D E S T A Q U E S T E C N O L Ó G I C O S D A I D C RH na sala de reuniões: Exigências universais de negócios para a transformação digital Novembro de 2015 Adaptado de IDC MaturityScape: WorkSource Digital Transformation escrito por Lisa Rowan, Vanessa Thompson e Cushing Anderson, IDC nº255819, e IDC MaturityScape Benchmark: WorkSource Digital Transformation por Lisa Rowan, Vanessa Thompson, Cushing Anderson e Suya Xiong, IDC nº256712 Patrocinado pela SAP A dimensão pessoal da transformação digital significa que as organizações de recursos humanos (RH) precisam contribuir ativamente para a obtenção de melhores resultados, oferecendo mais visibilidade e eficácia da força de trabalho. Somente com a gestão eficaz e a implementação de recursos de força de trabalho da empresa, o RH pode contribuir diretamente para a obtenção de resultados empresariais positivos. A transformação digital está se tornando a chave para a gestão eficaz, por meio de melhor visibilidade, acesso a métricas-chave e cultura colaborativa. O artigo Destaques Tecnológicos (tradução livre de Technology Spotlight) examina a necessidade de transformação digital do RH e analisa a função que as soluções de gestão de capital humano (HCM), como as do SucessFactors da SAP, desempenham para que essa meta seja alcançada. Introdução A transformação digital está se repercutindo em todas as funções e processos empresariais e o RH não é exceção. Para o RH, a transformação digital trata de flexibilidade e confiabilidade de acesso, conexão e utilização de recursos humanos capacitados, com a adoção de estratégias que utilizam interações digitais, conexões, relacionamentos e ferramentas. A utilização de tecnologias digitais emergentes pode ajudar a capacitar o RH, para que se atinja os objetivos de negócios. Entretanto, para alcançar a verdadeira digitalização, o RH precisa fazer análises além dos sistemas de HCM para entender onde os dados estão sendo utilizados em toda a empresa em finanças, vendas, operações etc.. A vinculação de sistemas HCM a outros sistemas empresariais pode fornecer o insight de que o RH necessita para mostrar a relação de causa/efeito entre estratégias de RH e investimentos e como isso está vinculado aos resultados empresariais. A transformação digital requer a reinvenção do RH A transformação digital empresarial mais ampla impacta várias dimensões da força de trabalho. Por exemplo, a transformação de toda a empresa é viabilizada pela capacidade de a organização promover uma mentalidade de transformação digital em seus colaboradores e de utilizar conectividades digitais e de mídia social para otimizar os relacionamentos e a colaboração da força de trabalho. Tecnologias estabelecidas e emergentes podem ser utilizadas para criar processos de gestão de talentos mais consistentes e para respaldar arranjos mais flexíveis na composição de equipes. No entanto, a transformação digital exige que o RH se reinvente, um processo ao qual a IDC chama de WorkSource Transformation. US40548915
A transformação digital do RH pode ajudar as empresas a alcançarem melhores resultados de negócios com o estabelecimento de conexões-chave entre o trabalho e os colaboradores. As exigências, para as quais são necessárias conexões robustas entre os objetivos de negócios e a força de trabalho, incluem: Determinação da produtividade em toda a empresa e identificação de pontos de excelência e pontos fracos Fornecimento do custo real da análise da força de trabalho Planejamento da sucessão Previsão do desempenho empresarial e consequente ajuste de planos Definições Transformação digital: esse termo se refere à utilização das tecnologias digitais de mobilidade, mídias sociais, nuvem e Big Data/funções analíticas para tornar mais reativos e eficazes os processos empresariais, as funções e as atividades. Transformação digital de RH: esse termo se refere especificamente à evolução da forma como as organizações alcançam os objetivos empresariais por meio de sourcing eficaz, implementação e integração de recursos internos (colaboradores de período integral e meio período) e recursos externos (contratados, freelance e recursos de parceiro). A transformação e a otimização são aprimoradas com a adoção de estratégias que utilizam interações, conexões, relacionamentos e ferramentas digitais. A transformação digital é influenciada pelo nível de maturidade do RH A transformação digital de sourcing, gestão e implementação da força de trabalho oferece benefícios que não podem ser obtidos por organizações de RH que utilizam práticas de engajamento e tecnologias antigas (veja Figura 1). As organizações de RH, que alcançam a transformação, se beneficiam de: Produtividade e flexibilidade otimizadas de colaboradores internos e externos para o valor organizacional Identificação dos recursos de pessoal adequados para alcançar os objetivos empresariais Resultados empresariais superiores por meio de uma estrutura modular e ágil; relacionamentos facilitados e produtividade maximizada das interações Sistemas de atitude e crença que afetam e refletem uma sociedade de força de trabalho mais empreendedora e sempre conectada A IDC avalia a maturidade da transformação digital de RH juntamente com as dimensões de gestão de talentos, sourcing de talentos, otimização de trabalho e facilidade de uma mentalidade de transformação digital. As cinco etapas de maturidade geram: Tradicionalistas geralmente não dão importância à gestão de talentos e conservam a mentalidade de RH. Eles têm predisposição para o emprego no local, evitam trabalho remoto, trabalhadores temporários ou freelance. Utilizam exclusivamente processos em computadores desktop, a Web e negócios baseados em papel. E a cultura segue fielmente a visão do fundador, sem adaptá-la às condições ou oportunidades de mercado atuais. Oportunistas gerenciam talentos de maneira compartimentada, fornecem algumas diretrizes sobre como as unidades de negócios e as linhas de negócios devem interagir. A colaboração entre grupos é feita caso a caso com sucessos ocasionais, sendo que alguns grupos utilizam ferramentas móveis, enquanto outros utilizam ferramentas de colaboração em mídias sociais. O estilo de gestão empresarial pode variar amplamente entre os oportunistas, mas eles geralmente alcançam os objetivos empresariais, concentrando-se no ambiente e nas condições de trabalho. 2 2015 IDC
Progressistas alinham ambiente de trabalho e práticas de gestão para alcançar objetivos empresariais voláteis. O processo de gestão de talentos apresenta opções de integração com ampla aceitação de trabalhadores remotos. O acesso móvel e por mídias sociais a aplicativos e processos empresariais é limitado. Transformadores veem a gestão de talentos como o resultado da guerra por novos talentos. Os transformadores acreditam que o desenvolvimento interno é a ferramenta principal para criar líderes organizacionais e posições cruciais. As equipes têm amplo acesso a aplicativos e processos empresariais por meio de conexões móveis e mídias sociais. A gestão de estruturas favorece arranjos de trabalho flexíveis e estilos de gestão que permitem alcançar consistentemente os objetivos empresariais. Revolucionários são visionários que acreditam que talentos e processos de talentos representam uma vantagem competitiva. Recursos de alta qualidade são usados em canais de desenvolvimento interno, trabalhadores temporários, contratados ou freelances. Os aplicativos empresariais estão disponíveis de maneira onipresente para trabalhadores remotos e móveis, o que facilita a colaboração e a comunicação. A cultura organizacional adapta-se para respaldar a estratégia empresarial e a filosofia operacional. FIGURA 1 Visão geral do estágio de Transformação Digital do MaturityScape WorkSource da IDC Fonte: IDC, 2015 2015 IDC 3
A maioria das empresas está entre os estágios de maturidade oportunista e reproduzível, variando quanto aos pontos fortes e fracos nas quatro dimensões de gestão de talentos, sourcing de talentos, otimização de trabalho e promoção da mentalidade de transformação digital. As sinergias entre as dimensões apontam para a importância, de que os líderes empresariais tenham uma abordagem orientada a um roteiro estruturado para alcançar a maturidade de transformação e garantir que iniciativas e investimentos forneçam o máximo valor e resultados consistentes para líderes e colaboradores. A passagem para o próximo nível de maturidade requer a adoção de tecnologias digitais modernas e uma abordagem mais sofisticada da cultura de gestão de recursos humanos. Em termos de cultura, nos primeiros estágios de maturidade, a força de trabalho é vista apenas como um meio para alcançar um objetivo, com pouca ou nenhuma preocupação sobre como os colaboradores são estimulados. Ocorre uma imprescindível mudança de mentalidade à medida que o RH amadurece, sendo que, no nível mais maduro, os talentos são vistos como uma vantagem competitiva. A utilização de tecnologias digitais anda lado a lado com o processo de maturação da cultura. Nos primeiros estágios de maturação, nos quais os recursos humanos não são considerados estratégicos, as organizações valorizam pouco a conexão da força de trabalho ou a integração da função de RH. À medida que o RH amadurece, torna-se clara a justificativa de negócio para conexão e desenvolvimento da força de trabalho por meio de tecnologia que integre as muitas funções de RH. No decorrer do processo de maturação, as organizações de RH aproximam-se mais da maturidade contínua, especialmente os transformadores e revolucionários/visionários, tornando-se mais capazes de contribuir para o alcance dos objetivos empresariais e obter seu lugar na sala de reuniões. As exigências de negócios, que exigem alta maturidade da força de trabalho, incluem: Determinação da produtividade em toda a empresa e identificação de pontos de excelência e pontos fracos A melhor maneira de aprimorar a eficácia organizacional é identificar qual a área que apresenta o mais alto nível de desempenho e determinar o que as unidades bemsucedidas fazem de maneira diferente. Onde estão os trabalhadores mais eficientes, qual é o centro, qual é a loja? Quais as regiões que vendem mais? Quais as regiões que oferecem os maiores descontos? Quais as unidades em atraso e por quê? Análise de custos da força de trabalho Uma só métrica de custo por trabalhador é insuficiente para entender como esses custos podem variar, conforme o resultado por trabalhador. Qual é o custo médio por trabalhador, por trabalhador mais eficaz, por trabalhador menos eficaz? Planejamento da sucessão As empresas convivem com o risco de perder pessoal-chave. Saber quais as funções mais cruciais para suporte aos negócios, entender os riscos da perda, se as funções permanecerem vagas, determinar a prontidão das reservas para preenchimento de vagas e criar um plano de composição de equipes. Previsão do desempenho empresarial e consequentes ajustes Não se pode garantir o bom funcionamento atual contínuo, sem que sejam examinados os riscos de pessoal e sejam feitas as projeções. Analisar o estado futuro da força de trabalho, quanto esperar de atrito normal, qual o nível de aposentadoria deve ser estimado, quantas novas contratações são necessárias e o tempo necessário para que os novos contratados alcancem a produtividade. Os modelos podem prever o impacto da composição da força de trabalho nas vendas e na produção. Lançamento de uma nova iniciativa de negócios Executivos seniores precisam saber onde está a expertise para respaldar novos negócios. Temos a mão de obra adequada? Temos mão de obra suficiente? Quanto tempo pode levar o preenchimento de posições de funções-chave? 4 2015 IDC
A adoção de novas tecnologias pelo RH é a chave para alcançar a transformação digital Um obstáculo importante para alcançar a transformação digital e, com isso, toda a otimização da força de trabalho é que as organizações de RH diferem em sua abordagem, atitude e diretrizes formais de adoção de novas tecnologias. Além da tecnologia, a reação a revolucionários, como os novos modelos empresariais da nova economia de colaboração, a entrada de mais componentes da geração do milênio na força de trabalho e a tendência ao fornecimento de uma experiência similar à de consumidor, afeta a capacidade do RH de ser proativo quanto à transformação digital. As tendências, que afetam a capacidade do RH de alcançar a maturidade digital, incluem: Falta de uma política formal traga seu dispositivo (BYOD). Não há política para esse aspecto em um terço das empresas, de acordo com pesquisa feita pela IDC com executivos de RH. Apenas a metade das empresas pesquisadas pela IDC veem a importância de conectar os colaboradores a mídias sociais com a finalidade de colaboração. Apenas 28% dos executivos de RH acham que é tarefa do RH liderar os esforços de colaboração. O recrutamento com foco externo é a única função de RH, para a qual as mídias sociais são amplamente vistas como uma exigência. Apenas 20% dos executivos veem a mobilidade, como importante para a produtividade da força de trabalho. Essas tendências destacam a falta da ampla adoção interna das tecnologias digitais pelas empresas para otimizar o RH e ressaltam o fato de que a maioria das organizações ainda está nos primeiros estágios da transformação digital de RH. As soluções de HCM ajudarão as organizações de RH a perceber os verdadeiros benefícios da transformação digital, por meio da oferta de soluções integradas que aproveitam as melhores práticas em tecnologia digital. Considerações sobre o SAP SuccessFactors HCM Suite O SAP SuccessFactors HCM Suite inclui um conjunto de soluções integrado de gestão de talentos e funções analíticas e planejamento da força de trabalho, além da solução principal de RH de última geração. A suíte funciona como a solução de HCM para o novo SAP Business Suite 4 SAP HANA (SAP S/4HANA), baseado em HANA, a plataforma in-memory da SAP. Alguns processos de RH relacionados como planilha de horas, equipe de projetos, gestão de recursos e confirmação de horas em projetos fazem parte do S/4HANA. As soluções de negócios integradas da suíte utilizam tecnologia completamente digital para ajudar o RH a passar para os próximos níveis de maturidade. As soluções SuccessFactors podem ajudar as organizações a obter melhores resultados de negócios, levando o RH para os níveis mais altos de maturidade digital nas seguintes áreas: Núcleo de RH: capta dados de colaboradores, dados organizacionais e de talentos em uma solução para fornecer melhores resultados com mais rapidez. Integração: acelera a produtividade de novos colaboradores e aprimora a retenção no primeiro ano Recrutamento: analisa as fontes internas e externas e orienta o RH e a gestão, por meio do processo decisório, a tomarem as melhores decisões de contratação de maneira rápida e eficaz. Desempenho e metas: capacita as organizações para a comunicação de estratégia, criação de metas individuais significativas em toda a organização e concentração de colaboradores no que realmente importa (Os executivos monitoram o progresso das metas em tempo real e o desempenho do colaborador está ligado aos resultados empresariais, o que simplifica o processo de avaliação do desempenho). Aprendizagem: encoraja o desenvolvimento dos colaboradores e viabiliza a aprendizagem de mídias sociais visando maior colaboração em equipe. 2015 IDC 5
Planejamento da força de trabalho: analisa em profundidade e compara as informações da força de trabalho para avaliar o momento certo de executar estratégias, prever o impacto das decisões de negócios, mitigar riscos e agir. Funções analíticas da força de trabalho: fornece insights acionáveis e quantitativos para os líderes de negócios, com dados de fácil compreensão sobre talentos e negócios. Todas as soluções de HCM da SuccessFactors implementam a solução de networking de mídias sociais SAP JAM que viabiliza a utilização de ferramentas de colaboração, comunicação e criação de conteúdo. Desafios A SAP enfrenta vários desafios. Um deles é a variedade dos estágios de maturidade digital dos departamentos de RH existentes no mercado. A tecnologia por si só não pode fazer com que as organizações de RH se tornem transformadoras nem revolucionárias. As organizações precisam lidar com a própria maturidade cultural e entender a importância da gestão eficaz de talentos para alcançar os objetivos de negócios. O RH deve educar os líderes de negócios quanto à conexão entre o sucesso das pessoas e o sucesso empresarial. O RH pode então apresentar soluções, como aquelas da SuccessFactors, para unir a tecnologia e as funções de RH. Outro desafio para a transformação digital é a mobilidade do objetivo. No entanto, a abordagem de estado da arte se tornará mais sofisticada e transformadora com o avanço das tecnologias (e sua utilização). Conclusão Para que o RH contribua efetivamente para o sucesso organizacional, a gestão da força de trabalho deve estar ligada aos principais objetivos de negócios. Os processos, as políticas e a tecnologia implementadas para gerenciar os recursos humanos da empresa precisam amadurecer, para que sejam estabelecidas as conexões imperativas de negócios. A IDC acredita que a maturidade da gestão de recursos humanos exigirá a adoção da transformação digital. As soluções de HCM, como aquelas da SuccessFactors, são vitais para trazer ao mercado um conjunto integrado e consolidado de competências em RH, devidamente apoiado pela tecnologia digital. Sem sistemas integrados, o RH permanece preso a funcionalidades compartimentadas que estão longe do ideal, tendo pouca ou nenhuma visibilidade de toda a organização. O RH tem poucas chances de alcançar a maturidade digital, sem ferramentas que tirem o melhor proveito de Big Data, mobilidade, mídias sociais e nuvem. O RH poderá ser bem-sucedido na sala de reuniões apenas tornando-se uma parte integrante da execução efetiva dos negócios. Alcançar essa transformação envolverá a execução das etapas adequadas para a introdução de um ambiente colaborativo e móvel e a adoção de uma mentalidade digital. S O B R E E S T A P U B L I C A Ç Ã O Esta publicação foi produzida pela IDC Custom Solutions. A opinião, a análise e os resultados de pesquisa aqui apresentados foram extraídos de pesquisas e análises mais detalhadas, realizadas de forma independente e publicadas pela IDC, a menos que o patrocínio do fornecedor específico seja indicado. A IDC Custom Solutions torna o conteúdo da IDC disponível em uma ampla gama de formatos para distribuição por diversas empresas. Uma licença para distribuir conteúdo da IDC não implica endosso nem opinião sobre o licenciado. C O P Y R I G H T A N D R E S T R I C T I O N S Any IDC information or reference to IDC that is to be used in advertising, press releases, or promotional materials requires prior written approval from IDC. For permission requests, contact the IDC Custom Solutions information line at 508-988-7610 or mgms@idc.com. Translation and/or localization of this document require an additional license from IDC. For more information on IDC, visit www.idc.com. For more information on IDC Custom Solutions, visit http://www.idc.com/prodserv/custom_solutions/index.jsp. Global Headquarters: 5 Speen Street Framingham, MA 01701 USA P.508.872.8200 F.508.935.4015 www.idc.com 6 2015 IDC