LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO EM COMPRAS INDIRETAS

LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO EM COMPRAS INDIRETAS Resumo: O presente artigo tem como objetivo apresentar a aplicação do Lean Office dentro de um setor de compras indiretas, visando aprimorar o mapeamento de fluxo de informações tornando seus processos cada vez mais eficazes e evitando desperdícios. Primeiramente será elaborado um estudo teórico sobre a Lean Office, que demonstre os oito passos citados por Tapping e Shuker (2010), sendo aplicadas corretamente as ferramentas no sistema evitando desperdícios entre outros benefícios para organização. Sendo assim, conclui-se a implantação do Lean Office é possível aprimorar e mapear o fluxo de informação nos processos de compras indiretas, deixando evidente a confiabilidade nos processos administrativos e redução de tempo nas atividades diárias. Palavras-chave: Lean Office. Mapeamento fluxo informação. Desperdícios. Abstract: This article aims to present the application of Lean Office within a sector, in order to improve indirect purchases the mapping information flow making increasingly effective processes and avoiding waste. First were prepared a study on the Lean Office problems, demonstrating the eight steps cited by Tapping and Shuker (2010), being applied correctly the tools in avoiding waste system among other benefits to the organization. Therefore, it is concluded the implementation of Lean Office is possible improve and map the information flow in cases of indirect purchases, leaving clear the reliability in administrative processes and reduction of time in everyday activities. Keywords: Lean Office. Mapping information flow. Waste. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 147

1 INTRODUÇÃO No atual cenário mundial a competitividade tem obrigado as organizações a se especializarem e desenvolverem processos inovadores com intuito de satisfazer as necessidades do cliente. Precisando cada vez mais customizar seus produtos e serviços por conviverem com a rápida mudança de mercado, com isso aperfeiçoam os seus processos deixando-os mais confiáveis e eficazes. A metodologia Lean Manufacturing tem sido adotada por organizações manufatureiras e, em curto prazo os bons resultados são visíveis na organização, tornando seus processos mais ágeis e eficazes reduzindo desperdícios no chão de fabrica. No entanto, pode-se dizer que os conceitos do sistema Lean Manufacturing não se restringem apenas ao ambiente fabril, ou seja, também pode ser utilizados em ambientes administrativos (LANDMAN et al., 2009). As melhorias no setor coorporativo deu origem ao Lean Office, Escritório enxuto, a filosofia do Lean, tem o mesmo conceito: com enfoque em aproveitar ao máximo seus recursos eliminando desperdícios, reduzir os custos e atender as necessidades dos clientes com qualidade dentro do prazo. Porem, é mais fácil identificar os desperdícios no chão de fabrica quando são envolvidos matérias primas e processos. No setor administrativo, a maioria das informações são geradas através de atividades humanas, onde se torna mais difícil identificar incoerências de informações. Esta pesquisa tem como objetivo fazer uma análise da aplicabilidade dos 8 passos definidos por Tapping e Shuker (2010). Em estudo de caso, avaliou-se o setor de compras indiretas de uma empresa multinacional do seguimento de mineração que está situada no estado de São Paulo, utilizando com pesquisa exploratória que consiste em fundamentos no fluxo de informações e de conhecimento, que pode representar a dificuldade no mapeamentos desperdícios informações, visto que apenas 1% das informações geradas agrega valor (HINES; TAYLOR, 2000). Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 148

2 REFERÊNCIAL TEÓRICO A estrutura do artigo contempla uma visão panorâmica dos principais conteúdos teóricos, bem como a evolução do quadro de referência, conforme quadro 1, abaixo: Quadro 1 Referência. Ano Autor(es) Contribuições 1940 Charles Allen TWI Training Within Industry Service 1950 Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno STP Sistema Toyota de Produção 1972 Theodore Levitt Primeiras Tentativas de adaptação do Lean nas áreas administrativas 1988 John Krafcik Surge o termo Produção Enxuta no International Motor Vehicle Program (IMVP) 1990 James W. Womack e Daniel T. Jones A Máquina que Mudou o Mundo 200 3 Oliveira Escritório Enxuto (Lean Office) 2010 Tapping e Shuker 8 Passos para o Lean Office Fonte: Os autores. Em 1940 tendo como base a metodologia de treinamento de Charles Allen (1940), que foi desenvolvida durante a 1º Guerra Mundial, com o objetivo de apoiar a indústria naval, originou-se o Training Within Industry Service (TWI). O método contém 4 passos, chamados de programas J. Sendo eles: a) Instruções de Trabalho; b) Métodos de Trabalho; c) Relações de Trabalho; d) Desenvolvimento de Programa. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 149

Com base nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor, foi criado o STP Sistema Toyota de Produção por Eiiji Toyoda e Taiichi Ohono (1950), tendo como princípio mais importante: fabricação com qualidade e eliminação de desperdícios. Theodore Levitt (1972), após notar que as empresas focavam somente em seu produto, e não em seus clientes. Desenvolveu estudos para a melhoria das empresas em relação a isso, pois o mesmo acreditava que com isso as organizações perdiam o foco principal que é o cliente, e com isso tivemos as primeiras tentativas de adaptação do lean nas áreas administrativas. John Krafcik (1988) após 5 anos de estudo apresentou o relatório final sobre o IMVP (International Motor Vehicle Program), onde o objetivo era mapear as melhores práticas da indústria automobilística mundial através de entrevistas com funcionários, acadêmicos, sindicalistas e funcionários do governo, e teve como resultado a notória vantagem das indústrias japonesas sobre as demais. Com base na conclusão dos estudos sobre IMVP (International Motor Vehicle Program), James W. Womack e Daniel T. Jones (1992) publicaram o livro A Máquina que Mudou o Mundo. Neste livro, exploraram as principais diferenças entre a produção enxuta característica do Sistema Toyota, e a produção em massa praticada pelo Ford Motor Company e General Motors. Oliveira (2003) demonstra as formas de desperdícios nos setores administrativos e apresenta as ferramentas para aplicar e transformar os escritórios em Lean Office. Para Tapping e Shuker (2010) as áreas administrativas não manufatureiras representam um grande potencial de melhoria em sua estrutura, com isso ambos propõem oito passos para alcançar o Lean Office, que serão detalhados posteriormente. 2.1 Conceito clássico de Lean O Lean pode ser definido como uma filosofia de gestão que busca entregar valor, pela perspectiva do cliente, otimizando a utilização de recursos. A estratégia é Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 150

diminuir o lead time entre o pedido do cliente e a entrega, eliminando todos os desperdícios (WOMACK; JONES, 1998). 2.2 Apresentação do Lean Manufacturing Segundo Womack e Jones (1996) o Lean Manufacturing é uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos equipamentos, menos esforço humano, menos tempo, etc.). Shingo (1996) complementa como um sistema de absoluta eliminação de desperdícios. O termo Lean, que é traduzido como enxuto no idioma português, foi cunhado originalmente no livro A máquina que Mudou o Mundo, de Jones e Roos (1990), publicado nos EUA. 2.3 Produção enxuta A indústria automobilística configura-se como grande celeiro de métodos e técnicas aplicados à Engenharia de Produção, como exemplificado pela produção em massa de Henry Ford e a produção enxuta de Toyoda Sakichi e Taiichi Ohno. O Sistema Toyota de Produção (STP) surge logo após a Segunda Guerra Mundial, atraindo a atenção de todo o mundo a partir da crise do petróleo (OHNO,1997). Toyoda Sakichi tinha como objetivo aumentar a eficiência através da eliminação de desperdícios. Segundo Womack e Jones (2004) o pensamento enxuto é definido como uma forma de especificar valor, alinhá-lo na melhor sequencia das ações que o criam, realizar atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e de forma cada vez mais eficaz. A Produção Enxuta ou Manufatura Enxuta refere-se a um paradigma de manufatura baseado na meta fundamental do STP, onde ser Lean implica esforço contínuo para o alcance de um estado caracterizado por desperdício mínimo e fluxo máximo (TAPPING; SHUKER, 2010). Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 151

Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdícios que impactam um sistema produtivo no sentido de afastá-lo do ideal lean. São eles descritos no Quadro 2: Quadro 2 Sete tipos de desperdícios. Superprodução Espera Transporte Excessivo Inventário Desnecessário Produzir antecipadamente ou excessivamente. Produzir antecipadamente ou excessivamente. Movimento excessivo de pessoas, informações e peças. Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos. Processos Inadequados Movimentação Desnecessária Produtos Defeituosos Utilização de ferramentas erradas, sistemas ou procedimentos. Utilização de ferramentas erradas, sistemas ou procedimentos. Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega do produto. Fonte: Ohno, 1997 2.4 Lean Office - O escritório enxuto O pensamento enxuto aplicado nas áreas administrativas passa a ser de vital importância, quando se constata que 60% a 80% de todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente são de natureza administrativa (TAPPING; SHUKER, 2010). McManus (2003) afirmou que é possível relacionar os princípios do pensamento enxuto às atividades não manufatureiras e tangíveis. O Fluxo de valor, nesse caso, consistiria de um fluxo de informações e de conhecimentos, os quais possuem trajetória de valor mais dificilmente definida, se comparada a fluxos de materiais de uma fábrica. Embora seja mais complexo identificar desperdícios em processos que não envolvam diretamente matérias-primas, máquinas e produtos, mesmo assim os Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 152

resultados colhidos por empresas que já começaram a trabalhar com os conceitos do Lean Office são relatados como satisfatórios. Exemplificando, Herzog (2003) citou a empresa Americana Alcoa, que já possuía o Sistema Toyota implementado e estruturado na produção há muitos anos, quando começou a implantar o conceito enxuto nas áreas administrativas. O segredo do sucesso na utilização dos conceitos foi considerar a informação como um produto. O autor relatou que a empresa tem apresentado grande evolução do sistema, aplicando os conceitos enxutos em fluxos inerentes às funções de RH, financeiro, compras e de contratos jurídicos. Segundo Turati (2007), o conceito Lean Office pode ainda contribuir para fornece melhorias no ambiente administrativo público, respeitando a estrutura organizacional. A implantação dos conceitos enxutos nas áreas administrativas é proposta por Tapping e Shuker (2010) em oito etapas, descritas no quadro 3 abaixo: Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 153

Quadro 3 Os oito passos para implementação do Lean Office. Comprometer-se com o Lean Escolher o Fluxo de valor Aprender sobre o Lean Mapear o estado atual Identificar as métricas do Lean Mapear o estado futuro Criar Planos Kaizen (melhoria contínua) A alta Direção, bem como todos os funcionários, deve apoiar o esforço de transformação lean para reduzir e eliminar o desperdício. Desta forma, o trabalho em equipe deve ser estimulado para que haja um comprometimento de todos os envolvidos na aplicação dos conceitos lean (TAPPING; SHUKER, 2010) Quando se fala em valor entende-se por aquilo que está sendo criado que tem algum valor para um cliente que está disposto a pagar. E fluxo refere-se a uma sequência de atividades que são necessárias para a realização do serviço solicitado pelo cliente (TAPPING; SHUKER, 2010). O processo de aprendizado sobre o lean difere para cada organização, sendo necessárias explicações aos funcionários sobre os conceitos e ferramentas lean. Podem-se apresentar materiais a respeito do assunto, estimular a participação de cursos, workshops, porém o melhor aprendizado é a prática (TAPPING; SHUKER, 2010). O mapeamento consiste numa representação visual, por meio de símbolos ou ícones, do fluxo de material e informações de um fluxo de valor específico. Para um bom mapeamento, deve-se observar e entender o fluxo de valor e iniciá-lo pelo ponto mais próximo ao cliente e vir voltando aos processos ou atividades iniciais do fluxo de valor (TAPPING; SHUKER, 2010). Para determinar uma métrica lean que seja eficaz, deve-se procurar aquela que permita a estratificação em componentes que abordem os desperdícios identificados. Contudo, as métricas definidas devem ser fáceis de entender e de coletar os dados (TAPPING; SHUKER, 2010). Para realizar o mapeamento do estado futuro deve-se analisar criticamente o mapa do estado atual, a fim de solucionar os problemas detectados. Além disso, é necessário entender a demanda do cliente, ou seja, suas solicitações. Todos devem colaborar com ideias para o plano, e para atingir o estado futuro, deve-se pensar nessas ideias como um processo de evolução. Cabe orientar que rastrear a demanda do cliente em um ambiente não manufatureiro pode exigir constantes ajustes nos planos para o estado futuro (TAPPING; SHUKER, 2010). O termo Kaizen significa melhorar um fluxo de valor ou de um processo, com o intuito de aumentar o seu valor agregado diminuindo os desperdícios (MARCHWINSKI; SHOOK, 2003). Desta forma, os processos são modificados para que se tornem melhores. O processo de planejamento é fundamental, pois permite que as melhorias sejam alcançadas e os esforços reconhecidos. Sendo assim, para a implementação das ideias de melhoria do fluxo de valor, é necessário dividi-las em etapas. Essa sequência de planejamento auxiliará na implementação eficaz dos planos kaizen (TAPPING; SHUKER, 2010) Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 154

Implantar Planos Kaizen o passo final na transformação lean é a implementação dos planos Kaizen. Desta forma, existem três passos para a implementação dos planos Kaizen: preparação, implementação e follow-up. Para haver sucesso na transformação lean em uma organização, as pessoas devem buscar sempre formas para melhorar o fluxo de valor. É importante lembrar que, nenhum plano é perfeito e por isso necessita de adequações e ajustes (TAPPING; SHUKER, 2010). Fonte: Adaptado pelos autores do Estudo. Original de TAPPING; SHUKER, 2010 2.5 Desperdícios no Ambiente Administrativo O que torna difícil a identificação de desperdícios na área administrativa é o fato de que a maior parte das atividades diz respeito à geração de informações. Laureau (2002) descreveu trinta desperdícios administrativos possíveis de ser identificados conforme ilustrado no Quadro 4. Quadro 4 - Principais desperdícios encontrados em ambientes administrativos. DESPERDÍCIO CONTROLE ERROS ESTRUTURA DISCIPLINA FALTA DE FOCO DESCRIÇÃO É a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no desempenho; São causados pelo esforço necessário para refazer um trabalho que não pode ser utilizado; Acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando e orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios e também quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial; Ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados à disciplina esperada dos empregados; Ocorre toda vez que e energia e a atenção de um empregado não estão voltadas para os objetivos críticos da organização. Fonte: Adaptado pelos autores do Estudo. Original de Lareau, 2002. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 155

2.6 Casos de sucesso na aplicação do Lean Office Herzog (2003) citou a empresa Americana Alcoa, maior produtora mundial de alumínio, que já possuía o sistema Toyota implementado e estruturado na produção há muitos anos, quando começou a implantar o conceito enxuto nas áreas administrativas. O segredo do sucesso na utilização dos conceitos foi considerar a informação como um produto. Herzog (2003) afirma que a empresa tem apresentado grande evolução do sistema, aplicando os conceitos enxutos em fluxos inerentes às funções de RH, financeiro, compras e de contratos jurídicos. Outro caso de sucesso apresentado por Herzog (2003) foi a empresa Bosch, que a partir do mapeamento do fluxo de valor (MVF) percebeu as inúmeras circulações de informações que não agregavam valor. Como solução para os problemas foram aplicadas várias técnicas para redução de tempo, com o intuito de se tornar o fluxo continuo e sem paradas. A Bosch utilizou os conceitos em diversas unidades e promoveu melhorias em 32 processos administrativos. 3 METODOLOGIA Este artigo tem como foco a aplicação do conceito Lean Office em um setor de compras indiretas. Tendo como foco uma pesquisa exploratória que consiste em fundamentos no fluxo de informações e de conhecimento com a finalidade de desenvolver e esclarecer os processos internos, tendo de modificar alguns conceitos e ideias levantando as informações necessárias para explorar o problema em questão. Eliminando estoques físicos dentro do setor de compras melhorando o fluxo das atividades rotineiras e montando em forma de fluxo continuo de atividades reduzindo desperdícios de tempo. Este estudo foi realizado em um setor de compras indiretas, em uma empresa do seguimento de mineração e agregados, localizada no estado de São Paulo. A escolha desse setor foi devida a grande quantidade de informações diárias as quais são determinantes para o sequenciamento das atividades, não sendo facilmente visíveis e mensuráveis os impactos gerados pelos atrasos, esperas e duplicidades. O mapeamento de fluxo de informações corretamente utilizado irá proporcionar um Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 156

fluxo contínuo de informações, tendo a possibilidade de planejar as atividades eliminando desperdícios de tempo, atrasos e redução de custo. Utilizando como base os principais desperdícios nas atividades no setor de compras indiretas, com os quais foi abordado no estudo de caso com pesquisa visual e informações apontadas pelo gestor do setor. Nas premissas de coletas de dados, foi abordado o conhecimento das atividades da empresa entendendo seus processos e prazos determinados para todas as atividades envolvendo o setor de compras indiretas, para iniciar as modificações e acrescentando melhorias através dos oito passos proposto por Tapping e Shuker (2010). 4 APLICAÇÃO DA TÉCNICA: ESTUDO DE CASO Empresa líder mundial na indústria de mineração e agregados, situada no estado de São Paulo. Atualmente emprega 14.000 especialistas espalhados em diversos países para atender os mais variados tipos de clientes. Fundada em 1940, através da junção de duas empresas renomadas, vem ao longo dos anos construindo uma trajetória consolidada no mercado, entretanto, por uma tendência vem implementando em suas unidades projetos de melhoria continua para se manter competitiva e buscar reduções de custo. Para este estudo de caso delimitou-se o departamento de Compras Indiretas como objeto de estudo. O setor de compras indiretas atende 3 unidades no Brasil, e é responsável pela compra de materiais de consumo, equipamentos de proteção individual, lubrificantes, equipamentos de informática, itens de manutenção fabril e predial, ativos imobilizados, uniformes, entre outros. Será definido como ponto de corte as compras realizadas em Janeiro de 2014 até Junho de 2015. O objetivo do estudo é analisar a aplicabilidade dos 8 passos definidos por Tapping e Shuker (2010). Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 157

4.1 Etapa 1: Comprometer-se com o Lean A fim de completar a etapa 1 com êxito a administração deve cumprir as condições descritas a seguir. e) Um projeto alvo ligado a um plano estratégico; f) Comprometimento de recursos apropriados para o sucesso; g) Vontade de dedicar tempo à iniciativa de melhoria Lean; h) Vontade de demonstrada de manter o esforço o tempo todo; i) Vontade de dedicar uma pessoa como gerente do projeto ou Champion. O departamento de Compras Indiretas se deparou com alguns desafios impostos pela competividade atual do mercado, sendo eles: j) Comprar no melhor preço; k) Melhor prazo de processamento de pedidos; l) Melhor qualidade no atendimento das solicitações internas. Formou-se equipes de solução de problemas para tratar das melhorias em compras, mas pouca ou nenhuma melhoria ocorreu. Algo tinha que mudar para a organização continuar competitiva e não perder mercado. A Alta Administração então percebeu que o departamento de compras é o coração da empresa, pois cerca de 80% dos itens utilizados em seus processos produtivos são comprados, e quando falamos de itens de consumo esse índice é de 100%. E de certa forma, é responsável pelo dinheiro que entra e saí da empresa, por este motivo é fundamental para a sobrevivência em um mercado tão competitivo. Após instituir os conceitos Lean nas áreas produtivas, obteve-se melhorias significativas nas áreas produtivas, como por exemplo, a redução de custo em 14% na linha de montagem de um produto. Levando em consideração as melhorias alcançadas nas operações produtivas, a Alta Administração propõe que o pessoal do departamento de compras aprenda tudo o que puder sobre o Lean, e o principal, aprenda como aplicar os conceitos Lean em sua área. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 158

A primeira ação da equipe após reunião de inicio é criar um Estatuto de Equipe, que deve incorporar todas as informações relevantes comunicadas. Abaixo, Estatuto de Equipe. Estatuto de Equipe Missão A equipe Kaizen de Compras Indiretas foi formada para melhorar os padrões de compra, buscando uma possível redução de custo. Isto foi criado em resposta à solicitação da Matriz. Objetivos: m) Comprar no melhor preço; n) Melhor prazo de processamento de pedidos; o) Melhor qualidade no atendimento das solicitações internas. Abrangência / Abordagem / Atividades esperadas: p) Formar uma equipe Kaizen; q) Identificar áreas problemas e causas de origem; r) Adotar Ferramentas Kaizen; s) Mensurar todas as atividades chave a serem melhoradas; t) Criar mapas de fluxo de valor do estado atual e do futuro; u) Criar planos de implementação. Fatores de Alinhamento Estratégico: v) Crescimento; w) Excelência no negócio total; x) Fatores cruciais de sucesso. A seguir serão apresentados: Quadro quatro, detalhando os recursos da equipe; Quadro cinco, especificando os processos da equipe, e por fim o Quadro seis com os resultados esperados. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 159

Quadro 4 - Recursos da Equipe. Papel Nível de Habilidades Participação Necessárias Champion da equipe Parcial X Membros da equipe núcleo Total X Membros da equipe por extensão Se necessário X Fonte: dados da pesquisa Quadro 5 - Processo da Equipe. Item do Processo Frequência Público/Distribuição Distribuição das informações Após reuniões Reuniões da equipe Semanal, depois mensal Relatórios de status Semanal, depois mensal Fonte: dados da pesquisa Quadro 6 - Resultados Esperados. Benefícios (Que resultados serão obtidos?) Redução de Custo. Melhor prazo de processamento dos pedidos. Melhor qualidade no atendimento das solicitações internas. Métricas (Como os resultados serão medidos?) Relatório Controle de Reduções de Custo Relatório Tempo Emissão Pedidos Pesquisa de satisfação de Clientes Internos Fonte: dados da pesquisa Premissas: y) Níveis de emprego permanecem os mesmos; z) Redução de custo alcançada; Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 160

Riscos: aa) Retração do negócio; bb) Redução de custo não seja alcançada; Questões Internas: cc) Champion aloca recursos; dd) ee) Reuniões são eficazes; Ocorre integração Verdadeira da equipe. 4.2 Etapa 2: Escolher o fluxo de valor: A equipe percebeu que todo o fluxo de valor do departamento de compras precisava ser Lean, mas ataca-lo inteiro de uma vez seria impossível. Desta forma, decidiram determinar o fluxo de valor para melhorar. Para tanto dividiu as atividades principais em famílias a fim de tornar mais claro a análise dos processos. As famílias foram listadas por volume, sendo o volume mais alto o primeiro. Na segunda coluna, a equipe listou o volume médio mensal de pedidos pelo qual cada família foi responsável. Em seguida, a equipe identificou a sequência de processo que uma família poderia seguir. Os processos foram listados no topo, sendo um processo por coluna. Abaixo será apresentado o Quadro 7 com a análise de trajeto de unidade de trabalho. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 161

Quadro 7 Matriz de análise de trajeto da unidade de trabalho. A partir da matriz, foi fácil identificar as duas famílias por causa da corrente que eles seguem dentro do fluxo de valor. Portanto, o Fluxo de valor será Família 1 Compra Materiais para Setores e Família 2 Compra de Materiais para Estoque. 4.3 Etapa 3: Aprender sobre o Lean A equipe toda participa de um panorama de 6 horas sobre técnicas Lean conduzido pelo departamento de treinamentos, contando com ajuda de um consultor externo. O panorama inclui uma simulação Lean que demonstra os benefícios de fluxo contínuo. Também participam de um workshop sobre o Lean. Após analisar o que aprenderam, os integrantes da equipe concluem que o fluxo de valor alvo é operar com fluxo contínuo bem limitado. Geralmente as áreas de trabalho são desorganizadas e desordenadas, e há uma grande variação na maneira que funcionários diferentes executam tarefas que agregam valor. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 162

4.4 Etapa 4: Mapear Estado Atual sendo eles: A preparação para mapear o Estado Atual foi feita seguindo quatro passos, ff) gg) hh) ii) Determine tarefas individuais para garantir que todos saibam sua parte nesta etapa. Funções essenciais: Escriba (para desenhar o processo), Facilitador (para manter todos dentro do cronograma) e Controlador (para medir os tempos de ciclo e espera); Determine os processos principais com a equipe; Vá para onde está a ação, coletando dados do processo reais. Discuta brevemente os dados longe da área de trabalho uma vez que todos os dados tiverem sido coletados. Determine tarefas individuais A equipe reuniu-se e designou uma pessoa como o escriba para escrever o processo, etapas e elementos de trabalho, uma pessoa como o controlador de tempo designado para medir os tempos de ciclos reais e uma pessoa como o porta voz da equipe. Embora a equipe tivesse experiência, eles notaram que este era o meio mais eficiente de reunir dados atuais e precisos. Determine os processos principais A equipe determinou os seguintes principais processos: jj) kk) ll) Extrair relatório de solicitações de compra aprovadas; Separar solicitações: atender estoque ou atender setor; Verificar informações em anexo nas solicitações de compra; mm) Consultar últimos fornecimentos; nn) oo) pp) qq) Separar itens por comodites; Disparar orçamento para fornecedores da base cadastrada ; Analisar orçamento e planilhar; Negociar com fornecedor de menor custo; Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 163

rr) ss) tt) uu) vv) Planilhar reduções obtidas; Emitir pedido de compra; Aprovação do pedido de compra; Enviar pedido via sistema; Confirmar recebimento e prazo de entrega. Vá onde está a ação A equipe coletou uma grande quantidade de dados a respeito das atividades que ocorriam nas áreas dos principais processos, os tempos de ciclo para cada atividade, e os meios pelos quais as informações eram transmitidas. Abaixo uma descrição mais detalhada destes dados. ww) xx) yy) zz) Extrair relatório de solicitações de compra aprovadas: O relatório é gerado no sistema SAP através da transação ME5A, leva cerca de 30 segundos (0,5 minutos) para rodar, e mais 30 segundos (0,5 minutos) para exportar em formato.xls (Excel). Separar solicitações: atender estoque ou atender setor: Formatar planilha separando os itens que serão comprados para atender os Estoques (Almoxarifados ou Estoque em processo) daqueles que serão comprados para atender os Setores. Tempo necessário para realizar essa atividade é de 30 minutos Verificar informações em anexo nas solicitações de compra: Consultar solicitações de compra no sistema SAP através da transação ME53N, verificando uma por uma as informações em anexo e ao mesmo tempo, enviar os dados para uma planilha. Tempo necessário para realizar essa tarefa é de 45 minutos. Consultar últimos fornecimentos: Consultar o último fornecimento dos itens no sistema SAP através da transação ME2M e ao mesmo tempo, enviar os dados para uma planilha, informando último preço e fornecedor. Após essa conferência é destacados aqueles itens que são de primeira compra para facilitar a próxima etapa. Tempo necessário para realizar a tarefa é de 30 segundos por item (0,5 minutos por item). Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 164

aaa) Separar itens por comodites: Após ter separado os itens e consultado os últimos fornecimentos, é necessário separar os itens por comidites, afim de facilitar a posterior solicitação de orçamento. Tempo necessário 10 minutos. bbb) Disparar orçamento para fornecedores da base cadastrada : Com a planilha já formatada, separando os itens que são de estoque daqueles que não são, informando o último valor pago e o último fornecedor, e com os itens divididos em comodites, é disparado orçamento para os itens de primeira compra para os fornecedores correspondentes. Tempo necessário para realizar tarefa é de 15 minutos. Tempo de espera neste caso é de 2 dia uteis. ccc) Analisar orçamento e planilhar: Após receber os orçamentos dos fornecedores, os valores são transferidos para uma planilha em excel para uma análise de custo mais detalhada. Tempo necessário para realizar tarefa é de 45 minutos. ddd) Negociar com fornecedor de menor custo: Com os valores planilhados já é possível identificar qual fornecedor tem o melhor preço, sendo assim, é iniciado o processo de negociação. Tempo necessário para realizar essa tarefa é de 10 minutos por item (aproximado, nesta atividade pode variar de acordo com a complexidade do item). Neste caso o tempo de esperar é de 1 dia útil. eee) fff) ggg) Planilhar reduções obtidas: Após finalizar as negociações, as reduções obtidas são transferidas para um controle em Excel, para ser medida posteriormente. Tempo necessário para realizar a tarefa é de 25 segundos por item (aproximadamente 0,42 minutos). Emitir pedido de compra: Emitir o pedido de compra pelo sistema SAP através da transação ME21N. Tempo necessário para realizar essa tarefa é de 5 minutos por pedido. Aprovação do pedido de compra: Pedidos até R$ 2.000,00 são aprovados automaticamente pelo sistema, pedidos de R$ 2.001,00 até R$ 20.000,00 são aprovados pelo Supervisor de Compras, pedidos de R$ 20.001,00 até R$ 200.000,00 são aprovados pelo Gerente de Compras e por fim pedidos acima de R$ 200.001,00 são aprovados pelo Diretor Financeiro. Tempo necessário para realizar essa tarefa é de 5 minutos, porém o tempo de espera pode chegar até 1 dia útil. hhh) Enviar pedido via sistema: Após a aprovação do pedido, o sistema envia automaticamente o pedido de compra para o fornecedor. Neste caso o tempo necessário para realizar essa atividade é de 1 minuto por pedido. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 165

iii) Confirmar recebimento e prazo de entrega: Após o envio automático do pedido é enviado pelo sistema uma confirmação de leitura para o e-mail do comprador responsável, no momento em que a confirmação de leitura é recebida, o comprador responde para o fornecedor questionando o prazo de entrega e solicitando a confirmação do pedido de compra. Tempo necessário para realizar a tarefa é de 1 minuto por pedido. Tempo de espera é de 1 dia útil. Discuta brevemente os dados Algumas informações relevantes: compras processou 10.300 pedidos durante 4 semanas. O total de itens para esses pedidos era de 216.300. O número médio de itens para pedidos foi determinado como sendo 21 [216.300 / 10.300]. Abaixo, no Quadro 8, uma descrição detalhada dos pedidos emitidos por semana e a quantidade respectiva dos itens (linhas de pedido). Quadro 8 - Pedidos emitidos em 4 semanas Data Número de Pedidos Número de Itens Semana 1 2800 58800 Semana 2 2900 60900 Semana 3 2100 44100 Semana 4 2500 52500 Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 166

A equipe retornou para a sala de reuniões onde discutiu brevemente os dados, e desenvolveu o Mapa demonstrado a seguir, na figura 1. Figura 1 - Mapa do Fluxo de Valor Atual Fonte: Os Autores. 4.5 Etapa 5: Identificar as Métricas do Lean Após revisar o estado atual, a equipe decide a respeito das métricas que melhor funcionarão para rastrear o progresso em direção aos objetivos. As métricas definidas pela equipe são: jjj) Tempo de ciclo total; kkk) Tempo de espera total; lll) Lead Time Total; mmm) Reduções de custo alcançadas Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 167

Tempo de Ciclo total A equipe determinou o tempo de ciclo total e de espera total olhando no mapa de estado atual. Para facilitar a identificação dos valores e cálculos, criaram o gráfico com as etapas de tempo de ciclo e espera, conforme demostrado a seguir e na Figura 2. O desenvolvimento do cálculo fica: 0,5+30+45+0,5+10+15+45+10+0,42+5+5+1+1 = 168,42 minutos. Tempo de Espera total O desenvolvimento do cálculo fica: 960+480+480+480 = 2.400 minutos Figura 2 Gráfico de Etapas de Tempo de Ciclo e Tempo de Espera Fonte: Os Autores. Lead Time Total O tempo de espera pode ser interessante para gerentes, mas o Lead Time é interessante para os clientes. O Lead Time mede quanto tempo leva para algo acontecer, sob a perspectiva do cliente externo. Lead Time Total = Tempo de Ciclo Total + Tempo de Espera Total Desta forma o cálculo fica: 168,42 + 2.400 = 2.568,42 Para determinar o Lead Time Total em horas, a equipe dividiu-o por 60 (1 hora = 60 minutos) Minutos de Lead Time/60 minutos por hora 2.568,42/60 = 42,81 horas Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 168

horas por 8. Para determinar o Lead Time Total em dias de trabalho, a equipe dividiu-o em Horas de Lead Time/ 8 horas por dia de trabalho 42,81/8 = 5,35 dias de trabalho Então calcularam a porcentagem de valor agregado o tempo total de ciclo dividido pelo Lead time total. 168,42/2.568,42 = 7% Apenas 7% do Lead time total é gasto em atividades que agregam valor. 4.6 Etapa 6: Mapear Estado Futuro Antes de realmente mapear o estado futuro, há uma série de coisas que precisam ser feitas: nnn) Determinar o tempo takt e o pitch (se apropriado); ooo) Determinar se você está superproduzindo, subproduzindo ou atendendo a demanda; ppp) Revisar o mapa do estado atual. Se surgirem questões referentes ao estado atual conforme você planeja o estado futuro, revisite as áreas apropriadas de trabalho para clareza. Baseados nos passos descritos acima, a equipe decidiu fazer um comprometimento para garantir que a demanda do cliente (interno ou externo) tempo takt seja atendida. Escolheram a emissão de pedidos como seu foco. Determinando o Tempo Takt O tempo de trabalho diário disponível total é de oito horas, ou 480 minutos. Para calcular os requisitos de produção, a equipe precisava de uma unidade de medida que poderia ser padronizada e associada a um tempo de ciclo. Decidiram usar o número de pedidos emitidos em 4 semanas para realizar o cálculo do tempo takt. A quantidade de pedidos foi de 10.300. A equipe então determinou a quantidade diária média de pedidos determinando o número de dias de trabalho disponíveis no período, então dividindo o número total de pedidos por esse número. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 169

- 5 dias por semana x 4 semanas = 20 dias - 10.300 pedidos / 20 dias = 515 pedidos por dia Então a quantidade de trabalho média diária era por dia: - Tempo takt = 480 minutos / 515 - Tempo takt = 0,93 minutos por pedido Para facilitar os estudos, o tempo takt será arredondado para 1 minuto, portanto, tempo takt = 1 minuto por pedido. Está é a taxada de demanda do cliente. Recursos e pulmão de segurança A equipe elaborou um plano de recurso de pulmão e segurança que contava com três estratégias para não deixar de atender a demanda do cliente. A seguir, será apresentado as três estratégias. qqq) Estratégia 1: Trabalho em equipe. Quando um membro da equipe estiver doente, os outros ajudam; rrr) sss) Estratégia 2: Hora extra. No final do dia, se houver solicitações atrasadas ou emergenciais, o supervisor pode autorizar horas extras, desde que respeite o limite máximo de 2 horas por dia; Estratégia 3: Temporários. Se necessário, o supervisor pode autorizar a contratação de mão de obra terceirizada para realizar determinadas atividades que não poderão ser executadas pela equipe sem afetar o atendimento ao cliente. Método de Melhoria A equipe determinou que os seguintes métodos de melhoria os ajudaria a satisfazer a demanda. - Implementar o 5S: o 5S seria a primeira melhoria a ser implementada em toda a área coberta pelo fluxo de valor. Durante o estudo, percebeu-se que uma questão importante no 5S seria a organização do posto de trabalho e o gerenciamento dos suprimentos de escritório. - Projetos de Soluções de problema: a equipe percebeu que mesmo que, no longo prazo, o processo inteiro pudesse ser redesenhado, havia muitos Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 170

problemas que precisavam de soluções imediatas. Eles identificaram 1 projeto que precisaria ser implementado: ttt) Comunicação/ Processo de implementação do recurso de pulmão e segurança. 4.7 Etapa 7: Criar Planos Kaizen (melhoria contínua) A fim de revisar as associações estratégicas, a equipe estabeleceu alvos de seis meses para cada uma das métricas de bases determinadas na etapa 5, conforme descrito no Quadro 9. Quadro 9 Alvos para Seis Meses Métrica Lean Medida de Base Alvo (seis meses) Tempo de ciclo total 168,42 minutos 146,53 minutos Tempo de espera total 2.400 minutos 2088 minutos Lead time total 5,35 dias de trabalho 4,65 dias de trabalho Reduções de custo 737278,71 (euro) 1.5 milhões (euro) Fonte: dados da pesquisa. A seguir, criaram um plano Kaizen mensal mostrando o cronograma para cada evento detalhado especificando o início e as semanas de finalização para cada etapa, conforme figura 3. Figura 3 Plano Kaizen Fonte: dados da pesquisa. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 171

4.8 Etapa 8: Implantar Planos Kaizen Nesta etapa a equipe voltou seu trabalho para viabilizar a implantação dos itens que foram definidos no plano Kaizen. Para que os conceitos Lean tragam resultados, as melhorias precisam ser contínuas, e por este motivo a equipe não deverá parar de buscar melhorias nos processos, o plano definido na Etapa 7 (figura 3) é apenas o início de uma longa jornada. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Através desse estudo de caso percebe-se, que a ferramenta Lean pode trazer benefícios para a área administrativa, não se restringindo apenas na produção. Ao ser aplicado os oito passos definidos por Tapping e Shuker foi possível realizar mudanças no cotidiano do setor, contando com o empenho de todos os colaboradores envolvidos no processo, e também da alta direção. Com isso vários ganhos foram obtidos, tais como: lead times mais curtos, redução de custo, dentre tantos outros benefícios. Como resultado da aplicação dos oito passos definidos por Tapping e Shuker a empresa tornou seu fluxo contínuo e alcançou a sua meta de redução de custos meses antes do tempo determinado e com uma grande diferença em relação ao ano anterior. Onde no ano inteiro de 2015 sua redução de custo foi de 737.278,71 (Euros), e a meta para o ano inteiro de 2016 será de 900.000,00 (Euros). REFERÊNCIAS CAMPOS, V.F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em processos produtivos. Curitiba. Inter saberes, 2008. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 172

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta. São Paulo: Nobel, 2002. HALL, Robert W. Excelência na manufatura. São Paulo: IMAM, 1988 HERZOG, A. L. O escritório enxuto. 2003. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/789/noticias/o-escritorio-enxutom0043269>. Acesso em: 23 ago. 2015. IMAI, M. Kaizen Institute. 2010. Disponível em: <http://br.kaizen.com/artigos-elivros/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-melhorando-a-qualidade.html>. Acesso em: 23 ago. 2015. LAREAU, W. Office kaizen: transforming office operations into a strategic competitive advantage. USA: ASQ, Quality Press, 2002. OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. PIRES, Mariel Rosana. A implantação do Lean Manufacturing em pequenas empresas. 2ª Semana internacional das engenharias da FAHOR Faculdade Horizontina FAHOR, Horizontina, 2012. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. SALVANY, Marco. Projeto Lean Siemens VDO: workshop introdução ao Lean. São Paulo: Lean Consultores, 2003. SILVA, J. M. 5s: o ambiente da qualidade. 2. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1994. SHINGO, S. Sistema de produção com Estoque-Zero: o sistema Shingo para Melhorias Contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996. SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993. TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean office: gerenciamento do fluxo de valor para áreas administrativas: 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas áreas administrativas. São Paulo: Leopardo, 2010. TURATI, R. C. Aplicação do Lean Office no setor administrativo público. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Universidade de São Paulo, São Carlos, SP, 2007. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992. Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 173

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Valter César Calis Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação - ESAMC Sorocaba São Paulo. Contato: valter.calis@esamc.br Manoel Messias Marin Videira Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação - ESAMC Sorocaba São Paulo. Contato: manoel.videira@esamc.br Mario Sérgio Augusto das Graças Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação Sorocaba - ESAMC São Paulo. Contato: mario.gracas@esamc.br Ana Andrézzia Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação Sorocaba - ESAMC São Paulo. Contato: ana.andrezzia@esamc.br Gustavo Caprioti Bonas Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação Sorocaba - ESAMC São Paulo. Contato: gustavo.bonas@esamc.br Artigo recebido em março de 2016 e aprovado em maio de 2015 Revista Olhar, Sorocaba, SP, v. 1, n. 1, p. 147 174, jun. 2016 174