SILVANA SAIONARA GOLLO; JEFERSON BERNAL SETUBAL; CASSIANA MARIS LIMA CRUZ; NATÁLIA CARRÃO WINCKLER; RENATA GONÇALVES RODRIGUES.

O PROCESSO DE INOVAÇÃO E DE ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO COMPETITIVA PARA A OBTENÇÃO DA INDICAÇÃO DE PROCEDÊNCIA VALE DOS VINHEDOS: O CASO DA VINÍCOLA VALDUGA/SERRA GAÚCHA/ RS SILVANA SAIONARA GOLLO; JEFERSON BERNAL SETUBAL; CASSIANA MARIS LIMA CRUZ; NATÁLIA CARRÃO WINCKLER; RENATA GONÇALVES RODRIGUES. UPF, PASSO FUNDO, RS, BRASIL. ssgollo@upf.br APRESENTAÇÃO ORAL ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO O PROCESSO DE INOVAÇÃO E DE ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO COMPETITIVA PARA A OBTENÇÃO DA INDICAÇÃO DE PROCEDÊNCIA VALE DOS VINHEDOS: O CASO DA VINÍCOLA VALDUGA/SERRA GAÚCHA/ RS RESUMO O presente artigo analisa as inovações implementadas para a obtenção da Indicação de Procedência Vale dos Vinhedos. A partir desses referenciais a inovação é descrita como um processo complexo que ocorre pelo esforço endógeno da firma e pelas suas interações intra e inter-firmas. Para a análisedas inovações utilizou-se como referência o modelo de Giget (1997), diamante da inovação total, que apresenta três categorias de inovações: produto, produção e distribuição e suas interações com as diversas funções técnicas da empresa. A esse modelo é proposto um novo tipo de inovação gestão organizacional, o que reforça a integratividade do processo inovativo da empresa. O método da pesquisa é o estudo de caso aplicado à vinícola Valduga, uma das vinícolas do Vale dos Vinhedos que tem obtido a certificação desde 2001. Constata-se que a vinícola desenvolveu inovações de produto, processo, distribuição e gestão organizacional, em diferentes níveis de intensidade, que ocorrem num continuum entre incremental e radical. Percebe-se também que essas inovações geram diferentes impactos sobre os stakeholders que compõem a rede de valor das empresas inovadoras. Para a inovação a empresa tem desenvolvido diferentes estratégias de cooperação competitiva, destacando-se além de sua participação no Arranjo Produtivo Vinícola do Vale dos Vinhedos, a rede de empresa e as alianças estratégicas. Palavras-chave: inovação, estratégia, indicação de procedência, vinho ABSTRACT The present article analyzes the innovations and the strategies implemented for the attainment of the Indication of Origin Valley of the Vineyards. The innovation is described as a complex process that intra occurs for the endogenous effort of the firm and for its interactions Interfirms. For analisys of innovations we were as reference the Giget s model (1997), "diamond of the total innovation", that it presents three categories of innovations: product, production and distribution and its interactions with the diverse functions techniques of the company. To

2 this model "organizacional management" is considered a new type of innovation, what it strengthens the integratividade of the innovative process of the company. It is analyzed, also, the intensity and the impact of the innovations to the long one of the net of value of the focal company, using itself as references the Henderson and Clark s (1995) and Afuah and Bahram s (1995). With base in these authors, we elaborated one framework that it allows to identify different intensities of the innovations: incremental - Levels I and II and radical - Levels I and II, suggesting that one given innovation can happen in a incremental and radical continuous between for different types of innovations. It also considers that the innovations can generate impacts to long of the net of value affecting of differentiated form stakeholders: consumers, suppliers, competitors and complementadores. The method of the research was the study of case applied to the wines enterprise - Vinícola Valduga, one of the firms of the Valley of the Vineyards that has gotten the certification since 2001. One evidences that the wine enterprise developed innovations of product, process, distribution and organizacional management, in different levels of intensity, that occur in one continuum between incremental and radical. One also perceives that these innovations generate different impacts on stakeholders that they compose the net of value of the innovative companies. For the innovation the company has developed different strategies of competitive cooperation, being distinguished beyond its participation in the Arrangement Productive of Wines of the Valley of the Vineyards, the net of company and strategical alliances. Key-words: innovation, strategy, indication of origin 1. INTRODUÇÃO A complexidade do ambiente organizacional pode impor restrições ao desenvolvimento da inovação, que promovam ações isoladas. O processo de inovação requerer das organizações novas configurações interorganizacionais, incluindo-se, além das tradicionais estratégias competitivas (PORTER, 1980; ANSOFF, 1977; ANDREWS, 2001; WERNERFELT, 1984; 1995; BARNEY, 1986; 1991; DIERICKX; COOL, 1989; COLLINS, 1991; PETERAF, 1993; MINTZBERG, et alli, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001) e de cooperação (GULATI, 1998; YOSHINO; RANGAN, 1996; LEWIS, 1992; LORANGE e ROSS, 1996; CHILD; FAULKNER, 2000, ), as estratégias de cooperação competitiva coopetição (BRANDENBURGER; NALEBUFF, 1996; LADO; BOYD; HANLON, 1997; BENGTSSON e KOCK, 2000; DAGNINO; PADULA, 2002). No processo coopetitivo as empresas cooperam umas com as outras, especialmente, as do cluster ou da indústria a que pertencem, com o fim de competir e obter ganhos positivos, mas variáveis (BRANDENBERGER; NALEBUFF, 1996). O presente artigo procura resgatar as perspectivas teóricas de inovação e de estratégia de cooperação competitiva coopetição. Tem como objetivo apresentar as inovações e as estratégias implementadas pela vinícola Valduga, localizada na Serra Gaúcha/ RS, para a obtenção da Indicação de Procedência Vale dos Vinhedos- IPVV. A inovação e as estratégicas organizacionais e interorganizacionais são temas conhecidos, quando tomados isoladamente, mas a união destas temáticas para o estudo das indicações geográficas constituise em um campo de investigação carente de exploração. 2. O PROCESSO DE INOVAÇÃO Segundo Giget (1997) a inovação não pode ser considerada o resultado de um processo linear, que inicia com a pesquisa básica, passa pela pesquisa aplicada e termina com o desenvolvimento de um novo produto ou processo que é ofertado ao mercado. O processo inovativo não é determinista e não segue uma fórmula pronta, ele é socialmente construído pelos atores envolvidos ou interessados na geração da inovação. Neste sentido, a inovação não é conseqüência de desenvolvimentos da ciência e da tecnologia exógenos ao sistema

3 econômico e social, como coloca a abordagem technology push, nem tampouco é resultado, exclusivamente, de uma demanda revelada, como defende a teoria demand pull. O processo inovativo deve ser entendido como uma série de interações e trocas entre pesquisadores, usuários, técnicos, cientistas, governo, empresas, os quais constituem a rede de inovação. O processo de formação de estratégias surge com a percepção de que o desenvolvimento de novos produtos, processos e gestão não acontecem, apenas, dentro dos limites de uma organização isolada, mas envolve muitos atores e trocas constantes entre eles. O autor propõe o diamante da inovação, no qual relaciona as inovações em termos de produto, processo e distribuição, às inovações em gestão de pessoas em P&D, vendas e produção, bem como às inovações no financiamento de vendas, P&D e produção (Fig. 01). Ampliação do Laboratório Contratação de Enólogos P&D Inovação em RH Para P&D Inovação Inovação Financeiro em P&D no Processo Recursos Humanos Inovação Em RH Produção e Gestão Produção Gestão Inovação na Distribuição Inovação no Produto Inovação Financeira em Produção e Gestão Recursos Financeiros Mudança na estrutura organizacional Contratação de gerentes especialistas Delegação de autoridade Inovação em RH para Vendas Marketing Inovações Financeiras em vendas e Marketing Investimentos Produto, Processo, Distribuição e gestão Ampliação da força de vendas Contratação representantes Abertura varejo exterior Pesquisa de mercado Viagem de prospecção Contratação de agência de propaganda Lançamento de novos Produtos e novas linhas De produtos Desenvolvimento de novas Embalagens e rótulos Contratação de pessoal Especializado em marketing Figura 2. O diamante da Inovação Fonte: GIGET, M. Technology, innovation and strategy. International Journal of Technology Management, v. 14, n.6-7-8, 1997 Henderson e Clark (1990) apresentam um modelo com diferentes tipos de inovação e seus impactos na capacidade competitiva das organizações. Para eles existem quatro tipos de inovações, conforme a intensidade. Os autores classificam a inovação ao longo de duas dimensões: a) horizontal - que captura o impacto da inovação em componentes; b) vertical - que captura o impacto na interligação entre os componentes. A matriz é designada para sugerir que uma dada inovação pode ser menos radical e mais arquitetônica e não para sugerir que o mundo da inovação pode ser dividido em quatro quadrantes. Para Henderson e Clark (1990) os quatro tipos de inovação e suas características são: a) Inovação Incremental: introduz relativamente menos mudanças nos produtos existentes, explorando o potencial do design estabelecido, e freqüentemente, reforça o projeto dominante e as capacidades das firmas estabelecidas; b) Inovação Radical: é baseada em um conjunto diferente de engenharia e princípios científicos e, freqüentemente, abre novos mercados e aplicações potenciais. Este

4 tipo de inovação força as organizações a se questionar sobre um novo conjunto de proposições, a desenhar uma nova técnica e habilidades comerciais e empregar novas abordagens na solução de problemas; c)inovação Arquitetônica: a essência de uma inovação arquitetônica é a reconfiguração de um sistema estabelecido, interligando os componentes existentes de uma nova maneira, enquanto, deixa intactos os conceitos fundamentais do projeto dominante; d) Inovação Modular: representa a introdução de novos conceitos fundamentais do projeto de uma tecnologia, incluindo novos componentes, inseridos dentro de uma arquitetura de produto, essencialmente, sem modificações. Afuah e Bahram (1995), apontam que os pesquisadores ao concentrar suas análises nos efeitos de inovação como um todo, estão negligenciando os efeitos das inovações nas competências e ativos de fornecedores de componentes e equipamentos, consumidores e fornecedores de inovações complementares. Para os autores, uma inovação pode ser incremental para o inovador, em nível de manufatura, e pode ser radical para os consumidores ou representar algo mais para os fornecedores de bens complementares críticos à inovação. Estas várias faces de uma inovação, em diferentes estágios de inovação na cadeia de valor adicionado são denominadas de Hipercubo da Inovação. Os autores apresentam uma versão bidimensional do Hipercubo da Inovação, partindo do modelo de Henderson e Clark (1990). O eixo vertical permite classificar as inovações em radical (4), arquitetônica (3), modular (2) e incremental (1), acrescentando, e o eixo horizontal permite identificar o impacto destas inovações nos diferentes agentes da cadeia de valor agregada. Os autores apontam que as inovações podem gerar impactos ao longo da cadeia de valor afetando de forma diferenciada a empresa focal, fornecedores, consumidores e complementadores, como mostra a figura 05. 3 ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO COMPETITIVAS - COOPETIÇÃO Nos anos mais recentes, o conceito tradicional de negócios como winner takes all, inserido nos pressupostos do paradigma puramente competitivo, está cedendo espaço para novos conceitos estratégicos, embasados nos princípios da economia de rede, cujo paradigma pressupõe que as organizações precisam cooperar e competir, para obter maior competitividade. Denominada de Coopetição, esta nova perspectiva de negócios requer que uma rede de organizações formule estratégias de negócios voltadas à cooperação e competição, simultaneamente, de forma a capitalizar os relacionamentos e criar valor máximo no mercado. Nalebuff e Brandenburger (1996), definem coopetição como um novo e revolucionário modo de pensar que combina cooperação e competição. A idéia básica desenvolvida pelos autores é de que o negócio é um jogo, onde as organizações estão em algum tempo competindo e, em outros, cooperando com outras organizações (jogadores) em sua indústria. Ambos, cooperação e competição são aspectos necessários e desejáveis em uma estratégia de negócios. Um foco exclusivo na competição - pensamento predominante em muitos escritos teóricos sobre estratégia ignora o potencial para mudanças na natureza dos relacionamentos dos negócios e o potencial para a expansão do mercado ou a criação de formas empresariais novas e mais criativas. A coopetição procura formas para mudar e expandir os negócios, tão bem como as melhores e novas formas para competir. Brengtsson e Kock (2000, p. 412) conceituam coopetição como relacionamento dyadic e paradoxal que emerge quando duas firmas cooperam em algumas atividades, tais como em uma aliança estratégica, e em algum tempo competem com as firmas envolvidas, em outras atividades. Para as autoras os relacionamentos coopetitivos são complexos por que consistem em duas lógicas de interação diferentes. Os atores envolvidos em coopetição estão envolvidos em um relacionamento que de um lado consiste de hostilidade e interesses conflitantes e, de outro lado, consiste em amizade e interesses comuns. Estas duas lógicas de interação estão em conflito e devem ser separadas de forma apropriada para tornar possível um relacionamento co-opetitivo. Brengtsson e Kock (2000, p. 414-15) afirmam que em um

5 relacionamento específico, elementos de cooperação e competição são encontrados, mas alguns desses elementos podem ser tácitos. Se os elementos de cooperação e competição são visíveis o relacionamento entre os competidores é chamado de co-opetição. Para Dagnino e Padula (2002) a perspectiva coopetitiva gera uma interdependência entre as firmas. Os processos de criação de valor e valor compartilhado conduzem a uma estrutura de interesses (e metas), parcialmente, convergentes, onde as questões competitivas e cooperativas estão, simultaneamente, presentes e interconectadas. Isto conduz para um novo tipo de interdependência estratégica entre firmas que os autores denominam de sistema coopetitivo para criação de valor. Segundo os autores esta perspectiva pode ser vista como uma tentativa para contra-balancear os efeitos negativos que afetam a perspectiva competitiva. De fato, se a razão última da interdependência colaborativa avança em direção a uma abordagem cooperativa são os benefícios econômicos e competitivos que a firma obtém ao fazer parte de um jogo cooperativo; esta perspectiva tem sido, principalmente, focada nos recursos e mecanismos de criação de valor, em dois níveis de análise, em nível diádico, e algumas vezes, em nível de rede (DAGNINO; PADULA, 2002, p. 9). O modelo de estratégia coopetitiva proposto por Dagnino e Padula (2002) está baseado em duas formas básicas de coopetição: coopetição diádica e coopetição em rede. A coopetição diádica refere-se aos relacionamentos simples entre duas firmas: a) relacionamentos de coopetição (ambos competitivo e cooperativo) entre as duas firmas em um nível simples da cadeia de valor (ex: consórcio estratégico em P&D). Isto é o que nós temos determinado de coopetição diadica simples; b) relacionamento de coopetição (competitivo e cooperativo) entre duas firmas em vários níveis da cadeia de valor (ex: um número de firmas diadica em uma indústria de automóvel, as quais cooperação nos projetos de P&D do carro e competem na distribuição do mesmo). Isto é o que nós denominamos de coopetição diadica complexa (DAGNINO; PADULA, 2002, p. 14). A coopetição em rede relaciona-se a estruturas de relacionamentos complexos entre mais do que duas firmas, com os seguintes links: a) relacionamentos coopetitivos (relações cooperativas e competitivas) entre múltiplas firmas em um nível simples da cadeia de valor (ex: relacionamentos de comprador-fornecedor conhecido como sourcing). Isto é o que nós chamamos de coopetição em rede simples; b) relacionamentos coopetitivos (relações cooperativas e competitivas) entre múltiplas firmas em vários níveis da cadeia de valor (ex: distritos industriais, clusters e agrupamentos entre firmas). Isto é o que nós denominamos de coopetição em rede complexa (DAGNINO E PADULA, 2002, p. 17). 4. A INDICAÇÃO GEOGRÁFICA NO BRASIL O Brasil, ao ratificar o Acordo TRIPS, teve de rever a legislação sobre propriedade intelectual e direito autoral, elaborando novas leis sobre o assunto, daí surgindo a Lei da Propriedade Industrial, n 9.279, de 14 de maio de 1996, em vigor desde 1997. Esta lei inovou ao prever que o INPI estabelecesse as condições de registro das indicações geográficas, previstas nos arts. 176 a 182. Sendo essa legislação constitui indicações geográficas a indicação de procedência ou a denominação de origem. Considera-se indicação de procedência o nome geográfico de país, cidade, região ou localidade de seu território, que se tenha tornado conhecido como centro de atração, produção ou fabricação de determinado produto ou de prestação de determinado serviço. Considera-se denominação de origem o nome geográfico de país, cidade, região ou localidade de seu território, que designe produto ou serviços cujas qualidades ou

6 característica devam exclusivamente ou essencialmente ao meio geográfico, incluídos fatores naturais e humanos. Com a promulgação desta lei, a legislação brasileira conferiu proteção legal às regiões produtivas brasileiras através do registro de indicações geográficas, o qual certifica a procedência dos produtos, permitindo que àqueles com comprovada qualidade e oriundos de determinadas regiões pudessem receber tal registro. Regem também a matéria o ato normativo nº 134, de 15 de abril de 1997, que dispõe sobre a instituição de formulários para apresentação de requerimentos de registro de indicações geográficas, e a resolução nº 75/2000 1, que estabelece as condições para o registro das indicações geográficas no INPI. O Arranjo Produtivo Vale dos Vinhedos foi a primeira região brasileira a obter uma indicação geográfica, na modalidade de indicação de procedência. 5. ARRANJO PRODUTIVO LOCAL E A VITIVINICULTURA Os Arranjos Produtivos Locais - APLs são aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros stakeholders locais, tais como governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa. Segundo Cassiolato e Lastres (1999; 2004) e Lastre e Cassiolato (2002), um APL é definido como a aglomeração de um número significativo de empresas que atuam em torno de uma atividade produtiva principal, bem como de empresas correlatas e complementares como fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros, em um mesmo espaço geográfico (um município, conjunto de municípios ou região), com identidade cultural local e vínculo, mesmo que incipiente, de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais e instituições públicas ou privadas de treinamento, promoção e consultoria, escolas técnicas e universidades, instituições de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, entidades de classe e instituições de apoio empresarial e de financiamento. Os APL vêm sendo utilizados pelo governo federal como um dos instrumentos capazes de promover e levar ao território geográfico as políticas de desenvolvimento regional capazes de promover o desenvolvimento regional com a respectiva sustentabilidade ambiental, social e econômica, envolvendo empreendimentos que utilizam recursos naturais para a geração de emprego e renda. A discussão em APLs leva em consideração as alternativas economicamente viáveis e ambientalmente sustentáveis de promoção do desenvolvimento regional, com a participação de indústrias, produtores rurais, empresas agrícolas, mercado financeiro, universidades, organizações empresariais, organizações de produtores rurais, governo e as políticas públicas, dentro de uma visão sistêmica (PEDROZO, et al. 1999). No Rio Grande do Sul, especificamente no Vale dos Vinhedos/Serra Gaúcha/RS, as produções de uva e de vinho apresentam a conformação de APL, num estádio avançado de evolução, o qual tem viabilizado e fortalecido a inserção competitiva global de diversas indústrias de vinhos do Rio Grande do Sul no cenário nacional e mundial. O APL do Vale dos Vinhedos dispõe de um ambiente institucional favorável, instituições governamentais, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa, estão fortemente presentes na Serra Gaúcha, a qual possui a aglomeração de um número significativo de empresas atuando nas diferentes cadeias produtivas envolvendo a produção de vinhos, com expressão bastante significativa no número de postos de trabalho, faturamento, mercado, potencial de crescimento, diversificação, entre outros aspectos (GOLLO, 2006). Outros APLs vitivinícolas estão em formação, como o da Região da Fronteira, no Rio Grande do Sul, e o do Vale do São Francisco, no nordeste brasileiro. Neste sentido, os APLs da vitivinicultura no 1 A Resolução nº 75/2000 revogou o Ato Normativo nº 143 de 31/08/1998

7 país representam um instrumento da maior importância para o desenvolvimento sustentável de regiões, com a possibilidade de impulsionar o aparecimento e fortalecer de outros arranjos produtivos, em elos a jusante ou a montante da cadeia produtiva. 6. AS INOVAÇÕES E ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO COMPETITIVA PARA OBTENÇÃO DA IPVV: O CASO DA VINÍCOLA VALDUGA. As inovações implementadas pela empresa e que culminaram com a Indicação de Procedência estão relacionadas a produtos, processos, distribuição e gestão organizacional, conforme apontam os dados da Figura 1. Dimensões Variáveis Características Conteúdos Tipos de inovações Tipos de Inovação Inovações de produto Inovação de processo Inovação processo de Desenvolvimento e lançamento de novos vinhos finos Desenvolvimento de novas linhas de vinhos finos Manejo do solo e plantas Sistema de reconversão dos vinhedos Alterações nos processos de recebimento e desengace das uvas Sistema de Condução Desenvolveu e lançou no período 2001-2004 diversos produtos em suas várias linhas, ex:: Linha Persona: Carmenère Luiz 2002 vinho tinto seco e Malvásia Maria - 2004 vinho branco seco aromático Assemblage Tinto (2001) - cabernet sauvignon, cabernet franc e merlot Linha Naturalle - Naturelle Tinto 2004 - Variedade: Cabernet Franc e Pinot Noir Linha Dueto Definição da localização do solo videiras na posição norte/sul; Controle rigoroso das plantas: com manejo vegetativo: poda seca, poda verde e desponte, controlando a produção por pé Controle da maturação fenólica Substituição do sistema tradicional de latada para o sistema de condução em espaldeira e lira em Y Variedades viníferas cultivadas: cabernet sauvignon, merlot, tannat, ancelota,carmenère Mudas importadas da Itália Produtividade: 8.000 a 10.000 kg/ha Atualmente, 70% das uvas processadas são de áreas próprias da empresa e 30% são de terceiros. Destes, 80% são de produtores integrados Em média, 90% das uvas para vinhos finos com Indicação de Procedência são do Vale dos Vinhedos, sendo que algumas variedades já atingem 100% Só após uma rigorosa seleção as uvas vão para uma desengaçadeira e para a moedora, onde trabalham delicadamente, sem dilacerar as cascas e as sementes A empresa possui esteira, desengaçadeira e prensa pneumática importadas Bombeamento

8 Tipos de inovações Tipos de Inovações T Tipos inovações de Inovações distribuição Inovações distribuição Inovações gestão de de de Fermentação maceração Processo envelhecimento barricas Processo engarrafamento Processo envelhecimento caves e de em de de em Ampliação de mercado Interno Atuação no mercado externo Formas de distribuição Formas de apresentação dos produtos Divulgação, promoção e serviços agregados Pesquisa e desenvolvimento Mudança na estrutura organizacional Mudança no modelo de gestão Implantação controles gerenciais de Tanques de aço inox tecnologia importada Controle automático de temperatura Remontagem automática Controle químico da acidez volátil e anidrido sulfuroso bem abaixo dos limites máximos permitidos pelo regimento da IPVV Período de maceração de 5 a 20 dias, para melhor extração da cor, taninos e aromas Barricas de carvalho, sendo 80% francesas e 20% americanas Maturação dos vinhos finos por um período médio de 6 meses a 1 ano Sistema de engarrafamento próprio, com máquina importada Caves próprias para o envelhecimento dos produtos. Os vinhos engarrafados permanecem de 6 meses a 1,5 anos em processo de envelhecimento em caves Concentração das vendas em São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Paraná e Pernambuco Atua na Europa, abrangendo a Suíça, República Tcheca e Alemanha e na Inglaterra, Estados Unidos e China O cliente alvo da empresa: lojas especializadas, hotéis, restaurantes; venda direta ao consumidor no varejo da vinícola Para efetivar vendas ao exterior a empresa conta com um importador/representante Rótulos e embalagens modernas, com a indicação do nome geográfico, seguido da expressão Indicação de Procedência Contratação de uma agência de propaganda e de assessoria de imprensa Investimento em mídia, principalmente, em anúncios na GNT e em revistas especializadas, visando sempre mostrar os lançamentos em produtos Participação em feiras nacionais e internacionais Degustação de produtos em pontos de vendas. visitas e treinamentos in company. Desenvolvimento de uma nova roupagem para os produtos, alterando garrafas, rótulos e embalagens Laboratório de enologia interno para análises microbiológicas e físico-químicas Sim Empresa continua familiar, mas está atuando com alto grau de profissionalização em níveis gerenciais Implantou vários controles gerenciais Figura 1 - Tipos de inovações da Vinícola Valduga Fonte: Dados da Pesquisa, 2004

9 Durante o período de 2001 a 2005, a empresa desenvolveu e lançou diversos produtos em suas várias linhas de vinhos finos já existentes, tais como o vinho da Linha Persona: Carmenere Luiz 2002, um vinho tinto seco e o Malvásia Maria 2004, um vinho branco seco aromático. O vinho Assemblage Tinto (2001), um corte com as variedades cabernet sauvignon, cabernet franc e merlot. Na linha Naturalle, lançou o Naturelle Tinto 2004 com as variedades cabernet franc e pinot noir, entre muitos outros (Figura 2 e 3). Neste mesmo período houve o lançamento de uma nova linha de vinhos finos - Dueto, cujos produtos são cortes de duas variedades, como o Duetto Rose Sangiovese e o Dueto Barbera Figura 2 - Lançamento de vinhos finos da Vinícola Valduga Fonte: http://www.casavalduga.com.br, 2004 Figura 3 - Lançamento de nova linha de vinhos finos da Vinícola Valduga Fonte: http://www.casavalduga.com.br, 2004

10 Uma nova linha de vinhos Alto Vale foi lançado me 2005, a qual é elaborada com um novo conceito de embalagem o bag-in-box. Sucesso na Europa e EUA, a embalagem bagin-box é ideal para o serviço de vinho em taça, pois permite a manutenção das propriedades da bebida mesmo após aberta. Isso se deve à tecnologia bag, uma bolsa interna elaborada em filme transparente multicamadas, que forma uma alta barreira para o vinho, resistente à degradação provocada pelo oxigênio. Outro fator que auxilia na preservação da qualidade original do vinho por até 35 dias depois de aberto é a válvula interativa flex tap, a mais avançada para esse produto. (Figura 4) Figura 4 - Lançamento da linha Alto Vale bag in-box (prevista para 2005) Fonte: http://www.casavalduga.com.br, 2006 Entre as inovações em processo podem-se citar aquelas ligadas à produção de uva viníferas e à produção de vinhos finos.: a) Inovações nas vinhas: entre as inovações introduzidas nos vinhedos, pode-se citar: sistemas de manejo do solo e de plantas: para obter a qualidade desejada na matéria-prima, existe um controle rigoroso das plantas. O manejo dos vinhedos segue etapas predefinidas, como: Manejo vegetativo estrutura verde da planta: envolvendo a poda seca para controle da carga de gemas (ex: 4 ramos - de 6 a 8 gemas); poda verde, que é realizada duas vezes por ano: a primeira na floração e a outra na verasian (mudança de cor de cacho), visando eliminar o excesso de produção, e o desponte, visando à eliminação de brotos com excesso de vigor; o controle da maturação fenólica: existe um controle de taninos (estrutura) e de antocianas (coloração e açúcar) dos grãos para determinar o dia correto da colheita; sistema de reconversão dos vinhedos: a Valduga tem promovido a substituição do sistema tradicional

11 de condução dos vinhedos, de latada, para o sistema de espaldeira e de lira em Y. Com a introdução do novo sistema de condução, a empresa está obtendo uma produção entre 8 a 10 t/ha, inferior à de latada, mas com uma qualidade de uva bem melhor. A reconversão dos vinhedos está sendo feita também para substituir os vinhedos de uvas americanas por mudas de viníferas certificadas e importadas, principalmente da Itália. As variedades viníferas mais plantadas são a cabernet sauvignon, merlot, tannat, ancelota, carmenère. Além da reconversão dos vinhedos, a Valduga adquiriu novas terras para ampliar sua área com videiras. A aquisição envolveu aproximadamente 30 ha, com características de clima e solo apropriados, localizados na área delimitada do Vale dos Vinhedos; a área média dos vinhedos próprios é de 80 ha. Aproximadamente 50% das uvas transformadas são provenientes da área delimitada do Vale dos Vinhedos; em média, 90% das uvas para vinhos finos com Indicação de Procedência são do Vale dos Vinhedos, sendo que algumas variedades já atingem 100%. Atualmente, 70% das uvas processadas são de áreas próprias da empresa e somente 30%, é de terceiros. Desses, aproximadamente 80% são de produtores integrados, que produzem dentro de padrões estipulados e controlados pela empresa. Os produtos dos demais 20% não integrados só são adquiridos quando comprovados a qualidade e o padrão técnico estabelecido pela empresa. b) Inovações no sistema de vinificação: a empresa investiu em novas tecnologias para a vinificação e as alterações ocorridas no processo produtivo que culminaram com a obtenção da IPVV foram: processos de recebimento e desengace das uvas: as uvas ao chegarem à empresa, passam por uma mesa seletora de uvas e, só após uma rigorosa seleção, vão para uma desengaçadeira e para a moedora, que trabalham delicadamente a uva, sem dilacerar as cascas e as sementes; sistema de condução, fermentação e maceração da uva: depois do desengace, os grãos são conduzidos pelo sistema de bombeamento de baixa vazão para os tanques de inox, adquiridos recentemente, onde acontecem os processos de fermentação e maceração. Nos tanques de maceração há uma perfeita relação entre altura e diâmetro. Existem remontadores automáticos que trabalham suavemente, sem causar atritos com a película da uva, e há também controle automático de temperatura. O processo de mistura e o controle de temperatura são realizados por um software específico adquirido pela empresa; durante o processo de maceração é feito o controle químico do vinho. Em termos de acidez volátil, os produtos com IPVV permitem um limite máximo de 15meq/litros. Para o anidrido sulfuroso total, o limite máximo admitido para os vinhos branco seco e rosado seco é de 0,15g/l; e para o vinho tinto seco é de 0,13 g/l. Os vinhos da empresa com IPVV estão abaixo

12 dos limites máximos estabelecidos, uma vez que utiliza para o controle da acidez volátil em torno de 10 a 12 meq/litro e, para ao anidrido sulfuroso total, em torno de 0,8 a 0,10 g/l. Os produtos ficam cerca de 5 a 20 dias na maceração. O tempo de descuba depende da qualidade e da variedade das uvas e do tipo de vinho a produzir; processo de maturação do vinho: o processo de maturação é feito em barricas de carvalho, sendo 80% francesas e 20% americanas. Anualmente, a empresa tem adquirido em torno de 150 a 200 barricas de carvalho, que possuem um tempo médio de uso de três a quatro anos. A empresa construiu caves para maturação dos vinhos, os quais ficam por um período médio de seis meses a um ano, conforme o tipo de vinho a elaborar; processo de engarrafamento: no processo de engarrafamento a empresa adquiriu novos equipamentos; processo de envelhecimento em caves: a empresa possui caves para o envelhecimento dos vinhos, com uma capacidade para 600 mil/garrafas. Os vinhos armazenados nas caves permanecem de 6 meses a 1,5 anos em processo de envelhecimento, em ambiente climatizado, para, posteriormente, serem rotulados e enviados à comercialização. Com a obtenção da IPVV a Valduga ampliou sua área de atuação no mercado interno. A empresa concentra suas vendas em São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Paraná e Pernambuco, atuando também, embora com menos intensidade, em diferentes estados brasileiros. No mercado externo atua na Europa, abrangendo a Suíça e República Tcheca, e está abrindo mercado na Inglaterra, Alemanha, Estados Unidos e China. Os produtos da empresa encontram-se em lojas especializadas, hotéis, restaurantes, e são vendidos aos consumidores finais no varejo da própria empresa e pela internet. Não são colocados em redes de supermercados em razão do volume de produção. A previsão é ter representantes de vendas em diferentes estados brasileiros. Para efetivar as vendas ao exterior a empresa conta com um importador/representante. Em termos de promoção, as inovações envolveram diferentes ações estratégicas, dentre as quais se destacam: contratação de uma agência de propaganda e de uma assessoria de imprensa, que elaboram todo o material promocional da empresa, campanhas publicitárias, promoções de vendas; investimento em mídia, principalmente em anúncios na GNT e em revistas especializadas, visando sempre mostrar os lançamentos em produtos; participação em feiras nacionais e internacionais; degustação de produtos em pontos de vendas; visitas e treinamentos in company, levando informações sobre os produtos aos clientes; desenvolvimento de uma nova roupagem para os produtos, alterando garrafas, rótulos, material promocional e material no ponto de venda.

13 Para a obtenção da IPVV foram realizadas inovações na gestão organizacional, envolvendo, principalmente: mudança na estrutura organizacional, com a contratação de um gerente comercial e demais pessoas para compor a área comercial; contratação de enólogo; implantação de sistema de gerenciamento para os representantes, que podem acessar a empresa em tempo real (on-line). As inovações realizadas pela Valduga podem ser classificadas em diferentes níveis de intensidade. De forma geral, os entrevistados consideraram a intensidade das inovações com as seguintes médias: para as inovações em produto a média ficou em 9,5; as inovações em processo foram consideradas significativas; a empresa modernizou o processo produtivo com a compra de novos equipamentos, instalação de laboratório, ficando com uma média 9; as inovações em distribuição, envolvendo as ações de marketing atingiram uma média 10, ao passo que na gestão organizacional a vinícola teve inovações que, na média, ficaram em 7,0. Com base no descrito, podem-se classificar as inovações da Valduga conforme a Figura 5. TIPOS DE INOVAÇÕES INTENSIDADE DAS INOVAÇÕES Incremental Radical Nível I Nível II Nível I Nível II Inovação de produto Inovação de processo Inovação de distribuição x x x Inovação de gestão x Figura 5 - Intensidade das inovações da Vinícola Valduga Fonte: Dados da Pesquisa, 2004 As inovações da Valduga, envolvendo produto, processo, distribuição e gestão, tiveram um impacto relevante para os agentes que compõem a rede de valor. Para o fornecedor as inovações foram grandes, média 10, principalmente no que se refere aos insumos, como rolhas, rótulos; para os concorrentes as inovações introduzidas tiveram um impacto grande, média 9; para os consumidores, as inovações tiveram uma média 8,5; e, para os complementadores, a média atribuída foi 10. Os dados da empresa apontam os impactos da inovação sobre os stakeholders e podem ser expressos conforme a Figura 6.

14 REDE DE VALOR IMPACTO DAS INOVAÇÕES Incremental Radical Nível I Nível II Nível I Nível II Consumidor Concorrente Fornecedor Complementador x x x x Figura 6- Impacto das inovações sobre a rede de valor da Vinícola Valduga Fonte: Dados da Pesquisa, 2004 7. ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO COMPETITIVA No processo de formação de estratégias para a obtenção e competitividade com a IPVV,as estratégias globais são formadas pela vinícola, por iniciativa individual, envolvendo membros estratégicos da empresa. Na formação dessas estratégias a Valduga empresa acompanha as determinações da Aprovale, principalmente no que tange aos aspectos técnicos. A Valduga possui estratégias de cooperação com outras empresas. Dentre os tipos de cooperação em que está envolvida podem-se citar as alianças estratégicas e as redes de empresa, as quais estão ligadas à idéia de cooperar para competir, tendo em vista que em toda a ação de cooperação existem simultaneamente confiança e oportunismo, o que conduz a uma lógica competitiva: a) Alianças estratégicas: as alianças estratégicas da empresa são caracterizadas como alianças informais, acordos tácitos de cooperação e intercâmbios entre empresas, envolvendo assistência técnica e a busca de maior controle da matéria-prima. A empresa realizou: parcerias com fornecedores de uvas: esta parceria é formada com os produtores de uva da região do Vale dos Vinhedos no sistema de produção integrada. Tem como objetivo fundamental prestar assistência técnica aos produtores

15 integrados, para que a uva chegue ao processo de vinificação nos padrões estabelecidos pela empresa. Não existe um contrato formal, mas um acordo tácito, que é baseado em confiança entre as partes, cuja nota é 8; há também um alto grau de oportunismo nessa relação, com nota 10; b) rede de empresas: a rede em que a empresa está inserida é caracterizada como rede burocrática simétrica, em face de sua adesão a relacionamentos em associação e consórcios de empresas. Nesta modalidade participa da Associação de Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos : esta parceria é com a Associação de Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos Aprovale, formada com os concorrentes. O objetivo principal da empresa é juntar forças para desenvolver o conceito do desenvolvimento local e a obtenção da IPVV, com identificação de vinhos em uma área delimitada. A empresa firmou esta aliança com a visão de cooperar para competir, com o que todos os parceiros podem auferir ganhos positivos, mas não necessariamente iguais, em razão de ações colaborativas e competitivas. Entre as ações colaborativas a empresa cita a prospecção de mercado e a busca de novos consumidores; as vendas nesse mercado são ações competitivas; consórcio de exportação: este consórcio se realiza com os concorrentes da empresa e está se efetivando através de um trabalho conjunto com a Fiergs. O objetivo principal da parceria é a entrada no mercado internacional e a participação em feiras internacionais. A empresa firmou esta aliança com a visão de cooperar para aumentar sua competitividade e, nesse sentido, pode-se afirmar que a confiança entre as partes é grande, com nota 9, e o grau de oportunismo é 6. 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS A empresa foi uma das pioneiras em nível de Brasil na obtenção de Indicação de Procedência. Para obtê-la realizou diferentes inovações e estratégias de cooperação competitiva. As inovações da Valduga, envolvendo produto, processo, distribuição e gestão, concentram-se na intensidade radical e tiveram um impacto relevante para os agentes que compõem a rede de valor. Me termos estratégicos a empresa realizou estratégias de cooperação, envolvendo redes de empresa associação e consório de exportação, bem como aliança estratégica. 9. REFERÊNCIAS ALLISON, G. Conceptual Models and the Cuban Missile Crisis. The American Science Review, v. LXIII (3), 689-718, setembro 1969. AFUAH, Allan N and BARHAM, Nik. The Hipercube of Innovation. Research Policy, 24 (1995), 51-76 AMATO NETO, J. Redes de Cooperação Produtiva e Clusters Regionais: Oportunidades para as Pequenas e Médias Empresas. São Paulo: Atlas, 2000.

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