Título da Comunicação: Strategy, going concern e Z-score Autores: Pedro Miguel Torres Carvalho Email: pedrocarvalho@gesconsulting.pt Bruno José Machado de Almeida Email: brunojmalmeida@gmail.com Área temática: A2 Gestão Estratégica de Custos Palavras-chave: estratégia, going concern, Z-score, prospetiva, orçamentos, previsões. Metodologia de investigação usada: M2 (Case/Field Study) e M7 (Survey)
Resumo Na atual envolvente de incerteza, todos os agregados que integram as demonstrações financeiras devem ser considerados contingentes, na medida em que os números que refletem a situação da empresa podem ser válidos e certificados por entidades externas, mas a entidade, como um todo, pode não ser viável devido à complexidade e interdependência que afetam os negócios. O risco do negócio não se confina às transações, em virtude de as relações da empresa com a envolvente se terem modificado profundamente, desde 2008. Com efeito, hoje, a envolvente da empresa é muito mais instável, não linear, pelo que a necessidade de antecipação do futuro é mais premente do que no passado. As demonstrações financeiras das empresas não são meras agregações patrimoniais, devendo, por isso, ser examinadas, prioritariamente, como o resultado de uma estratégia eleita pela administração. Neste contexto, o going concern está umbilicalmente ligado à estratégia empresarial, sendo, esta última, o detonador da eventual continuidade empresarial. A monitorização destas situações requer instrumentos de análise adequados, em que inclui a técnica de Z-score. Assim, estratégia, going concern e Z-score representam um triângulo de fertilização mútua, cuja utilização no atual quadro económico mundial, é indispensável. Palavras-chave: estratégia, going concern, Z-score, prospetiva, orçamentos, previsões. 1
1. Introdução A utilidade das demonstrações financeiras, numa conjuntura instável como a atual, deve materializar, também, no conhecimento da capacidade da empresa para lidar com o futuro. A necessidade de obtenção, por parte do auditor externo ou interno, de um conhecimento total do negócio do cliente, da indústria, do setor, da economia do país e da economia mundial (Lewis, 2012), direciona tendencialmente a auditoria para a estratégia, prevendo-se a sua utilização, cada vez mais intensa neste nicho específico de mercado (Vanderbeck, 2012). O risco de auditoria centrado nas transações conduz o processo de auditoria para a validação das asserções da administração através das lentes da contabilidade: nesta ótica validam-se atividades, balanços, classes de transações e outros instrumentos contabilístico-financeiros, através de um enfoque bottom-up, que inibe o auditor da compreensão global do negócio do cliente (Bell et al., 1997). Por sua vez, uma abordagem baseada no risco estratégico, top-down, permitirá ao auditor um conhecimento muito mais profundo do negócio que analisa. Esta linha de pensamento está de acordo com a chamada responsabilidade social da empresa e com a sua própria sustentabilidade, que direciona a auditoria para a análise dos fatores estratégicos internos e externos, incluindo a problemática da seleção de estratégia, implementação, avaliação e controlo. A auditoria da estratégia representará uma visão integrada da estratégia empresarial em ação, e um corte do cordão umbilical com a auditoria financeira (Marques de Almeida, 2000; Bell et al., 2005). Com efeito, uma envolvente de complexidade não linear, em que o todo já não é igual à soma das partes, apela para que a informação gerada pela contabilidade de gestão, não seja igualmente unidimensional. Esta situação é normalmente ignorada pela contabilidade, bem como por toda a ciência tradicional, que ignoram a complexidade ou reduzemna a complicadas versões de sistemas simples lineares. O downturn da economia mundial, a partir do ano 2000, criou nas organizações internacionais da auditoria IAASB - a consciência de desenvolver um plano 2
ambicioso que fomentou um conjunto de novas normas internacionais de Auditoria (ISA s), focando o risco de negócio, a avaliação dos sistemas de controlo interno ISA 240, 315, 220, 540, etc. o que fez emergir novas necessidades e instrumentos de análise mais aperfeiçoados para a condução da auditoria em envolvente instável. A KPMG (1997, 2005), na sequência da emergência da Sarbanes Oxley SOX (2002) e da criação do PCAOB como entidade de supervisão auditoria nos EUA, aperfeiçoou os modelos de análise de risco. Concebeu o BMP business measurement process -, propôs modelos de auditoria global renovados global audit methodology triangulation e novas abordagens para o planeamento da análise do risco, com o objetivo de ganhar a diferença na chamada strategic audit conceituada como a avaliação total dos fatores materialmente relevantes que afetam o bem-estar económico de uma empresa (Namada e Bajire, 2012). A compreensão da estratégia do cliente para sobreviver num mundo em turbulência, a análise dos planos do cliente, a compreensão do setor em que o cliente está envolvido, são hoje, mais importantes para a entidade, do que o conhecimento individualizado das transações ocorridas. O próprio enfoque da auditoria está em contínua mutação, exigindo-se, às organizações empresariais, o conhecimento da estratégia competitiva da empresa: o futuro é prioritário em relação ao passado. Hunger e Wheelen (1996), Rodriguez (1998), Marques de Almeida (2000), Bell et al. (1997), Bell (2005), Norton (2012) chamam a atenção para uma auditoria de tipo global ou integral, que requer uma equipa disciplinar, dotada de uma visão sistémica da empresa, que proporciona uma visão direta da envolvente dinâmica em que o cliente atua, e permite avaliar a posição estratégica e força das relações com a envolvente, quer a nível local, quer a nível global. Esta estratégia sustentável (Azzelino, 2012) abarca: a compreensão da vantagem estratégica do cliente, a compreensão dos riscos que ameaçam a consecução dos objetivos da empresa, a mediação e comparação da performance obtida com os concorrentes mais eficientes, compreensão, através de um modelo, do negócio do cliente e a sua capacidade para criar valor e gerar cash-flows, usar a compreensão do 3
negócio para desenvolver previsões acerca dos factores chave subjacentes às demonstrações financeiras e comparar as previsões com as realizações e desenhar testes de auditoria para abordar a compreenda dos desvios. Como as demonstrações financeiras são o resultado de uma estratégia, a ligação ao going concern nem carece de demonstração. O conceito pressupõe que a empresa opere ilimitadamente e que não será liquidada num futuro próximo. Com efeito, o Sistema de Normalização Contabilística (SNC) (2009) no ponto 2.2.1 refere que as demonstrações financeiras são normalmente preparadas no pressuposto da continuidade (IAS1), devendo o órgão de gestão proceder à divulgação das incertezas materiais relacionadas com eventos que possam fazer com que a entidade não venha a cumprir o pressuposto da continuidade. A avaliação da continuidade da empresa não é uma garantia sobre a sua viabilidade futura, o que está de acordo com estrutura atual da economia. Com efeito, os fundos de pensões investem nas organizações empresariais com o objetivo de proporcionar, aos investidores, ganhos futuros, daí o seu interesse na informação prospetiva e nos cenários alternativos de desenvolvimento das empresas. Esta situação criou uma mudança de orientação nos organismos nacionais e internacionais FEE, AICPA, IAASB, REA que superintendem a problemática da auditoria, encorajando-os de solicitar aos auditores o envolvimento com a chamada informação financeira prospetiva, que, em períodos de turbulência, ganha uma importância reconhecidamente universal. Makridakis (1987), Abdel (2011), Stack (2012) referem que quando a informação financeira pode ser tendencialmente exata, a sua procura é limitada e poucos elogiam o seu sucesso, todavia, em conjunturas instáveis em que este tipo de informação tem toda a probabilidade de ser inexata, todos compreendem a sua subjetividade, mas entendem a sua necessidade. Assim, quando permanecem dúvidas quanto à continuidade da empresa, a única possibilidade de evitar uma reserva por incerteza na aplicação do princípio da empresa em funcionamento, é precisamente a análise da informação financeira prospetiva, facultada pela administração da entidade. Esta auditoria implica o conhecimento do negócio 4
da empresa, situação que se interlaça com a problemática da estratégia. Surge, seguidamente, a problemática da monitorização da estratégia e da previsão da continuidade/descontinuidade. Estas técnicas devem ser encaradas como preventivas, atendendo a que a suspensão de pagamentos ou a falência é um julgamento empresarial da gestão e é uma sombra para a sociedade, em geral, e repercute-se na auditoria, pelo facto de não ter previsto as circunstâncias que originaram este drama social. A monitorização destas situações pode materializar-se na utilização de modelos de análise univariantes, multivariantes, que utilizam informação contabilística e financeira histórica que permitem, através da extrapolação da tendência, detetar atempadamente problemas de continuidade. A capacidade preditiva dos modelos de previsão (Beaver, 1966; Deakin, 1972; Zmijewski, 1984; Lau, 1987; Altman, 1974), depende de um conjunto de ratios económico-financeiros que se estima que tenham, à partida, capacidade como preditores de falências. São definidas, à priori um conjunto de caraterísticas referentes a cada um dos grupos de empresas consideradas solventes e insolventes, competindo à análise descriminante gerar uma função linear que recolhe a combinação ótima de indicadores e coeficientes em ordem a fazer a distinção entre as duas classes selecionadas. Portanto, ratios económico-financeiros e de produtividade, são utilizados como variáveis independentes e que determinam o coeficiente Z. Este valor Z proporciona uma informação comparativa da posição relativa da empresa relativamente à sua insolvência. O Z é assim considerado por Trigo (1990), como um indicador global de todos os utilizados no modelo. Em face do exposto, torna-se evidente a interdependência da estratégia, going concern e o Z-score, conforme evidenciamos na figura I, arquétipo que iremos aplicar ao estudo de um caso relativo a uma unidade industrial, onde pretendemos demonstrar a interligação deste triângulo que sustenta a manutenção das vantagens competitivas da empresa. Figura I Interligação 5
Manutenção das vantagens competitivas da empresa ESTRATÉGIA 2. Revisão da bibliografia De 1975, até aos nossos dias, a forte internacionalização dos negócios, a escassez de recursos, a globalização da economia e das trocas, a emergência da concorrência ao nível mundial, a que se alia a constante inovação tecnológica, impõe, cada vez mais veemente, o conhecimento do risco do negócio. Surge, assim, a escola do posicionamento competitivo (Porter, 1997), que utiliza no seu objeto abstrato-formal o modelo das cinco forças, bem como os conceitos de vantagens competitivas e de cadeia de valor para determinar a concorrência em determinado setor, bem como a resposta genérica da empresa. Em contrapartida, surge a escola da emergência (Mintzberg, 1996), para quem a estratégia não se planeia, sendo antes, o resultado de um modelo sequencial de decisões que engloba estratégias deliberadas e estratégias emergentes: as primeiras são pensadas e as segundas terão de ser executadas apesar de inicialmente não estarem programadas. 6
Hamel e Prahalad (1995) visualizam a empresa como uma árvore 1 e colocam a ênfase no desenvolvimento das competências distintivas, não só na conquista dos mercados presentes, mas também, nos mercados futuros, o que pressupõe objetivos de longo prazo (strategic intent). A mensagem desta escola pode sintetizar-se na expressão as empresas que criam o futuro querem ir para além da satisfação do cliente: tentam surpreendê-lo e encará-lo. Este novo paradigma de abordagem do management reflete mais adequadamente a dinâmica do mundo atual, ganhando um nítido avanço relativamente às filosofias de gestão ancoradas no primado da produção escola da organização científica do trabalho (Taylor e Fayol) -, na escola das relações humanas e da teoria do comportamento e da escola do planeamento estratégico ou de direção estratégica. Todas estas escolas tinham como objetivo responder à envolvente económica existente, em que a empresa estava fechada, voltada sobre si mesmo, não se preocupando em identificar as necessidades e os valores de um mercado alvo. A escola de direção estratégica assenta numa ideia de incrementalismo: a estratégia é considerada como um plano (Bueno Campos, 1996), como um guia, em que o foco é colocado no campo formal e organizativo. Trata-se de uma escola prescritiva ou racionalista da estratégia, em que, ainda que de uma maneira vaga, se pretendia dar uma resposta a uma envolvente mais instável e descontínua, que já exigia uma reflexão sobre o conjunto das ameaças e oportunidades que envolvem as organizações. A perspetiva estratégica de Godet (1997) que engloba várias correntes 2 tem a sua origem nas ciências sociais, que aplicadas, nos anos 70, às ciências sociais, dão origem à corrente do determinismo indeterminável, que abarca as teorias da bifurcação e do caos. Estas teorias abarcam um conjunto de conceitos novos, tais como: - efeito borboleta, atrator estranho, 1 Como produtos finais (folhas e árvores), unidade estratégica do negócio (ramos mais pequenos), produtos chave (tronco e principais ramos), competências chave (raízes). 2 Corrente pós-indústria, neo-malthusiana, corrente dos ciclos longos, corrente da distribuição criadora. 7
princípio da incerteza de Heizenberg, ordem, desordem, catástrofe - e têm, na sua base, as teorias de Poincaré (1896). Mintzberg (1996) aponta à estratégia 3 erros fundamentais 3, porque, no fundo, a estratégia clássica aponta para um futuro pré determinado, e, por consequência, único. A estratégia adaptada ao primado da competitividade, num contexto de incerteza, sugere a existência de vários futuros possíveis, tendo subjacente uma reflexão estratégica qualitativa e global, baseada no pluralismo e complementaridade de enfoque, contestando, assim, a ideia de que uma previsão exata seja necessariamente vital. Dess et al. (2005), Baye (2006), Johnson et al. (2006, 2008), Eckerson (2006), Hitt et al. (2007), Parmenter (2007), Trott (2008), Antolin (2008), Besanko (2010), Hoskisson (2009), Grant (2010), apontam para as consequências estratégicas das mudanças da envolvente, focando a necessidade de flexibilidade estratégica para que a empresa se adapte à evolução da sua envolvente, o que impõe um esforço permanente de vigilância tecnológica, económica e social, chamando à atenção que a vantagem competitiva é adquirida através de um diagnóstico adequado que identifique que os fatores estratégicos externos e internos, obtidos através de diversificados modelos de análise. A formação de estratégia, num mundo em constante mutação, é objeto de análise por um conjunto amplo de autores: Hagel et al. (2008), Porter (2008), Neilson et al. (2012), Lafley et al. (2012), Norton (2012), Lotto (2012), que chamam a atenção para o facto de uma estratégia brilhantemente concebida ser somente uma condição necessária e não suficiente. A sua execução sólida e implementação adequada são indispensáveis para o êxito e continuidade da empresa going concern - Sabemos que todas as organizações, que operam numa envolvente de incerteza, têm de planear como enfrentar as condições futuras, das quais se tem um conhecimento imperfeito. Estas preocupações refletidas nas demonstrações financeiras, fruto da mudança do paradigma legalista para o paradigma utilitarista, implicam o aparecimento das contas intercalares ou 3 Erro de pré-determinação, erro de indiferença e erro de formalização. 8
previsionais que servem de suporte aos chamados modelos de decisão e de capacidade preditiva. Samuels (1995), Pereda (1991), o Asobat (1966), Relatório Trueblood (1973), Corporate Report (1975), o FASB (1973), o AICPA (1975), preocuparam-se com a problemática das previsões, projeções, estudos de viabilidade, análise do break even point e orçamentos, a que se chama, em sentido lato, informação financeira prospetiva, cujo exame é o objetivo do guia para análise da informação financeira prospetiva (AICPA, 1993). O Livro Verde da Comissão Europeia 4, assume que as contas anuais assentam na hipótese de continuidade de exploração, estando implícito, nestes documento, uma preocupação muito grande consubstanciada na identificação preventiva dos problemas de continuidade de exploração, apontando-se para um sistema de alerta que diagnostique as dificuldades da empresa. O going concern é assumido de uma maneira geral como o pressuposto em que assenta a contabilidade (Dicksee, 1902). Na mesma linha, Lorenz (1989), Paton, Littleton e Grady atribuem ao conceito de continuidade em funcionamento a categoria de postulado básico em que assenta a teoria da contabilidade. Outros, Ijiry (1965), Sterling (1968) contestam os argumentos da corrente do pressuposto da continuidade, observando que as estatísticas, que analisam o tempo médio de vida das empresas, apontam a limitação temporal como um facto corrente e indesmentível. O pressuposto da continuidade impõe que a empresa mantenha a sua capacidade competitiva, e, neste contexto, o conceito de continuidade que deve ser retido, deve ser interpretado preferentemente como uma previsão. É por isso, que o órgão de gestão, para avaliar se a entidade está ou não em continuidade, deverá levar em linha de conta toda a informação sobre o futuro e deverá considerar os 12 meses seguintes à data do balanço ( 2.2.2. Sistema de Normalização Contabilística; 26 IAS 1). Esta análise terá, necessariamente, de ter em conta o percurso recente da entidade, se é lucrativa ou não, se acede facilmente a recurso financeiros, mas também com o que espera que venha acontecer no futuro, atendendo a aspetos relativos à 4 Papel, estatutos e responsabilidades do Revisor Oficial de Contas na União Europeia. 9
rendibilidade esperada, a questões conjunturais da própria evolução da economia em geral, quer seja localmente ou globalmente, ou até a aspetos regulamentares da própria atividade. Por outro lado, pode suceder que depois da data de balanço existam acontecimentos que indiquem que o pressuposto da continuidade possa estar em causa. Neste caso a entidade não deverá preparar as suas demonstrações financeiras numa base de continuidade ( 1, NCRF 24). Note-se que falamos de acontecimentos que ocorram entre a data do balanço e a data em que as demonstrações financeiras forem autorizadas para emissão pelo órgão de gestão ( 3, NCRF 24). Tal como referido antes, se o órgão de gestão determinar, após a data de balanço, que pretende liquidar a entidade ou cessar de negociar, esta não poderá considerar que está em continuidade mesmo que isto aconteça após a data do balanço ( 11, NCRF 24). Por outro lado, a deterioração dos resultados operacionais e da posição financeira após esta data pode indicar se ainda é ou não apropriado o pressuposto da continuidade. Caso não seja, a norma contabilística e de relato financeiro exige uma alteração fundamental no regime contabilístico e não apenas um ajustamento nas quantias reconhecidas ( 12 NCRF 24). Se as demonstrações financeiras não forem preparadas numa base de continuidade ou se o órgão de gestão estiver ciente de incertezas materiais relacionadas com acontecimentos ou condições que possam lançar dúvida significativa na capacidade da entidade para prosseguir em continuidade, este facto deve ser divulgado, mesmo se tais acontecimentos surjam após a data do balanço ( 13 NCRF 24). O anexo às contas deverá divulgar quais os pressupostos relativos ao futuro, bem com as principais políticas contabilísticas ( 46 a 48, NCRF 1). Como se verifica, o órgão de gestão, com vista à preparação das demonstrações financeiras, é obrigado a proceder à avaliação da capacidade da entidade prosseguir em continuidade. Ainda que o referencial de relato financeiro não o obrigasse, o órgão de gestão teria sempre de o fazer dado 10
que é fundamental para a preparação das demonstrações financeiras ( 4, ISA 570). Ao colocar-se a problemática da continuidade/descontinuidade, no âmbito e alcance da auditoria, a auditoria sai do seu nicho tradicional para se situar na análise da viabilidade do negócio e da lucratividade que passariam a ser elementos fundamentais da auditoria às demonstrações financeiras. A auditoria à estratégia pressupõe uma informação estratégica, de natureza previsional, impondo, aos auditores, o domínio das técnicas de previsão capazes de o auxiliarem no diagnóstico do going concern, porque a saúde financeira das entidades empresariais é um tema central para todos os stakeholders (Auchterloine, 1997). Neste contexto, os modelos de previsão interessam a todos os interessados na empresa e, igualmente, aos auditores que, ao utilizarem este pensamento fundamental ligado à sua experiência e conhecimento do negócio em causa, estariam mais habilitados a julgar sobre a continuidade das empresas. Assim, as técnicas preditivas do fracasso empresarial constituem uma ferramenta objetiva de apoio à sua opinião profissional independente. São utilizados modelos univariantes, multivariantes e prospetivos. Os primeiros modelos utilizam a informação financeira contabilística e histórica na conceção dos modelos de previsão, através da extrapolação da tendência, não sendo, assim, considerados na estrutura destes modelos os objetivos futuros que a administração da empresa pretende alcançar. Isto é, a atuação da empresa não é uma variável considerada (Marques de Almeida, 2000). Beaver (1966), informa que a análise variante começou a ser utilizada no início do século XX, pelas entidades bancárias, como propósito de avaliar o chamado risco de crédito, focado no chamado indicador de liquidez geral, que indicava o grau de solvência da empresa, técnica conhecida pelo current ratio. Os modelos multivariantes discriminantes ou modelos de probabilidade condicional logit têm a sua origem na fórmula inicial de Altman (1974) que procura uma combinação óptica de ratios que melhor desempenhe o papel de preditor de falência. 11
No atual contexto de incerteza, os modelos de previsão de falência voltaram a despertar o interesse dos práticos e dos académicos. Gerantonis (2009), estudou a aplicação do Z-score às empresas gregas e conclui pela necessidade de os managers adotarem uma estratégia que conduz a baixos Altman Z-scores, sugerindo que o modelo é bastante útil, por balancear os dados contabilísticos e o valor de mercado expresso na capitalização bolsista. Conclui ainda, que o modelo tem a mesma capacidade preditiva quando aplicado a empresas dos Estados Unidos ou da Grécia. Por sua vez, Anjum (2012) analisa a evolução histórica do modelo de Altman desde a sua formulação original (1968), passando pela sua reformulação (1983, 1993), e nota que o modelo tem uma taxa de sucesso de cerca de 90,9% na previsão de falências. No entanto, Chao et al. (2012), referem que o modelo tem sido sucessivamente modificado para aplicação às diferentes indústrias, mas que tem mantido uma larga aceitação por parte dos auditores, tribunais e financiadores. Salientam, ainda, que uma das caraterísticas fundamentais do Z-score é a sua capacidade de utilização de informação financeira e contabilística apresentada e divulgada pelas empresas e que é agregada num conjunto de indicadores de grande importância contabilística. Estes autores propõem que o modelo seja ajustado tendo em conta o grau de flexibilidade da contabilidade que pode gerar Z-scores diferentes, por isso, a globalização da contabilidade pode afetar esta técnica. Assim, a alteração dos atributos da contabilidade pode ter influência na utilização efetiva do Z-score. 3. Estudo de Um Caso 3.1. Apresentação da empresa Trata-se de uma empresa do setor metalúrgico cuja atividade consiste na construção metalomecânica de estruturas e tubagens, na manutenção de conservação industrial e construção de estruturas de edifícios e equipamentos industriais. Por aqui se percebe que, apesar de ser uma empresa com uma existência no mercado já longa, opera num setor em claras 12
dificuldades por, neste momento, não existir a implantação ou mesmo a renovação de grandes estruturas industriais e o setor da construção enfrentar uma crise severa. Por outro lado, esta é uma empresa que concentra grande parte da sua produção em poucos clientes sendo que um deles está ligado ao setor da construção, que se encontra numa profunda crise. Assim, foi opção na fase de planeamento da auditoria testar o Z-Score, como complemento à avaliação do risco, de modo a determinar se existem fatores que possam indiciar a incapacidade da entidade prosseguir em continuidade. Dado que este modelo deve ser analisado de forma contínua, de modo a que seja avaliada a sua evolução, e não de forma estática, a análise foi efetuada desde o ano de 2008. Balcaen e Ooghe (2006) refere que mais do que medir a probabilidade de falha, o Z-Score deverá ser encarado como uma medida de avaliação da saúde financeira de uma empresa e deverá ser avaliado ao longo do tempo. O modelo foi aplicado entre o ano de 2008 até à atualidade estimando-se depois até 2015. Naturalmente que, importa que seja avaliado tendo em conta os condicionalismos externos existentes em cada momento, isto é, tendo em conta o ambiente existente. É totalmente diferente avaliar um determinado resultado se estivermos numa situação de expansão económica ou se, por outro lado, vivermos um período de crise e recessão. Estando num período de recessão o auditor deverá estar mais alerta para indicadores que possam revelar dificuldades na capacidade intrínseca da entidade em gerar resultados. Apesar de não ter sido usado o modelo nos procedimentos de auditoria do ano de 2011 existiram fatores que alertaram para a possibilidade de, em 2012, a entidade poder apresentar riscos de, a médio prazo, começar a ter dificuldades. Os indicadores relativos ao ano de 2011, o que se espera do ano de 2012 e as perspetivas que existem para o ano de 2013 e seguintes, vieram dar maior preocupação em analisar os pressupostos de continuidade assumidos pela empresa. Desta forma, tendo em conta o ceticismo profissional que deve caracterizar o auditor, passou a 13
existir um maior controlo e atenção em evidências que possam fazer com que a entidade continuasse num percurso descendente. Na realidade, observando o indicador escolhido para complementar o julgamento acerca da assunção do órgão de gestão quanto ao pressuposto da continuidade, verificamos que a tendência é bastante gravosa. Não existindo alterações de fundo na estratégia da entidade existirá elevada probabilidade do seu desfecho não ser favorável. A previsão para o volume de negócios para o ano de 2012 foi, no início do ano, de cerca de 14.500.000. De acordo com as estimativas, o valor final deverá ser significativamente inferior. Esta previsão teve como erro a consideração demasiado otimista que o seu maior cliente, que representa cerca de 50% do volume de negócios, não reduzisse significativamente as suas encomendas tendo em conta o setor onde opera (minas). Na realidade, o nível de atividade com este cliente reduziu para cerca de 60% do previsto. Também o segundo cliente (cimenteira) reduziu a sua atividade significativamente, prevendo-se que a sua produção passe para 1/3 da que já existiu. Estima-se neste momento que o volume de negócios seja, no final do ano, de 2012 de cerca de 13.500.000 valor significativamente inferior ao inicialmente previsto. De acordo com a estrutura de custos existente neste momento isto fará com que os resultados sejam negativos. Neste momento a entidade depende significativamente do recurso ao crédito que tem cada vez mais dificuldade em obter. Por outro lado, com a redução nas vendas para o maior cliente, em que existe um contrato de factoring associado, começa a ter problemas de liquidez e tesouraria. A entidade debate-se neste momento, por um lado, com problemas de rendibilidade, por via da redução nas vendas do cliente com mais representatividade e, para além deste facto, com problemas financeiros. 3.2. A estratégia desenvolvida de 2000-2008-2012 A estratégia geral da empresa baseou-se no crescimento e na identificação dos concorrentes que operavam no mercado, bem como, 14
identificação das oportunidades e ameaças subjacentes à envolvente externa caracterizada por pequenas e médias empresas que oferecem um serviço de construção e manutenção industrial praticamente de uma forma idêntica, e que conseguem desenvolver estratégicas ao nível do negócio de liderança pela produtividade e não pela diferenciação. Assim, esta empresa definiu o negócio e a indústria onde ia desenvolver a sua atividade e estabeleceu ligações estratégicas a grandes indústrias cimenteiras, papel, minas, etc. - que praticavam o outsorcing relativamente às construções e manutenções que periodicamente são obrigadas a efetuar. A estratégia desenvolvida centrou-se num segmento muito reduzido do mercado, ao qual concorrem empresas que dispõem de recursos humanos e técnicos acima da média. Além da identificação da estratégia geral e da estratégia ao nível do negócio, a estratégia funcional adotada centrou-se na maximização da produtividade, que induzia uma competência distintiva, e possibilitava à empresa a obtenção de uma vantagem competitiva importante, tendo em conta a existência de prazos muito apertados na manutenção e construção das grandes unidades industriais. Uma vez identificada a posição atual e futura da empresa, a valorização das competências básicas distintivas foram identificadas com a produtividade e o prazo, como fatores importantes da manutenção da capacidade produtiva da empresa e, portanto, da sua continuidade. Selecionada esta estratégia como a melhor alternativa possível, a mesma foi adequadamente implementada através da conversão das políticas eleitas em táticas, programas e orçamentos para cada obra adjudicada. No plano de médio longo prazo 8 anos foram tratados fundamentalmente os recursos necessários para se atingirem os objetivos definidos. Ao nível do curto prazo, a posição estratégica deve refletir-se na conta de resultados, que, por sua vez, se pode segmentar por obras. Esta estratégia deu claros frutos até 2008, ano em que as vendas atingiram 30M e o EBITDA 1,199M. 15
A partir deste ano, a crise económica afetou a capacidade de leadership dos seus dirigentes, começando a verificar-se um planning gap entre o planeado e a realidade, situação que requer uma mudança de estratégia: a missão e os objetivos devem ser constantemente repensados, para se gerar a melhor estratégia para a organização. No ano 2008, a empresa apresentou um Z-score superior ao limiar da falência provável, e portanto, em termos futuros, a evolução previsível da empresa apontava inequivocamente para a continuidade. Como corolário da estratégia desenvolvida, o going concern e o Z-score apresentavam um equilíbrio saudável e permitiam, ao auditor externo, reforçar a sua convicção de continuidade. No período de 2008-2012, a envolvente económica é caraterizada pela incerteza. Como não foram preventivamente analisadas as oportunidades e ameaças subjacentes à envolvente externa - de que se selecionam os fatores estratégicos externos - e observadas as forças e fraquezas da organização de que se selecionam os fatores estratégicos internos, constata-se que a estratégia de crescimento através de nicho de mercado construção e manutenção de equipamentos industriais de grandes empresas materializadas na produtividade, tempo, e concomitante redução dos custos começava a não funcionar, situação que se refletia negativamente nas demonstrações de resultados e balanço. A estratégia já não resultava, a continuidade assume contornos cada vez mais cinzentos, e o Z-score, como instrumento de monitorização evidencia indicadores preocupantes. 3.3. Demonstrações Financeiras Apresentam-se as demonstrações financeiras da entidade: 16
Balanços 2008 2009 2010 2011 2012 Activo Activo não corrente 2.536.937 2.387.774 4.917.789 5.014.641 4.875.137 Activo corrente 14.445.800 8.205.765 9.260.130 10.511.409 8.728.093 Total Activo 16.982.737 10.593.539 14.177.919 15.526.050 13.603.229 Cap. Próprio + Passivo Capital Próprio CapitalSocial 603.000 603.000 1.567.800 2.508.480 2.508.480 Reservas 1.278.476 1.073.206 1.181.688 669.668 680.997 Resultado Liquido 201.474 43.643 87.762 11.329-756.624 Total C. Próprio 2.082.950 1.719.849 2.837.250 3.189.477 2.432.853 Passivo Passivo não corrente 915.417 779.183 3.191.306 2.281.291 2.063.942 Passivo corrente 13.984.370 8.094.507 8.149.363 10.055.283 9.106.434 Total Passivo 14.899.787 8.873.690 11.340.669 12.336.574 11.170.376 Total Pas + Cap. Prop. 16.982.737 10.593.539 14.177.919 15.526.050 13.603.229 Valores em euros Demonstrações de Resultados 2008 2009 2010 2011 2012 Vendas + PS 30.502.630 16.080.979 21.098.950 18.238.490 13.500.000 Ganhos/perdas subsidiárias 0 32 0 1.278 5.000 Variação produção -236.192 0 0 0 0 Trabalhos Prop.Entidade 27.241 130.237 126.723 0 0 CM VM C -4.405.480-2.406.388-4.391.623-2.911.558-2.041.173 FSE -20.157.366-7.759.962-8.548.006-6.130.206-5.959.008 Gastos Pessoal -4.520.625-5.009.240-6.436.686-7.955.701-5.019.645 Im paridades 19.122 1.764-778.203 0 0 Aum entos/reduções JV 0 0 7.720-5.482 0 Outros rendim entos e ganhos 100.025 222.989 34.263 90.885 39.070 Outros gastos e perdas -129.742-245.680-114.450-199.893-87.132 Resultado antes de depreciações, gastos fin. Eimpostos 1.199.614 1.014.732 998.689 1.127.812 437.112 Gastos dep/am ortiz -364.730-376.419-360.202-440.215-450.000 Im paridades 0 56-8.776 0 0 Resultado Operacional (RAJI) 834.883 638.369 629.711 687.598-12.888 JuroseRendim entossim ilaresobtidos 0 0 0 0 0 Juros e Gastos Sim ilares Suportados -388.432-447.407-450.414-564.407-693.736 RAI 446.451 190.962 179.297 123.191-706.624 ISR -244.978-147.319-91.535-111.862-50.000 Resultado Liquido do período 201.474 43.643 87.762 11.329-756.624 Valores em euros 3.4. Aplicação do modelo De acordo com a aplicação do modelo Z-Score, obtiveram-se os seguintes resultados: 17
31-12-2008 31-12-2009 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2012 CapitalPróprio 2.082.950,00 1.719.849,04 2.837.249,72 3.189.476,69 2.432.852,85 Passivo 14.899.786,97 8.873.690,16 11.340.668,92 12.336.573,57 11.170.376,29 Book Value 0,14 0,19 0,25 0,26 0,22 CapitalSocial 603.000,00 603.000,00 1.567.800,00 2.508.480,00 2.508.480,00 C.Circulante 461.429,76 111.258,57 1.110.767,52 456.126,65-378.341,82 Activo Líquido 16.982.736,97 10.593.539,20 14.177.918,64 15.526.050,26 13.603.229,31 Reservas 1.479.950,00 1.116.849,04 1.269.449,72 680.996,69 680.996,69 RAJI 648.349,16 638.368,97 629.711,07 687.597,85-12.887,66 Vendas 30.502.630,34 16.080.979,37 21.098.949,54 18.238.489,70 13.500.000,00 Valores em euros x1 0,02717 0,01050 0,07834 0,02938-0,02781 x2 0,08714 0,10543 0,08954 0,04386 0,05006 x3 0,03818 0,06026 0,04441 0,04429-0,00095 x4 0,13980 0,19381 0,25018 0,25854 0,21780 x5 1,79610 1,51800 1,48816 1,17470 0,99241 Z-Score 2,16057 1,99335 2,00420 1,57263 1,15667 18
Graficamente a evolução do resultado do modelo (Z) apresenta-se da seguinte forma: Figura II Evolução do Resultado do modelo (Z). Como se verifica entre o ano de 2008 e 2010 a entidade apresentou valores (Z) superiores ao limiar de falência provável. Apesar de não serem valores ótimos são valores que consideramos aceitáveis. De acordo com o modelo, para aquele período, a entidade apresenta-se como estando numa situação de insucesso pouco provável. Durante estes exercícios económicos a continuidade da entidade nunca foi colocada em causa, como se veio a comprovar. Já para o ano de 2011 o valor obtido foi inferior ao limiar de insucesso provável. Apesar de existirem indicadores em clara degradação, o julgamento foi que a assunção do órgão de gestão da continuidade da empresa estaria correta como, aliás, se confirma. Vários fatores permitiram chegar a essa conclusão, tais como as encomendas em carteira ou a abertura da empresa ao mercado externo. Também a criação de uma filial em Moçambique foi um fator que teve de ser levado em conta dado o tipo de mercado em que a entidade opera e o crescimento e dinâmica daquele novo mercado. Prevê-se que, para o ano de 2012 os resultados sejam ainda mais gravosos passando o indicador a ser ainda mais baixo. De modo a que melhor 19