UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE UNIPLAC CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO RANIERI WOLFF PAIM

UNIVERSIDADE DO PLANALTO CATARINENSE UNIPLAC CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO RANIERI WOLFF PAIM O DESENVOLVIMENTO DE MÉTODOS PARA APRIMORAR QUESTÕES RELACIONADAS A CUSTOS E ÍNDICES DE MANUTENÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS LAGES 2012 1

RANIERI WOLFF PAIM O DESENVOLVIMENTO DE MÉTODOS PARA APRIMORAR QUESTÕES RELACIONADAS A CUSTOS E ÍNDICES DE MANUTENÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS Relatório de estágio apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado do curso de Engenharia de Produção da Universidade do Planalto Catarinense UNIPLAC. Orientador: Professor Reginaldo Costa Brutti LAGES 2012 2

TERMO DE AVALIAÇÃO RANIERI WOLFF PAIM ESTÁGIO SUPERVISIONADO O DESENVOLVIMENTO DE MÉTODOS PARA APRIMORAR QUESTÕES RELACIONADAS A CUSTOS E ÍNDICES DE MANUTENÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS Relatório apresentado como requisito indispensável para a aprovação do Estágio Supervisionado, de acordo com o Regulamento de Estágio Supervisionado do Curso de Engenharia de Produção. Conceito: Data: / / Orientador: Professor Reginaldo Costa Brutti Data: / / Professor da disciplina: Carlos Eduardo de Liz 3

LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1 - Unidade AmBev Lages...11 FIGURA 2 - Planilha de RC s... 25 FIGURA 3 - Plano de Ação Auditoria Manutenção Autônoma... 26 FIGURA 4 - Ranking de Planos de Ação.... 27 FIGURA 5 - Farol de BACKLOG... 29 FIGURA 6 - Farol de BACKLOG com meta... 30 4

LISTA DE SIGLAS AMBEV - Companhia de Bebidas das Américas AB InBev - Anheuser-Busch InBev BACKLOG - Índice de Manutenção CAPEX - Ordem de Investimento OBZ - Orçamento Base Zero ONEPAGER - Sistema Corporativo PCM - Planejamento e Controle de Manutenção PepsiCo - Pepsi Corporate RC - Requisição de Compra SGM - Sistema de Gerenciamento de Manutenção VPO - Voyager Plant Optimization WEBFORMAT - Sistema de Cadastro de Matérias 5

SUMÁRIO 1 IDENTIFICAÇÃO... 7 2 APRESENTAÇÃO... 8 2.1 Estrutura do Trabalho... 8 3 DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE... 9 3.1 Caracterização da Organização... 9 3.1.1 Histórico da Organização... 9 3.1.2 A AmBev... 10 3.1.3 Missão e Visão... 11 3.1.4 Filial em Santa Catarina... 11 3.2 Situação Problemática... 12 3.3 Objetivos... 12 3.3.1 Objetivo Geral... 12 3.3.2 Objetivos Específicos... 12 3.4 Justificativa... 13 4 REVISÃO DA LITERATURA... 14 4.1 Gerencia da Manutenção... 14 4.2 Estratégias de Gerenciamento de Manutenção... 15 4.3 Custos de Manutenção... 16 4.4 O Planejamento e o Controle de Manutenção... 17 4.5 Manutenção Autônoma... 19 5 METODOLOGIA... 20 5.1 Plano de Pesquisa... 20 5.2 Definição da Área... 20 5.3 Desenvolvimento das Ações... 20 5.3.1 Criação de Método para o Controle das Requisições de Compra da Fábrica... 21 5.3.2 Auditar Manutenção Autônoma nas Células de Produção... 26 5.3.3 Elaborar Método para Utilizar o BACKLOG como Índice Diário de Manutenção... 28 6 RESULTADOS E CONCLUSÃO... 31 7 REFERÊNCIAS... 32 6

1 IDENTIFICAÇÃO Nome da Empresa: Companhia de Bebidas das Américas. Endereço: Av. Victor de Brito, 2940. CNPJ: 02.808.708/0067-25. Ramo de atividade: Empresa privada de produção de bebidas. Orientador: Professor Reginaldo Costa Brutti. Período de Realização: 20/08/2012 a 01/10/2012. Duração: 30 dias. Carga Horária: 180 horas. 7

2 APRESENTAÇÃO Conforme a Lei nº 6.494/77 regulamentada pelo decreto nº 87.497/82, em atendimento ao regimento institucional interno da UNIPLAC e Resolução nº 030 de 1999, e ao regulamento da disciplina de Estágio Supervisionado do 10º Semestre do Curso de Engenharia de Produção, apresenta se por meio deste relatório uma síntese das atividades desenvolvidas no período de estágio supervisionado integralizando carga horária de 180 horas desenvolvidos no período de 20/08/2012 a 01/10/2012. Este processo é parte integrante da formação do Engenheiro de Produção que faz uma interlocução entre os conhecimentos aprendidos na universidade e a pratica desenvolvida no campo de estágio, que é o futuro ambiente profissional do Engenheiro de Produção. O estágio foi realizado na Companhia de Bebidas das Américas - AmBev, Filial Santa Catarina, onde foram desenvolvidas diversas atividades envolvendo a área de manutenção industrial que estão descritas nesse relatório. 2.1 Estrutura do trabalho Este trabalho está estruturado em seis capítulos e as referências utilizadas no trabalho. No capítulo um registra-se a identificação do relatório. O segundo capítulo se refere a apresentação do trabalho e o local onde foi realizado. O terceiro capítulo apresenta a oportunidade, a organização, a situação problemática e os limites do estágio. Nesse capítulo apresenta-se também o objetivo geral e os objetivos específicos bem como a justificativa do estágio. Já no quarto capítulo apresenta-se a revisão bibliográfica destacando alguns conceitos relevantes no desenvolvimento do relatório. O quinto capitulo traz a metodologia de desenvolvimento do relatório, especificando o plano de pesquisa, a definição da área e também é apresentado a análise e desenvolvimento das ações que envolvem o estágio supervisionado. Os resultados e a conclusão do relatório serão temáticas do sexto capítulo explicitando como o desenvolvimento das ações apresentadas no estágio ajudaram no desenvolvimento da área. 8

3 DEFINIÇÃO DA OPORTUNIDADE Este capítulo tem como objetivo caracterizar a oportunidade de estudo e aprendizado, fazendo uma breve caracterização da Companhia de Bebidas das Américas - AmBev, suas marcas, mercados e sua Filial de Santa Catarina onde foi realizado o estágio. 3.1 Caracterização da Organização 3.1.1 Histórico da organização A Companhia de Bebidas das América - AMBEV, nasceu em 1999, quando as centenárias Cervejaria Brahma e Companhia Antarctica anunciaram a decisão de juntar esforços. O surgimento da companhia impulsionou o setor de bebidas brasileiro, possibilitando a entrada no mercado de novas marcas, tanto da AMBEV como de empresas concorrentes, ampliando a variedade de produtos de qualidade a preços acessíveis, incentivando o lançamento de inovações e ampliando o número de empregos e a geração de impostos. No momento em que foi realizado o processo de fusão, as duas empresas empregavam cerca de 16 mil pessoas. Essa realidade mudou consideravelmente pois atualmente, a AMBEV tem mais de 40 mil funcionários, dos quais aproximadamente 26 mil estão desenvolvendo suas atividades no Brasil. Sua cadeia produtiva emprega, cerca de 6 milhões de pessoas. Hoje, mais de 100 profissionais brasileiros ocupam cargos de liderança em todas as operações da Companhia no mundo (EUA, Europa, China, Rússia). 9

3.1.2 A AmBev A AMBEV é uma empresa de capital aberto, com sede em São Paulo, no Brasil, que integra a maior plataforma de produção e comercialização de cervejas do mundo: a Anheuser- Busch InBev - AB InBev. Individualmente, a AMBEV é a quarta maior cervejaria do mundo e líder do mercado latino-americano, produzindo e comercializando cervejas, refrigerantes e bebidas não carbonatadas. Mantém operações de fabricação e comercialização em 14 países das Américas, a partir de quatro unidades de negócio: Cerveja Brasil, a maior operação de fabricação e vendas da Companhia, atingindo aproximadamente 70% do mercado; RefrigeNanc Brasil, operação de fabricação e vendas de refrigerantes, bebidas não alcoólicas e não carbonatadas; Quinsa, operação de fabricação e vendas de Cerveja na Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai e Uruguai; Hila-ex, operação de fabricação e vendas de Cerveja no Equador, Guatemala, Nicarágua, El Salvador, Peru, República Dominicana e Venezuela e Canadá. Os produtos são distribuídos em aproximadamente dois milhões de pontos de venda sendo a metade deles no Brasil. A companhia tem no seu portfólio as principais marcas do mercado, entre elas as cervejas Antarctica, Brahma, Bohemia, Budweiser, Quilmes e Skol que é quarta mais consumida no mundo. A empresa é considerada a maior engarrafadora da PepsiCo fora dos Estados Unidos, também tem a marca líder do mercado brasileiro no segmento guaraná - o Guaraná Antarctica, e como inovações lançou novas marcas ao mercado como H2OH!, Fusion e Antarctica Citrus. A gestão desenvolvida na AMBEV gera retorno aos acionistas e garante sustentabilidade nos mercados onde atua. Três pilares sustentam as suas ações, são eles: políticas de consumo responsável dos produtos; iniciativas ambientais contínuas; compromisso permanente com as comunidades onde a AMBEV está presente. 10

3.1.3 Missão e Visão A missão da AMBEV é: "Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços." Sua visão é: "Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor." 3.1.4 A Filial Santa Catarina A Filial de Santa Catarina opera com aproximadamente 500 funcionários próprios e 300 terceirizados, possui quatro linhas de engarrafamento de cerveja, sendo duas delas de garrafas retornáveis de 600ml, uma linha de garrafas Long neck e a outra linha de latas. Atende principalmente o estado de Santa Catarina, norte e nordeste do estado do Rio Grande do Sul e o estado do Paraná. A Unidade Santa Catarina da AMBEV é mostrada na figura 1. FIGURA 1 - Unidade AmBev Lages SC (FONTE: AMBEV, 2012) 11

3.2 Situação Problemática Com o passar do tempo a manutenção industrial veem aprimorando o modo de planejamento de suas ações. No passado trabalhava-se com uma idéia primária de que um equipamento deveria receber manutenção somente após sua quebra. Atualmente esse conceito torna-se cada vez mais obsoleto, pois com a competitividade acirrada no mercado, é inadmissível que ocorram falhas durante o processo produtivo. Dessa forma aplicam-se técnicas para que a manutenção se torne mais estável e confiável melhorando significativamente os índices de manutenção. Para compreender o processo de planejamento, a gestão das informações, os métodos utilizados, as estratégias e as práticas para uma manutenção eficiente foram motivações que instigaram o desenvolvimento do estágio na empresa. Diante da situação apresentada anteriormente questiona-se, será possível com a implantação de melhorias simples de gestão da manutenção, melhorar o gerenciamento das informações referentes aos custos e índices de manutenção? O estágio limitou-se a Filial Santa Catarina, porém dentro da unidade o estágio extrapolou aos trabalhadores ligados diretamente a manutenção pois para se ter uma manutenção de confiabilidade é necessário a participação e envolvimento de todos no processo de planejamento, auxilio, operação e manutenção dos equipamentos. 3.3 Objetivos 3.3.1 Objetivo geral Desenvolver metodologia para aprimorar questões relacionadas a custos e índices de manutenção industrial na Filial Santa Catarina da Companhia de Bebidas das Américas. 3.3 2 Objetivos específicos a - Criar metodologia para o controle das requisições de compra da fábrica. b - Auditar manutenção autônoma nas células de produção com base em regulamentos internos da organização. c - Elaborar metodologia de utilização do BACKLOG como índice diário de manutenção. 12

3.4 Justificativa Este relatório é uma síntese das atividades desenvolvidas no período de estágio supervisionado de Engenharia de Produção realizado de Agosto a Setembro de 2012 totalizando 180 horas, envolvendo atividades de manutenção industrial. A articulação do conhecimento científico construído na universidade com o conhecimento empírico vivenciado no contato direto com a manutenção no ambiente do estágio com os operadores e técnicos executando as manutenções, limpezas, lubrificações e reapertos nos equipamento possibilitou a utilização de conceitos de Manutenção Industrial na área de Engenharia Industrial no momento de atuação do estagiário. A importância da realização do estágio curricular em espaços em que a manutenção industrial acontece rompem com o paradigma da aprendizagem de conceitos teóricos, mecânicos e desvinculados da prática do Engenheiro de Produção e viabilizam a vivência no cotidiano de atividades relevantes para a futura atuação do Engenheiro de Produção. Destacase ainda a relevância do momento do estágio onde foi possível desenvolver ações relacionadas diretamente com o aumento do controle das atividades dentro da área de Manutenção Industrial, e na melhoria das ferramentas utilizadas na Gestão da Engenharia Industrial. 13

4 REVISÃO DA LITERATURA Neste capítulo apresento a fundamentação teórica, destacando os conceitos relacionados ao tema proposto com base nas obras de Nepomuceno (1989), Xenos (1998), Kardec e Ribeiro (2002), Viana (2002), Branco Filho (2008) e Pereira (2011). 4.1 Gerencia de Manutenção A Gerência de Manutenção é parte integrante da empresa que tem como finalidade gerenciar as variáveis que envolvem todo processo de manutenção. Segundo Branco Filho (2008, p.3), "Gerencia de Manutenção é um conjunto de atos, normas e instruções de procedimentos pertinentes a um sistema de manutenção, que dá o objetivo para a equipe de manutenção com um todo, e para a organização a que se serve." Sendo assim é necessário dentro de uma unidade fabril pessoas com conhecimentos técnicos avançados com relação a organização, prevenção, planejamento,estabelecimento de prioridades para que a manutenção seja realizada de forma eficiente. Segundo Branco Filho (2008), conforme as empresas crescem, a possibilidade de uma atuação empírica fica reduzida. A necessidade de aumento da lucratividade, a competição industrial, a luta pela sobrevivência obriga o aumento da produtividade e de lucratividade. A finalidade que compete a Gerencia de Manutenção é verificar as estratégias de solução dos problemas ocasionados na manutenção da unidade fabril, definir as competências que são necessárias para a atuação dos colaboradores, definindo ainda o número de colaboradores necessários para executar a manutenção na planta, bem como os treinamentos necessários aos colaboradores, compete também definir a necessidade dos materiais para a realização da manutenção. Além de relacionar todas as variáveis citadas com os custos financeiros inerentes aos processos. Outra competência inerente a gerencia de manutenção é realizar a gestão de controle dos índices de manutenção para atingir as metas, e quando não atingir as mesmas, gerar ações para atingi-las. 14

4.2 Estratégias de Gerenciamento de Manutenção As estratégias de gerenciamento de manutenção possibilita definir as ações para atingir os objetivos definidos. Conforme Kardec e Ribeiro (2002, p.5), "a manutenção para ser estratégica precisa estar voltada aos resultados empresariais da organização. É preciso, sobretudo, deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz." O cenário econômico atual movimenta-se na perspectiva de não apenas corrigir as falhas dos equipamentos, mas, principalmente, manter a função do equipamento disponível, diminuindo a probabilidade de uma parada de produção não planejada. Para solucionar os problemas que acontecem durante a produção, é necessário haver um planejamento de ações visando de antemão prever os possíveis acontecimentos como falhas e quebras para prevenir ou minimizar os mesmos. (VIANA, 2002). O mesmo autor afirma que, a definição das táticas a serem implantadas no processo produtivo, é a base para a política de manutenção. Esta política, não relaciona apenas as formas pelas quais serão realizadas as intervenções nos equipamentos, mais também, as ferramentas organizacionais responsáveis pelo pleno exercício da manutenção. (VIANA, 2002). Embora as organizações possuam grandes interesses que seus equipamentos estejam disponíveis para a operação, tão logo que possível, o desenvolvimento de métodos e estratégias de manutenção está muito ligado a restrição de algumas atividades que ao meio industrial (NEPOMUCENO,1989). Importante destacar para compreensão do tema Estratégias de Gerenciamento de Manutenção alguns conceitos básicos pesquisados por Branco Filho (2008, p. 5): Estratégias: Arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos. Planejamento: Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações visando a consecução de determinados objetivos. Programação: O plano de trabalho de uma empresa ou organização para ser cumprido ou executado dentro de um determinado período de tempo. Controle: Fiscalização exercida sobre atividades de pessoas ou departamentos para que não se desviem de normas preestabelecidas. Deve incluir atividades de correção de eventual desvio. Manutenção: Todas as ações técnicas e administrativas que visem preservar o estado de um equipamento ou sistema, ou para recolocar o 15

equipamento ou sistema de retorno a um estado no qual ele possa cumprir a função. A manutenção pode aplicar recursos de diversas formas para obter resultados positivos, a seguir segue descrição das principais formas que são utilizadas baseadas em Branco Filho (2008, p. 6-9), que devidamente alinhadas devem trazer os resultados esperados. Manutenção Corretiva - Todo o trabalho de manutenção realizado em maquinas que estejam em falha, para reparar a falha. As Manutenções Corretivas Programas, então, são tarefas de remoção de falhas em data posterior ao evento falha, ficando a maquina em estado de pane, ate a data de reparo. Manutenção preventiva - Todo trabalho de manutenção realizado em maquina que estejam condições operacionais, ainda que com algum defeito. É uma manutenção que pode ser muito cara e que exige paradas de maquina grandes para cumprir suas rotinas que, usualmente, podem ser complexas e onerosas e muitas das vezes desnecessárias. Manutenção Preditiva - Todo o trabalho de acompanhamento e monitoramento das condições da maquina, de seus parâmetros operacionais e sua eventual degradação.a monitoração e os procedimentos de manutenção determinados em consequência da monitoração são uma das formas mais eficientes e mais baratas de estratégia de manutenção, em unidades industriais onde o custo da falha é grande. Para o melhor rendimento da manutenção é aconselhável a aplicação de todas as técnicas juntas, devidamente balanceadas para cada caso. 4.3 Custos de Manutenção O importante quando se fala em custos é mostrar o quanto se gasta com a manutenção, e que pode se economizar muito em recursos financeiros fazendo uma gestão correta da manutenção. Tudo que se gasta na implementação de uma planta fabril é dividida em três frentes: os custos de instalação, o maquinário instalado e a tecnologia e o conhecimento necessário para manter o equipamento rodando de forma correta. Normalmente em empresas de grande porte os custos de manutenção são provisionados ou preestabelecidos por outros setores como o financeiro com base em histórico, sendo o custo mais uma meta a ser alcançada. Segundo Branco Filho (2008), nenhuma ação de manutenção deve ser tomada se não estiver financeiramente respaldada. Para a manutenção deve ser considerado todos os custos 16

inerentes ao processo e não só o custo do reparo, mas devem ser considerados todos os custos de perda de produção, de perda de matéria prima, de indenizações por acidentes, poluição ambiental, perturbação da vida de vizinhos e comunidade, perdas de vidas de colaboradores e usuários. Pereira (2011), destaca três custos básicos a serem controlados: Custo de Pessoal, Custo de Material, e Custo de Serviços, sendo que cada um deles deve estar dividido em trabalhos de melhorias, manutenção corretiva e preventiva. O sistema de controle de custos deve preocupar-se com as informações dos registros dos tempos em que o equipamento está indisponível para operação, que conforme (PEREIRA, 2011, p.24), são: Tempo total de produção perdido parado; Tempo total de produção perdido devido ás falhas; Tempo total dos reparos e esperando para ser reparado; Tempo de produção perdida, devido a serviços internos não previstos. Ainda é necessário ficar atento as principais saídas de um sistema de controle de custos que dever ser: Custos de manutenção por ordem de serviço; Custos de manutenção por unidade produzida; Custos por tipo de manutenção: mão de obra + matérias (corretiva, preventiva, preditiva, melhorias, automatizações, reformas etc.); Custos de manutenção por tipo de recurso para cada unidade. (PEREIRA, 2011, p.24). Segundo Pereira (2011, p.26) a redução dos custos em manutenção deve focar os serviços denominados "não essenciais", isto é, os que agregam pouco ao negócio mantenimento de ativos. Os conselhos gerais são: Estabelecer um sistema de controle de custos dentro de análise das causas dos custos, por atividade ou por objetivo de custo; Adotar o ABC como uma metodologia de análise das causas dos custos: por atividade ou por objetivo de custo; Comparar permanentemente: custos x disponibilidade. É fácil diminuir custos, reduzindo serviços que talvez sejam importantes e necessários para os equipamentos. Importante lembrar que na maioria das situações os custos de manutenção normalmente tem um orçamento pré estabelecido pela organização e que deve se seguido. 17

4.4 O planejamento e o controle de Manutenção O planejamento e o controle de Manutenção - PCM é conjunto de ações para preparar, programar, verificar o resultado da execução das tarefas de manutenção contra valores preestabelecidos e ainda para adotar medidas de correção de desvios na consecução dos objetivos e da missão estabelecida pela empresa. Segundo Pereira (2011), o PCM é um setor ou uma função onde as atividades de gestão das ordens de serviço, geração de cadastro ou registro e planejamento preventivo terão um responsável direto. A engenharia de manutenção dificilmente sobrevive sem uma pessoa comprometida e atuante nessa atividade. Desde o início dos treinamentos, implantação de software e cadastro de dados, o PCM é parte fundamental para o sucesso dos sistemas preventivos. Acrescentam-se, aqui os relatórios e gráficos com base nos indicadores de desempenho do departamento. O programador é o funcionário responsável pela implementação do conjunto de ações para preparar, programar, verificar o resultado da execução das tarefas de manutenção contra valores preestabelecidos e também é responsável para sugerir, ou adotar, medidas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e da missão da empresa (BRANCO FILHO, 2008). tarefas: Segundo Pereira (2011, p.24) o programador de PCM tem em sua rotina as seguintes Gerar, receber e registrar as ordens de serviço; Planejar a execução das ordens de manutenção preventiva, por meio de interação com os setores produtivos e demais usuários. Dar continuidade aos serviços de cadastro de novos equipamentos e atualização dos dados existentes. Obter os dados, junto aos departamentos de produção, financeiro e de qualidade para geração de indicadores. Gerar relatórios e gráficos gerenciais:diários, semanais e mensais Auxiliar e complementar as funções de engenharia de manutenção. Emitir requisições de compra ou de almoxarifado, bem com controlar matérias de manutenção e peças de reposição dos ativos. Determinar a capacidade de mão de obra para a execução de serviços diário, semanal e mensal. Gerir entrada de ordens de serviço (evitar acumulo de ordens sem atendimento ou analise de BACKLOG). A partir das considerações acima pode-se inferir que o PCM deve estar a par das metas da manutenção, e possuir um leque de indicadores para medir o desempenho dos executantes 18

e o seu próprio desempenho, comparar o desempenho da equipe com as metas preestabelecidas, sugerir medidas de correção e a avaliar sua eficiência. 4.5 Manutenção Autônoma A manutenção autônoma é uma tática simples para aumentar o comprometimento dos operadores com os equipamentos, principalmente em pequenas atividades de manutenção, como limpeza, lubrificação e inspeções visuais."a implantação desta técnica incentiva os operadores a relatarem o mais breve possível quaisquer anomalia nos equipamentos, podendo ser desde uma simples vibração ou ruídos, até variações na temperatura ou odores anormais". (XENOS, 1998, p.34). Ainda, segundo Xenos (1998) com o desenvolvimento da gestão da qualidade total, as metas de qualidade, custos e entrega a serem atingidas pelos gerentes, se tornaram mais desafiadoras. A cobrança da disponibilidade dos equipamentos pelo maior tempo possível, com o menor custo fez com que as organizações investissem cada vez mais em capacitações. Essas capacitações tem por objetivo, habilitar os operadores para detectar num estágio inicial, quaisquer irregularidade nos equipamentos, podendo ser detectadas por instrumentos de medição ou através dos sentidos humanos. Concordando com o que Xenos diz Kardec e Ribeiro (2002) afirmam que a manutenção autônoma consiste em desenvolver nos operadores o sentimento de propriedade e zelo pelos equipamentos e habilidade de inspecionar e detectar problemas em sua fase incipiente, e até realizar pequenos reparos, ajustes e regulares. A manutenção autônoma tem por base as práticas utilizadas no sistema de 5s, que pode ser impulsionado na medida em que os operadores ampliam suas aptidões de verificação dos equipamentos, realizando limpezas diárias e verificações dos pontos críticos dos equipamentos, aumentando assim a disponibilidade e a eficiência dos mesmos. 19

5 METODOLOGIA Este capítulo ira discorrer sobre a metodologia utilizada no estágio e no relatório bem como o plano de pesquisa, a definição da área e o desenvolvimento das ações. O processo metodológico se classifica como descritivo em relação aos seus objetivos, pois busca compreender os meios envolvidos na realização do estágio. Sendo considerada também uma pesquisa diagnóstico tendo em vista que o estagiário esta inserido no ambiente de trabalho atuando diariamente, esse movimento possibilitou o mesmo a interpretar os acontecimentos para posterior atuação na melhoria da área. 5.1 Plano de ações O estágio foi realizado na AMBEV no período de Agosto a Outubro de 2012, totalizando 180 horas. Inicialmente foi realizado a observação do meio com o principal intuído de cumprir o objetivo geral através do desdobramento dos objetivos específicos que estão descritos a seguir no desenvolvimento das ações. 5.2 Definição da área O desenvolvimento do estágio na área de Engenharia Industrial dentro da organização concedente do estágio, estando a atuação do estagiário focada no acompanhamento das rotinas de diversos setores que pertencem a área. 5.3 Desenvolvimento das ações O relatório descreve as atividades realizadas diariamente pelo estagiário, na sua grande maioria incorporadas a rotina do estágio e algumas extraordinárias. Através da análise e interpretação do estagiário com o meio foi possível encontrar formas de otimizar e inovar as atividades desenvolvidas diariamente na área. 20

5.3.1 Criação de Método para o Controle das Requisições de Compra da Fábrica estudada. Acompanhando a rotina dos técnicos de planejamento no setor de planejamento e controle de manutenção percebeu-se que os materiais que necessitam ser comprados não tem um método de controle padronizado, e cada técnico controla os materiais adquiridos a sua própria maneira. Abaixo descreverei o processo conforme ele ocorre. 1- Através de uma necessidade das áreas produtivas solicita-se ao técnico de planejamento a compra de um material para a área que não é item de estoque. 2- O mesmo procura identificar se o item a ser comprado tem Código SAP, 3- Se o item não for cadastrado o técnico de planejamento deve cadastrar o material via WEBFORMAT. Esse procedimento leva em torno de uma semana para ser concretizado 4 - Se o item já possuir cadastrado será aberta uma ordem de manutenção relatando a anomalia ocorrida e o local onde ocorreu para que a compra seja realizada. 5- Será gerado uma requisição de compra através do código SAP. 6 - Posteriormente deverá ser aprovada mediante o pagamento dos "Pilas 1 " pelo Gerente de Engenharia. 7 - A partir desse momento entra em ação a Central de Suprimentos localizada em São Paulo, responsável pela compra dos materiais para toda a Companhia. 8 - No prazo máximo de sete dias deverá ser gerado o número de pedido de compra.para que o mesmo seja gerado é necessário o contato do comprador da central de suprimentos com o fornecedor, onde será fechado o preço, a forma de pagamento e o prazo de entrega do material comprado. Diante das etapas acima registradas é importante para o técnico de planejamento ter um controle rigoroso sobre o andamento das suas requisições de compra, valores, números de pedido, data de aprovação, prazo de entrega e verificação se o material já foi entregue. Dessa forma é necessário colocar os dados referentes as requisições de compra em um único ambiente, centrando e padronizando as informações. A principal ação envolvendo esta oportunidade é criar uma planilha eletrônica que todos os envolvidos tenham acesso para acompanhar o andamento das requisições de compra, facilitando a rotina diária e as informações necessárias para planejar as atividades corretamente. 1 Pilas é uma moeda interna da fábrica. 21

A partir da oportunidade de melhoria apresentada começou-se a desenvolver a planilha eletrônica registrada a seguir: 1 - Inicialmente foi feito uma reunião com todo o setor de planejamento e controle de manutenção para apresentar a ideia de melhoria a ser desenvolvida. 2 - Os envolvidos apoiaram a implantação da ferramenta e sugerirão algumas melhorias, sendo elas, a divisão por abas da planilha sendo uma para cada área, e a utilização de dados que já existiam anteriormente a implementação da ferramenta 3 - Os primeiros dados contidos na planilha foram buscados com os técnicos de planejamento na sua forma de controle individual. 4 - Posteriormente foram registrados na planilha eletrônica. A planilha foi planejada para se tornar uma ferramenta de gestão de simples acesso e consulta no sistema como mostrado na figura 2, porém para que somente pessoas autorizadas alterassem o seu conteúdo foi inserido uma senha na planilha eletrônica. As pessoas autorizadas a atualizar e alterar o conteúdo da planilha são os técnicos de planejamento, o supervisor de planejamento e controle de manutenção, o staff de engenharia e o gerente de engenharia. A planilha inicialmente foi dividida segundo as áreas da fábrica: Brassagem; Adegas; Filtração; Linha 501; Linha 502; Linha 511; Linha 514; Utilidades; Meio Ambiente. Após a listagem das áreas foi estabelecido um padrão para as informações serem dispostas na planilha eletrônica, padrão este que é repetido para todas as abas da planilha, as informações relevantes a serem apresentadas estão na terceira coluna de cada aba dispostas da seguinte maneira: Número da ordem de manutenção; Número da requisição de compra; 22

Item da requisição de compra; Status se a requisição de compra esta aprovada ou não; Número do pedido; Código do material; Descrição do material ou serviço; Fornecedor; Quantidade comprada; Valor; Data em que foi feita a requisição de compra; Data de aprovação (se a requisição já tiver sido aprovada); Data prevista para o recebimento (se a requisição já tiver sido aprovada); Pessoa responsável pela compra; Técnico de planejamento responsável; Forma de pagamento da requisição de compra (OBZ manutenção ou CAPEX); Observações relevantes a requisição de compra; Status referente a situação da requisição de compra (andamento, concluído ou atrasado). A partir da colocação dos itens acima na planilha, buscou-se o histórico de requisições de compra que existiam na forma de controle particular de cada técnico de planejamento, os dados foram registrados na planilha e nesse momento tiveram seu status de situação atualizado. A planilha eletrônica, passou a chamar-se Planilha de RC's, sendo colocada em um ambiente virtual onde todos os interessados tem acesso, chamado Portal VPO, porém somente quem detém a senha pode alterar a planilha. A ferramenta passou a ser utilizada como método de controle simples e rápido por todos os envolvidos. Sendo que as requisições de compra só estão sendo autorizadas a partir do momento que estiverem inseridas na Planilha de RC's. Também foi criado na planilha uma forma de controle sobre os valores previstos a chegar em cada área dentro de cada mês. Em OBZ Manutenção ou em CAPEX. Feito a implantação da ferramenta os técnicos de planejamento inseriram em sua rotina a atualização semanal da Planilha de RC's, onde cada um atualiza a sua área rapidamente. 23

Ainda com a implementação da ferramenta os técnicos de planejamento solicitaram que fosse inserido também mais quatro para a planilha sendo elas: Datadores; Subestação; Fábrica Geral; Manutenção Autônoma. A inserção na planilha das quatro abas solicitadas complementaram a ferramenta que apresenta bons resultados com relação ao processo de informações que giram em torno das requisições de compra, centralizando e padronizando as informações que até então estavam sem um método de controle coletivo e padronizado. 24

FIGURA 2 Planilha de RC s. (Fonte: AMBEV Filial Santa Catarina.) 25

5.3.2 Auditoria de Manutenção Autônoma nas Células de Produção A Manutenção Autônoma vem se apresentando como um método eficiente para alavancar resultados no ambiente fabril. Na filial Santa Catarina da AMBEV a Manutenção Autônoma é foco do planejamento estratégico dentro da unidade. Sendo assim uma grande oportunidade de alavancar os resultados da fábrica a partir da mesma. É possível desenvolver métodos que ajudem a verificar como está a Manutenção Autônoma nas áreas da fábrica, através de ferramentas de acompanhamento criadas para verificar a realização das atividades nas células de produção. Cria-se então um padrão de auditoria a partir de planos de ação que se renovam mensalmente como mostrado na figura 3, onde primeiramente se passa na área formulando as ações que devem ser realizadas no plano de ação e após o prazo de execução é feito a auditoria validando as atividades que estão no plano. As mesmas são realizadas pela operação na sua rotina diária em momentos oportunos. Verifica-se o cumprimento dos planos em todas as células fabris, gerando o percentual de cumprimento das ações completas e as que não foram cumpridas voltaram para o plano e serão verificadas na próxima auditoria. FIGURA 3 Plano de Ação Auditoria Manutenção Autônoma. (Fonte: AMBEV Filial Santa Catarina.) 26

A partir do momento em que todas as células são auditadas é realizado um consolidado mostrando como as células foram no mês. Este resultado é apresentado em uma reunião denominada Reunião de Manutenção Autônoma da Fábrica, aonde se reúnem todos os gerentes, gestores, supervisores e operadores envolvidos nas atividades de Manutenção Autônoma. Nessa reunião são apresentados os resultados referentes a realização da auditoria com o percentual de cumprimento das ações do plano de ação como apresentado na figura 4, exemplos de falta de manutenção autônoma e bons exemplos de manutenção autônoma nas células. As células que cumprirem o plano de ação na sua totalidade, são parabenizadas e recebem premiação, já as três piores que não cumprirem o plano deverão ir a reunião para explicar os motivos do baixo desempenho a todos os demais presentes. Esta reunião tem duração aproximada de uma hora e é considerada uma das mais importantes reuniões fabris devido ao planejamento estratégico da unidade estar muito focado na Manutenção Autônoma. FIGURA 4 Ranking de Planos de Ação. (Fonte: AMBEV Filial Santa Catarina.) Após a realização da reunião de Manutenção Autônoma da Fábrica, é traçado um novo plano de ação para cada área, registrando as ações pendentes do plano anterior quando 27

houver, tornando-se assim um ciclo virtuoso e continuo dentro da fábrica sendo considerado um exemplo para as demais filiais. A fábrica está dividida em vinte células sendo que cada uma delas tem um facilitador que tem a missão de distribuir as atividades e representar a área em assuntos relevantes a Manutenção Autônoma. Todos os meses é gerado uma premiação para a célula e para o facilitador destaque. Diariamente percebe-se que a manutenção autônoma evolui dentro da fábrica, gerando valor agregado e afetando diretamente na melhoria dos ambientes de trabalho e consequentemente aumentando a produtividade. 5.3.3 Método de utilização do BACKLOG como índice diário de manutenção O BACKLOG é um índice que tem por objetivo mostrar o tempo que a equipe de manutenção tem que trabalhar para executar todos os serviços que estão pendentes, supondo que não existam novas ordens de manutenção. Este número é calculado a partir da quantidade de horas pendentes no sistema SGM-SAP dividido pela quantidade de mão de obra disponível diariamente. O BACKLOG é gerado diariamente por um sistema corporativo da companhia chamado ONEPAGER, porém este índice não era utilizado mesmo sendo gerado todos os dias. A partir de uma reunião com o gerente de engenharia foi decidido que o BACKLOG começaria a ser utilizado como índice de manutenção. Surge ai a oportunidade de inserir este índice como um indicador que reflete as pendências de manutenção que existem na área. Observa-se que a partir da utilização deste índice podem ser priorizadas as áreas com maior déficit de manutenção. Percebe-se que o índice que era visualizado no ONEPAGER estava muito alto, em torno de 57 dias de BACKLOG fábrica. A partir dessa percepção algumas ações foram tomadas para tornar esse índice preciso e confiável. Entre elas podemos citar o saneamento de ordens que estavam pendentes no sistema, verificando se há duplicidade de ordens e se existem ordem que já foram realizadas. Com o saneamento das ordens no sistema o BACKLOG baixou para 25,21 dias como é apresentado na figura 5, porém estabeleceu-se ainda através do gerente fabril uma meta, que seria baixar ainda mais este índice, para 15 dias. 28

Para que cada gestor acompanhe as pendências de manutenção da sua área e venha a priorizar as mesmas baixando assim o BACKLOG, cada área tem sua meta específica. E diariamente é enviado um farol com a atualização do BACKLOG para todas as células envolvidas. FIGURA 5 Farol de BACKLOG. (Fonte: AMBEV Filial Santa Catarina.) São priorizadas algumas manutenções em áreas que o BACKLOG está mais elevado na tentativa de trazer o valor para a meta, foi estabelecido também como item de controle nas maioria das células da fábrica. Pode-se fazer uma análise que a diminuição das pendências de manutenção pode ajudar a aumentar a produtividade. Com as ações listadas acima espera-se baixar o BACKLOG e utilizar o mesmo para retratar como estão as pendências de manutenção da fábrica e onde deve-se priorizar os recursos para baixar o índice. O BACKLOG se tornou um item de controle diário das áreas da fábrica onde é repassado um farol por email para todos os envolvidos, registrando quais áreas estão dentro da meta ou que não estão. O índice passou a ser mostrado diariamente em diversas reuniões com farol de célula, Pré e Pós PCM, Manutenção Autônoma entre outras. Mostrando que a ideia de utilizar o índice como um item de controle diário esta funcionando, pois a meta estabelecida de baixar o índice para 15 dias já foi alcançada. A figura 6 demonstra em dados o Farol de BACKLOG com a meta realizada. 29

FIGURA 6 Farol de BACKLOG com meta. (Fonte: AMBEV Filial Santa Catarina.) 30

6 RESULTADOS E CONCLUSÃO Neste capítulo apresenta-se o relato dos resultados obtidos e as possíveis conclusões encontradas. O objetivo Geral estabelecido para a realização do estágio foi atingido através do desenvolvimento de métodos e ferramentas que ajudaram a aprimorar questões relacionadas aos custos e índices de manutenção, sendo desdobrado através dos objetivos específicos durante a realização do estágio supervisionado. O Primeiro objetivo especifico encontra-se respondido no item 5.3.1 do capítulo cinco desse relatório, nele está registrado que a partir de uma oportunidade de melhoria foi criado um método de controle padronizado e unificado para acessar e atualizar rapidamente as requisições de compra da fábrica, sendo uma ferramenta que continua em uso apresentando bons resultados por parte de todos os envolvidos. Já o segundo objetivo especifico encontra-se disposto no item 5.3.2 do capítulo cinco, que registra o método utilizado para auditar a manutenção autônoma nas áreas da fábrica e como se apresenta os resultados obtidos nas auditorias, mostrando que a manutenção autônoma é uma ferramenta que pode trazer bons resultados com relação a diminuição das pendências de manutenção, melhorando o ambiente de trabalho e aumentando a produtividade das áreas. Quanto ao terceiro objetivo especifico que está registrado no item 5.3.3 do capítulo cinco definido como a utilização do BACKLOG como índice de manutenção, está descrito que a partir da elaboração de um método para utilização do índice no momento da realização do estágio, este índice passou a ser utilizado diariamente na rotinas da fábrica. A oportunidade concedida através do estágio supervisionado desenvolve os conceitos teóricos concebidos ao longo da formação no curso de engenharia de produção, auxiliando no crescimento profissional, enriquecendo a formação do acadêmico e ajudando no desenvolvimento da carreira. 31

REFERÊNCIAS BRANCO FILHO, Gil. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008, 257p. KARDEC, Alan; RIBEIRO, Haroldo. Gestão estratégica e manutenção autônoma. Rio de Janeiro: ABRAMAN, 2002. NEPOMUCENO, Lauro Chavier. Técnicas de manutenção preditiva. São Paulo: Edgard Blucher, 1989. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2º Ed. São Paulo: Atlas, 1999. VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM, planejamento e controle de manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. XENOS, Harilaus Geogius d'philippos. Gerenciando a manutenção produtiva. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998. 32