Resumo 16.3 Veja se sabe responder Capítulo 17: Indicadores da estratégia de posicionamento 323 17.1 Estratégia de posicionamento SE de adaptação (reposicionamento na cadeia); SE de integração horizontal; SE de integração vertical; SE de alianças; SE de controle da cadeia de suprimentos; SE de reação; SE de despistamento; SE de cooperação; SE de agressão; SE de pró-proteção; e SE de diferenciação produto-mercado. 17.2 - Resumo 17.3 Veja se sabe responder

Gestão das Informações Organizacionais 9 Capítulo 18: Indicadores da funcionalidade interna e gestão sistêmica 341 18.1 Funcionalidade interna Auditoria de Empresa A) Planejamento Liderança e Controle Liderança Estratégias e Planos Informações e conhecimento Clientes Resultados B) Área de Apoio Sociedade Pessoas C) Área de Transformação e Distribuição Processos de transformação: Exemplos de Indicadores Funcionais 18.2 Gestão sistêmica Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social 18.3 - Resumo. 18.4 - Veja se sabe responder Capítulo 19: Processo de especificação de indicadores 373 19.1 - Forma geral de especificação de indicadores 19.2 - Especificação do objetivo 19.3 - Tipos de indicadores geralmente especificados 19.4 - Indicadores típicos 19.5 - Resumo. 19.6 - Veja se sabe responder Capítulo 20: Indicadores compostos 383 20.1 Indicadores compostos 20.2 Indicadores proxy 20.3 - Metodologia de construção de indicadores compostos 20.3 - Resumo. 20.4 - Veja se sabe responder.

10 Manuel Meireles Posfácio 395 Apêndice 1- Armas da competição 397 Apêndice 2- Questionário Trade-Off 409 A 2.1-O que é uma Matriz trade-off A 2.2 -Como selecionar variáveis A 2.3-Como preparar o questionário A 2.4-Como tabular as respostas A 2.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 2.6-Como analisar os resultados A 2.7 Resumo Apêndice 3- Questionários de Opinião e Atitude 425 A 3.1-O que é uma Matriz trade-off A 3.2 -Como selecionar variáveis A 3.3-Como preparar o questionário A 3.4-Como tabular as respostas A 3.5-Como calcular a Relação Trade-Off (RTO) A 3.6-Como analisar os resultados A 3.7 Resumo Bibliografia 443 Índice remissivo 453

Gestão das Informações Organizacionais 11 O autor agradece a valiosa colaboração de: Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem competitiva; e Eudes L de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual. Cida Sanches e Marisa Regina Paixão que escreveram o Capítulo 7: Monitoração Ambiental

12 Manuel Meireles A Sérgio Baptista Zaccarelli e José Celso Contador que produziram a mais coerente e sinérgica teoria da estratégia competitiva.

Gestão das Informações Organizacionais 13 capítulo 1 Cultura da informação Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a)descrever o papel do administrador do sistemas de informação; b)conceituar cultura da informação e suas principais características; c)determinar o modo de se especificar a tipo de cultura da informação adequada para uma empresa. Sumário: 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação 1.2 - Cultura da informação 1.3 - Primeira regra da cultura da informação 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa 1.5 - Resumo. 1.6 - Veja se sabe responder. 1.1 - O papel do administrador de sistemas de informação A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo maior, escopo esse contido no PEI - Planejamento Estratégico da Informação. O PEI nada mais é, na sua essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do desdobramento da meta de sobrevivência. Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o Plano Diretor de Informática. O Plano Diretor de Informática contém os elementos que expressam a estratégia da Informação. Geralmente ocupa-se da expansão, ampliação, modernização ou do planejamento e implantação do Sistema de Informações. O Plano Diretor de Informática é, assim, o desdobramento do Planejamento Estratégico da Informação e, uma vez realizado, conduz à existência de um Sistema de Informações que, idealmente, deve operar com efetividade.

14 Manuel Meireles Portanto o Plano Estratégico da Informação é subordinado ao Plano Estratégico da Organização, e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar Sistemas de Informação é, essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao Plano Diretor de Informática que é, como dissemos, a expressão tática do Planejamento Estratégico da Informação. Para entender o papel do Administrador de Sistemas de Informações precisamos ter em mente estes dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações. O conceito de administrador opõe-se ao de operador - aquele que opera, aquele que executa atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização [presidente, vice-presidente, diretor, gerente, etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em conta este conceito. O administrador lida com pessoas fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis. é necessário que tais ações tenham sido previamente planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas, qual é, afinal, o objetivo de tais atividades, executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é assegurar a sobrevivência contínua da organização maximizando determinados valores. Até hoje não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à empresa decidir e operar. Notase, assim, que uma corporação basicamente tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são estratégicos - quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos ou operacionais - quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores. Dentro destes dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma podemos afirmar

Gestão das Informações Organizacionais 15 que, numa organização temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos. Vimos que o papel do Administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço destas para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de sobrevivência que requer informação ótima. Toda empresa, qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova. Para fazer frente a essa ameaça, a Alta Administração da empresa elabora um conjunto de contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência e que, uma vez explicitadas, constituem o Planejamento Estratégico Corporativo Uma dessas metas de sobrevivência usualmente é a de informação ótima. Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto de causas, (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica decidir: I. o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais; II. por que se deve proceder à informação; III. quem informa ou deve ser informado; IV. como deve ser informado, isto é: a forma do relatório; e V. quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação deve estar disponível ou entregue. A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada através de um certo conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para que a existência de informação ótima passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de sobrevivência, de forma a que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência em ações que expressem essa característica, é uma ação administrativa de planejamento, e tal ação cabe ao administrador.

16 Manuel Meireles O administrador que se ocupa da informação, sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes [internos, externos] da organização. Este é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da empresa com informação ótima. Desta forma ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima para cada um dos clientes da organização: os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes [funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos], e os administradores [Alta administração e gerência] que requerem informações para atender as necessidades dos acionistas. [Muitas vezes se usa o termo gerente, em vez de administrador. Neste caso devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa exerça atividade de liderança e coordenação de pessoas]. Para prover a informação ótima o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). Tais meios usualmente pode ser divididos em algumas categorias: Mão-de-Obra, Meio-Ambiente, Máquinas, Matéria Prima, Métodos e Medidas. Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve prover a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios usualmente constituem: Mão de Obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware) Meio Ambiente: salas de trabalho, espaço físico; Máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware). Matéria Prima: dados, programas [=Base Lógica de Dados] Métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; programas (software). Medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação. A este conjunto de meios ou causas damos o nome de Sistema de Informação, cujo fim é prover informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim, designa-se Administrador de Sistemas de Informações. Vimos que cabe ao Administrador de Sistemas de Informação decifrar o intrincado quebra-cabeças de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular.

Gestão das Informações Organizacionais 17 Em suma: o papel do administrador de Sistemas de Informação é criar e manter o sistema de informações vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial. 1.2 - Cultura da informação Não basta falar do papel do Administrador do Sistema de Informações. Tal administrador não é uma pessoa isolada do meio onde atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo maior que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura - um conjunto de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. Marchand (1997:6) afirma a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Marchand afirma, assim, que a cultura da informação é algo importante para as organizações. Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela E adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional - é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional. Adequar a empresa aos mercados nas quais ela se insere requer planejamento - requer a idéia de como o mercado será no futuro. Para tanto a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do mesmo mercado; referentes a tecnologia, a aspectos sociais, políticos, etc. Ou seja: para que a empresa se possa adequar, se possa ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro e isso requer uma série de informações - informações essas procedentes de diversas fontes que necessitam de ser sintetizadas para serem apreendidas. E isto só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma cultura da informação que valorize ou leve em conta tais aspectos. Neste sentido a cultura da informação - a valorização da informação e uma postura pró-ativa para com a informação - passa a

18 Manuel Meireles ser relevante para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer os desafios impostos pelo mercado. Esta concepção não é nova: a escola de pensadores associados à Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar é tomar decisões (Simon, 1965:20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões. A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal a informação deve ser planejada de forma a facilitar a tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que a organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações. O Shaugnessy afirma que o planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases: I. Especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos; II. Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente caracterizam o empreendimento; III. Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações exatas e oportunas; IV. Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras, etc; V. Agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de melhorar a comunicação A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação, informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a partilha da informação - mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação. A falta de uma cultura da informação adequada, a falta de uma visão comum da importância da informação para a empresa, dificulta a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber utilizar adequadamente a

Gestão das Informações Organizacionais 19 informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por meio da informação. Uma questão se impõe agora: - Há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte. 1.3 - Primeira regra da cultura da informação Quando se fala em cultura organizacional deve estar implícito o que faz parte de tal cultura e o que não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para responder a esta questão há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser. Estes dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional durante mais de 20 anos. Nos últimos anos seu trabalho concentrou-se na liderança de alto nível. É autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria estão projetos sobre a avaliação da excelência organizacional através da liderança. É autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatórios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. É também professor adjunto de psicologia e administração da Universidade George Washington. Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa três alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito às ferramentas técnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança. Segundo Sashkin e Kiser (1994:p.71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM:

20 Manuel Meireles 1) Elemento da cultura 1 - As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas; 2) Elemento da cultura 2 - Autoridade deve ser igual a responsabilidade; 3) Elemento da cultura 3 - Deve haver recompensas pelos resultados; 4) Elemento da cultura 4 - A cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto; 5) Elemento da cultura 5 - Os funcionários devem ter estabilidade no emprego; 6) Elemento da cultura 6 - Deve haver um clima de justiça; 7) Elemento da cultura 7- A remuneração deve ser justa; 8) Elemento da cultura 8 - Os funcionários devem ter participação no capital da empresa. Vale a pena repetir as palavras destes autores: As informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para julgar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma cultura organizacional. A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação. Além desta primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades: Conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais); Capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações; Preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, atualidade, etc; Habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-lo; Capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas; Habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas; e Habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de modo apropriado. 1.4 - Cultura da informação adequada à empresa

Gestão das Informações Organizacionais 21 Uma outra questão surge: - Há diferentes tipos de cultura da informação? A resposta a esta questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada. A cultura da organização adequada à empresa é definida por meio de dois critérios importantes: 1. O grau de incerteza da informação sobre o mercado; 2. O grau de complexidade da informação sobre produtos e processos. Desta forma para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização é preciso responder a estas duas questões: -Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? É alto? É baixo? -Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? É alto? É baixo? Dependendo das respostas é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, de forma a garantir a sobrevivência dela. Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da empresa, é a mais apropriada às metas da empresa. A figura 1.1 mostra que dependendo das respostas dadas se encontra uma das quatro culturas típicas: -Cultura da informação para CONTROLAR, para monitorar erros e problemas - adequada para empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados. -Cultura da informação para ADAPTAR, para corrigir erros e problemas - com baixa incerteza da informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo uma empresa do setor químico-farmacêutico. -Cultura da informação para ANTECIPAR, isto é, para evitar erros e problemas - adequada a empresas com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (Câmbio)