FUTURO PRONTO PARA O. Por que é importante começar a pensar AGORA na aposentadoria

NA PRÁTICA Gestão de Estoques Saiba o que é preciso para atuar na área ESTILO Apps. para administradores Dicas de aplicativos úteis para o dia a dia Julho/2012 Ano 35 - nº 313 PRONTO PARA O FUTURO Por que é importante começar a pensar AGORA na aposentadoria _logo principal _logo negativo _logo vermelho _logo vermelho e branco _logo preto e branco _logo branco _logo retícula

Editorial Opção pelo futuro O aumento da expectativa de vida dos brasileiros não é novidade para a maioria da população que acompanha os noticiários. Muito embora o déficit das contas da Previdência Social venha apresentando uma tendência de queda, como informam os mais recentes resultados divulgados pelo governo federal, sabemos os limites do modelo de seguridade social adotado no país. Mudar esse quadro é um desafio colossal, que exige capacidade de inovação e coragem política para implementar as reformas necessárias, sempre adiadas para o próximo mandato e o seguinte início de legislatura. Embora mudanças pontuais tenham sido feitas é preciso ser justo, continuamos a esperar um reforma profunda do sistema, capaz de torná-lo viável no longo prazo. Nesse contexto, e à exceção daqueles que recebem mais depois de aposentados do que quando estavam empregados, resta à maioria dos trabalhadores buscar alternativas de poupança e investimento que os ajudem a passar o período de aposentadoria com mais conforto e dignidade. Convenhamos, uma opção nada fácil nesse cenário de estímulo permanente ao consumo e à aquisição de bens, estimulado pelo governo para fazer crescer a economia. Para quem resistir às tentações, a previdência complementar, tanto nas suas modalidades aberta quanto fechada, é uma das opções mais interessantes, principalmente se considerarmos que hoje o sistema, bem fiscalizado, controlado e regulado, é seguro para quem investe. Melhor ainda para quem conta com planos patrocinados pelas empresas ou entidades de classe. Principalmente as empresas têm usado os planos de previdência complementar como um benefício, capaz de atrair e reter talentos em um contexto de falta de mão de obra qualificada. Seja qual for o caso, é necessário, porém, estar atento à rentabilidade dos planos e fundos de pensão em um cenário de juros cada vez mais baixos, bem diferente daquele que predominou no país nos últimos anos. A informação é o maior recurso que o trabalhador tem para assumir o controle da sua vida financeira. Pena que a educação previdenciária seja um tema ainda distante da maioria da população, a despeito dos esforços das entidades e empresas que atuam no segmento. Poucos sabem que a melhor alternativa é começar a investir no futuro assim que se ingressa no mercado de trabalho e não depois dos 40 anos ou mais. Algo a ser mudado no nosso país. Pena que a educação previdenciária seja um tema ainda distante da maioria da população DIVULGAÇÃO Adm. Walter Sigollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3

facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Presidente Administrador Walter Sigollo Diretoria Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-Presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª Secretária Adm. Roberta de Carvalho Cardoso 2ª Secretária Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Homero Luis Santos 2º Tesoureiro Conselheiros Alexandre Uriel Ortega Duarte, Álvaro Augusto Araújo Mello, Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Nelson Reinaldo Pratti e Idalberto Chiavenato (representante do CRA-SP no CFA) Conselho Editorial para RAP 2011/2012 Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Vendramini, Marcio Gonçalves Moreira, Milton Luiz Milioni, Roberta de Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka Redação Editora-chefe Maria Cecilia Stroka (Mtb 18.357) Editora Loraine Calza Repórteres Marcos Yamamoto Katia Carmo Publicidade Publicidade Nominal Representações Diagramação e arte Propagare Comercial Ltda. Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem 45.000 exemplares Seccionais CRA-SP Para apoiar os profissionais no interior e servir como extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente, por meio das Seccionais, em oito regiões do estado: Seccional de Bauru Delegado: Adm. William Lisboa Simas Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança Av. Nações Unidas, quadra 17-17, sala 109, Vila Santo Antônio 17013-905 - Bauru - SP Tel.: (14) 3223-1857 - Fax: (14) 3223-6497 seccional.bauru@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 Seccional de Campinas Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí 13025-151 Campinas SP seccional.campinas@crasp.gov.br Tel.: (19) 3307-8555 Atendimento: das 8h30 às 17h30 Seccional de Presidente Prudente Analista responsável: Adm. Thays de Paula David Ferreira Av. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132,Bosque 19010-080 - Presidente Prudente - SP Tel.: (18) 3916-7544 - Fax: (18) 3901-1814 seccional.prudente@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 12h e das 13h às 17h30 Seccional de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenador Regional: Adm. Marcelo Torres Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj 109 - Jardim Califórnia 14026-040 - Ribeirão Preto - SP Tel.: (16) 3621-1061 - Fax: (16) 3621-3827 seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Delegado: Adm. Itamar Revoredo Kunert Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande 11060-000 - Santos - SP Tel.: (13) 3221-9357- Fax: (13) 3221-9360 seccional.baixadasantista@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 Seccional de São José do Rio Preto Analista responsável: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo Junior Rua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial 15015-610 - São José do Rio Preto - SP Tel.: (17) 3305-1765 - Fax: (17) 3305-1764 seccional.riopreto@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 12h e das 13h às 17h30 Como os administradores podem trabalhar com Gestão de Estoques em Na Prática Um panorama do segmento de previdência complementar em Capa Aplicativos úteis para o trabalho em Estilo Sumário 3. Editorial 6. Na Prática Gestão de Estoques Atividade ajuda a evitar desperdícios 10. MIT Sloan Funções corporativas básicas Como os CEOs podem orientar melhor áreas corporativas, como RH e TI 14. Perfil Adm. Celso Clemente Giacometti Administrador Destaque homenageado pelo CRA-SP 18. Capa Antes da aposentadoria O que é preciso saber sobre aposentadoria e previdência complementar, independentemente da idade 24. Estilo Apps para adms. Dicas de aplicativos úteis para os administradores A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jardim América 01427-001 SP Tel.: (11) 3087-3200 atendimento@crasp.gov.br www.crasp.gov.br Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro 12245-820 - São José dos Campos - SP Tel.: (12) 3923-9954 - Fax: (12) 3913-4326 seccional.valedoparaiba@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 Seccional de Sorocaba Delegado: Adm.Edson Conceição Júnior Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim 18047-620 - Sorocaba - SP Tel.: (15) 3233-8565 - Fax: (15) 3233-6059 seccional.sorocaba@crasp.gov.br Atendimento: das 8h30 às 17h30 28. Panorama Notícias e novidades do CRA-SP 32. Canal Aberto Emérito Hora de escolher o Administrador Emérito 2012 34. Opinião Adm. Haroldo Kalleder

Na Prática por Marcos Yamamoto Tudo muito bem guardado A administração eficaz de estoques ajuda no faturamento e evita desperdícios Armazenar bens e produtos em geral é uma prática da humanidade desde os tempos antigos e foi fundamental para a evolução das sociedades. No Brasil, o interesse pelo setor acompanhou a rápida evolução da logística nacional a partir da abertura do mercado para produtos importados e a estabilidade da moeda, ambas alcançadas na década de 1990. Hoje o país passa por um dilema na economia: crescer em um cenário mundial adverso. Enquanto as outrora economias mais poderosas sofrem para pagar as contas e acalmar os ânimos de trabalhadores desempregados GETTY IMAGES e descontentes, por aqui, o momento é de estimular o desenvolvimento para não entrar na crise mundial que nos ronda desde 2008. Antes, porém, de chegar até o consumidor final, as políticas do governo para estimular a produção e vendas passam também pelos depósitos e Centros de Distribuição da indústria e do comércio. E o controle e a otimização dos processos de armazenamento são estudados pela gestão de estoque, campo de atuação ligado à administração de materiais. Nesse estudo de gestão de estoque, busca-se um balanceamento adequado entre o produto estocado, que é um capital parado, e a disponibilidade do estoque, tanto para a produção quanto para a venda, explica o administrador Hong Yuh Ching, sócio da Business Transformation Assessoria Organizacional e autor do livro Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain (Editora Atlas). Foi-se a época da simples estocagem, com o capital parado e sem opções de escolha aos consumidores, como categorizava, na década de 20 do século passado, o pioneiro da produção em série, o norte-americano Henry Ford: você pode escolher qualquer carro, de qualquer modelo e cor, desde que seja o modelo T e preto. Os anos passaram e as altas cúpulas das organizações perceberam que as soluções da gestão de estoque podem trazer diferenciais competitivos dentro da cadeia de suprimentos. Estamos em um mercado globalizado. O consumo tem crescido consideravelmente e as indústrias devem manter o equilíbrio de seus estoques, aponta a coordenadora do curso de Logística da Unimonte, Thais Perciavali. O mercado de trabalho vive, no Brasil, um momento crescente. Há cerca de cinco anos, não existiam muitos cursos na área. Agora, as empresas têm procurado pessoas com formação e conhecimento para atender suas demandas em um prazo menor, comenta o coordenador do curso de Tecnologia em Logística do Centro Universitário Senac e professor da Fundação Armando Alvares Penteado - FAAP, administrador Fábio Rubens Soares. Os depósitos das companhias e distribuidoras vivem de acordo com o ritmo indicado pelos consumidores ao longo dos meses, levando em consideração fatores como renda, emprego e época do ano. Nos casos de vendas sazonais, a empresa precisa aumentar os estoques e também a produção antes do início das vendas, devido ao gargalo na produção, explica Ching, que também é professor do Centro Unviersitário da FEI. Para ele, uma organização consegue vantagens quando prepara DIVULGAÇÃO "Há cerca de cinco anos não existiam muitos cursos na área", afirma o administrador Fábio Soares uma estimativa segura nas vendas relacionada com a capacidade de fabricação. Dentro das empresas, o administrador de estoque tem um constante relacionamento com outros setores, como produção, compras, vendas, expedição. Ele deve ser um agente catalizador das diferentes necessidades desses departamentos para encontrar um balanço adequado, analisa Ching. Por exemplo, um estoque bem planejado permite que o pessoal de produção consiga descontos negociando uma compra em quantidades maiores, complementa Thais. Para trabalhar na área, é importante possuir conhecimentos multidisciplinares que tragam diferenciais competitivos na atuação dentro das organizações. Os administradores ligados ao estoque precisam saber de gestão empresarial, finanças aplicadas aos custos, qualidade, marketing e Recursos Humanos, afirma Soares. A estratégia de armazenamento a ser aplicada pelo gestor da área deve estar alinhada com uma estimativa mercadológica real, como o aquecimento ou não da economia e com a confiança em alta ou em baixa do consumidor, entre outros fatores que indiquem o nível de demanda dos clientes em diferentes períodos, tanto para não faltar produtos como para não abarrotar os espaços com itens que podem até estragar com o passar do tempo. É necessário identificar e interpretar as necessidades dos clientes, definindo os recursos que serão empregados, as políticas de reposição, os processos operacionais e quais serão os métodos de CRÉDITO 6 7

Na Prática controle, diz o chefe da central de suprimentos da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, Ercole da Fonseca Tramontano. Automóveis No começo do ano, o setor automotivo, considerado um termômetro dos rumos da economia, enfrentava dificuldades para esvaziar seus pátios lotados de automóveis esperando por com- pradores. A Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) informou que, em abril, foram emplacados 406,5 mil automóveis, número 10% menor do que o registrado no ano passado. No final de maio, o Ministério da Fazenda reduziu o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) dos carros e abateu os custos de financiamento, achatando DIVULGAÇÃO GETTY IMAGES Para o administrador Hong Yuh Ching o gestor de estoque é um agente catalizador das necessidades dos outros departamentos TOME A DECISÃO Os gestores de estoque precisam lidar com dilemas sobre compras, distribuição e produção. Saiba quais são as decisões mais comuns: Quanto pedir Leve em consideração a quantidade necessária, com fatores como demandas futuras e restrições dos suprimentos, por exemplo. Quando pedir O momento exato para solicitar um produto depende do tempo de reposição, a demanda esperada e o nível do serviço desejado. Revise Analise periodicamente se os níveis de estoque estão apropriados com as ferramentas utilizadas e os custos. Onde está A empresa estoca os materiais em mais de uma instalação? Eles estão próximos dos clientes ou em um armazém central? A localização influencia no valor de distribuição e também no tempo de entrega aos consumidores. Monitoramento Indicadores de desempenho e o olhar atento para as operações envolvidas servem de apoio para as necessárias medidas de aperfeiçoamento e contingência, caso o sistema logístico estiver com baixa performance. (Fonte: Livro Gestão de Estoques: Otimizando a logística e a cadeia de suprimentos (Editora E-Papers) os depósitos compulsórios dos bancos e o Imposto sobre Operações Financeiras (IOF). Com validade até o mês de agosto, as medidas surtiram efeito. Já na primeira quinzena de junho, ABERTOS 1º FÓRUM DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS Saiba como construir os profissionais que irão integrar mais liderança à sua empresa. O 1º FÓRUM DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS da Integração vai apresentar as melhores práticas e tendências em Gestão de Pessoas. Para que você construa profissionais com planos de carreira integrados aos objetivos da sua empresa. PALESTRANTES: Sigmar Malvezzi Convidado especial. Professor do Instituto de Psicologia da USP e de diversas universidades internacionais Pérsio A. Pinheiro BRF - BRASIL FOODS Diretor de Desenvolvimento Organizacional e RH Internacional Jane Teixeira e Carla Weisz BUNGE BRASIL Gerente de Atração e Educação Corporativa e Gerente de Cultura Confira a programação completa em WWW.INTEGRACAO.COM.BR SÃO PAULO: 11 3046 7878 OUTRAS LOCALIDADES: 0800 16 24 68 São Paulo/SP: R. Manuel Guedes, 504 Itaim Bibi CEP 04536-070 Filiais: Porto Alegre, Brasília, Rio de Janeiro, Curitiba e Belo Horizonte Marcelo Augusto Faria TECHINT ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO Diretor de Recursos Humanos Luis Adelmo Budant Jr. FAZENDA SERRADINHO Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional Rochelle de Melo Ibiapina ALLIANZ BRASIL Analista Sênior de RH Edu Pellegrina ITAUTEC Diretor de Recursos Humanos Enido Ramos Consultor em Gestão de Projetos os emplacamentos aumentaram 20,7% em relação ao mesmo período de 2011 e tiveram alta de 18,5% em comparação com os primeiros quinze dias de maio. Climas de apreensão e incertezas dos mercados, como o ocorrido com o setor automobilístico, devem estar previstos dentro da gestão de estoque nos diferentes pontos da cadeia de suprimentos. Um desafio muito enfrentado é o de obter flexibilidade para atender às demandas não planejadas, afirma Tramontano. Porém, deixar tudo claro no papel e elaborar uma estratégia alicerçada em números ajuda a não sofrer danos adiante. Dentro do planejamento do administrador, devem constar as previsões de estoque, observando o histórico relacionado para estimar como será no futuro, destaca o professor da Universidade do Grande ABC (UniABC), administrador Odeir Rizo. Ser eficiente na gestão de estoque é ser competitivo no mercado global, completa. INFORMAÇÕES: Data e horário: 30 de agosto, a partir das 08h30 Local: CRA, Espaço Manacá Av. Nove de Julho, 3830 Jardins-SP Investimento: R$ 1.340,00 Vagas limitadas. Garanta já a sua inscrição. 8 Fotografe o QR code e assista ao vídeo CONSTRUA-SE. 9 GETTY IMAGES

_logo principal _logo negativo _logo vermelho Os CEOs estão _logo vermelho e branco _logo preto e branco _logo branco _logo retícula recebendo o máximo das funções corporativas? Em muitas grandes empresas, funções corporativas básicas, como de RH e de TI, não recebem orientação estratégica suficiente do CEO. Quatro passos básicos podem ajudar Poucos CEOs orientam suficientemente os chefes de suas funções de nível corporativo. Essa é a conclusão de um estudo que fizemos com 50 áreas em algumas das principais empresas da Europa. Estamos nos referindo aqui a grandes empresas em que funções de nível corporativo, como Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Estratégia, Compras e Por Andrew Campbell 1, Kunisch Sven 2 e Gunter Muller-Stewens 3 Jurídico, fornecem políticas, controles e serviços para divisões operacionais descentralizadas. Felizmente, alguns CEOs têm encontrado formas de resolver o problema. Em nossa pesquisa, menos de um em cada dez gestores de área sentiu que havia recebido orientação suficiente sobre como a sua função deve contribuir para a estratégia global da empresa. Em vez disso, era esperado que eles mesmos desenvolvessem suas próprias ideias e estratégias funcionais. Além disso, embora muitos chefes de funções corporativas tivessem indicadores de desempenho definidos, estes raramente avaliavam a contribuição global de sua função. Pelo contrário, os KPIs (indicadores chave de desempenho) medem o desempenho em detalhes, tais como a implantação corporativa de um programa de desenvolvimento de executivos pela área de RH. Entretanto, não abordam o desempenho global da função, por exemplo, pedindo aos gerentes de divisão para avaliar se a função agrega valor à empresa. O resultado dessa pouca definição é um desempenho misto. Enquanto algumas funções corporativas cumprem as suas atividades de forma eficaz e ganham elogios dos chefes das unidades operacionais, a maioria não alcança esses resultados. Na verdade, uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas e interferem na execução, tornando o trabalho das divisões operacionais mais difícil, em vez de mais fácil. Uma das queixas mais comuns dos gestores operacionais é que as funções corporativas são burocráticas Sem orientação suficiente, funções corporativas podem tornar-se muitas vezes, involuntariamente um fim nelas mesmas. Em vez de desenvolver políticas e processos para dar apoio prático a divisões que querem e precisam, as funções corporativas comparam-se às melhores práticas em nível de indústria ou implementam iniciativas que aumentem a sua influência ou simplificam o seu próprio trabalho. O resultado é muitas vezes uma falta de cooperação dos gerentes operacionais. Um chefe de TI recém-nomeado nos disse que a equipe que herdou tinha perdido o contato com as unidades operacionais da empresa. "A área passou a buscar uma agenda que fazia sentido para ela, mas não fazia nenhum sentido para os negócios", disse ele. A principal iniciativa era a implantação de um ERP centralizado que era muito inflexível para servir pequenas unidades da empresa e deveria custar o dobro da estimativa original. A área de TI tinha parado de ouvir e não tinha uma compreensão dos desafios operacionais." Em outra empresa, o chefe do RH disse que, antes de sua chegada, a área de Recursos Humanos estava "focada em questões transacionais" e "não em ajudar a empresa a ter sucesso." RH tinha desenvolvido um sistema de avaliação de desempenho que era demorado e complexo para gerentes operacionais, e não tinha como oferecer benefícios mensuráveis a estes gerentes. Na superfície, parece surpreendente que os CEOs deem tão pouca orientações para as funções, dado que estas fazem parte de suas equipes. Uma explicação é que os CEOs estão muito ocupados trabalhando com as unidades de negócios. Outra é que eles não sentem que têm o conhecimento técnico ou ferramentas gerenciais para orientar as funções e, daí, delegam para os responsáveis de cada área. A solução é que CEOs façam quatro alterações básicas, mas vitais, em seus processos normais de gestão: 1. Definir de três a sete principais fontes corporativas de valor agregado O processo da estratégia corporativa geralmente se concentra em quais empresas serão compradas ou vendidas, quais terão prioridade para o investimento e que metas de desempenho serão definidas para o próximo período. Ele geralmente não aborda a questão de maior interesse para funções corporativas: como pode o nível corporativo agregar valor? Dessa forma, o CEO deve expandir o processo de estratégia para incluir a definição das principais fontes de valor agregados em nível corporativo. Cada função corporativa pode, então, definir seu papel em relação a cada uma dessas fontes. Os papéis de diferentes funções podem ser coordenados e a contribuição de cada uma avaliada em relação a esses objetivos mais amplos. Recentemente, uma empresa dinamarquesa definiu três principais fontes de valor agregado para 10 11

_logo principal _logo negativo _logo vermelho o nível corporativo: ajudar as empresas a tomar melhores decisões de investimento de capital; garantir que as empresas reduzam os custos, mesmo em anos bons; e a construção de um pool de talento _logo vermelho e branco _logo preto e branco _logo branco executivo superior aos seus concorrentes. Todas as funções corporativas foram convidadas a avaliar as suas atividades em relação a esses objetivos. Resultado: mudanças significativas. 2. Rever as estratégias de funções corporativas anuais _logo retícula As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio, já que uma função corporativa pode ter tanto impacto quanto uma unidade de negócios sobre o desempenho geral da empresa. Ocasionalmente, a maioria das empresas realiza uma grande revisão do tamanho e do valor da sede. No entanto, esses projetos de grande escala podem gerar uma resposta defensiva que fica no caminho do objetivo, e qualquer redução de pessoal acaba sendo desfeita nos anos seguintes. As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem regularmente um melhor desempenho das funções corporativas. Encontrar tempo para essas opiniões pode ser difícil quando o calendário de planejamento já está repleto de revisões das divisões operacionais. Uma empresa resolveu o problema, espalhando as avaliações de funções corporativas ao longo do ano, trabalhando uma a cada dois meses. 3. Desenvolver uma matriz de iniciativas corporativas O CEO deve pedir que as iniciativas das principais áreas sejam inseridas em uma planilha de iniciativas corporativas. A tabela deve definir a função que está liderando a iniciativa, que outras funções estão envolvidas e quais unidades operacionais são afetadas. Isso ajuda as diferentes funções a adotar uma abordagem integrada e a antecipar possíveis problemas. Por exemplo, o CEO pode ver se uma iniciativa criará exigências descabidas em uma unidade de negócios específica, dadas as pressões comerciais daquela unidade. O diretor de TI pode avaliar se os recursos de TI são suficientes para apoiar todas as iniciativas planejadas. A Unilever, por exemplo, usa uma tabela de iniciativas corporativas para verificar se há recursos suficientes para implementar cada projeto. Quando existem conflitos ou recursos insuficientes, as iniciativas são atrasadas ou reordenadas. 4. Quebre serviços compartilhados O CEO pode solicitar que os serviços compartilhados sejam gerenciados de forma diferente de outras atividades empresariais. Para as atividades de serviços, como suporte de TI, por exemplo, o foco deve estar em serviço, em vez de controle. Assim, pode ser útil ter essas atividades se reportando a uma divisão de serviços compartilhados, em que elas podem obter a gestão orientada para os serviços, em vez de uma função corporativa preocupada principalmente com políticas e controles. O resultado é muitas vezes uma mudança de grande magnitude no desempenho: melhor serviço a um custo menor na divisão de serviços compartilhados, bem como políticas mais claras e controles As estratégias das funções corporativas merecem o mesmo tanto de tempo e atenção do CEO que as estratégias das unidades de negócio em que o foco está em agregar valor dentro das demais funções corporativas. A Shell foi uma das primeiras empresas a criar uma divisão de serviços separada, transformando suas vastas funções corporativas em uma equipe de 100 pessoas na sede, e uma divisão de serviços profissionais de alguns milhares. A holandesa DSM também concluiu um grande projeto para separar todos os seus serviços corporativos em uma divisão de serviços compartilhados. Essas quatro mudanças podem ajudar CEOs a dar As revisões anuais permitem que o CEO e os chefes de divisões busquem um melhor desempenho das funções corporativas aos líderes de funções corporativas a orientação de que necessitam para contribuir eficazmente para o sucesso corporativo. Elas também darão aos gestores operacionais a confiança de que as funções estão trabalhando em conjunto para o bem das empresas e não em seu próprio interesse. Juntas, as quatro alterações ajudam a alinhar funções corporativas com a estratégia corporativa e aumentam o valor que agregam. Copyright Massachusetts Institute of Technology, 2011. Todos os direitos reservados 1 diretor do Centro de Gestão Estratégica Ashridge Business School, Londres (Inglaterra) 2 estudante de doutorado na Universidade de St. Gallen, em St. Gallen, na Suíça, e professor visitante na Harvard Business School (EUA) 3 professor de Gestão Estratégica da Universidade de St. Gallen, Suíça 12

Perfil por Loraine Calza Experiência diversificada Homenageado como Administrador Destaque, Celso Clemente Giacometti, presidente do Conselho de Administração do Santander, fala da sua longa e bem-sucedida trajetória como presidente de empresas e integrante de conselhos de companhias abertas e fechadas Presidente do Conselho de Administração do Santander, o administrador Celso Clemente Giacometti recebeu do CRA-SP a distinção Administrador Destaque, em cerimônia realizada na sede do Conselho. Giacometti, que atualmente também participa do Comitê de Auditoria e Conselho Fiscal da Ambev, falou da sua longa trajetória como presidente de empresas e integrante de Conselhos Fiscais e de Administração de companhias abertas e fechadas, como Lojas Marisa, TIM Participações Marcelo Marques e CTEEP Transmissão Paulista. São experiências que servem para estimular a reflexão de todos, disse o homenageado. Entre elas, Giacometti lembrou o caso da Arthur Andersen, consultoria que presidiu de 1985 a 2000 no Brasil e que, segundo ele, era a melhor do setor no país até o escândalo do caso Enron. Eu tinha saído da empresa um pouco antes, mas isso não me poupou de sentir de perto o processo rápido e desumano de saída dos clientes e funcionários. Aprendi muitas lições com esse episódio: a principal, que uma reputação leva muitos anos para ser construída e poucos momentos para ser destruída. É importante dizer, porém, que a Arthur Andersen foi considerada inocente pela Suprema Corte americana em 2005. Nesta entrevista Giacometti fala mais da sua carreira, da importância da formação de administrador na sua vida profissional e dos impactos da crise europeia sobre o Banco Santander e o Brasil em geral. RAP: O sr. tem uma longa trajetória como presidente de empresas e integrante de Conselhos Fiscais e de Administração de companhias abertas e fechadas. Que atributos pessoais e profissionais o levaram a assumir essas funções? Adm. Giacometti: Não tenho muita pretensão em ser exemplo, mas compartilho com vocês a vivência e observação de carreiras de executivos e conselheiros com os quais tenho convivido. O mais importante para qualquer profissional é ter objetivos claros de atuação baseados em princípios. Princípios éticos, de integridade, respeito às pessoas e objetividade no posicionamento fazem a diferença para qualquer profissional que ambiciona assumir cargos de liderança. Mais ainda, a vontade de trabalhar e vencer, abrindo e criando oportunidades para toda a equipe, é um impulsionador fundamental para o crescimento na carreira. Trabalhando em empresa de serviços profissionais aprendi que nada se consegue a não ser por meio das pessoas. O think straight, talk straight (que pode ser traduzido por pensar direito, falar diretamente) sempre foi um motivador para a carreira, conduzindo relevância menor ao discurso e maior às ações. No meu caso, a diversificação de experiências profissionais, em empresas diferentes, em contextos diferentes, no Brasil e no exterior, foram ingredientes indispensáveis para formatar os objetivos de carreira. A realização profissional virá naturalmente para aqueles que gostam do que fazem, os que têm prazer em aceitar e vencer desafios, vibrando e celebrando a cada etapa do processo. RAP: Que importância teve a sua formação de administrador nesse processo? Adm. Giacometti: No meu caso, a formação acadêmica como administrador, aliada à participação em programas de educação continuada por toda a carreira, propiciou uma visão abrangente da atividade empresarial, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou mesmo de entidade sem fins lucrativos. A visão dos processos operacionais e de apoio é crítica para compreender todas as características da organização e de sua cadeia produtiva, desde seus fundamentos por meio dos valores e cultura, desenvolvimento da estratégia, apetite para riscos, planejamento de longo prazo, planos operacionais e execução. Em outra vertente, é vital o entendimento de que a empresa é uma entidade aberta, um organismo vivo, que se integra, relaciona e depende de diversos públicos: acionistas, investidores, credores, fornecedores, clientes, funcionários, governo e a comunidade em que atua. Cabe ao administrador a habilidade de entender e posicionar-se sempre com a visão voltada para esses diversos stakeholders. RAP: O sr. foi um dos fundadores do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Como a questão da governança tem evoluído nas organizações brasileiras? Adm. Giacometti: O IBGC foi fundado em 1995, época em que o país aspirava maior amadurecimento do mercado de capitais, quando o prenúncio de uma economia com baixa inflação prometia a necessária estabilidade para que esse mercado frutificasse. Os princípios de governança, integrando transparência, prestação de contas e equidade, passaram a ser buscados pelas empresas de forma mais consistente. Desde então, a consciência sobre a governança corporativa como um sistema necessário para estabilidade e crescimento a longo prazo tem se tornado crescente. As práticas de relacionamentos entre acionistas, conselho de administração, diretoria e auditorias e conselho fiscal foram se aperfeiçoando. A introdução do Novo Mercado da BMF&Bovespa no início da última década deu novo alento e impulsionou o reconhecimento às boas práticas de governança corporativa. Melhorias na legislação societária, atuação de órgãos reguladores, como a CVM e Banco Central, entre outros, também contribuíram bastante para o formato hoje existente nas práticas de boa governança. Atualmente, tais 14 15

Perfil Marcelo Marques conceitos são aplicados por todos os tipos de organizações, incluindo empresas com controle familiar, entidades sem fins lucrativos, fundos de pensão, entre outros. As empresas brasileiras se internacionalizaram, investindo e captando recursos em outros mercados, onde a boa governança é reconhecida e valorizada. Os investidores e organismos financeiros internacionais colocam a boa governança corporativa como fator diferencial para investir no Brasil. Enfim, os princípios e boas práticas de governança estão bem avançados. RAP: Que qualidades um administrador precisa desenvolver para se tornar integrante dos Conselhos de Administração das empresas? Adm. Giacometti: Assim como para os administradores, requer-se de um conselheiro qualidades como integridade, capacidade de relacionamento, efetividade na comunicação e gostar de trabalhar em equipe. Além disso, disponibilidade de tempo, ausência de conflitos de interesse, alinhamento com os valores e cultura da organização e conhecimento das melhores práticas de governança. A composição de um conselho deve buscar diversidade de experiências, para mencionar algumas: a) visão estratégica e conhecimento das atividades da empresa; b) experiência como CEO ou participação em outros conselhos de administração; c) conhecimento de finanças e controladoria, habilidade de ler e entender relatórios financeiros; d) experiência na gestão de riscos, processos operacionais, identificação de riscos e controles internos; conhecimento do mercado local e internacional. Não é pouco. Ademais, o conselheiro de administração deve sempre ter presente a necessidade de contínua atualização profissional. Nesse sentido, o IBGC oferece diversos programas, além da possibilidade dos profissionais se certificarem como conselheiros. Importante ressaltar que os conselheiros de administração são administradores conforme estabelece a legislação societária. Isto é: suas responsabilidades são iguais às dos demais diretores estatutários, não se restringindo apenas às reuniões, mas durante o tempo todo em que ocuparem o cargo. RAP: A despeito de o presidente do Santander Brasil, Marcial Portela, ter negado os rumores de que o banco está à venda, em diferentes ocasiões, quais são os impactos desses rumores nos negócios e no desempenho dos funcionários do banco? Adm. Giacometti: Nada a acrescentar ao que já foi O administrador Celso Clemente Giacometti foi homenageado na reunião plenária nº 3954 do CRA-SP, em 7 de maio de 2012 dito por nosso presidente executivo Marcial Portela. Seguimos trabalhando normalmente e mantendo o compromisso com nossos acionistas, clientes e funcionários no Brasil. Nosso objetivo estratégico aqui no país é fazer o Banco crescer. Somos uma subsidiária independente do Banco Santander na Espanha, com solidez de capital, uma empresa aberta, com Nível II de Governança Corporativa na BMF&Bovespa. O grupo não sofre de falta de capital, pois já atingiu e excedeu o novo patamar de índice de capital de melhor qualidade exigido pela European Banking Authority. Sobre nossos funcionários, posso dizer que buscamos continuamente oferecer oportunidades de carreira, aprendizado contínuo, mobilidade e bom ambiente de trabalho. Privilegiamos comunicações internas sem fronteiras para que todos possam participar, ensinar e aprender. A estratégia global do Grupo Santander é ganhadora. Por sermos globais, procuramos capturar e executar aqui no Brasil as práticas inovadoras e pioneiras já comprovadas em outros países. RAP: Como a crise europeia tem impactado nos negócios do Santander Brasil? Adm. Giacometti: A crise europeia impacta a todos. Vários setores de atividade no Brasil têm sido afetados em maior ou menor escala. Administradores e empreendedores têm sido instados a rever planos de negócios e investimentos, com maior prudência, fazendo uma sintonia fina à luz de um ambiente macroeconômico instável e potencialmente de maiores adversidades. Alguns setores mais afetados têm efetuado mudanças no plano tático. Isso acentua a necessidade de revisar investimentos, a gestão mais conservadora de riscos, maior seletividade de clientes e de negócios, gestão financeira mais rigorosa. O país enfrenta dificuldades para manter o mesmo nível de crescimento, buscando reativar as atividades de alguns setores mediante incentivos e financiamentos. A mudança constante faz parte do ambiente de negócios e nós no Santander olhamos as dificuldades com naturalidade, pois fazem parte do jogo. É preciso manter a eficiência das operações, e, ao mesmo tempo, transformar oportunidades, que são muitas no Brasil, em novas áreas de atuação e oferta de produtos e serviços aos nossos clientes. RAP: O processo de aquisição do Banco Real já foi inteiramente concluído? Adm. Giacometti: Além do Banco Real, o Santander do Brasil efetuou outras transações importantes no país: Banespa, Noroeste, Geral do Comércio, Meridional, América do Sul, entre outros. Os processos de integração sempre demandam atenção redobrada, especialmente com a qualidade de atendimento aos clientes e implantação de uma única plataforma cultural. Transformações e reorganizações criam insegurança e incerteza em muitos setores e precisamos saber lidar com isso. Nossa postura em sempre aproveitar o que há de melhor nas organizações que a nós se juntaram requereu um trabalho mais cuidadoso e um pouco mais demorado em algumas frentes, para que pudéssemos consolidar o processo, preservar as boas práticas legadas e, ao mesmo tempo, revitalizar e desenvolver nossa missão. A resultante é uma organização de tamanho maior, mais desenvolta e presente no território nacional, cada vez mais reconhecida por sua marca e pelo seu jeito de atuar. A busca da simplicidade e eficiência em tudo que fazemos mostrou-se uma motivação poderosa na transformação de processos complexos em ferramentas de gestão mais sintonizadas com a rapidez e o dinamismo que o mercado requer. Mesmo com tudo que já fizemos e conquistamos, nosso objetivo continua sendo de melhorar continuamente. RAP: Quais são as suas expectativas em relação à política monetária adotada pelo governo brasileiro e ao crescimento do Brasil neste ano? Adm. Giacometti: Nosso governo está tentando calibrar as medidas conjunturais para estimular investimentos e consumo, em conjunto com aquelas que devem ter efeito a longo prazo, por exemplo a redução da taxa de juros. No que tange ao sistema financeiro, entendemos que o esforço para redução do nível da taxa de juro real é elogiável. É uma demanda da sociedade, o que nos aproxima dos níveis praticados globalmente. Essa nova situação exigirá mudanças estruturais no modelo de operação dos bancos brasileiros. Os clientes ficarão mais exigentes e disciplinados financeiramente. Deverá haver maior espaço para poupança interna e aplicações mais diversificadas, no prazo e no risco. O governo tem feito um grande esforço com medidas de curto prazo, no sentido de manter e estimular a atividade interna, num momento de muita incerteza no mercado internacional. Isso fará com que mantenhamos uma taxa positiva de crescimento neste ano e nos seguintes. As atuais incertezas com a crise europeia e no mercado global não se dissiparão a curto prazo, sendo difícil prever suas implicações a longo prazo. Nosso país tem grandes desafios em áreas como infraestrutura, transportes, saneamento, energia. São áreas carentes, que demandarão grandes transformações, mas que também representam grandes oportunidades. 16 17

Capa por Loraine Calza Alternativas para o FUTURO Como, na maioria dos casos, a previdência social está longe de substituir a renda do trabalhador contribuinte quando ele se aposenta ou enfrenta problemas de doença ou invalidez, a saída está em buscar formas complementares de investimento para o futuro, como a previdência complementar nas modalidades aberta ou fechada No ano passado, o déficit das contas do Regime Geral da Previdência Social (RGPS) somou R$ 36,541 bilhões, o que representou uma queda de 22,3% em relação a 2010. Resultado da expansão do mercado formal de trabalho nos últimos anos, esse melhor desempenho da previdência social brasileira, porém, não muda os limites do modelo de seguridade social adotado pelo País, cada vez mais desgastado, principalmente em razão do aumento da expectativa de vida dos brasileiros. Como, na maioria dos casos, a previdência social está longe de substituir a renda do trabalhador contribuinte quando ele se aposenta ou enfrenta problemas de doença ou invalidez, a saída está em buscar formas complementares de poupança e investimento, que ajudem o profissional a enfrentar essas situações com conforto semelhante ao da sua vida ativa. Tal decisão, porém, não é nada fácil, pois exige que os esforços comecem o quanto antes, de preferência assim que a pessoa ingressa no mercado de trabalho. Uma das alternativas para garantir o futuro está na previdência complementar. Regime facultativo, que tem suas políticas elaboradas pelo Ministério da Previdência Social, a previdência complementar está organizada em dois segmentos no Brasil. O primeiro é operado pelas entidades abertas, com planos oferecidos por bancos ou seguradoras que podem ser adquiridos por qualquer pessoa física ou jurídica, sendo que os planos empresariais podem ser constituídos por empresas de um mesmo grupo ou independentes entre si. Essas entidades estão vinculadas ao Ministério da Fazenda e são fiscalizadas pela Susep Superintendência de Seguros Privados. O outro segmento é composto pelas Entidades Fechadas de Previdência Complementar - EFPCs, também conhecidas como fundos de pensão, que oferecem planos de benefícios destinados aos empregados de empresa ou grupo destas, denominadas patrocinadoras, bem como aos associados ou membros de associações, entidades de caráter profissional, classista ou setorial, denominados de instituidores. Nesse caso, a Previc - Superintendência Nacional de Previdência Complementar é a autarquia, vinculada ao Ministério da Previdência Social, responsável por fiscalizar as atividades. Mercado Inseridas num ambiente com alto grau de regulação e com mais de três décadas de funcionamento, as modalidades têm apresentado evolução nos últimos anos. De acordo com a Fenaprevi Federação Nacional de Previdência Privada e Vida, o mercado de previdência complementar aberta fechou o mês de abril deste ano com arrecadação de R$ 5,2 bilhões, consolidando crescimento de 34,40% na comparação com o mesmo período do ano anterior. Com o resultado, os recursos acumulados pelos titulares dos planos do sistema alcançaram saldo de R$ 280,5 bilhões, com alta de 22,56% ante a abril de 2011. Os números incluem os formatos PGBL (Plano Gerador de Benefício Livre) e VGBL (Vida Gerador de Benefício Livre). Parte desses bons resultados se deve à própria melhoria da situação econômica dos brasileiros, que, em função disso, passam a dedicar uma parte de seus ganhos à poupança, aplicações e previdência complementar. O mercado de previdência está em constante crescimento no país, principalmente devido ao aumento da renda e ao ingresso das pessoas no mercado de trabalho formal, assinala Lúcio Flávio de Oliveira, presidente da Bradesco Vida e Previdência, empresa que cresceu em um ritmo de 20% ao ano nos últimos três anos. Também tem colaborado para a evolução do segmento como um todo o maior esforço das empresas para reter talentos em função das preocupações com a falta 18 19

Capa de mão de obra qualificada, o que inclui como antídoto o oferecimento de planos de previdência como benefício. É uma forma, ainda, de oxigenar a empresa, porque as pessoas não estão se aposentando, observa a administradora Carolina Wanderley, consultora sênior de Previdência da Mercer, que oferece serviços no segmento. Para a administradora Carolina Wanderley, os planos de previdência oxigenam as empresas Fundos de pensão A evolução dos planos de previdência complementar fechada, porém, se dá de forma diferente. Como a maioria das grandes empresas já constituiu seus fundos de pensão no País, o segmento de previdência complementar fechada apresenta crescimento na modalidade de fundos instituídos pelas entidades profissionais ou classistas, informa o diretor-presidente da Abrapp Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar, entidade que representa 98% dos fundos de pensão existentes no Brasil, José de Souza Mendonça. Segundo o Consolidado Estatístico publicado pela Abrapp, os fundos de pensão somaram, no ano passado, mais de R$ 570 milhões em investimentos e contabilizaram (em junho/2011) 2.160.700 participantes ativos, 3.491.918 dependentes e 665.750 assistidos. Ainda de acordo com o documento, a carteira consolidada dos fundos atingiu a rentabilidade de 9,80%. A Renda Fixa, que representa 61% dos ativos, proporcionou retorno de 13,32%, e a Renda Variável, que fechou o ano com alocação de 30,1% dos recursos, rentabilizou 1,35%. Os imóveis geraram retorno de 31,07%, maior rentabilidade obtida dentre os segmentos. Enquanto os fundos de pensão no exterior, em especial nos Estados Unidos e Europa, ainda colhem os efeitos da grave crise econômica mundial, o segmento de fundos de pensão brasileiro, atingido em menores proporções, busca mecanismos para manter a sustentabilidade e a solvência dos planos de aposentadoria no longo prazo, afirma Felinto Sernache, managing consultant e líder da área de benefícios da consultoria Towers Watson no Brasil, no artigo O cenário da previdência complementar no Brasil hoje e na próxima década. A primeira conclusão é que o foco das atenções do setor para os próximos dez anos será o gerenciamento de riscos e custos dos programas de previdência complementar. A segunda diz respeito à crença na queda da taxa de juros que rege a economia brasileira, completa o executivo. Desde o movimento de queda de bolsa ocorrido em 2008, os fundos de pensão têm vivenciado desafios para atingir a sua meta atuarial. Em especial nos anos de 2010 e 2011, enfrentamos uma fase bastante difícil no cenário econômico, diante da crise instalada na Europa e nos Estados Unidos, assim como o recuo de fluxo de investimentos no Brasil, impactando negativamente a bolsa brasileira. O resultado disso foi o baixo desempenho em investimentos em renda variável nestes dois últimos anos. Adicionalmente, os investimentos de renda fixa também ficaram aquém do esperado em função da redução de taxas de juros, assinala Odete de Paula, gerente de Previdência Privada da Nestlé, que mantém desde 1985 a Funepp Fundação Nestlé de Previdên- DIVULGAÇÃO cia Privada, com o propósito de gerir os planos de previdência complementar dos funcionários da multinacional. Como resposta a este cenário econômico, a Funepp que, segundo a Abrapp, é o 63º maior fundo em investimentos do país e o 28º em número de participantes (16.703) revisou sua estratégia de investimentos em 2011 e, recentemente, implementou uma nova estratégia de alocação de recursos para gerar melhores resultados em 2012. Estudos estão sendo realizados para avaliar a melhor forma de equalizar a meta atuarial com a realidade de mercado, afirma Odete. Consciência previdenciária Umas das formas de crescimento do setor, afirmam os especialistas, é a maior adesão de participantes. Entretanto, para Mendonça, da Abrapp, falta consciência previdenciária ao brasileiro, que, de forma geral, não pensa em aposentadoria. "As pessoas não percebem que, se não se prepararem para o futuro, ninguém vai fazer isso por elas." Ele destaca iniciativas como os programas do governo federal que levam a educação financeira para as escolas com o objetivo de ensinar Evandro Oliveira: a educação previdenciária é um trabalho de convencimento DIVULGAÇÃO PGBL O Plano Gerador de Benefício Livre permite ao aplicador que faz a declaração completa do Imposto de Renda deduzir o valor das contribuições da base de cálculo do IR, com limite de 12% da renda bruta anual. Os recursos depositados e seus rendimentos são tributados na hora do resgate. VGBL Já o Vida Gerador de Benefício Livre é indicado para quem faz declaração simplificada ou não é tributado na fonte, como autônomos. Apenas os rendimentos sofrem incidência do IR no resgate. PARA ENTENDER MELHOR Ainda é preciso levar em consideração os custos que os planos cobram do participante como as taxas de carregamento e de administração. A taxa de carregamento é cobrada em cima do valor aplicado mensalmente e tem valor médio de 3%, podendo chegar a 5%. Já a taxa de administração é cobrada anualmente sobre o valor total da aplicação e varia de 1,5 a 2%. Já os fundos de pensão oferecem as seguintes opções de benefícios: Benefício Definido Modalidade em que os valores das pensões as crianças e jovens a poupar mais. "A educação financeira é o primeiro passo para a educação previdenciária. O ideal é que a pessoa comece a pensar na aposentadoria assim que entrar no mercado de trabalho." Há, porém, sinais de que os jovens estão mudando. Carolina já enxerga diferenças na forma de pensar das novas gerações em função do exemplo. "As pessoas entre 45 e 50 anos são a que estão mais sofrendo. Ainda dá tempo de investir na previdência complementar, mas elas precisam aplicar muito dinheiro, e os jovens estão vendo essa situação. O presidente da Bradesco Vida e Previdência também enxerga mudanças no perfil das pessoas que procuram a previdência complementar: Nos últimos anos percebemos que a participação das mulheres nesse mer- que vão ser recebidas pelos beneficiários encontram-se previamente definidos, independentemente do montante acumulado. Contribuição Definida As contribuições são previamente definidas, mas os benefícios serão estabelecidos em função do montante acumulado das contribuições e rendimentos auferidos ao longo do tempo, na fase de capitalização. Contribuição Variável Modalidade em que há a junção dos dois tipos de planos anteriores 20 21