A LOGÍSTICA COMO FERRAMENTA COMPETITIVA PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO PRODUTIVO DA CLICHERIA BLUMENAU Sirleni Martins Pinto 1 Patrícia de Oliveira Ferreira, M.Sc 2 RESUMO As constantes inovações resultantes da demanda e da atualização tecnológica acarretam adaptações que sugerem uma gestão interfuncional, onde os fluxos de informação, recursos e pessoas sejam orquestrados de maneira sincronizada. Essa situação espelha-se com a técnica sugerida pela logística. O estudo de caso realizado procurou observar a atual situação de uma clicheria especializada em flexografia, analisando seu atual procedimento, mapeando-o e sugerindo melhorias que poderão contribuir para o gerenciamento logístico e assim oferecer a logística do serviço ao cliente, um diferencial competitivo. Palavras-chave: Logística. Serviço ao Cliente. Tempo. Gerenciamento de Fluxo. Clicheria Blumenau. 1 Introdução Atualmente, as condições estruturais físicas da Clicheria Blumenau não suportam a demanda que está por vir a partir da aquisição dos novos equipamentos, mas existe um projeto para a construção de uma nova sede, porém sem flexibilidade para a adequação futura ao remodelamento logístico necessário em função dessas novas tecnologias e suas conseqüências de armazenamento. A demanda está aumentando velozmente, e em conseqüência disso o próprio processo produtivo necessitará de reformulação para otimizar o fluxo de trabalho e eliminar gargalos que estão surgindo em função desse crescimento que vem se desenvolvendo de forma desordenada. Essa situação está se refletindo na satisfação do cliente, que está cobrando uma atitude nos procedimentos e manuseios dos produtos bem como na qualidade final da prestação do serviço. Por isso, o foco desta pesquisa é voltado principalmente para dentro da empresa, para a otimização operacional e assim, procurar soluções sistêmicas criativas. 1 Graduanda em Administração pelo Instituto Blumenauense de Ensino Superior IBES. (sirleni@gmail.com) 2 Professora Orientadora. Mestre em Engenharia de Produção.
Este artigo procura verificar como o entendimento da logística interna poderá dar sustentação do crescimento produtivo da Clicheria Blumenau, e tem como objetivo demonstrar a logística como uma ferramenta competitiva através do Supply Chain Management. 2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O gerenciamento da cadeia de suprimentos é bem diferente dos controles clássicos de materiais e de fabricação. A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma entidade única e não com responsabilidades fracionadas para áreas funcionais, como compras, fabricação, distribuição e vendas. Ela deriva da requisição de suprimento, que tem um objetivo compartilhado por praticamente todas as funções da cadeia e tem significado estratégico devido ao seu impacto sobre os custos totais e participação de mercado. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a chave de integração do sistema e ainda fornece uma perspectiva diferente sobre os estoques, que devem ser vistos como mecanismo de balanceamento e não como primeiro recurso. É dessa integração que surgiu o Supply Chain, um moderno conceito da logística integrada que permite o sincronismo das diversas áreas e departamentos. Com essas características e com os desafios do ambiente empresarial, a importância da abordagem do gerenciamento da cadeia de suprimentos só poderá ser adotada com a percepção da sua significância pela alta gerência. Significado este que trata dos desbalanceamentos residuais através de uma estratégia de sistemas integrados que reduz o nível de vulnerabilidade do negócio. Pois, é a alta gerência que poderá assegurar que os objetivos conflitantes funcionais ao longo da cadeia sejam reconciliados e balanceados. (CHRISTOPHER, 2002). A abstração do gerenciamento da cadeia de suprimento foi precedida no período entre 1980 e 2000 quando houve grandes transformações nos conceitos gerenciais, principalmente na função de operações, que os conceitos de qualidade total e produção enxuta trouxeram um conjunto de técnicas e procedimentos como o Just In Time (JIT), Kanban e engenharia simultânea. Amplamente adotadas em vários países
industrializados, estas técnicas contribuíram para o desenvolvimento da qualidade e produtividade 3. Neste turbilhão de mudanças, dois conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas: a logística integrada e o Supply Chain Management. A logística integrada despontou na década de 80 e evoluiu rapidamente nos anos seguintes, teve como impulso principal, a revolução da tecnologia de informação e pelas crescentes exigências de desempenho de serviços de distribuição, que por sua vez é conseqüência principal dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Mesmo em evolução, o conceito de logística está bem consolidado nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto em nível conceitual quanto em aplicação. De acordo com Bowersox e Closs (2001), uma empresa só tem que vender se for capaz de atender as exigências de prazos e lugar, e para chegar á excelência, todo trabalho funcional deve ser executado de maneira integrada. As atividades logísticas têm natureza funcional, pois envolve várias funções combinadas, como estabelecer a localização das instalações, compartilhar informações obtidas, providenciar transporte, posicionar estoques, etc. As atividades da logística integrada se subdividem em três níveis 4 : Atividades estratégicas: Estas atividades estão relacionadas às decisões e á gestão estratégica da própria empresa. Neste nível, a função logística é participar das decisões sobre serviços, investimentos, alocação de recursos, produtos, mercados, alianças, etc; Atividades táticas: Já estas atividades têm relação ao desdobramento das metas estratégicas e ao planejamento do sistema logístico. Compreende decisões sobre fornecedores, sistemas de controle de produção, rede de distribuição, subcontratação de serviços etc; Atividades operacionais: Relacionam-se à gestão diária da rede logística. Estas atividades envolvem a manutenção e a melhoria do sistema, solução de problemas etc. 3 Expressão de Paulo Fernado Fleury, discutida em Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação. 4 Expressões de Thomaz Wood Jr e Paulo Knörich Zuffo, discutida em Supply Chain.
O Supply Chain começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Em nível internacional, poucas empresas já conseguiram implementá-lo com sucesso. Em nível acadêmico, o conceito ainda pode ser considerado em construção. Existem alguns profissionais que consideram o SCM apenas como uma simples extensão do conceito de logística integrada, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais. Contrapondo esta visão restrita, há uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain é mais do que uma simples extensão da logística integrada, que inclui um conjunto de processo de negócios que, em muito, ultrapassa as atividades diretamente relacionadas à logística integrada 5. Ching (2001) explica Supply Chain como todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produto e serviço para o consumidor final. Para ele, a gestão do Supply Chain é uma maneira integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente final, administrando as relações na cadeia logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos. Para Martins (2003) Supply Chain é o uso de tecnologias avançadas, entre elas gerenciamento de informação e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e serviços para a satisfação do cliente. Segundo Coronado (2001), existe uma crescente percepção de que o SCM é muito mais do que uma simples extensão da logística integrada, porque inclui um conjunto de processos de negócios que ultrapassa as atividades diretamente ligadas á logística. Por exemplo, compras e desenvolvimento com fornecedores são atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e são críticas para a implementação do SCM. O conceito de Supply Chain Management é melhor compreendido, após o entendimento do conceito do canal de distribuição, que consiste como o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa. Um ambiente competitivo com pouca coordenação gera aumento dos custos 5 Expressão de Paulo Fernado Fleury, discutida em Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação.
operacionais nos canais de distribuição. Daí a necessidade de sincronização através de um processo de cooperação e troca de informação, através dos recursos da informática combinados com a revolução nas telecomunicações, que cria condições ideais para se implementar processos eficientes. Este esforço de coordenação de canais de distribuição através da integração de processos que interligam seus diversos participantes é denominado de Supply Chain Management 6. A ineficiência sistêmica da cadeia de suprimentos penaliza o produto e sua qualidade diante do consumidor final. Isto chama a atenção para as perdas relacionadas a retrabalhos e refugos na produção. Mas olhando para a cadeia como um todo, percebese que não basta buscar apenas a excelência operacional. Todas as interfaces departamentais e todos os estágios da cadeia devem buscar a mesma eficiência. Existe uma corrida em andamento para a integração da cadeia logística. Fica evidente a importância de estender as fronteiras para incluir fornecedores e clientes. Para obter sucesso na prática do Supply Chain, as áreas de suprimento, pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar na integração do elo com os fornecedores. Assim, os produtos fluem em direção ao consumidor final e as informações correm em direção oposta, saem do consumidor e vão até as fontes supridoras. (CHING, 2001). Para colocar em prática o SCM é necessária uma cadeia de suprimento com um canal de informação que conecte todos os participantes. Coronado (2001) propõe inicialmente uma montagem de equipes onde se trabalha uma interligação entre os participantes externos da cadeia de suprimento (fornecedores, prestadores de serviços, parceiros e clientes). Quando o cliente efetiva a compra, todas as informações devem estar disponíveis e devem ser imediatamente compartilhada com os demais participantes da cadeia. Acrescenta que imprimir visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, impulsiona todos atores da cadeia de suprimento a gerenciar a verdadeira demanda de forma mais precisa. O Supply Chain Management pode então ser entendido como uma metodologia desenvolvida para alinhar de forma sincronizada todas as atividades da produção, visando a redução de custos, minimização de ciclos e maximização do valor percebido pelo cliente através do rompimento de barreiras entre departamentos e áreas. Esta metodologia envolve parcerias com fornecedores, sincronização da produção, redução 6 Expressão de Paulo Fernado Fleury, discutida em Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação.
de estoques em toda a cadeia, revisão do sistema de distribuição, melhoria no sistema de informação, melhoria da previsão de vendas, cooperação entre membros, redução dos riscos individuais, etc. Todas estas características melhoram a eficiência do processo logístico e elimina perdas e esforços desnecessários. Fica evidente que sua implementação exige mudanças significativas nos procedimentos internos e externos. Além de gerenciar a cadeia de forma eficaz, o Supply Chain, também focaliza a satisfação do cliente, por isso, formula e implementa estratégias baseadas na retenção de clientes atuais e obtenção de novos. A solução de Supply Chain transforma a rede de fornecedores e clientes em uma cadeia inteligente de logística baseada no compartilhamento de informações, recursos e objetivos. Trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa, com característica exploratória e descritiva. (PINHEIRO, 2004). O procedimento de investigação teve caráter de estudo de caso e utilizou-se de observação pessoal. (MALHOTRA, 2001). A análise e interpretação de dados foram de caráter pessoal, e teve como base a revisão bibliográfica e o roteiro utilizado na coleta de dados, com uma transcrição dos comentários coletados e agrupamento de respostas por tópicos, visando similaridades e comparações para então gerar um relatório final. (PINHEIRO, 2004) RESULTADOS E ANÁLISE A empresa pesquisada encontra-se em plena dilatação produtiva, gerando um aumento médio anual de 17% nas receitas nos últimos 5 anos. Isso se dá devido ao forte investimento em tecnologias e desenvolvimento técnico especializado em policromia. Esse crescimento atraiu a atenção gerencial para a necessidade de suporte de equipamentos e máquinas, que numa situação de aumento produtivo é a mais acertada. Porém, examinando a execução do processo produtivo, verificou-se que o entendimento da cadeia de serviços e de seu funcionamento não é bem compreendido por todos os colaboradores, e isso refletiu diretamente na qualificação do serviço logístico. Percebeu-se que cada setor compreende bem a própria atividade, porém constatou-se um dado curioso: no próprio setor, alguns procedimentos para a mesma tarefa são praticados de maneira diferente entre os operadores. Ou seja, não há um padrão de procedimentos. A partir desta constatação, iniciou-se um mapeamento do
processo para que a continuação desta pesquisa fosse possível. Nesta questão, o trabalho de padronização de processos deverá ser continuado. Neste ambiente também foram identificadas algumas dificuldades de transição de informações na interface das etapas. Essas informações se perdiam ou eram mal compreendidas, e isso comprometia a qualidade final do serviço. Também foram encontradas deficiências no gerenciamento de estoques Parte desta problemática está relacionada ao uso do sistema de informação. O sistema de informação, ClichePro 7, dispõe de mecanismos que permitem a alimentação correta dos dados, pois sua estrutura está baseada no fluxo de trabalho, e cada pedido pode ser verificado em qualquer tempo, com todas as informações técnicas, de execução e de posicionamento ou etapa de produção. O fato de usar corretamente esta ferramenta permite que as informações não se percam e que o andamento de cada pedido seja monitorado e consultado em tempo real. Futuramente, o próprio cliente poderá consultar seu pedido através da extranet. O problema de falta de material se dá pelo método de gerenciamento de estoque. O sistema de informação (ClichePro) poderá ser a ferramenta que está faltando para que este gerenciamento funcione no modo kanban. O critério de estoque mínimo deverá ser praticamente personalizado. Para cada cliente que faz industrialização, o estoque mínimo deverá ser baseado no seu comportamento conforme histórico de consumo e de compra de matéria-prima junto ao fornecedor. Pois o período entre a solicitação ao setor de compras e a entrega no estabelecimento da Clicheria precisará estar de acordo com o tempo médio de consumo deste saldo mínimo. Após o estudo realizado sobre a disponibilidade de materiais e seu gerenciamento, a pesquisa se voltou exclusivamente á operação em si. Foram mapeadas cada etapa (conforme Apêndice) e suas particularidades e a partir disso, várias sugestões de melhoria e otimização foram surgindo, em alguns casos, foi possível iniciar a aplicação dessas melhorias. Nesta fase da pesquisa (procedimento operacional), o colaborador Lorival Theiss Filho contribuiu ricamente com seu conhecimento adquirido ao longo de suas visitações a clientes e fornecedores. Foi também com a colaboração de pessoas que conhecem bem o processo dentro e fora da Clicheria que algumas sugestões foram elaboradas. Estas sugestões partiram 7 Sistema de Informação projetado e desenvolvido pela Clicheria Blumenau para substituir o anterior em Access, que não oferecia integração entre os setores e também não garantia a integridade das informações registradas. O ClichePro foi implantado em agosto de 2005.
das necessidades de clientes, da própria clicheria e de modelos utilizados pela concorrência. Na etapa de Elaboração do Pedido, foram encontrados gargalos no período entre entrada do pedido e saída para a Editoração Gráfica, onde um mesmo operador efetua todas as atividades de elaboração do pedido enquanto novos pedidos vão chegando, nestes momentos algumas informações se perdiam ou ficavam mal esclarecidas. Sugeriu-se então, que as atividades fossem divididas entre os operadores. Na aplicação dessa mudança foi detectado desequilíbrio no tempo de execução dos trabalhos, sendo necessária a revisão da solução proposta. Já na etapa de Pré-Impressão aplicou-se um nivelamento de conhecimento entre operadores da Editoração e Conferência, onde um aprendeu a fazer o trabalho do outro. Como resultado, obteve-se maior rendimento no processo no que se trata de tempo e margem de erro. Analisando essas duas etapas, percebe-se que enquanto uma propõe divisão entre tarefas e operadores, a outra sugere exatamente o contrário: nivelamento. Como resultado, a etapa que se dividiu causou um desequilíbrio na execução dos trabalhos e a que se uniu gerou cooperação e otimização do processo. Na Gravação, verificou-se que a operação de conversão dos arquivos para a linguagem da gravadora poderia ser efetuada pela Pré-Impressão no momento do fechamento dos arquivos, evitando assim quaisquer tipo de dano aos arquivos bem como otimização do tempo durante a gravação. No acabamento dos clichês gravados, a verificação da qualidade antes a olho nu foi substituída pela eletrônica, que registra e emite relatório da inspeção. O gerenciamento do fluxo também foi analisado. Verificou-se que não existe um critério formalizado para a distribuição e priorização dos trabalhos em fluxo, a alimentação da lista de trabalho do dia é feita pelo setor do Atendimento e pela Coordenação do setor de Pré-Impressão determinando a data da expedição. Esse critério poderá estar definido a partir de uma regra previamente estabelecida dentro do ClichePro. Para isso, propõe-se que o tempo de execução de cada trabalho se dê a partir do seu nível de dificuldade e complexidade como também o nível de prioridade. Para cada nível, criar uma medida de tempo para todas as etapas. Na etapa Atendimento deve-se levar em conta o desenvolvimento do trabalho (reestruturação da
arte, cromo, layout) troca de arquivo com o cliente e a sua aprovação, como também o prazo prometido/negociado com o cliente. Na etapa Pré-Impressão, considera-se a necessidade de se fazer o tratamento de imagem, fechamento de arquivo (esse tempo pode aumentar de acordo com os efeitos, ex: Coca Cola). Na CTP, medir o tempo médio de gravação. No Acabamento, o tempo da lavadora, forno e expositora. No Controle de Qualidade, ainda não é possível porque falta a aquisição de um equipamento (microscópio). Na Expedição, verificar os horários das transportadoras para cada região e previsão de entrega. Tendo todas essas medidas, o ClichePro calculará em quanto tempo esse trabalho estará pronto e entregue. Através dessa idéia será possível a criação de uma lista automática que determinará as prioridades. Daí então, fica a critério da coordenação da produção escolher os operadores de editoração/tratamento de acordo com a habilidade de cada um. O Cliente poderá consultar seu pedido em qualquer tempo com o máximo de informação possível. Seja com dados internos ou externos CONCLUSÃO Esta pesquisa não se expira aqui. Espera-se que este trabalho seja continuado e novos estudos sejam desenvolvidos, pois há muito a ser explorado neste campo. A empresa pesquisada encontra-se com uma estrutura limitada para expansão de equipamentos e pessoas, mas está aberta a propostas de melhoria que contribua para que seu plano de Expansão Remota seja exeqüível. O problema de pesquisa, como o entendimento da logística interna poderá dar sustentação ao crescimento produtivo da Clicheria Blumenau? é respondido de maneira satisfatória com os resultados verificados que apontam a possibilidade de otimizar o processo produtivo de uma maneira flexível, gerenciável e sincronizada que permita que o desenvolvimento de um pedido seja consultado e alimentado em qualquer tempo pelos operadores da Clicheria Blumenau, pelos seus fornecedores, clientes e prestadores de
serviços com o máximo de informações possíveis, mas para isso, as deficiências devem ser trabalhadas e transformadas em estratégias de integração de fluxo. A hipótese levantada de que o desenvolvimento desordenado é a causa do atendimento inadequado ficou evidente quando percebeu-se falhas no gerenciamento de estoques e gargalos no processo, comprometendo assim o desempenho do fluxo. A partir desse estudo, a empresa poderá utilizar-se das técnicas logísticas recomendadas pelos autores consultados na revisão bibliográfica, como o Supply Chain, a Tecnologia e Sistema de Informação e Benchmarking, e da projeção de cenários utilizando estas técnicas conforme objetivados e simulados pela pesquisa para orquestrar essa engrenagem de informações, materiais e pessoas físicas e jurídicas. Para isso se tornar possível, esse estudo propõe que seja feito um trabalho de continuidade, com competência técnica especializada na gestão de custos para poder mensurar a performance dos resultados do antes e depois, também nos recursos humanos, exercícios que objetive a assimilação de que todos os colaboradores estão prestando serviço para alguém, e esse alguém é o cliente, seja ele interno ou externo. Aqui, acredita-se que o nivelamento do conhecimento técnico, o encadeamento lógico do sistema e a padronização dos procedimentos servirão de base para que o nível de serviço desejado com o gerenciamento logístico seja elevado a ponto de ser percebido pelo cliente, e este nível poderá ser o diferencial que a Clicheria Blumenau está procurando. Dessa maneira, julga-se que haverá suporte para sustentar o crescimento produtivo da Clicheria Blumenau, além de servir, futuramente, de base para processo de normatização com selos internacionais. REFERÊNCIAS BOWERSOX, Donald J CLOSS, Davis J. Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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