ALIANÇAS ESTRATÉGICAS EM PEQUENAS EMPRESAS DE MASSAS ALIMENTÍCIAS

Revista Científica da Universidade do Oeste Paulista - Unoeste ALIANÇAS ESTRATÉGICAS EM PEQUENAS EMPRESAS DE MASSAS ALIMENTÍCIAS Paulo Hayashi Junior* Sergio Bugacov James Alexandre Baraniuk Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do Paraná - UFPR Recebido em: 31/05/2002 Aceito em: 11/09/2002 RESUMO: Tendo como mote você precisa caminhar com os sapatos da pessoa para poder saber os caminhos que ela percorre e assim, compreendê-la melhor, é que se busca neste estudo compreender melhor as alianças estratégicas. Tendo como pano de fundo, a visão baseada em recursos (VBR) foram pesquisadas duas empresas de massas alimentícias de pequeno porte e com particularidades próprias na região metropolitana de Curitiba. O trabalho é de caráter descritivo-qualitativo, sendo a pesquisa exploratória realizada com os dirigentes do alto e médio escalão e utilização de questionário semi-estruturado. PALAVRAS-CHAVE: recursos; alianças estratégicas; estratégia competitiva. STRATEGIC ALLIANCES IN SMALL BUSINESS OF PASTA SECTOR ABSTRACT: This piece of research has as a motto you need to walk with another person s shoes to know the ways that (s)he walks and so, know him/her better, and is looking for a better understanding of the theme strategic alliances. Its background is the resource-based view. Two small businesses of the pasta sector in the metropolitan area of Curitiba (PR) were researched. This study, a qualitative exploratory research, is based on semi-structured interviews with managers of the high and medium hierarchy of these firms. KEY WORDS: resources; strategic alliances; competitive strategy. 1 INTRODUÇÃO Nenhuma empresa terá os recursos ou habilidade para competir no mercado emergente totalmente sozinha C.K. Prahalad, (2000, p.5) Assim como em outras épocas houve o predomínio de determinados assuntos, o tema alianças estratégicas vem sendo considerado por alguns como a abordagem de negócios do futuro (LORANGE E ROOS, 1996) ou como um dos temas quentes do final do século XX (ZAJAC, 1998). Todavia, estudos que envolvam alianças estratégicas em pequenas empresas são escassos na literatura nacional (OLIVEIRA E BATISTA, 2001). Tais estudos se enquadram dentro do paradigma das Redes, o que vem instigando os estudiosos organizacionais (CARVALHO, 2000). Para Yoshino e Rangan (1996) as alianças permitem às empresas remodelarem suas estratégias competitivas em resposta à globalização e a própria concorrência. Mas, as alianças não são panacéias e há algumas divergências que obscurecem sua utilização. A respeito do assunto, parece que o conceito de sinergia vem intrinsecamente ligado, sendo que tal item foi aplicado às organizações por Igor Ansoff no seu livro Corporate Strategy na década de 60 e incorporado à prática administrativa desde então. Todavia, será que as empresas sabem utilizar corretamente tal conceito? Será este o cerne das alianças estratégicas? Objetiva-se com este trabalho uma análise detalhada dos recursos e competências de duas organizações, principalmente em termos de complementaridade. Além disso, de oferecer uma estrutura de análise de recursos e competências útil para se compreender * Correspondência: R: Ubaldino do Amaral, 453, Apto 3, Alto da XV. Cep: 80060-190-260. Curitiba, PR E-mail: phjunior@zipmail.com.br 19

Paulo Hayashi Junior; Sergio Bugacov; James Alexandre Baraniuk a organização e seus relacionamentos. Na primeira parte deste trabalho, haverá uma revisão, não exaustiva, sobre alianças estratégias e a perspectiva estratégica da VBR Visão Baseada em Recursos. Num segundo momento, a questão da metodologia empregada no estudo será explicitada e a parte seguinte referir-se-á a análise estratégica dos recursos e competências das empresas pesquisadas, bem como um aprofundamento da questão da aliança para cada organização. Por meio da conclusão, haver-se-á sugestões de pesquisas futuras, apontamentos das limitações da atual e um breve fechamento. 2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Há uma certa divergência entre os estudiosos da área para a conceituação de alianças, sendo que alguns autores consideram fusões e aquisições como tipos de alianças. Outros autores já negam e rejeitam também joint-ventures feitas por subsidiárias estrangeiras de empresas multinacionais (YOSHINO E RANGAN, 1996). Contudo, algumas definições parecem estar alinhadas. Gulati (1998) define alianças como sendo arranjos voluntários entre empresas envolvendo troca, compartilhamento e co-desenvolvimento de produtos, tecnologias e serviços. Já Dussauge e Garrette (citado por OLI- VEIRA E BATISTA, 2001, p.3) alianças são ligações formadas entre duas - ou mais - empresas independentes que optam por executar conjuntamente um projeto ou atividade específica, coordenando as habilidades e recursos necessários [...]. As principais correntes teóricas sobre o assunto são expostas por Osborn e Hagedoorn (citado por Lopes et al., 2000). Para os autores, o campo teórico pode ser dividido em: ( i ) visões de base econômico das alianças, incluindo teoria dos custos de transação, ( ii ) estratégias corporativas e finalmente, ( iii ) perspectivas do campo inter-organizacional. Em Barney e Hesterly (1996) encontram-se duas classes de alianças: alianças contratuais e joint-ventures. As primeiras são formas de cooperação entre duas ou mais empresas, onde não é criada uma empresa separada para administrar este relacionamento. Já na joint-venture existe a criação de uma empresa separada. Já Porter (1989; 1990) defende que as alianças, também chamada por ele de coalizões, são acordos em longo prazo que vão além de transações normais de mercado, mas que não chegam a corresponder a uma fusão e isto inclui joint-ventures, licenças, acordos de fornecimento e outros tipos afins. Além disso, elas vêm se tornando ferramentas importantes para a competição global, haja vista que elas podem aumentar a velocidade do processo de agir em outras localidades, obter economias de escala, ganhar acesso à tecnologias e mercados, e alcançar outros objetivos sem haver perda de independência da empresa, nem requerer um dispendioso investimento numa aquisição. Ou seja, alianças não são estratégias por si só, mas meios de alcançar outros fins. Tal postura é, também, compartilhada por Zajac (1998) e Lorange e Roos (1996). E para Zaccarelli (p. 187, 2000) as alianças estratégicas [...] são muito importantes para incrementar as vantagens competitivas das empresas aliadas. Todavia, ressalta o autor que nenhuma empresa se dispõe a fazer uma aliança com uma outra que não tenha vantagens competitivas. Existem várias modalidades de alianças estratégicas. Cada forma de aliança se distingue em termos de volume de compromisso que representa e do grau de controle que confere a cada parceiro ( LEWIS, 1990). Genericamente, pode-se afirmar a existência de alianças envolvendo cooperação informal, formal, alianças de capital e redes estratégicas. Na cooperação informal as empresas trabalham em conjunto sem um vínculo contratual. Neste caso, os compromissos mútuos são modestos e o controle está quase todo nas mãos de cada empresa separadamente. Na cooperação formal os contratos são utilizados como instrumentos para estabelecer de compromissos explícitos para os parceiros. Como pode haver importantes riscos compartilhados, nas alianças contratuais é possível à divisão de controle. Nas alianças de capital investimentos minoritários, alianças estratégicas e consórcios existe a possibilidade de haver a propriedade comum, estendendo ainda mais os compromissos mútuos e a divisão do controle. O papel de cada empresa dependerá do tipo específico de aliança estabelecida. Finalmente, existem as redes de alianças estratégicas que são conjunto de organizações que se inter-relacionam de maneira variada, ou não, quanto ao compromisso e o controle. As redes podem envolver muitas empresas, tendo assim potencial para afetar indústrias inteiras. Yoshino & Rangan (1996) avaliando o grau de cooperação que as alianças podem ter, identificaram quatro tipologias: i)- Alianças pró-competitivas que são geralmente relações entre ramos de negócios, em cadeia vertical de valor bem como entre fabricantes e seus fornecedores e distribuidores; ii)- Alianças não-competitivas que tendem a ser uniões entre ramos de negócios formados por empresas nãoconcorrentes, sendo o nível de interação alto; iii)- Alianças competitivas que são semelhantes às não-competitivas, mas diferentes porque os parceiros tendem a ser concorrente; iv)- Alianças pré-competitivas que reúnem empresas de ramos de negócios diferentes, geralmente não relaciona 20

Alianças estratégicas em pequenas empresas de massas alimentícias dos, para trabalhar em atividades bem-definidas, como o desenvolvimento de uma nova tecnologia (YOSHINO & RANGAN, 1996). Independente do tipo de aliança, alguns pontos precisam ser esclarecidos para que possa aumentar a possibilidade de sucesso. Veja o quadro 1. Quadro 1 - Alguns pontos importantes a serem esclarecidos na formação de Alianças Fonte: ZACCARELLI, S. B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000, p. 188. 2.1 Visão baseada em recursos (RBV) Apesar do recente interesse pela abordagem VBR, ela não é nova. Segundo Barney (1994), ela remonta as idéias do começo do século XIX de David Ricardo acerca da propriedade de terras como um recurso primordial no fornecimento de riquezas por meio da capacidade original e indiscutível do solo. Outras idéias seminais foram, também, expostas por Chamberlin, segundo Fahy e Smithee (1999) e Selznick (citado por DAY, 1994). A VBR pode ser entendida como sendo uma perspectiva ou paradigma dentro da área estratégica e que possibilita novos insights de formulação e implementação de estratégias, não tentando mais explicar por meio da estrutura da indústria as causas de desempenhos distintos, mas pelos próprios recursos e competências das empresas (SCHULZE, 1994; GALUNIC e RODAN, 1998). A premissa principal da VBR é que a heterogeneidade de recursos (recursos + competências) disponível entre as empresas (que por meio de sua composição, interação, renovação) as levariam a ter desempenhos diferentes e, ainda, que tais recursos não poderiam ser transferidos para outras organizações sem custos (SCHULZE, 1994; BARNEY, 1992, 1994, 1996b; BARNEY e HESTERLY, 1996). Por recursos, podemos entender como ativos tangíveis e intangíveis que estejam vinculados de forma semipermanente à empresa (WERNERFELT, 1984). Schulze (1994) define de maneira mais pontual, como sendo os elementos que participam do processo produtivo, tais como máquinas e equipamentos, habilidades dos trabalhadores, marcas e patentes, etc. Barney (1996b) considera como recursos, todos os ativos, as competências, o processo organizacional, os atributos e as informações da empresa, o conhecimento, enfim uma ampla gama de ativos que pertencem a empresa. E para Galunic e Rodan (1998), as competências são recursos baseados em conhecimento que existem nos diversos níveis hierárquico. Para este trabalho, adotarem, conforme Barney (1996b) que capacidades e competências, ainda que possíveis de serem distintas na teoria, na prática elas, juntamento com recursos são uma única categoria. Ainda segundo o autor e Barney e Hesterly (1996) propõem a divisão em quatro categorias: físicos, financeiros, de capital humano e organizacional. Deste último foi posto em destaque a arquitetura estratégica devido a sua importância (KAY, 1996). Já Grant (1991) prefere expandir a divisão anterior de maneira a acrescentar mais duas categorias: ( i ) reputação e ( ii ) recursos tecnológicos. Veja quadro 2. Autores como Carneiro et al. (1999) sugerem que a categoria física é ampla demais, sendo improvável propor o mesmo tratamento normativo e prescritivo para todos eles. E ainda, Wernerfelt (1984) considera que os recursos ainda continuam místicos, haja vista que ainda pouco se conhece sobre sua natureza, principalmente acerca de suas origens. Fladmoe-Lindquist e Tallman (1994) expõem que, normalmente, os teóricos da RBV não especificam a fonte dos recursos, embora a história da empresa e a imperfeição de troca de informações no mercado podem estar relacionadas com a questão. Abell (1995) sugere que uma maneira útil de se avaliar o conjunto de recursos e competências seria desenhar o sistema de negócio, também conhecido como cadeia de valores. Wright et al (2000) a definem como sendo uma progressão de atividades que acrescentam cada vez mais valor no contexto de um contínuo organizacional ao processo de transformação da matéria-prima em algo valorizado e que satisfaça as necessidades e desejos dos consumidores. Empresas procuram manter para si as atividades consideradas como de caráter essencial para o negócio, buscando alternativas externas para o desempenho de atividades secundárias, ou aquelas onde elas não possuem excelência na execução, sendo esta prática tratada como sendo a desconstrução da cadeia de valores (STERN, 1998). 21

Paulo Hayashi Junior; Sergio Bugacov; James Alexandre Baraniuk Quadro 2 - Tipos de recursos Fonte: BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. Reading MA: Adisson Wesley, 1996b e KAY, J. Fundamentos do sucesso empresarial. Rio de Janeiro: Câmpus, 1996. 3 METODOLOGIA Segundo Gil (1991, p. 71), o delineamento da pesquisa serve para o planejamento da pesquisa em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação, quanto a previsão de análise e interpretação dos dados. Esta pesquisa é de cunho qualitativo, tratando-se de um estudo simples, aprofundado de caso descritivo, ex-post-facto com corte transversal. O nível de análise é o organizacional e a unidade de análise, os recursos e competências das empresas pesquisadas. Para Yin (1987, p. 23), o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes e no qual várias fontes de evidências são utilizadas. Godoy (1995), também enfoca o estudo de caso como um tipo de pesquisa voltado para o exame detalhado de um ambiente ou situação. Dois tipos de fonte foram utilizados de maneira complementar e interdependente: ( i ) primárias e ( ii ) secundárias. Kerlinger (1979, p. 348) as discriminam da seguinte maneira: uma fonte primária é o repositório original de um dado histórico... uma fonte secundária é um relato ou fonte de informação distante um ou mais passos da fonte original. Os dados primários foram obtidos por meio de entrevistas semi-estruturas com dirigentes do nível estratégico, sendo que para a execução dessas, o roteiro de perguntas será subsidiado pela análise documental das fontes secundárias. E ainda, a pesquisa teve como fonte primária, de natureza complementar, anotações de campo que poderão ser tomadas pelo pesquisador na condição de observador não participante. Tais dados podem consistir, segundo Triviños (1994, p. 154) de observações e reflexões que fazemos sobre expressões verbais e ações dos sujeitos, descrevendo-as, primeiro, e fazendo comentários críticos, em seguida, sobre as mesmas. Já as fontes secundárias foram caracterizadas, nesta pesquisa, por relatórios, atas de reuniões, memorandos, registros e outras fontes. O emprego de múltiplas fontes é característica indispensável do estudo de caso (YIN, 1987; BRUYNE et al., 1991). As entrevistas foram analisadas por meio da técnica da análise de conteúdo que segundo Bardin (1977, p. 42) é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de 22

Alianças estratégicas em pequenas empresas de massas alimentícias descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. Ou seja, são técnicas que permitem explicitar/expressar e sistematizar o conteúdo das mensagens. Já os dados secundários foram analisados pela técnica de análise de documentos. Definida por Bardin (1979, p. 42) como uma operação ou um conjunto de operações visando representar o conteúdo de um documento sob uma forma diferente da original, a fim de facilitar, num estado ulterior, a sua consulta e referenciação. Por fim, mas não menos importante, a pesquisa faz uso da técnica de triangulação que consiste na inter-relação entre as informações obtidas dos dados de, tanto fontes primárias, quanto secundárias, com o intuito de aumentar a compreensão do estudo em questão, assim como, aumentar a fidedignidade das informações obtidas. 4 ANÁLISE DAS EMPRESAS PESQUISADAS Para este trabalho foram estudadas duas organizações de pequeno porte que atuam no segmento de massas alimentícias, escolhidas de maneira intencional não probabilistica e que mantém alianças estratégicas relacionadas à questão do conteúdo estratégico das mesmas, ou seja, que as alianças são relevantes para o posicionamento das empresas em termos de produtos e mercados (CHAKRAVARTHY E DOZ, 1992). A primeira empresa é o pastifício ALFA 1, cuja situação é de autofalência desde o primeiro semestre de 2001. Os produtos desta empresas consistem em macarrão de formato longo como espaguete e ninho e curto, Ave-Maria e Padre- Nosso, sendo que a massa para estes dois formatos pode ser sêmolada ou com ovos. Ainda há uma linha de biscoitos como cream-cracker, rosquinhas e sortidos. O pastifício possuí cerca de 65 funcionários que trabalham em dois turnos de segunda a sexta, sendo os pequenos mercados de bairro da região metropolitana de Curitiba, bem como algumas cidades do Norte do país, como Belém do Pará e Santarém servidos por meio de vendedores autônomos, atacadistas e representantes de venda. Para esta empresa familiar, foram entrevistadas quatro pessoas, envolvendo os seguinte cargos: sócioproprietário, gerente de produção, gerente de vendas, administrador da empresa 2. Uma análise dos recursos da empresa pode ser visualizada no quadro 3. A segunda empresa pesquisada foi a BETA. Ela consiste de uma empresa que arrenda as instalações de moinho de farinha de trigo e fábrica de macarrão. A BETA começou as atividades há cerca de cinco anos no setor de farinhas, e há cerca de três anos para macarrão. O negócio de farinha é o principal da empresa, sendo que as atividades do macarrão consomem cerca de 10% da farinha produzida, das quais apenas 20% é comercializado utilizando-se da marca própria da empresa. O restante é destinado à venda institucional para terceiros, por meio de outras marcas e/ou complementando outros produtos como sopa e merenda escolar. São empregadas 100 pessoas, aproximadamente, sendo metade da equipe destacada para a fabricação de massas. Entretanto, a parte relacionada a massas alimentícias não é o negócio principal dela, o que explica, em partes, a estrutura administrativa simples. Para esta pesquisa foram entrevistados: o sócio-proprietário da empresa, o gerente de vendas e o gerente de produção. O quadro 4 é um resumo dos recursos da empresa 4.1 Análise da aliança estratégica formada por Alfa e Beta Tendo como mote você precisa caminhar com os sapatos da pessoa para poder saber os caminhos que ela percorre e assim, compreendê-la melhor. Desse modo, foi analisado, num primeiro instante, as empresas pesquisadas por meio de seus recursos (e competências) para que possa galgar melhores condições de esclarecer um pouco mais a questão da aliança estratégica formada entre elas. Para o dirigente da empresa BETA, a situação da aliança pode ser resumida da seguinte maneira: E na fabricação de macarrão, nós produzimos a linha normal que é espaguete, as massas cortadas que é Padre- Nosso, parafuso, concha, conchinha, aquela linha de massas cortadas e ninho, aquele macarrão ninho, só que eu transformei minha máquina de ninho que estava dando muitos problemas para fazer cortados. E hoje a gente faz uma permuta, a ALFA faz o ninho para mim e eu faço o espaguete para eles. Então a gente tem uma parceria. Tanto a empresa ALFA, quanto a BETA apresentam maquinários com problemas na fabricação e por isto um recorre ao outro para contornar a situação. Conforme o supervisor de vendas da empresa BETA: 23

Paulo Hayashi Junior; Sergio Bugacov; James Alexandre Baraniuk Quadro 3 - Relação dos Principais Recursos da Empresa ALFA (quadro continua na página seguinte) 24

Alianças estratégicas em pequenas empresas de massas alimentícias Fonte: Elaboração do próprio autor eles [a empresa ALFA] tem uma máquina que tem super-produção de espaguete, só que ela trinca o produto, esquenta demais e trinca o produto. Então, o prejuízo é muito grande. A troca é muito grande. O produto quebra. Então para eles não é interessante. Então eles eliminaram a máquina, pararam a máquina, dava prejuízo e nós fabricamos para eles espaguete. Porém, nós também temos uma máquina de ninho que temos o mesmo pepino, mesmo probleminha. Ela produz, mas ela produz em boa quantidade, mas ela usa uns copos e eles vão assando o macarrão, passando, tirando a umidade, enquanto chega no final e aqueles copos são de plástico, plástico duro, mas com o tempo eles vão se desfazendo, se quebrando, então, o ninho fabricado pela gente seria 20% (vinte porcento) mais caro do que qualquer um outro. Então é melhor você mandar fabricar num outro colega. Enquanto que para o supervisor de vendas da empresa BETA, eles (ALFA) compram de nós farinha para produzir macarrão e biscoito. E nós, produzimos para eles macarrão espaguete. E eles produzem pra nós, ninho. Porque nossa máquina tem este problema, também. Há uma parceria de produção, além disso, eles são nossos clientes de farinha para fazer biscoitos, pra fazer macarrão. Segundo o gerente de vendas da empresa ALFA:Isso daí é basicamente a espagueteira, nossa, que estava dando alguns problemas, aí então. Estava tendo gastos demais, problemas demais, foi por isso que resolveram pará-la, por enquanto e terceirizar esta produção de espaguetes. E para ambos, os produtos não podem ser desprezados, visto que para a empresa BETA, o macarrão ninho chega a representar 20% das receitas provindas do macarrão.e o maior volume de macarrão, 50% (cinquenta por cento) é o espaguete, que é a massa longa, eu diria que uns 20% (vinte por cento) é o ninho e 30% (trinta porcento) os formatos cortado, parafusos, conchinha, Padre-Nosso. Já para a empresa ALFA, ainda que o macarrão tipo espaguete seja o que mais vende, há problemas em relação a qualidade do produto terceirizado. Bem, hoje aqui o macarrão nós trabalhamos de duas formas. Nós temos a nossa produção e nós temos a parte terceirizada, também. Nós mandamos fazer com a nossa marca, uma outra empresa que manda pra nós. O nosso, o que é feito pela gente eu não estou tendo problema. Eu estou tendo problemas com a nossa terceirizada. E que está dando muito problemas. (ROBERTO/ALFA) Ainda que o produto terceirizado não esteja sendo muito bem recebido pelo mercado da empresa ALFA, seus produtos produzidos com a farinha da empresa BETA apresentam boas aceitações e são considerados como de boa qualidade. 25

Paulo Hayashi Junior; Sergio Bugacov; James Alexandre Baraniuk Quadro 4 - Relação dos Principais Recursos da Empresa BETA (quadro continua na página seguinte) 26

Alianças estratégicas em pequenas empresas de massas alimentícias Fonte: Elaboração do próprio autor Pesquisador: Você disse em qualidade, mas onde que é a fonte de qualidade aqui na empresa? O que se precisa fazer para ter qualidade no produto? Entrevistado: Matéria-prima, matéria-prima de primeira. Todos os componentes dela e a fabricação aqui. - ROBERTO/ALFA Pesquisador: E o que é que fez, tipo a cream-cracker ter sucesso? Quais os fatores? Entrevistado: Primeiro, a qualidade dela. Porque nós sempre tivemos uma qualidade, não vou falar superior, mas perfeita né. ROBERTO/ALFA A produção, o bom aí é o cream-cracker que a gente vende muito bem, e o macarrão, o ninho a gente vende muito e que a nossa produção, nunca a gente chegou a ter uma produção de uma semana estocada. Então, o que a gente faz nesta semana, a noutra semana já não tem mais a produção desta semana. Nós estamos com falta de produtos. Nós vendemos muito bem. (MICHAEL/ALFA) A farinha de trigo é um requisito fundamental para a produção de massas e biscoitos com qualidade. Todavia, a empresa ALFA, ao ser decretada como falida (autofalência pedida ao juiz e declarada em abril de 2001), nem todo fornecedor vende farinha para ela, tendo em vista as dívidas relacionadas a fornecedor e funcionários que a empresa possuí. Desse modo, a aliança respalda esta fraqueza da empresa, também. Pesquisador: Por quê uma empresa forneceria para uma empresa falida? Entrevistado: Porque a massa falida dá garantias de receber. Na falência só compra a vista, então há todas as garantias de receber. Por isso precisa fazer acordos com eles, aí se dá em nome da Justiça, do síndico e paga normal, o pagamento é a vista, no máximo em 24 ou 48 horas, prazo por causa do cheque, ou depositar na contas deles, ou pagar em boleto bancário. É por isso é que é preciso fazer os acordos pra regulamentar isso. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Foram feitas as análises dos recursos e competências de cada empresa, e embora, ambas as pesquisadas disponham de maquinários para a produção própria de tipos específicos de macarrão, elas preferem terceirizar tal serviço, reforçando a questão da desconstrução da cadeia de valor de Stern (1998). ALFA produz macarrão do tipo ninho para BETA e esta, por sua vez, espaguete para a primeira. Para a empresa ALFA é possível que a falta de recursos financeiros explique boa parte da não produção interna de espaguetes. Entretanto, para a empresa BETA, não há restrições de recursos financeiros, tal qual na primeira. Todavia, mesmo que ela conserte a máquina de fazer ninhos, esta iria desgastar novamente os copos de produção, necessitando de novos reparos periódicos. Ademais, a venda de farinha é mais importante para a empresa do que a venda de macarrão com marca própria. A fabrica de macarrão da indústria BETA consome cerca de dez porcento da farinha produzida, sendo que 80% é de venda institucional, ou seja, fabrica macarrão para terceiros. Desse modo, 2% (dois porcento) do total de farinha produzida pelo moinho é consumido para a fabricação do macarrão da marca BETA. Os 27

Paulo Hayashi Junior; Sergio Bugacov; James Alexandre Baraniuk interesses de BETA é a moagem do trigo e venda da farinha (seu carro-chefe), enquanto que uma necessidade de ALFA é conseguir um fornecedor para a aquisição de matéria-prima, principalmente para a produção de biscoitos devido o seu estado de autofalência. Este trabalho é um estudo de caso simples, não buscando qualquer generalizações, muito menos trabalhar de maneira a procurar fatores únicos para determinados assuntos. A visão-baseada em recursos apresenta-se como uma abordagem que permite executar análises as empresas de um ponto de vista mais econômico, o que parece ser condizente com a proposta aqui de estudar uma aliança estratégica informal, ou seja, com aspectos mais relacionados a questão de fabricar internamente ou terceirizar, ou seja, um tipo simples de aliança. Todavia, para estudos de alianças estratégicas mais complexas, envolvendo, por exemplo, o compartilhamento de conhecimento humano, ou que envolvem aspectos culturais, tal abordagem poderá ser complementada com outras que auxiliem a recorrer outros caminhos. Este trabalho é um estudo simples de caso, vindo com isto com as limitações inerentes. Estudos futuros com organizações mais complexas, bem como utilizando-se de multi-métodos, conforme Martin (1990) podem vir a contribuir para o enriquecimento da área. Este estudo, por se tratar de um mono-método, tal qual preconizado por Martin (1990) sobre de restrições conceituais próprias do caminho escolhido, além de se tratar de um estudo de caso, cujas limitações são, também, inerentes ao meio. Pesquisas que unam aspectos culturais, ou ainda, em empresas de massas com atuação nacional podem servir como sugestões de pesquisas futuras. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABELL, D. F. Administrando com dupla estratégia. São Paulo: Pioneira, 1995. BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977. BARNEY, J. B. Commentary: a hierarchy of corporate resources (A.L. Brumagin). In: SHRIVASTAVA, P.; HUFF, A. S.; DUTTON, J. E. Advances in strategic management. Greenwich : Jai Press, 1994.. Integrating organizational behavior and strategy formulation research: a resource-based analysis. In: SHRIVASTAVA, P; HUFF, A. S.; DUTTON, J. E. Advances in strategic management. Greenwich: Jai Press,1992. v.8. Gaining and sustaining competitive advantage. Reading MA: Adisson Wesley, 1996b.. HESTERLY, W. Organizational Economics: Understanding the relationship between organizations and economic analysis. In: CLEGG, S. et al. Handbook of organizational studies. Londres: Sage Publications, 1996. BRUYNE, P. de et al. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais: os pólos da prática metodológica. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1991. CARNEIRO, J. M. T. et al. Os determinantes da sustentabilidade da vantagem competitiva na visão resource-based. Disponível em: http://www.informal.com.br/artigos/ae16.htm. Acesso em 24 abril 2002. CARVALHO, M.R.de O. Redes sociais e papel da reputação na formação de alianças estratégicas: o caso multiplex iguatemi. In: Encontro Anual da ANPAD (24 : 2000: Florianopolis). Anais do ENANPAD. Florianopolis: ANPAD, 1999. [CD- Rom]. CHAKRAVARTHY, B. S.; DOZ, I. Strategy process research: focusing on corporate selfrenewal. Strategic Management Journal, v. 13, 1992. DAY, G. The capabilities of market-driven organizations. Journal of marketing, v. 58, p. 37-52, october 1994. FAHY, J.; SMITHEE, A. 1999. Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm. Academy of Marketing Science Review [Online] 99 (10) Available: http://www.amsreview.org/amsrev/theory/fahy10-99.html. Acesso em 24 abril 2002. 28

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