ANDREW MCAFEE ALEXANDRA DE ROYERE Los Grobo Em maio de 2005, enquanto Gustavo Grobocopatel percorria as terras que lhe eram familiares, pensava em terras estrangeiras. Grobocopatel é o CEO de Los Grobo, uma companhia agrícola radicada no coração da Pampa Argentina. Por muito tempo, a Pampa Argentina foi considerada a principal região para o cultivo e, nos últimos anos, a produtividade e o rendimento desta região aumentaram significativamente. Em conseqüência, diversos cultivos, sobretudo o da soja, tornaramse as principais exportações do país. Embora Los Grobo tenha se tornado em um dos maiores produtores de grãos da Pampa Argentina, não possuía grandes lotes de terra, empregava poucas pessoas e quase não tinha o controle dos ativos requeridos para a plantação das sementes, para a colheita dos cultivos, ou para o transporte até o porto. Analisando desde várias perspectivas, não se assemelhava em nada a uma companhia agrícola tradicional. Mesmo assim, Grobocopatel não queria que sua companhia se transformasse em uma delas; ao contrário, sua intenção era a de aumentar a capacidade de Los Grobo para poder trabalhar com pessoas e realizar as atividades sem ter que aumentar o número de seus próprios ativos ou o número de pessoas contratadas. Grobocopatel pretendia conseguir isto mediante o trabalho em conjunto com centenas de pessoas e companhias, construindo assim uma ampla rede de provedores de serviços. O desenvolvimento da tecnologia de informação significou um elemento chave para concretizar esta nova visão. Los Grobo conseguiu demonstrar que era possível utilizar computadores e redes para conectar entre si diferentes sócios participantes, permitindo-lhes interagir com suficiente (mas não em demasia) controle e supervisão, para construir um verdadeiro negócio em rede em uma das indústrias mais tradicionais do mundo e a partir de um país da América do Sul, onde a tecnologia da informação não era tão empregada como na América do Norte, na Europa Ocidental e na Ásia Oriental. Grobocopatel analisou a possibilidade, juntamente com outros membros da Diretoria da companhia, de Los Grobo ampliar sua rede a outros países. Já não é tão fácil encontrar terras de ótima qualidade para o cultivo na Argentina, mas estas ainda existem em grande parte dos países vizinhos como o Uruguai e o Paraguai. No entanto, as condições comerciais destes três países são bem diferentes. O Uruguai é um país tranqüilo, ordenado e relativamente próspero, no qual as leis e os contratos são cumpridos. O Paraguai, que é mais pobre, é visto como um país com menos estabilidade e transparência. De algum modo, a Argentina está situada entre ambos os extremos, especialmente a partir da crise financeira enfrentada pelo país em 2002. Grobocopatel vem analisando se os sistemas, os processos e os enfoques que funcionam bem em seu próprio país, podem dar certo O presente caso prático foi preparado pelo Professor Andrew McAfee e Alexandra de Royere, Investigador Sênior do Centro de Investigação para a América Latina de Harvard Business School (Escola de Negócios da Universidade de Harvard), em parceria com Gustavo Herrero, Diretor Executivo do Centro de Investigação para a América Latina da HBS. Os casos de HBS foram preparados exclusivamente para servirem como base de discussão durante as aulas. Os casos práticos não têm por objeto servirem como incentivo, fonte de dados primários ou exemplos de administração eficaz ou ineficaz. Direitos de autor 2005 de President and Fellows of Harvard College. Para solicitar cópias ou autorização para a reprodução dos documentos, por favor, ligue para 1-800-545-7685, escreva para Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, ou viste a página Web http://www.hbsp.harvard.edu. Está proibida a reprodução total ou parcial deste documento, assim como seu armazenamento em um sistema de recuperação. Igualmente, está proibida a distribuição deste documento mediante qualquer forma ou meio (eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação e outros) ou por qualquer outra razão, sem o prévio consentimento da Harvard Business School.
também nestes outros dois países ao serem implementados. Recentemente, recebeu propostas vindas de produtores do Paraguai e do Uruguai, os quais pretendiam fazer parte da rede de Los Grobo; ele se pergunta se deveria aceitá-las. A Agricultura na Argentina A Argentina, que possui uma grande quantidade de recursos naturais, durante muito tempo manteve a liderança como produtora e exportadora de bens agrícolas. Em 2004, a agricultura representava 11% do PIB do país e 57% da totalidade das exportações 1. A Argentina estava entre os cinco primeiros exportadores dos principais commodities, como trigo (5 ), grão não refinado (2 ), semente de girassol (3 ), farinha de girassol (1 ) óleo de girassol (1 ) e mel de abelhas (1 ) 2. A Argentina também era o maior exportador de soja e o principal exportador de óleo de soja. Em 1995, a Argentina, o Brasil, o Uruguai e o Paraguai formaram o bloco comercial MERCOSUL (ver no Anexo 1A o mapa do MERCOSUL e no Anexo 1B informação sócio-econômica dos países do MERCOSUL). Novos Produtos e Práticas Agrícolas Durante uma boa parte do século XX, os produtores da Pampa Argentina cultivaram 3 a terra para plantarem suas sementes, para eliminarem ervas daninhas e para introduzirem uma mistura de aditivos como os fertilizantes. O cultivo trouxe problemas tais como a erosão e a compactação 4 da terra, fazendo com que em muitos campos argentinos seja adotado um ciclo de rotação de culturas de 7 anos, no qual se suspende a colheita de todos os cultivos durante quatro anos. 5 O plantio direto, originado na Inglaterra, na década de 40, é um sistema através do qual os cultivos são plantados, crescem e depois são colhidos sem a rotação de culturas. Este sistema oferece vantagens evidentes, embora tenha sido, inicialmente, muito complexo. Para combater as ervas daninhas que possam vir a destruir um cultivo jovem, os produtores que utilizam o sistema de plantio direto devem formular a combinação adequada de herbicidas e aplicá-la em seu momento justo. Tal como foi dito por Grobocopatel, Para ter êxito com o antigo sistema de plantio direto, a gente realmente tem que ser um químico. Mediante o plantio direto, um novo método de cultivo de soja surgiu a partir da introdução da soja resistente ao Roundup no mercado. O Roundup é um potente herbicida criado pela gigante da indústria agrícola, Monsanto; é altamente tóxico para as plantas em crescimento, mas não para os 1 As exportações agrícolas da Argentina totalizaram $38 mil milhões em 2004. 2 Fonte: USDA Foreign Agricultural Service (Serviço de Agricultura Exterior do Departamento de Agricultura dos EEUU), informação disponibilizada em http://www.fas.usda.gov/psd/psdselection.asp, data de acesso: 09.06.05. 3 Cultivo é a preparação da terra para receber e nutrir as sementes. Arado é uma forma comum de cultivo. 4 O cultivo afrouxa a terra, quebrando-a em pequenos fragmentos; estas duas ações fazem com que o vento e a chuva carreguem facilmente a terra do campo. Este processo é conhecido como erosão do solo. O equipamento utilizado para cultivar a terra é pesado e compacta o solo por onde passa. 5 A típica rotação de culturas consiste em dois anos de plantio de milho, um ano de trigo e quatro anos de pastagem. 2
animais. O ingrediente ativo do Roundup é um produto químico chamado glifosato. Em 1991, os pesquisadores da Monsanto alteraram o genoma de uma linhagem de soja pela introdução de genes que a tornam resistente ao glifosato; desta maneira, o Roundup não afeta estas plantas. Suas sementes também criam plantas resistentes ao Roundup. Estes avanços tornaram o cultivo da soja, mediante o sistema de plantio direto, mais prático, produtivo e rentável e possibilitaram a terceira revolução das Pampas, durante a qual, no decorrer de uma década, a produção agrícola Argentina foi triplicada 6. Os produtores já não devem fazer misturas exatas com os herbicidas; simplesmente fumigam com o Roundup cada vez que as ervas daninhas começam a se tornar um problema. Após a colheita de um plantio, espera-se que as plantas murchem e caiam no solo para fertilizá-lo 7, e, a seguir, as sementes para a próxima safra são injetadas diretamente na terra. O plantio direto tem permitido aos produtores argentinos substituir a rotação tradicional de culturas por uma seqüência mais produtiva de semeadura. De fato, o bom clima e as longas estações de plantio na região das Pampas permitem fazer uma colheita de dois plantios anualmente. Além disso, o plantio direto requer menos trabalho e combustível em comparação com os métodos tradicionais, reduz a compactação da terra e uma menor quantidade de produtos químicos é lançada ao meio ambiente. No entanto, este sistema ainda é muito exigente em termos técnicos: os produtores precisam ter conhecimentos e experiência para terem êxito. No decorrer do tempo, os produtos e as práticas relacionados com o plantio direto melhoraram a qualidade das terras para o cultivo. Conseqüentemente, um proprietário pode arrendar seus campos a um produtor de plantio direto e estar seguro de que, ao finalizar o prazo de arrendamento, suas terras estarão melhores, sem terem sido castigadas. Isto é fundamental, levando-se em conta que a maioria dos argentinos acredita que o país não oferece bons mecanismos para a solução de controvérsias. Na hipótese de um proprietário que considere que seu arrendador não haja cumprido com os termos do arrendamento, ao fumigar com um herbicida prejudicial, por exemplo, provavelmente, depois, não confiará em que o sistema judicial lhe proporcione uma via rápida e efetiva para resolver o conflito. Esta falta de confiança no sistema legal formal se propagou em toda a América Latina. No começo de 1993, começou o boom do plantio direto na Argentina. Em 2004, 60% da totalidade das terras de cultivo na Argentina eram de plantio direto (comparado com 15% nos Estados Unidos e 1% na Europa) e mais de 90% da soja plantada era resistente ao Roundup (ver no Anexo 2A o gráfico histórico da superfície da Argentina em acres com sementes oleaginosas). O Plantio em Terras Arrendadas Na Argentina, vários fatores contribuíram para a difusão do plantio em terras arrendadas. Em 1986, o país foi afetado pela hiperinflação e por uma grande inundação nas Pampas. Entre 1993 e 6 A primeira revolução das Pampas ocorreu entre o final do século XIX e 1920, quando novas raças de gado foram introduzidas e, pela primeira vez, as terras de pastoreio foram cercadas. A segunda revolução consistiu na introdução de híbridos para cultivo e na rotação de culturas na década de 70. 7 Os sistemas de raízes subterrâneas dos plantios tradicionais estabilizavam o solo e os talos superiores produziam uma espécie de amortecedor contra a força do vento e da chuva. Como conseqüência, o plantio direto fez com que a erosão do solo diminuísse. 3
1999, os preços dos commodities com respeito à soja sofreram uma queda de 26%, enquanto que o preço do combustível aumentava. Embora a maioria dos proprietários pôde manter suas propriedades, alguns deles foram obrigados a vendê-las. Outros arrendaram suas terras para aqueles que podiam arcar com as despesas dos insumos agropecuários. Muitos ex-proprietários e produtores começaram com pequenos empreendimentos. Em muitos casos, algumas pessoas juntaram seus recursos para comprarem um ativo, um caminhão, por exemplo. Outros ex produtores passaram a ser empreiteiros, consultores ou especialistas em alguma área da indústria agrícola, tais como a da logística, do controle de pragas ou de operações nas bolsas de comércio nacionais e internacionais. A Agricultura e o Governo A reunião de todos estes empreendimentos fomentou um setor agrícola na Argentina com terras e capacidades disponíveis. O setor não contava com subsídios ou outro tipo de proteção governamental. Ao contrário do que ocorre na América do Norte e na Europa Ocidental, a Argentina não protegeu sua indústria agrícola com barreiras à importação tais como taxas ou tarifas, nem ofereceu subsídios significativos ou preços estáveis. De fato, o governo argentino, em geral, considerava seus exportadores de cultivos como uma fonte de receita fiscal. Em abril de 2002, o governo estipulou um imposto de 20% sobre as exportações de produtos agrícolas, entre os quais, encontrava-se o trigo, grãos forrageiros, alimentos e óleos vegetais e um imposto de 23,5% sobre a soja que, naquele momento, apresentava preços recordes nos mercados mundiais. Em 2004, a receita fiscal proveniente unicamente da soja era superior a $2 bilhões de pesos ou significava 6% da totalidade das arrecadações fiscais. Aumento da Demanda Mundial de Soja Em grande parte, impulsionada pelos países em desenvolvimento, a demanda de soja aumentou 101% entre 1990 e 2004 8. Evidencia-se o aumento da renda per capita na China, na Índia e no Sudeste Asiático pelo fato de que as populações destes países conseguem arcar com as despesas de um maior consumo de proteínas animais, especialmente de frango e de porco. Frequentemente, o gado é alimentado com soja importada. Além disso, a população destas regiões emprega com uma maior freqüência óleo de soja para cozinhar. Em 1982, os produtores dos EUA produziram 80% da soja do mundo, no entanto, em 2004, sua participação caiu para 40%. Durante este período, o Brasil e a Argentina despontaram como principais produtores; a Argentina, por exemplo, dobrou sua superfície de soja plantada em acres entre 1997 e 2004 (Anexo 2A). Apesar do aumento da superfície plantada em acres e de um maior rendimento por acre proporcionado pelo plantio direto (Anexo 2B), as previsões indicam que a demanda mundial crescerá tão rapidamente que será necessário uma maior extensão de terras para o plantio. Por volta do ano 2020, espera-se que cinco países da América do Sul o Brasil, a Argentina, a Bolívia, o Uruguai e o Paraguai cultivem a maior parte da soja no mundo. (Anexo 3). 8 Knight Ridder/ Kenin G. Hall, S. American soybeans transforming continent, Agribusiness Center, publicado em 16 de dezembro de 2004, informação disponibilizada em http://www.agribusinesscenter.org/headlines.cfm?id=712, data de acesso: 31 de maio de 2005. 4
A História de Los Grobo Adolfo Grobocopatel e seus dois irmãos eram filhos de judeus imigrantes que vieram da Bessarábia (hoje Moldova) em 1910. Os irmãos Grobocopatel se tornaram pessoas de destaque na região que rodeia a cidade de Carlos Casares, onde cultivavam a terra, comercializavam grãos e possuíam um depósito. Em 1984, os irmãos dividiram a companhia e Adolfo, que sempre esteve voltado para a produção, ficou com 8.645 acres das melhores terras. Sua nova companhia, denominada Los Grobo, composta por quatro empregados e por um caminhão, centralizou-se na agricultura e na pecuária. Adolfo atribuiu a responsabilidade pela produção inteira a seu filho Gustavo, Engenheiro Agrônomo, de 21 anos. Sua filha Andrea, formada em Economia, era a responsável pelos assuntos financeiros e administrativos da companhia 9. Após a crise pela inundação ocorrida em 1986, a companhia adquiriu mais terras para cultivos. Como recordou Adolfo, Meu sonho era deixar um campo para cada um de meus filhos. Meu objetivo era comprar terras. Em 1989, Gustavo Grobocopatel, que deu aulas sobre a administração e a preservação de solos durante seis anos na Universidade de Buenos Aires, começou a experimentar o plantio direto nas terras da companhia. Depois passou a fazer parte da AAPRESID, Associação Argentina de Produtores em Semeadura Direta. Finalmente, Los Grobo terminou sendo uma companhia grande demais para poder ser administrada unicamente por membros da família e, em 1996, pela primeira vez, profissionais externos foram contratados. Nesta mesma época, Gustavo Grobocopatel começou a ler livros sobre administração e negócios a fim de dirigir melhor sua empresa e, ao mesmo tempo, para satisfazer sua curiosidade intelectual. No entanto, ao invés de ler best sellers sobre negócios, sentiu-se atraído pela sociologia e pela economia. Chamou muito sua atenção o que vinham escrevendo os economistas americanos Ronald Coase e Oliver Williamson, os quais se concentravam em uma questão básica: Por que existem as companhias, por que as pessoas podem simplesmente realizar operações entre elas nos mercados e, quando precisam trabalhar juntas, redigem um contrato pormenorizando a forma como vão cumpri-lo? A princípio, para muitos parecia uma pergunta sem transcendência, mas levou a um ramo influente da economia denominado a teoria da empresa. Fez com que Grobocopatel pensasse muito sobre que atividades, que operações e que bens deveriam fazer parte de Los Grobo (em outras palavras, o que deveria estar dentro dos limites da companhia ) e o que poderia ficar de fora. Grobocopatel descobriu que preferia deixar tudo aquilo que fosse possível do lado de fora dos limites de sua companhia. O trabalho do sociólogo espanhol Manuel Castells o ajudou a entender como se podem utilizar as redes para ampliarem as companhias. Em seu trabalho de três tomos chamado Information Age (A Era da Informática), Castells explora o fato de como a tecnologia da informação pode contribuir, e até levar, para ou à reestruturação econômica, pois permite uma interação que antes disto não teria sido possível. Grobocopatel intercambiou correspondência com Castells e começou, também, a pesquisar tecnologias para Internet e Web, que começavam a ficar conhecidas na Argentina. Esta tarefa, juntamente com seu conhecimento sobre a indústria agrícola argentina, levou Grobocopatel a ter uma visão diferente da de seu pai. Gustavo Grobocopatel não queria possuir mais 9 As duas irmãs mais novas de Adolfo, finalmente, passaram a fazer parte da companhia. Gabriela é a encarregada do setor de marketing e Matilde administra a Fundação Los Grobo, que fomenta empreendimentos em torno da comunidade. 5
terras, muito pelo contrário. Queria que Los Grobo crescesse, mas acreditava que o crescimento podia ser alcançado de uma melhor maneira, mantendo o menos possível dentro dos limites da companhia e distribuindo o máximo possível ao longo de uma rede de colaboradores interdependentes. Gustavo também sentia que sua companhia familiar devia deixar de funcionar como um negócio familiar. Em 2002, os Grobocopatel reorganizaram o Los Grobo, mantendo a estrutura de várias entidades independentes comuns na América Latina, mas introduzindo uma diretoria externa. Como bem recorda Adolfo Grobocopatel, fazíamos as reuniões da diretoria dentro de meu carro ou aos domingos, no campo, quando as crianças estavam cavalgando. Isto mudou; agora fazemos reuniões formais de diretoria. (Ver organograma no Anexo 4). Os Nós da Rede de Los Grobo Entre 1998 e 2004, enquanto os lucros dobravam, atingindo mais de $100 milhões de pesos, Los Grobo passou a ser, segundo denominado por Gustavo Grobocopatel, um negócio de rede. Em 2005, a rede contava com mais de 1.000 sócios participantes na Argentina; alguns de seus nós mais importantes eram proprietários, agrônomos, gerentes de sucursais e os escritórios centrais de Los Grobo situados em Carlos Casares. No ano de 2004, a rede produziu 80 milhões de toneladas de grãos para o Los Grobo, das quais 40% correspondia à soja e 40% ao trigo (ver a informação financeira no Anexo 5A e Anexo 5B e o detalhe de custos dos principais cultivos no Anexo 6). Proprietários Em 2004, a Companhia Los Grobo cultivou uma superfície de aproximadamente 200.000 acres, dos quais 148.000 foram arrendados por proprietários. A Companhia favorece aqueles acordos nos quais os riscos e os lucros são compartilhados. A companhia oferece três tipos de arrendamentos. Os arrendamentos variáveis constituem 45% do total; mediante o arrendamento variável o proprietário tem direito a uma porcentagem (em geral, entre 28% e 32%, dependendo da qualidade da terra) da colheita do plantio. Mediante os arrendamentos fixos, que representam aproximadamente 30% do total, paga-se uma quantia preestabelecida pelo uso da terra e o proprietário assume os riscos climáticos e pela falta de preços dos cultivos. Através dos restantes arrendamentos, os proprietários recebem uma quantia estipulada de cultivos por acre. De sua carteira total de terras arrendadas, a companhia Los Grobo fica com 75% a 80% do cultivo final de cada ano. Dos 111 arrendamentos feitos na temporada 2004-2005, 60% foi feito por um ano; o restante tinha uma duração de três meses. Os proprietários são convidados para realizarem cursos de capacitação nos escritórios centrais da Companhia e para visitarem campos especialmente produtivos. A companhia também compartilha informações com os proprietários sobre o cultivo de cada temporada safra à medida que a mesma vai avançando. Da mesma maneira que os demais sócios participantes da rede, cada proprietário possui uma conta com a Companhia Los Grobo; os sócios participantes podem verificar seus saldos de contas a qualquer momento ingressando seu nome de usuário e senha na página Web de Los Grobo (Anexo 7). O pagamento aos proprietários é feito mediante uma transferência eletrônica de fundos a suas respectivas contas bancárias. Agrônomos A equipe de 15 agrônomos de Los Grobo são profissionais capacitados e com experiência que tomam decisões diariamente a respeito de onde plantar, quando fazer a colheita e como cultivar da 6
melhor maneira nos diferentes tipos de campos. As superfícies de produção variam entre 5.000 e 37.000 acres. radicionalmente, a companhia sempre tinha empregado seus próprios agrônomos, mas, em 2002, Gustavo Grobocopatel lhes comunicou a intenção de que passassem a ser empreiteiros independentes, trabalhando para Los Grobo e para qualquer outro que quisessem. Propôs a eles pagar aproximadamente 2,5% por cada produção colhida. Este valor total está formado por uma base de 1% e uma quantia adicional variável. Esta porção variável está relacionada com vários fatores, entre os quais, os rendimentos dos cultivos e o intercâmbio de informações justas sobre o plantio e a colheita com os escritórios centrais. Muitos agrônomos não ficaram muito satisfeitos com esta mudança, mesmo assim, Grobocopatel permaneceu firme. As boas safras registradas em 2003 e 2004, juntamente com os preços recordes da soja, fizeram com que os agrônomos ganhassem 50% a mais como empreiteiros do que ganhavam como empregados. Grobocopatel os alentou para que guardassem parte dos rendimentos obtidos para eventuais épocas de escassez ou, então, para que utilizassem o dinheiro extra para começarem seus próprios empreendimentos. Grobocopatel explicou de que maneira a Companhia Los Grobo estabelece e mantém acordos com seus agrônomos: Anualmente, realizamos negociações coletivas com os agrônomos. Não redigimos um contrato formal com eles; elaboramos, em vez disso, um manual de ética. Redigimos aquilo que esperamos deles e o que eles esperam de nós mais terras para cultivar, por exemplo. Caso haja algum conflito entre qualquer uma das partes integrantes de nossa rede, estabelecemos um tribunal de ética formado por um representante de cada parte e eu. Felizmente, nunca tivemos que recorrer a esta instância, já que temos conseguido resolver os conflitos de antemão. Se não estivermos de acordo com o rendimento de algum agrônomo, reduzimos o número de acres que administrará durante a seguinte safra, mas não deixamos de trabalhar com ele de forma abrupta. Durante 2004, a maioria dos agrônomos empregou um assistente administrativo e um assistente técnico. Estes realizavam as tarefas administrativas a partir de suas casas, utilizando seus computadores portáteis, telefones celulares e conexões via Internet, cujo custo é absorvido por eles próprios. A maioria dos agrônomos dedica cerca de 90% do tempo para os negócios da Companhia Los Grobo; os 10% restantes são utilizados para administrarem seus próprios campos ou para prestarem assessoramento a terceiros. Como Los Grobo se expandiu além dos limites de sua própria cidade em direção às regiões mais ao sul e leste da província de Buenos Aires e depois às províncias de Córdoba e Chaco, estabeleceu, primeiro, relações com proprietários e agrônomos, introduzindo estes dois tipos de sócios participantes na rede. Filiais Em cada nova região, o terceiro nó da rede é, em geral, uma filial. Estes escritórios são habitualmente pessoas chamadas gerentes de filial que trabalham fora de suas casas. Os gerentes de filial possuem quatro amplas responsabilidades. Primeiro, trabalham para difundirem a Companhia Los Grobo e criarem novos negócios para a empresa mediante reuniões com produtores e outros agricultores de sua região. Segundo, vendem produtos, tais como sementes, fertilizantes e herbicidas e serviços como transporte e estocagem dos grãos colhidos. Em terceiro lugar, compram de terceiros a colheita de grãos para Los Grobo. Por último, fornecem suporte informal para os produtores, por exemplo, permitindo-lhes utilizar os computadores dos escritórios centrais para buscarem informação, verificarem os preços de grãos ou os saldos de suas contas na Companhia. Bem como foi 7
comentado por Gustavo Grobocopatel Ao princípio, trabalho muito próximo de cada gerente novo de sucursal até chegarmos a um bom nível de comunicação e de confiança. Depois disso, as sucursais realizam a maior parte de seu trabalho com os gerentes comerciais e com os gerentes de compras aqui nos escritórios centrais. Só intervenho nas relações humanas quando surge algum problema para ser resolvido. Os responsáveis pelas sucursais trabalham estreitamente com os agrônomos de Los Grobo de cada região. Os agrônomos devem comprar de Los Grobo os produtos utilizados; eles retiram estes produtos das filiais. Depois de a filial fazer uma venda ao produtor, ao agrônomo ou a outro sócio da rede, a operação prossegue dos escritórios centrais de Los Grobo. Para a venda dos produtos, um agente do departamento de compras com base em Carlos Casares determina o prazo de entrega, levando em conta os demais produtos que devem ser entregues nesta região. A coleta dos grãos colhidos é coordenada de maneira similar a partir do departamento comercial centralizado. Os produtores podem pagar os gerentes de filial à vista ou com cheque. O gerente de filial trabalha tendo por base uma comissão de 1% sobre as vendas dos insumos. As sucursais, em geral, realizam telefonicamente suas operações com os produtores e depois estas são confirmadas via correio eletrônico. Quando compram grãos, os gerentes de filial enviam os recibos aos produtores através do correio postal. Em 2005, Los Grobo possuíam 35 filiais em funcionamento. 55% da totalidade das vendas de insumos agropecuários e 20% dos serviços de acondicionamento e de armazenamento de grãos das filiais são destinados aos agrônomos da companhia; o restante, aos produtores locais. As filiais se comunicam com os escritórios centrais por via telefônica, fax, correio eletrônico, Web e mensagens instantâneas (Messenger). Empreiteiros Em cada região na qual a companhia possui negócios, Los Grobo designa pessoas e companhias qualificadas para realizarem tarefas como plantio, aplicação de fertilizantes, fumigação, colheita e logística. Os agrônomos e os responsáveis pelas sucursais devem utilizar os serviços destes empreiteiros registrados. No início de cada temporada de cultivo, a partir dos escritórios centrais é fixado o preço que Los Grobo está disposto a pagar por cada serviço, de tal modo que os empreiteiros concorrem entre si, sobretudo, pela disponibilidade e pelo serviço. O pagamento aos empreiteiros é feito através de uma transferência direta a suas contas bancárias, ou através de um cheque enviado por correio postal. O Centro da Rede de Los Grobo O número de pessoas empregadas nos escritórios centrais de Los Grobo dobrou para 80, enquanto que a receita da empresa também dobrou 1998 e 2004. Paula Grobocopatel, a esposa de Gustavo, é a encarregada pela gestão de talentos. 10 Explicou: Empregamos e investimos em pessoas com o objetivo de fortalecer nossa equipe gerencial e para nos prepararmos, assim, para o futuro. Não 10 Quando falamos em Los Grobo de gestão de talentos nos referimos à gestão de recursos humanos. 8
imaginamos nunca que nossa rede se torne auto-organizada. Sempre precisará de um centro sólido. Fazem parte das atividades relevantes dos escritórios centrais, o planejamento e o controle da produção agrícola, a compra de insumos agropecuários e a comercialização e negociação de contratos futuros com respeito ao grão. Gestão de Portfólios de Terras e Produção Agropecuária O departamento de produção está integrado por quatro agrônomos e por um assistente e é supervisado por um gerente de produção, encarregado de informar Gustavo de forma direta. O departamento se reúne semanalmente para definir a estratégia do portfólio de terras, a qual abrange a quantidade de acres a ser arrendado em cada região e os prazos e condições de cada arrendamento. O departamento é o responsável pela preparação dos contratos para a terra arrendada, pelo planejamento do plantio dos cultivos, pela supervisão das atividades durante a temporada de cultivo e pela administração da colheita tanto em suas próprias terras quanto nas arrendadas. A equipe de produção nos escritórios centrais trabalha em estreita colaboração com os agrônomos; todos os anos colaboram na revisão da carteira de produtos de Los Grobo, levando em conta os custos das terras e do transporte, as mudanças climáticas, os preços mundiais, os rendimentos históricos e em diversos outros fatores para selecionar a melhor combinação de milho, soja e trigo a ser plantada a cada ano. O gerente de produção e sua equipe de trabalho supervisam os agrônomos e junto com eles visitam todos os meses os campos. A Compra de Insumos Agropecuários O departamento de compras está formado por cinco gerentes de venda de produtos agroquímicos que adquirem e distribuem os produtos oferecidos para a venda por Los Grobo aos produtores através dos gerentes de filial. Entre estes produtos, incluem-se sementes, fertilizantes e herbicidas que, em geral, são elaborados por grandes companhias multinacionais. Los Grobo emprega todo o poder de compra de sua rede para negociar os preços destes produtos com estas companhias. Após a compra destes produtos, estes são armazenados em um de seus seis depósitos regionais. Os gerentes de venda de produtos agroquímicos que supervisionam os gerentes de filial são os encarregados de fazerem com que estes produtos sejam entregues aos clientes no campo. Comercialização de Grãos e Cobertura de Preços Cinco gerentes comerciais da área, encarregados de manterem um diretor comercial informado, são os responsáveis pelo armazenamento e pela comercialização dos grãos colhidos. Os produtores podem vender seus grãos a Los Grobo, ou então, podem utilizar os silos da companhia para armazená-los enquanto esperam por uma boa oferta de preço. Em troca do armazenamento, os produtores devem pagar entre 2% e 4% da venda do produto. Los Grobo vende seus grãos para exportadores internacionais de grãos, para produtores locais de óleos e para outros produtores. Durante o pico da colheita, a companhia despacha até 400 caminhões por dia para a colheita de grãos; apenas 10 destes caminhões pertencem à companhia. O preço do transporte dos caminhões é negociado de forma centralizada, mas os caminhões são despachados das sucursais ou dos silos. Chain Services S.A., uma companhia que pertence a Los Grobo, dedica-se a cobertura de preços para sua sociedade controladora e outros clientes como, por exemplo, produtores independentes. 9
Chain Services opera tanto nos mercados a termo locais MATBA e ROFEX quanto na Bolsa de Comércio de Chicago. O Comitê de Grãos, integrado por Gustavo Grobocopatel, pelo diretor comercial e pelos membros da mesa de operações da companhia, reúne-se semanalmente para definir as estratégias de cobertura, comercialização e especulação. Gustavo ressaltou, A cobertura é um exemplo claro de nossa filosofia de compartilhar o conhecimento dentro da rede. Ajudamos outros produtores a conseguirem o melhor preço possível para seus grãos. Para dar início às compras de grãos, a mesa de operações de Los Grobo entra em contato com seus cinco gerentes comerciais com base em Carlos Casares, comunicando a quantidade esperada de compra e o preço aproximado. Após isso, os gerentes comerciais transmitem esta informação telefonicamente aos gerentes das filias. A fim de fechar uma operação, o gerente da filial entra em contato com a mesa de operações para obter o preço final. Outras Operações Andrea Grobocopatel fez questão de salientar que o desafio de Los Grobo consiste em demonstrar que as pessoas e as companhias operam melhor como membros de uma rede do que por sua própria conta. Tendo presente dita meta, a companhia introduziu uma série de iniciativas para desenvolver o capital social da rede e alinhar os interesses dos acionistas. Por exemplo, a lei argentina regula a formação de Sociedades de Garantia Recíproca ou SGRs. Estas são pessoas jurídicas que facilitam o empréstimo de dinheiro para as pequenas e médias empresas mediante garantias de empréstimos outorgadas aos prestamistas tais como bancos. Ditas garantias estão respaldadas pelos fundos de risco para os quais podem contribuir as companhias ao invés de pagarem impostos de renda. 11 A SGR Los Grobo administra uma quantia total de $10 milhões de pesos em ativos. 50% da totalidade do fundo de risco da SGR provêm da contribuição dos sócios participantes, composta por 181 pequenas e médias empresas. Os restantes 50% correspondem a Los Grobo, cuja contribuição para o fundo de risco é dedutível de impostos. Já com a SGR em pleno funcionamento, Gustavo explicou: Ninguém na rede pode se queixar de que não exista financiamento para melhorar a produtividade. Se alguém quiser comprar um caminhão, a SGR outorga ao banco a garantia. A SGR é como um apoio financeiro para a rede, contribuindo para seu crescimento. Los Grobo incentiva seus empregados a criarem suas próprias empresas: no ano de 2005, Grobocopatel contou, por exemplo, que nove negócios relacionados com a administração da produção, três empresas dedicadas ao plantio, cinco empresas vinculadas ao negócio da fumigação e duas empresas de serviço de transporte pertenciam a seus empregados. A companhia também criou um Fundo de Investimentos para os Empregados de $150.000 pesos que investe em atividades relacionadas com a área de agronegócios. A fim de criar uma rede local de biotecnologia, Los Grobo e outros 71 parceiros formaram a Bioceres S.A., uma companhia que administra projetos de investimentos em biotecnologia aplicada à agricultura. A participação da família Grobocopatel na Bioceres S.A. é de 5% e Gustavo Grobocopatel foi nomeado Presidente da Diretoria. A companhia assinou convênios de colaboração com diversas universidades e institutos públicos de pesquisa locais para desenvolver projetos específicos, tais 11 A SGR deve garantir os empréstimos vigentes ou do contrário os contribuintes não teriam capacidade de descontarem as contribuições da SGR de suas quitações de impostos. Após dois anos, os contribuintes podem retirar seus fundos da SGR.. 10
como o desenvolvimento e comercialização de variedades de trigo. Além disso, Grobocopatel projetou uma universidade corporativa que proporcionaria novos conhecimentos para a rede. Tecnologia da Informação (IT) A companhia investe aproximadamente 1% de suas vendas anuais em IT a qual é de responsabilidade de um departamento de sistemas informáticos, integrado por seis pessoas que mantêm Gustavo Grobocopatel diretamente informado. Conectividade Em 1998, foi colocada online a página Web da companhia, garantindo assim a conectividade entre toda a rede. Registros de pagamentos e operações, como embarques e entregas, estão disponíveis online para todos os sócios, mediante um nome de usuário e senha. A companhia criou, além disso, uma rede virtual privada (VPN) que conecta os escritórios centrais, os agrônomos, as sucursais, os depósitos e os silos entre si. Andrea Grobocopatel explicou que: A tecnologia facilitou nossa expansão geográfica. Administrar cada problema específico em uma determinada área levava antes um dia pelo menos. Atualmente, graças à tecnologia, é questão de minutos. Tomemos como exemplo o controle de pragas: podemos receber uma fotografia digital de uma larva da província de Chaco e enviá-la imediatamente por correio eletrônico a um pesquisador com base em Buenos Aires para sua identificação e recomendações. A companhia combina tecnologia da informação e a comunicação dependendo da disponibilidade de cada lugar: fibra óptica nos escritórios centrais, cabo nos lugares mais importantes e conexão via satélite nas áreas mais remotas. A conectividade nas zonas rurais ainda significava um problema. Como a Telefônica, 12 o principal provedor de banda larga de Los Grobo, não cobria a prestação de serviço em todo o território argentino, a companhia teve que contratar os serviços de ISPs locais pequenos e, em muitos casos, pouco confiáveis, para prestarem serviço a 10 das 35 sucursais utilizando conexão via satélite. Análise de Situações O departamento de produção utilizou uma ferramenta de análise de situações para definir os termos e as condições das propostas de arrendamento de terras. Um consultor externo criou ferramentas de simulação de riscos em uma folha de cálculo em Excel, incluindo o @Risk, um software para análise de riscos. Entre as variáveis a serem ingressadas, encontram-se os custos de arrendamento, os rendimentos, o panorama de preços e os riscos climáticos. O programa calcula a probabilidade de diversas taxas internas de retorno. ERP O enfoque de Los Grobo a respeito do desenvolvimento de aplicações evoluiu no decorrer do tempo. A companhia começou desenvolvendo por conta própria a maior parte do software requerido, mas, em torno do ano de 2005, existiam aplicações especializadas de Planejamento 12 A Telefônica é uma das principais empresas mundiais de telecomunicações, estando presente na Espanha e na América Latina. É a operadora líder do setor de telecomunicações na Argentina. 11
Integrado dos Recursos da Empresa (ERP) para a administração de companhias agrícolas. Em fevereiro de 2005, a companhia Los Grobo adquiriu uma destas aplicações de um provedor local; seus módulos principais incluem a compra e a venda de insumos, o armazenamento e a comercialização de grãos, assim como a administração e o gerenciamento financeiro. Dita aplicação foi muito utilizada pelos depósitos, pelos silos, pelas filiais e pelo departamento de compras dos escritórios centrais. Aplicação para Registros de Produção Os agrônomos utilizaram muito outro tipo de software denominado aplicação para registros de produção. Trata-se de um sistema personalizado de bases de dados e folhas de cálculo vinculadas entre si, no qual são registrados todos os eventos e todas as atividades relacionadas com a produção. A aplicação para os registros de produção foi estruturada, sobretudo, tendo como base os lotes, porções de terra cuja superfície varia de 125 a 198 acres; um único campo pode conter vários lotes. Para Los Grobo, o lote é uma unidade básica de análise para a maioria das decisões relacionadas com o cultivo: qual a semente exata a ser plantada, como fertilizar, se corresponde fumigar, quando efetuar a colheita, etc. Os agrônomos e o departamento de produção nos escritórios centrais utilizam esta aplicação para registrar cada decisão tomada a respeito de cada lote, cada atividade ocorrida e cada medida ou dado que forem recopilados sobre os mesmos. Também inclui informações econômicas pormenorizadas, como a estrutura de propriedade e o arrendamento de cada lote para cada temporada. Gustavo Grobocopatel acredita que este se trata do melhor sistema para a recopilação de dados agrícolas e fonte de dados existentes na Argentina. Os agrônomos utilizam a aplicação para registros de produção não apenas para registrarem atividades, mas também para dar início as mesmas. Para realizar uma tarefa como a aplicação de fertilizantes, por exemplo, um agrônomo recorre, primeiro, a um empreiteiro instalado dentro de sua região geográfica e anteriormente cadastrado em Los Grobo. A seguir, utiliza a aplicação para registros de produção para criar um pedido impresso de fertilizantes. Imprime o pedido em duas vias, uma delas é entregue ao empreiteiro. O pedido também é enviado por correio eletrônico ao depósito regional, o qual verifica a disponibilidade e depois entrega o fertilizante aos escritórios centrais. Após aceito o pedido, o agrônomo assina uma ordem de trabalho em um formato de papel, entregando-a ao empreiteiro. Depois que tiver realizado seu trabalho, o empreiteiro entrega ao agrônomo a ordem de trabalho junto com uma fatura. O agrônomo certifica-se o trabalho foi realizado e a quantidade de fertilizante que sobrou. Depois insere todos os dados relevantes relacionados com o trabalho na aplicação para os registros de produção e envia por correio postal a ordem de trabalho em formato papel e a fatura ao departamento de produção nos escritórios centrais. Depois de receber este documento, o departamento de produção controla o preço colocado pelo empreiteiro e a quantidade de acres empregados para realizar o trabalho. A seguir, autoriza a fatura e a encaminha para o departamento contábil (ver no Anexo 8A a ordem de trabalho em formato papel e no Anexo 8B as imagens na tela da aplicação para os registros de produção). Durante o período da colheita, a companhia processa cerca de 3.000 ordens de trabalho utilizando um sistema documentado e periódico. Segundo Gustavo Grobocopatel, Los Grobo foi o primeiro produtor de commodities no mundo inteiro a que contar com a certificação da norma ISO 9001. ISO 9001 é um padrão internacional que estabelece os requisitos de gestão de qualidade e de processos; ele faz questão de salientar a importância de um fluxo de processos bem definidos e de uma documentação pormenorizada. No ano de 2000, um auditor das normas ISO, que visita seus escritórios anualmente, certificou os processos de Los Grobo para a comercialização de insumos 12
agropecuários e de grãos, para a produção agrícola e para a gestão de talentos (referente aos recursos humanos). Em 2005, Los Grobo começou a trabalhar para obter a certificação de seus processos administrativos, financeiros e de sistemas. (Ver no Anexo 9 atividades/processos modelos inclusos no manual ISO de Los Grobo). Conclusão Embora Gustavo Grobocopatel esteja orgulhoso de tudo aquilo que Los Grobo conseguiu nestes últimos anos, não considera que o modelo de negócios da companhia já tenha se estabilizado. Bem como explicou: De um EBITDA de $7 milhões de pesos, atualmente 50% do mesmo correspondem à produção agrícola, 40% às atividades comerciais e 10% a outras atividades. No futuro, o peso das atividades comerciais e de outras atividades aumentará em relação à produção agrícola, embora acredite que poderíamos contar com o abastecimento de 100 milhões de toneladas provenientes de 50 sucursais argentinas nos próximos quatro anos. A fim de exportarmos estes produtos para o exterior sem inconvenientes, atualmente estamos investindo na construção de um terminal portuário comercial para a exportação de nossos grãos e de outros produtos alimentícios. Também acho que existe uma oportunidade de investimento naqueles países nos quais nosso conhecimento tecnológico e organizacional marquem uma diferença. Necessitaríamos encontrar parceiros locais que compartilham conosco os mesmos valores. Poderíamos oferecerlhes financiamento e conhecimentos sobre a forma de criar uma rede. A tecnologia contribui realmente para esta internacionalização. Permite o intercâmbio de informações e manter o controle sobre as mesmas, embora não proporcione uma solução total quanto à questão do controle. O investimento no Uruguai e no Paraguai poderia significar uma maneira de diversificar cultivos e riscos fiscais, já que nenhum destes dois países fixa impostos sobre as exportações agrícolas. Culturalmente, o Uruguai está mais próximo da Argentina, no entanto, o Paraguai hoje em dia produz soja em grande quantidade, pois os produtores brasileiros investiram neste país durante anos. O Uruguai é um jogador muito menor e mais novo na indústria da soja e apresenta um potencial menor de volume de produção. Não estou certo de que qualquer um deles esteja preparado para a forma em que fazemos negócios. 13
Anexo 1A Mapa do MERCOSUL Fonte: Preparado pelo autor do caso 14
Anexo 1B Dados Macroeconômicos dos Países Membros do MERCOSUL Nome da Série 2004 Unidade Argentina Brasil Uruguai Paraguai PIB real Bilhões de U$S 296 918 21 10 Produção de Soja 000 toneladas 39.000 51.000 500 3.800 Exportação de G&S (% do PIB) % 25,3 18,0 29,6 39,7 PIB per capita U$S 3.960 3.380 3.880 1.090 Tipo de câmbio ML:U$S (média) ML/U$S 2.923 2.926 28,70 5.974,58 Consumo pessoal (câmbio real p.a.) % 62,9 55,3 74,2 89,5 Preços ao Consumidor (% câmbio p.a., média) % 4,4 6,6 9,2 4,3 Desemprego registrado % 13,6 11,5 13,3 16,3 População (Milhões) 38,7 179,1 3,4 6,0 Fonte: Unidade de Inteligência do The Economist, informação disponibilizada em http://www.library.hbs.edu/all_databases.html, data de acesso: 18 de Agosto de 2005; e Serviço Estrangeiro de Agricultura, Estimativa Oficial do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, informação disponibilizada em http://www.fas.usda.gov/psd/psdselection.asp, data de acesso: 15.08.05. 15
Anexo 2ª. Evolução da Superfície Plantada com Sementes Oleaginosas na Argentina 18000 ARGENTINA: AREA PLANTED WITH OILSEEDS 16000 In Thousand Hectares 14000 12000 10000 8000 6000 4000 SUNFLOWER SOYBEANS OTHER OILSEEDS 2000 0 10/11 13/14 16/17 19/20 22/23 25/26 28/29 31/32 34/35 37/38 40/41 43/44 46/47 49/50 52/53 55/56 58/59 61/62 64/65 67/68 70/71 73/74 76/77 79/80 82/83 85/86 88/89 91/92 94/95 97/98 00/01 03/04 Fonte: Novitas S.A., informação compilada da Bolsa de Cereais de Buenos Aires e da Secretaria da Agricultura, da Pecuária, da Pesca e da Alimentação da República Argentina. Anexo 2B. Informação Comparativa da Média dos Rendimentos da Soja nos Principais Países Produtores 3,0 SOYBEANS: AVERAGE 3 YEAR YIELDS IN MAIN PRODUCING COUNTRIES 2,5 BRAZIL ARGENTINA USA Tons/Hectare 2,0 1,5 CHINA 1,0 INDIA 0,5 81/82-83/84 84/85-86/87 87/88-89/90 90/91-92/93 93/94-95/96 96/97-98/99 99/00-01/02 02/03-04/05 Fonte: Novitas S.A., informação compilada do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos. 16
Anexo 3. Participação da Argentina no Comércio Mundial de Soja e Derivados 100% 90% 80% 70% PARTICIPATION IN SOYBEANS & DERIVATIVES WORLD TRADE United States Argentina+Brazil Argentina Brazil Forecast 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 64/65 69/70 74/75 79/80 84/85 89/90 94/95 99/00 04/05 09/10 14/15 Fonte: Novitas S.A., informação compilada do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos. 17
-18- Anexo 4 Anexo 4. Organograma do Grupo Los Grobo Holding Los Grobo S.A. SA Assambléia de Acionistas Fundação Empreendimentos Rurais Los Grobo Coordenador Secretário Consultor dos acionistas Diretoria Diretor Externo Diretor Externo Presidente Adolfo Grobo Diretor Externo Secretário Diretor Executivo Juan Goyenechea Diretor Executivo Andrea Grobo Diretor Executivo Gustavo Grobo Diretor Executivo Paula Marra Serviços Corporativos Serviços administrativos Planejamento Planificación Auditoria Processos Sistemas Desenvolvimento de talentos Relações Institucionais Empresas de Produção e Serviços Fonte: Dados da companhia L.G.I S.G.R. T.R A.D.P IND L.G.A C.S L.G.S PROSEME FIDEIC AMAS L.G.S.P. LGA: Los Grobo Agropecuaria SA Produção CS: Chain Services S.A. Contratos futuros de grãos SGR Los Grobo: Sociedade de Garantias Recíprocas LGSP: Los Grobo San Pedro AMAS: Terra propriedade da família Grobo PROSEME Sementes FIDEICOMISO: Fideicomisso financeiro ADP: Joint-venture Uruguaio TR: Joint-venture Paraguaio IND: Indalar S.A. (terminal de porto) LGI: Los Grobo Inversora S.A.
-19- Anexo 5ª. Setor econômico por Unidade de Negócios (em milhares de $ - pesos) Unidades de Negócios Receita Custos Diretos Margem Bruta Custos Indiretos Margem Líquida Margem Líquida / Vendas % da Margem Líquida Total Custos Fixos: Insumos Agropecuários 17.422 15.779 1.642 840 802 5% 12% 162 Produção agrícola 20.871 16.345 4.526 1.034 3.493 17% 51% 250 Armazenamento 66.637 53.944 12.694 10.633 2.061 3% 30% 725 Pecuária 2.638 1.782 856 539 317 12% 5% 75 Gasolina b 953 838 114 49 66 7% 1% 25 Caminhões c 840 840 671 169 20% 2% 12 Total 109.361 88.688 20.673 13.765 6.907 6% 1,00 1.249 Custos Fixos (antes dos juros e das amortizações) 1.249 EBITDA 5.658 Juros 732 Amortizações 461 Utilidade antes dos impostos 4.465 Imposto sobre as utilidades 1.563 Utilidade líquida 2.902 Fonte: Dados da companhia. a Os custos indiretos abrangem principalmente os custos da estrutura dos escritórios centrais. b A venda de gasolina para os caminhões nos silos é um serviço prestado pelo Grupo Los Grobo e é uma unidade de negócios independente. c A frota de 10 caminhões constitui uma unidade de negócios independente.
Anexo 5B. Balanço Patrimonial de Los Grobo Agropecuaria S.A (em milhares de U$S) 30 de Abril de 2005 a 30 de Abril de 2004 b 30 de Abril de 2003 c Ativo Circulante Caixa e Bancos 108.643,70 149.564 339.915 Outros ativos circulantes 144.496,51 196.389 603.514 Contas a receber 8.849.800,51 5.198.615 4.256.553 Créditos vários 3.364.240,15 1.900.841 1.115.903 Operações a futuro de commodities 15.543.243,56 16.056.739 8.042.737 cambiais (grãos) Ativos diversos 996.632,37 1.561.283 322.752 Total Ativo Circulante 29.000.160,25 25.063.430 14.741.375 Ativo Permanente Contas a receber 170.378,26 243.097 20.511 Participação em Los Grobo S.G.R. 6.446.316,35 3.541.129 0 Participação em outras companhias 775.120,47 35.393 44.813 Ativo Imobilizado d 3.463.612,69 3.364.809 6.449.303 Total Ativo Permanente 10.855.427,76 7.184.428 6.514.627 Total Ativo 39.855.588,01 32.247.859 21.256.002 Passivo Circulante Contas a pagar 10.387.810,02 12.394.981 8.215.749 Empréstimos Bancários 12.416.479,47 8.935.072 3.133.487 Salários e provisões para empregados 143.248,06 137.766 68.013 Outros passivos circulantes 1.362.606,13 409.215 526.666 Outras dívidas 504.719,45 1.094.732 1.292.247 Total Passivo Circulante 24.814.863,12 22.971.766 13.236.163 Passivo Exigível a Longo Prazo Impostos diferidos 504.719,45 230.085 0 Impostos a pagar 0 0 5.117 Provisões 245.517,24 248.685 224.563 Total Passivo 25.714.830,76 23.450.535 13.465.843 Patrimônio líquido 14.140.757,24 8.797.324 7.790.159 Total Passivo e do Patrimônio Líquido 39.855.588,01 32.247.859 21.256.002 Fonte: Dados da companhia. a Tipo de câmbio em 30 de Abril de 2005: U$S 1 = AR$ 2,90. b Tipo de câmbio em 30 de Abril de 2004: U$S 1 = AR$ 2,86. c Tipo de câmbio em 30 de Abril de 2003: U$S 1 = AR$ 2,85. d O valor contábil dos campos não foi incluído dentro de Los Grobo Agropecuaria S.A. já que faz parte de outra companhia do Grupo AMAS. 20