EDIÇÃO
FICHA TÉCNICA COOPERAR PARA COMPETIR 1ª edição, Outubro de 2004 Capa e Paginação NOTIFORMA, IMAGEM E COMUNICAÇÃO, LDA Impressão e acabamento TOUCH, LDA. Depósito Legal nº Reservados todos os direitos de acordo com a legislação em vigor.
AUTORES António Godinho Administrador do Grupo Onebiz Licenciado em Gestão de Empresas com especialização em Marketing e Estratégia. Pedro Santos Administrador do Grupo Onebiz Licenciado em Gestão de Empresas e pós-graduado em Análise Financeira.
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR ÍNDICE ÍNDICE INTRODUÇÃO 11 CAPÍTULO I - A COMPETITIVIDADE 13 1. A Competitividade 15 1.1. Cooperação como Elemento-Chave 15 1.2. A Cadeia Produtiva 17 1.3. Porque é que Competitividade é Importante para a sua Empresa? 18 CAPÍTULO II - A COOPERAÇÃO 21 1. A Cooperação 23 1.1. O Sector Cooperativo em Portugal 26 1.1.1. Ramo Comercialização 26 CAPÍTULO III - O FRANCHISING COMO FORMA DE COOPERAÇÃO 27 1. O Franchising como Forma de Cooperação 29 1.1. O que é o Franchising 29 1.2. A Origem Histórica do Franchising 29 1.3. As Diferentes Modalidades do Franchising 30 1.3.1. Por Tipo de Actividade 30 1.3.2. Quanto à Forma de Relacionamento 30 1.3.3. Por Ordem de Grandeza 31 1.3.4. Quanto à Exclusividade 31 1.3.5. Quanto à sua Temporalidade 31 1.4. Aspectos Práticos a ter em Conta enquanto Empreendedor 32 1.5. O Papel do Franchisador 37 1.5.1. Pré-Requisitos para ser Franchisador 38 1.5.2. O Papel do Franchisado 38 1.6. Vantagens do Sistema de Franchising 39 1.6.1. Centrais de Compras 39 1.6.2. Selecção do Local 39 1.6.3. Porquê Expandir em Franchising? 40 1.7. Limitações do Franchising 41 1.7.1. Risco de Associação à Rede 41 1.7.2. Partilha de Receitas 41 1.7.3. Território Exclusivo 41 1.7.4. Fornecedores Oficiais 41 1.7.5. Controlo de Gestão/Vendas 42 1.7.6. Obrigação de Não-Concorrência 42 9
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR ÍNDICE 1.7.7. Desenvolvimento e Estratégias 42 1.7.8. Restrições à Saída 43 1.7.9. Desvantagens do Franchising 43 CAPÍTULO IV - ESTRATÉGIAS E PARCERIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO 45 1. Estratégias e Parcerias de Internacionalização 47 1.1. Tipos de Parcerias para a Internacionalização 47 1.1.2. Acordo de Franchising 47 1.1.3. Acordo de Agência 48 1.1.4. Acordo de Licença 49 1.1.5. Acordo de Concessão 49 1.1.6. Joint-Venture 50 1.1.7. Estabelecimentos Próprios 50 1.2. Planear a Internacionalização 50 1.3. O Franchising como Método de Internacionalização 52 1.3.1. Franchising-Piloto 52 1.3.2. Operação de Franchising Directo 53 1.3.3. Master Franchise 53 1.3.4. Area Developer 54 CONCLUSÃO 57 10
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR INTRODUÇÃO INTRODUÇÃO A pequena unidade de produção ou comercial não tem condições de sobreviver hoje de forma isolada, seja a loja de rua ou o portal da Internet. Cooperar, associar, formar redes é o segredo para poder competir com sucesso no século XXI. Como refere Michael Porter, há que cooperar e competir, competir e cooperar. Tão ou mais importante que o capital humano, isto é, a soma do conhecimento, das competências, é a formação do capital social, a capacidade de cooperação, de confiança e de participação social. A cooperação é a atitude de trabalhar em conjunto e em benefício de metas comuns. Esta é a melhor forma de se potenciar resultados. Existem diversas formas de cooperação, desde a vertical (integração de valor na cadeia produtiva) à horizontal (por exemplo em acções que resultem no ganho de quota de mercado). Outras formas são a cooperativa, o associativismo ou o modelo de franchising. É nesta cooperação que as micro e as pequenas empresas, que têm na agilidade uma das suas vantagens, se podem tornar competitivas. E a competitividade, sabemos todos, é vital. Urge pois multiplicá-la, torná-la corrente, especialmente na pequena produção e no pequeno comércio. 11
A COMPETITIVIDADE 1. A COMPETITIVIDADE 1.1. Cooperação como Elemento-Chave 1.2. A Cadeia Produtiva 1.3. Porque é que Competitividade é Importante para a sua Empresa?
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO I 1. A COMPETITIVIDADE A visão acerca do termo competitividade esteve historicamente ligada à existência de recursos financeiros e de infra-estruturas adequadas. Assim, os seus detentores teriam mais hipóteses de progresso. Tal compreensão vigorou até à última década quando países como a Irlanda (com menores recursos financeiros porém com maior capacidade de organização) revelaram um novo caminho para a conquista de condições de competitividade externa e interna. A tradução mais adequada para este contexto pode ser definida como atitude cooperativa e profunda sinergia entre os empreendedores. Se a palavra competitividade for seccionada, encontram-se pelo menos dois sub-conteúdos: competição e produtividade. É assim que alguns especialistas encaram o termo. A competitividade pode ser descrita como produtividade, não apenas no seu contexto imediato de eficiência na produção de produtos (bens e serviços) por unidade de trabalho ou capital, mas também pode, e deve, ser relacionada ao valor dos produtos. Competitividade deve ser também associada à capacidade de inovação e à prosperidade de uma região ou de um país. A capacidade de inovação de uma nação é um elemento crítico e central para garantir o nível de competitividade, seja ela estratégica ou tecnológica. Quando isso ocorre, pode-se afirmar que é possível aumentar o nível de prosperidade, cuja essência reside no crescimento económico. 1.1. COOPERAÇÃO COMO ELEMENTO-CHAVE Desde o nascimento do movimento cooperativo na Inglaterra no século XVIII, o associativismo aparece como uma alternativa à concentração de rendimento e capital produzida pela Revolução Industrial. Por outro lado, a cooperação pode ser uma poderosa ferramenta para inserir muitos empreendedores - que hoje estão condenados 15
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO I a uma pequena dimensão local - no vigoroso espaço da competição empresarial estruturada. Quando a excelência da gestão produzida pelo movimento empreendedor é acrescida do valor da cooperação, eleva-se consideravelmente a capacidade das empresas envolvidas para competir. Assim, um modelo nacional de fomento e estímulo da competitividade deve contemplar tanto o conceito de cooperação quanto a obrigatoriedade de tratar os entes cooperantes como empresas. Mas, afinal, quais são os benefícios reais para que as empresas adoptem uma postura de cooperação e passem a trabalhar articuladamente? Possibilitar o acesso a conhecimento, modelos, informações e tecnologias sem canibalizar os parceiros entre si; Reduzir custos com a partilha de estruturas operacionais; Adquirir força através de uma rede de interesses, elevando o poder negocial; Qualificar a capacidade de empreender e gerir. O associativismo trata assim da possibilidade real de aglutinar produtores (de bens e serviços) com diferentes características para trabalharem juntos. A atitude cooperativa é imprescindível para se obterem melhores resultados que, se somados aos esforços de outras empresas do mesmo sector ou cluster, podem influenciar a situação competitiva de todo um conjunto de empresas. De facto, a grande resposta das empresas à globalização e à concorrência externa tem sido a regionalização, ou seja, a cooperação e a integração de esforços para tornar toda a cadeia produtiva de uma região competitiva. Às vezes é importante cooperar e competir ao mesmo tempo com as demais empresas da cadeia produtiva ou região. Um exemplo de regionalização a jusante (vertical) é o facto de as empresas locais ou regionais cooperarem no fornecimento mútuo de mercadorias ou matérias-primas, sempre que existem falhas de abastecimento de determinado produto no mercado (uma abastece a outra, que posteriormente repõe a mercadoria). Ao nível do reforço da imagem no mercado e como consequência o aumento das vendas (cooperação horizontal), esta cooperação regional existe por exemplo quando se criam símbolos de identificação regional do produto (símbolo de qualidade) ou quando as empresas concorrentes da mesma região organizam acções de marketing comuns, como por exemplo uma mostra ou feira dos seus produtos regionais. Acontece também quando uma empresa, com excesso de encomendas 16
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO I para a sua produção ou capacidade instalada, subcontrata os seus concorrentes regionais para abastecer os clientes. Estas empresas cooperam e concorrem ao mesmo tempo, tornando-se no conjunto mais fortes. A competitividade de uma empresa não depende apenas das acções internas desempenhadas pela organização em si, mas também da forma como ela se relaciona com as demais empresas e instituições actuantes na sua cadeia produtiva e na sua região de abrangência. 1.2. A CADEIA PRODUTIVA Assim, é importante compreender o conceito de cadeia produtiva. Pode-se entender uma cadeia produtiva como o conjunto de transacções comerciais e não comerciais entre empresas e instituições, com o objectivo de disponibilizar ao consumidor final um produto ou um serviço completo e final. Neste nível de avaliação da competitividade, o mais importante é analisar a forma como as diversas empresas de uma cadeia produtiva (segmento) e suas instituições de apoio competitivo (qualificação profissional, apoio tecnológico, informações de mercado, pesquisa, financiamento etc.) estão organizadas com o fim único, e comum, de chegar ao consumidor final com um produto ou um serviço mais competitivo. Para que uma cadeia produtiva seja competitiva, e, com isso, todas as suas empresas integrantes sejam beneficiadas, são necessários três factores básicos: liderança, eficiência colectiva e, por último, tecnologia e apoio competitivo: 1. Liderança - deve existir uma boa capacidade de liderança na cadeia, para que as acções em comum sejam bem conduzidas; 2. Eficiência Colectiva - deve existir uma boa integração entre as empresas, para que estas possam executar de forma eficiente e eficaz as principais funções do seu negócio (compras, produção e vendas). 3. Tecnologia e Apoio Competitivo - para que a cadeia tenha o nível de competitividade necessário em cada um dos elos, é preciso que os mesmos contem com o apoio competitivo de instituições de tecnologia, produtos competitivos e de infra-estrutura. 17
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO I 1.3. PORQUE É QUE COMPETITIVIDADE É IMPORTANTE PARA A SUA EMPRESA? Até há algum tempo, pensava-se que as empresas de grande porte possuíam amplas vantagens competitivas, baseadas na escala de operação e na maior estrutura administrativa, o que lhes possibilitava executar as principais funções da cadeia de valor de um negócio com maior efectividade. Desta maneira, as empresas conseguiam comprar de forma competitiva; desenvolver mais e melhores produtos (inovação); melhorar o acesso aos mercados consumidores, sem falar nas funções de gestão como marketing, planeamento estratégico, logística, pesquisa tecnológica e finanças, que também eram melhor executadas. Contudo, exemplos de sucesso em alguns países como Itália, Estados Unidos, Alemanha e França, chamaram a atenção para segmentos de pequenas empresas extremamente competitivos como no caso, por exemplo, de várias cadeias produtivas italianas. A cadeia produtiva italiana de móveis conta com mais de 96% de pequenas e micro-empresas. Mesmo assim, exporta móveis para quase todo o mundo, garantindo elevada rentabilidade às participantes deste negócio. De facto, actualmente, o maior exportador mundial de cozinhas é um consórcio de 85 pequenas empresas italianas que não apenas consegue liderar o mercado mundial em termos de qualidade, como também em inovação, marca e distribuição, tarefas até então consideradas de difícil acesso às pequenas empresas de um modo geral. A explicação para este fenómeno é a forma como estas empresas estão organizadas dentro da sua cadeia produtiva. Se para uma pequena empresa é difícil comprar de forma eficiente, para um conjunto de 85 empresas, que compram de forma integrada, isso é muito mais fácil e eficiente. Os italianos criaram o conceito de consórcios de pequenas empresas, aprimorado pelos americanos nos chamados clusters - ou aglomerações de diversas empresas numa mesma cadeia produtiva. Portanto, tanto as funções relativas à produção (compras e investigação e desenvolvimento) quanto as funções posteriores (vendas e marketing) são propícias para a formação de parcerias entre as empresas de uma cadeia produtiva, principalmente entre aquelas de 18
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO I pequeno porte, com dificuldades naturais para executar de forma competitiva tais actividades. O mesmo acontece para as funções do negócio, como Estratégia, Recursos Humanos, Finanças, etc., que também podem ser mais eficientemente executadas por redes de pequenas empresas actuando de forma integrada, do que por empresas isoladas. Assim, a análise competitiva da sua cadeia produtiva permite a percepção de que nenhuma empresa é uma ilha isolada, principalmente em tempos de concorrência cerrada e de globalização, onde a disputa é muito maior entre cadeias produtivas de determinadas regiões do que entre empresas que actuem de forma isolada. 19
A COOPERAÇÃO 1. A COOPERAÇÃO 1.1. O Sector Cooperativo em Portugal 1.1.1. Ramo Comercialização
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO II 1. A COOPERAÇÃO A partir do conceito de cadeia produtiva, surge um novo conceito muito importante para a competitividade de uma cadeia produtiva regional: o conceito de cooperação. Como as empresas não conseguem realizar sozinhas tudo o que é necessário para serem competitivas, é cada vez mais comum que empresas de uma mesma cadeia produtiva numa mesma região formem parcerias para se tornarem mais competitivas frente ao mundo globalizado, aproveitando melhor as oportunidades de mercado que se abrem a todo o momento. Numa cadeia produtiva competitiva com elevado grau de integração e parceria entre as empresas, a globalização não é uma ameaça, mas sim uma grande oportunidade. Para uma cadeia produtiva competitiva, onde existe elevado grau de integração e parceria entre as empresas de uma mesma região (cooperação), a globalização não é uma ameaça, mas sim uma grande oportunidade. O que realmente importa nos exemplos citados é que eles mostram uma forma de competição possível às pequenas empresas, quando estas se organizam melhor com o intuito de realizarem, de forma conjunta, funções do negócio que têm dificuldade em fazerem sozinhas. Os pontos a seguir apresentam algumas destas funções complexas nas quais as pequenas empresas têm dificuldades competitivas quando se apresentam isoladas perante a competição global e os grandes competidores: BARREIRAS ENCONTRADAS PELAS PEQUENAS EMPRESAS FACE À COMPETIÇÃO GLOBAL Acesso a fornecedores que exigem quotas mínimas de compras; Perda de descontos por quantidade; Perda de pedidos por falta de produtos e elevado prazo de entrega; Dificuldades na imposição de uma marca própria; Falta de recursos para o marketing e publicidade; Falta de estrutura profissional para execução da função; Dificuldades na exportação dos seus produtos; Dificuldades na Internacionalização; Formação de centrais de compras; 23
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO II Formação de centrais de vendas; Formação de consórcios de exportação; Falta de recursos para investimento em investigação e desenvolvimento; Acesso a informações tecnológicas; Acesso a informações de mercado; Falta de garantias de crédito; Baixa escala de operação; Elevados índices de ociosidade dos equipamentos; Baixa capacidade de produção de uma larga variedade de produtos; Baixa capacidade de investimento em equipamentos de elevado valor. Existem diversas possibilidades de integração entre as empresas de uma cadeia produtiva, todas elas podem aumentar muito a sua competitividade. Vários são os exemplos de sucesso, através da formação de parcerias de pequenas e grandes empresas de cadeias produtivas regionais. Surge de forma inovadora o conceito da cooperação, mesmo entre empresas competidoras, pois sempre existem problemas comuns a todas as empresas de uma região e de uma cadeia produtiva que podem ser resolvidos em conjunto. Quais os seus problemas competitivos comuns a outras empresas da sua cadeia produtiva e da sua região que poderiam ser resolvidos de forma integrada, com base na cooperação competitiva? A cooperação entre as empresas de uma cadeia produtiva e de uma região pode solucionar problemas antes considerados impossíveis de serem resolvidos. A partir do aumento do nível de concorrência e com a globalização, cada vez mais o eixo da competitividade desloca-se da empresa para a região ou país, passando pelo conceito de cadeia produtiva. Assim, a avaliação da sua situação competitiva é de suma importância, principalmente para a pequena empresa onde a questão da integração com outras empresas se torna ainda mais relevante. Possivelmente, existem grandes oportunidades para a sua empresa se tornar mais competitiva através da cooperação. Para tanto, faça uma reflexão sobre a sua situação competitiva estrutural com base nas questões apresentadas adiante. Factor Liderança 1. Existem acções integradas entre as empresas da sua cadeia produtiva para a solução de problemas em comum, lideradas por empresários da sua cadeia? 2. Existem acções de parceria entre as empresas da sua cadeia produtiva? 3. A sua cadeia produtiva possui uma estratégia de competição clara, que traga um 24
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO II diferencial competitivo efectivo a partir de uma política de desenvolvimento objectiva e definida em conjunto pelas lideranças empresariais e institucionais da sua região? Factor Eficiência Colectiva 1. A sua empresa possui parcerias com outras empresas com o objectivo de optimizar as suas compras? 2. A sua empresa possui parcerias com outras empresas com o objectivo de aumentar a efectividade das suas vendas? 3. A cadeia produtiva da qual a sua empresa faz parte consegue completar o fluxo produtivo como um todo, a ponto de fornecer o produto ou serviço final directamente ao cliente? 4. A cadeia produtiva da qual a sua empresa faz parte possui uma boa estrutura de fornecedores? 5. A sua empresa possui parcerias com outras empresas com o objectivo de aumentar a especialização, volume, escala ou variedade de produtos? Factor Tecnologia e Apoio Competitivo 1. A sua empresa possui parcerias com outras empresas com o objectivo de aumentar a sua efectividade em investigação e desenvolvimento (criação de novos produtos ou tecnologias) através da formação de centros de pesquisa e desenvolvimento (pesquisa tecnológica, pesquisa de mercado, design e projecto de produto em conjunto) ou redes de inovação tecnológica? 2. A sua empresa possui parcerias com outras empresas com o objectivo de aumentar a efectividade do marketing através da formação de centros de serviço (criação de marcas, distribuição de produtos, promoções e publicidade em conjunto)? 3. A sua empresa possui parcerias com outras empresas ou instituições com o objectivo de aumentar a sua efectividade na captação de recursos financeiros (acesso às instituições, andamento dos processos e prestação de garantias)? 4. A sua empresa possui parcerias com outras empresas ou instituições com o objectivo de aumentar a efectividade da sua capacidade de gestão, através da criação de centros de prestação de serviços na área de recursos humanos, sistemas de informação, planeamento e controlo de operações e sistemas de certificação da qualidade? 25
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO II 1.1. O SECTOR COOPERATIVO EM PORTUGAL As cooperativas são pessoas colectivas autónomas, de livre constituição, de capital e composição variáveis, que, através da cooperação e entreajuda dos seus membros, com obediência aos princípios cooperativos, visam, sem fins lucrativos, a satisfação das necessidades e aspirações económicas, sociais ou culturais daqueles. As cooperativas, na prossecução dos seus objectivos, podem realizar operações com terceiros, sem prejuízo de eventuais limites fixados pelas leis próprias de cada ramo. Artº 2º do Código Cooperativo Em Portugal, o sector Cooperativo está organizado em 12 ramos: Ramo Agrícola Ramo Artesanato Ramo Comercialização Ramo Consumo Ramo Crédito Ramo Cultura Ramo Ensino Ramo Habitação e Construção Ramo Pescas Ramo Produção Operária Ramo Serviços Ramo Solidariedade Social Dentro destes, a seguir destacamos o ramo comercialização: 1.1.1. Ramo Comercialização Cooperativas que tenham por objecto principal: a) Adquirir, armazenar e fornecer aos membros os produtos (bens e serviços) necessários à sua actividade; b) Colocar no mercado os bens produzidos ou transformados pelos membros; c) Desenvolver simultaneamente as actividades referidas nas alíneas anteriores. Um exemplo é uma adega cooperativa, a qual adquire o vinho produzido aos seus associados e depois coloca-o no mercado (exemplo a adega cooperativa de Alijó - www.adegalijo.pt). 26
CAPÍTULO 1. O FRANCHISING COMO FORMA DE COOPERAÇÃO 1.1. O que é o Franchising 1.2. A Origem Histórica do Franchising 1.3. As Diferentes Modalidades do Franchising 1.3.1. Por Tipo de Actividade 1.3.2. Quanto à Forma de Relacionamento 1.3.3. Por Ordem de Grandeza 1.3.4. Quanto à Exclusividade 1.3.5. Quanto à sua Temporalidade 1.4. Aspectos Práticos a ter em Conta enquanto Empreendedor 1.5. O Papel do Franchisador 1.5.1. Pré-Requisitos para ser Franchisador 1.5.2. O Papel do Franchisado 1.6. Vantagens do Sistema de Franchising 1.6.1. Centrais de Compras 1.6.2. Selecção do Local 1.6.3. Porquê Expandir em Franchising? 1.7. Limitações do Franchising 1.7.1. Risco de Associação à Rede 1.7.2. Partilha de Receitas 1.7.3. Território Exclusivo 1.7.4. Fornecedores Oficiais 1.7.5. Controlo de Gestão/Vendas 1.7.6. Obrigação de Não-Concorrência 1.7.7. Desenvolvimento e Estratégias 1.7.8. Restrições à Saída 1.7.9. Desvantagens do Franchising
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III 1. O FRANCHISING COMO FORMA DE COOPERAÇÃO Uma outra forma de associação empresarial que assume características cooperativas é o modelo de franchising. Este modelo, apesar de emanar de uma entidade central, criadora do conceito e detentora de uma marca associada, é, em certa medida, um conceito corporativista criado para dar resposta às necessidades competitivas da última metade do século XX nos mercados mais desenvolvidos, nomeadamente nos EUA. Em Portugal, desde finais da década de oitenta que o sistema de franchising é uma realidade. 1.1. O QUE É O FRANCHISING O Franchising é um sistema de comercialização de produtos (bens ou serviços), baseado numa estreita e contínua colaboração entre empresas independentes (o franchisador e os seus franchisados), através do qual o franchisador concede aos seus franchisados o direito e impõe a obrigação de explorar uma empresa de acordo com o seu conceito. O direito assim concedido tem por objectivo autorizar o franchisado, mediante uma contrapartida financeira, a usar a marca dos produtos, know-how e outros direitos de propriedade industrial e intelectual, apoiados por uma prestação contínua de assistência comercial ou técnica, no âmbito dum contrato de franchising escrito celebrado entre as partes de acordo com o Código de Deontologia Europeu. 1.2. A ORIGEM HISTÓRICA DO FRANCHISING O termo inglês franchising e o francês franchise foram utilizados inicialmente durante a Idade Média como forma de atribuir a certas cidades, associações ou corporações profissionais determinados privilégios em relação aos demais cidadãos e/ou instituições. 29
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III O contrato de franchising, com os contornos que hoje lhe conhecemos, foi pela primeira vez experimentado na segunda metade do século XIX nos Estados Unidos. Após a Guerra da Secessão, para suprir as dificuldades comerciais entre os vários estados federados, nomeadamente no que concerne à distribuição de bens e à colocação dos mesmos à disposição do consumidor final, a Singer Sewing Machines Co. instalou uma rede de distribuição de máquinas de costura da marca SINGER em regime de franchising. Ressurgiu nos anos 20, através da GM, que recorreu a este sistema em virtude da legislação anti-trust que, para impedir a formação de monopólios, proibiu os construtores da indústria automóvel de vender os carros ao consumidor final. Na mesma época, o franchising foi implementado no sector dos refrigerantes com a marca Coca-Cola como franchising industrial ou de produção. O grande desenvolvimento do franchising dá-se porém apenas após a II Guerra Mundial. O êxito económico obtido por via deste novo sistema foi tão grande, que os grandes franqueadores norte-americanos estenderam as suas redes ao mercado europeu. Na década de 70 assiste- -se ao boom de redes exclusivamente europeias. O êxito económico obtido pelo sistema de franchising foi tão grande, que os grandes franqueadores norte- -americanos estenderam as suas redes ao mercado europeu: na década de 70 deu-se o boom de redes europeias. 1.3. AS DIFERENTES MODALIDADES DO FRANCHISING 1.3.1. Por Tipo de Actividade De acordo com a actividade desenvolvida, o franchising pode ser classificado como de indústria (exemplo do modelo da Coca-Cola em alguns países) ou de distribuição (ex: lojas de pronto-a-vestir Mango). Este último pode ainda ser subdividido em distribuição de bens, serviços ou misto. 1.3.2. Quanto à Forma de Relacionamento A forma de relacionamento pode ser directo (contratos com franchisados directos), indirecto (contratos através de representante master num país ou região) ou associativo (so- 30
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III ciedade entre o franchisador e master franchisado para desenvolvimento da rede). 1.3.3. Por Ordem de Grandeza Consoante a extensão do acordo realizado pelo franchisador, o franchising pode ser classificado como singular, em que pelo acordo é apenas atribuída autorização de abertura de um estabelecimento, ou como múltiplo, no qual é estabelecido um número, fixo ou não, de estabelecimentos que o franchisado se compromete a criar durante o período contratual. 1.3.4. Quanto à Exclusividade O franchising pode ser estabelecido em regime de exclusividade ou não. Isto é, é possível que uma marca apenas permita que o franchisado actue sob a sua marca, ou pode permitir apenas o chamado franchise corner. Este último consiste na atribuição de uma modalidade operacional que permite ao empresário levar para o interior da sua loja um corner- -franchising constituído por um quiosque, mini loja ou simples ponto de venda de área reduzida, com o objectivo de comercializar produtos específicos que tenham sinergia com o negócio principal, sendo que as empresas juntas têm um resultado operacional melhor do que a soma dos resultados que produziriam se actuassem individualmente. 1.3.5. Quanto à sua Temporalidade O franchising de Primeira Geração, ou franchising de marca e produto, consiste na atribuição por parte do franchisador da concessão de autorização para a utilização apenas da sua marca juntamente com a revenda dos seus produtos. O franchising de Segunda Geração é basicamente igual ao anterior, com a diferença de que, neste caso, o franchisador utilizará a rede de franchisados como canal exclusivo de distribuição dos seus produtos. O franchising de Terceira Geração, ou franchising de negócio formatado, constitui a forma mais evoluída de franchising actualmente existente. Esta modalidade caracteriza-se por existir transferência para todos os franqueados da tecnologia que o franchisador desenvolveu, testou na prática, compilou e sistematizou, de todos os aspectos relacionados com o planeamento, implementação, operacionalidade e administração do negócio que o franchisado irá aplicar e gerir. Além do dito anteriormente, existem diversos serviços prestados pelo franchisador ao franchisado, nomeadamente: análise, pré-selecção e estudo das condições e potencial do ponto de venda que o franchisado pretende gerir; selecção, através de diversos critérios pessoais e profissionais, do franchisado; assistência na implementação do negócio, nomeadamente através da cedência de projectos de arquitectura, especificação de materiais a utilizar, equipamentos e formas de utilização, indicação de fornecedores oficiais; formação completa do 31
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III franchisado em todas as áreas necessárias para administrar o seu negócio; fornecimento e actualização dos diferentes manuais operativos; existência de uma unidade-piloto, com todas as características em tudo iguais a uma unidade franchisada, para teste e desenvolvimento das tecnologias/produtos, técnicas de vendas e de gestão, bem como para formação dos novos colaboradores e franchisados. 1.4. ASPECTOS PRÁTICOS A TER EM CONTA ENQUANTO EMPREENDEDOR a. Não escolha apenas uma marca Apesar de a marca em si ser um elemento fundamental para o franchisado, não deverá ser o único elemento a ter em conta: se à marca não estiver associada a aquisição do saber- -fazer, a transferência de tecnologia e as formas de administração e de operacionalização do negócio, a marca, só por si, não será suficiente para levar por diante um negócio. b. Escolha o franchising como modelo de negócio Para um empreendedor, o franchising poderá ser o meio mais fácil de montar o negócio que sempre sonhou. À partida, o risco estará mais limitado, o arranque poderá ser mais rápido e mais fácil, haverá reconhecimento da imagem de marca, terá suporte contínuo e não estará sozinho, mas sim integrado numa rede dinâmica. No entanto, para tudo isto se concretizar, é fundamental escolher o tipo de negócio certo. É importante efectuar um estudo de três aspectos essenciais antes de tomar a sua decisão final: a análise pessoal (experiência e características/perfil pessoal), o estudo do mercado local e a escolha e avaliação do tipo de negócio. c. Escolha do tipo de negócio em função do perfil pessoal Antes de investir num negócio em franchising deverá começar por fazer uma análise pessoal do seu perfil, experiência e capacidade de investimento. A adequação do perfil e experiência do empreendedor ao negócio é um dos factores essenciais no sucesso. Por exemplo se tem experiência técnica deverá ter um negócio em que esta componente 32
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III seja essencial (exemplo: loja de fotografia), pois irá potenciar as suas aptidões. Se tem uma vocação ou experiência comercial deverá ter um negócio em que a componente de vendas seja essencial (ex: venda ao domicílio de artigos de limpeza). Um dos factores-chave de sucesso é o empreendedor sentir-se motivado e realizado com o negócio O franchisado (quem investe na aquisição de um negócio com uma marca associada) deverá ter espírito empreendedor, capacidade de gestão, vocação comercial e prestar total dedicação ao negócio. d. Qual a sua capacidade máxima de investimento? Poderá ser por exemplo 40.000 ou 75.000. Deste modo, irá delimitar o tipo de negócio em função desse limite máximo de investimento. A definição do investimento global é o somatório do package de franquia (no caso de aderir a um franchise), despesas de investimento na loja, stock inicial, constituição da sociedade e fundo de maneio necessário para os primeiros meses de actividade. Caso o empreendedor não disponha do montante global a investir num determinado negócio, poderá recorrer a financiamento bancário o qual deverá ser sempre inferior a 50% do investimento global. Caso se encontre numa situação de primeiro emprego ou desemprego de longa duração, poderá adicionalmente recorrer ao apoio do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP). e. Tenha em conta o horário de funcionamento do negócio a escolher Está o horário do negócio de acordo com a sua filosofia de vida? É um negócio a part-time? Está preparado para trabalhar ou acompanhar o seu negócio durante o fim-de-semana? Um dos pontos importantes é determinar o horário de funcionamento do negócio que está a analisar. Aqui, mais uma vez, é importante analisar o seu próprio perfil e escolher um negócio que responda às suas expectativas e disponibilidade de tempo. Por exemplo, uma loja de pronto-a-vestir num centro comercial terá um horário de 7 dias por semana das 9h às 23h. Estará preparado para este ritmo, mesmo contando com colaboradores? f. Efectue um estudo do mercado local Dentro das áreas de negócio possíveis à partida (por exemplo: lojas de pronto-a-vestir, re- 33
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III trosaria ou mobiliário), deverá efectuar uma análise do seu mercado local para o ajudar a decidir qual o sector onde deverá investir. O estudo de mercado será sempre o seu ponto de partida, antes de se decidir pelo tipo de negócio mais indicado. O objectivo do estudo de mercado é definir o negócio certo, com os produtos apropriados, ao preço e qualidade adequada e no melhor local para satisfazer as necessidades dos clientes. g. Escolha a melhor localização e tenha em conta as necessidades dos clientes A localização é um factor primordial, tendo particular relevância no caso das lojas comerciais e de alimentação. Todos os locais têm um perfil diferente em termos de zona, potenciais clientes, nível de concorrência e oportunidades de negócio. Ao tomar a decisão relativamente ao tipo de negócio que vai abrir ou que tipo de bens ou serviços vai vender, evite a tentação de escolher os produtos que como consumidor gostaria de comprar. É possível que os clientes tenham os mesmos gostos ou motivações, mas poderá não ser o caso. O nível de rendimento e concentração da população ou do tecido empresarial circunscrito influenciará também a procura dos produtos. Um nível de rendimento médio mais baixo irá favorecer a procura de produtos mais básicos (ex. produtos alimentares), enquanto que um elevado nível de rendimento proporcionará a venda de produtos mais sofisticados ou para satisfazer necessidades menos básicas ou supérfluas (ex. lojas de decoração). h. Analise a concorrência A concorrência deve ser vista como uma oportunidade e não como uma ameaça. Para analisar a concorrência, comece por assinalar num mapa todos os negócios concorrentes na sua zona de influência e as possíveis localizações do seu negócio ou loja. Ao avaliar a qualidade oferecida pelas diferentes empresas concorrentes, poderá classificar os concorrentes numa escala de 1 a 9 e identificar os seus pontos fracos e fortes. A partir do estudo de mercado realizado, tendo já definido a população local, estará em condições de determinar se existem ou não demasiadas lojas concorrentes que satisfaçam as necessidades dos clientes no sector que definiu. Se para determinado tipo de negócio (ex. lojas de pronto-a-vestir) chegar à conclusão que a oferta é mais do que suficiente, então deverá refazer a análise noutro sector (ex. lojas de decoração). Deste modo, poderá facilmente avaliar se o local é fortemente competitivo ou não, e, portanto, se existe ou não mercado para tornar o negócio rentável. Deste modo, terá uma fotografia clara da sua concor- 34
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III rência, assim como o número de concorrentes e a qualidade dos seus produtos. Face ao resultado da análise do seu perfil e do estudo de mercado, estará agora em condições de definir qual o tipo de negócio em que investir e que gamas de produtos vender. O passo seguinte é seleccionar a marca franchisadora que melhor corresponde ao seu perfil e às necessidades do seu mercado ou, em alternativa, criar um negócio de raiz, o qual posteriormente poderá fazer expandir em sistema de franchising. i. Efectue o planeamento (plano de negócios) do seu negócio em franchising Agora que escolheu o tipo de negócio a desenvolver é fundamental que efectue um correcto plano de negócios ou de actividade. É fundamental ter a consciência de que o sucesso do seu negócio passa em grande parte por si. Não basta por exemplo aderir a uma marca franchisada, ter um negócio em franchising e já está! É fundamental a sua capacidade de gestão e de planeamento financeiro! O desenvolvimento do negócio requer autoconfiança, motivação, paciência, determinação e contínua dedicação. Deste modo, terá maior probabilidade de sucesso! j. Estabeleça os objectivos a atingir Liste os objectivos específicos e quantifique-os. Embora possa parecer redundante, é difícil atingir um objectivo sem conhecer qual é esse objectivo. Para se deslocar num sentido, terá que conhecer, em primeiro lugar, qual a direcção para onde deverá ir. Deverá listar e quantificar os seus objectivos, por exemplo, em termos de volume de vendas, margem bruta, lucro líquido, número de clientes e compra média por cliente entre outros. É necessário que estes objectivos tenham um timing e valores definidos. EXEMPLO DE OBJECTIVOS A ATINGIR Ser uma loja reconhecida na cidade pela qualidade no serviço de fotografia e vídeo Alcançar uma volume de vendas de 100.000 no final deste ano Servir, no mínimo, 35 clientes por dia É importante descrever por escrito o caminho que pretende seguir, como vai lá chegar e quando o vai fazer. Para este efeito, o plano escrito deve incluir de forma sucinta e resumida os objectivos traçados e a descrição de todos os passos a seguir para os atingir (merchandising da loja, contratação de pessoal, novos investimentos em equipamento, acções publicitárias entre outros). Este plano deverá estar bem definido no tempo, isto é, todos os aspectos terão uma realização em determinado período. 35
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III Para alguns negócios pode ser uma tarefa morosa, mas um plano bem estruturado e objectivo irá orientar a vida do seu negócio franchisado, sendo um factor crítico para o seu sucesso. k. Planeie o financiamento do seu investimento No planeamento financeiro, é fundamental prever com a antecedência necessária os investimentos da sua empresa e a forma de financiamento. Com o objectivo de obter uma boa saúde estrutural do seu negócio franchisado e uma situação financeira e de tesouraria sem rupturas, é necessário atingir o equilíbrio financeiro dos capitais investidos (capitais permanentes). Pressupõe financiar na totalidade (capital inicial do sócio, apoios obtidos ou empréstimos a médio prazo) os investimentos no seu negócio (equipamentos, obras, licenças, projectos, stock e fundo de maneio inicial). Se esta condição não estiver satisfeita, isto é, se os investimentos totais forem superiores aos capitais investidos, essa diferença estará a ser paga pela tesouraria ou empréstimos de curto prazo, implicando dificuldades financeiras imediatas. Esta é uma das principais razões da asfixia de tesouraria de muitos negócios. l. Efectue o orçamento anual No planeamento financeiro anual do seu negócio, um elemento essencial é estabelecer o orçamento de exploração. O orçamento anual é a quantificação (em euros) dos objectivos traçados. Este orçamento anual deve ser efectuado para cada mês do ano (12 colunas) e deve incluir as vendas previstas, a margem comercial e os custos de exploração (pessoal, rendas, publicidade e outros). Não se preocupe em fazer projecções perfeitas, elas não o serão. O importante é prever todos os aspectos tais como investimentos, forma de os financiar, proveitos e custos, tomando-os assim em consideração no desenvolvimento do seu negócio. m. Controle mensalmente os resultados obtidos O plano do negócio e o orçamento apenas são eficazes se controlados e acompanhados mensalmente. Este controlo de gestão é fundamental para determinar se os objectivos e orçamento estão a ser alcançados. Permite verificar as variações negativas, por exemplo no volume das vendas, na margem, custos e resultado. É fundamental detectar as anomalias do seu negócio de imediato, para que possa tomar decisões (acções) para as corrigir e ultrapassar. Se pretende ser bem sucedido no seu negócio, deverá também ter informação financeira 36
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III correcta e atempada para o ajudar a decidir e controlar o seu negócio. Deve conhecer a todo o momento os seus proveitos e despesas, assim como o valor dos bens que detém (activos) e as suas responsabilidades. 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 Jan Mar Mai Jul Set Nov No gráfico vemos um exemplo de evolução e comparação das vendas entre o objectivo e os valores reais. Um bom plano de negócios, com a correcta definição de objectivos, sua orçamentação e controlo dos seus resultados e dos seus capitais é, assim, um factor crítico do sucesso do seu franchising. 1.5. O PAPEL DO FRANCHISADOR O franchisador, no contrato de franchising, exerce inúmeras funções, dentro das quais se destacam: Desenvolver e testar o conceito de negócio, a respectiva tecnologia de actuação e ter explorado no mínimo uma unidade-piloto antes do lançamento da rede, permitindo posteriormente ao franchisado que este utilize esses conhecimentos e tecnologias na implementação e desenvolvimento de um negócio que será dirigido em tudo como o negócio do próprio franchisador; Permitir a utilização pelo franchisado da sua marca ou marcas; Estabelecer os procedimentos e métodos que serão a essência do franchising; Seleccionar e formar o franchisado; Fornecer ao franchisado os serviços de assistência e de acompanhamento e transferir o know-how necessário para a implementação e direcção do franchising; Dispor de elementos técnicos e especializados que continuarão a desenvolver e a aperfeiçoar os produtos e formas de procedimento que permitam melhorar a actuação do franchisado e do seu negócio; Acompanhar constantemente a prestação do franchisado e de toda a rede, de modo a manter a uniformidade da mesma e da sua imagem pública. 37
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III 1.5.1. Pré-Requisitos para ser Franchisador Se é verdade que o franchising fará mais sentido nuns sectores do que noutros, também é um facto que, pelo menos à partida, praticamente todos os negócios poderão ser franchisáveis. Basta, para isso, que reúnam um conjunto de pré-requisitos fundamentais: Deter um conceito de negócio com sucesso e não apenas bons produtos; Ter identificado a fórmula de sucesso do seu conceito e testá-la de preferência durante algum tempo; Tratar-se de um negócio rentável, não nas intenções e desejos do empresário, mas na evidência dos seus números; Ter uma marca e nome de estabelecimento (caso exista) devidamente registados; Um saber fazer (know-how) secreto - que não seja do conhecimento geral ou de fácil acesso; Substancial - que confira uma vantagem económica concorrencial; O segredo do negócio deve poder ser ensinado a terceiros. 1.5.2. O Papel do Franchisado Por seu lado, o franchisado também desempenha inúmeras funções, tais como: Adquire o franchising, através da celebração do contrato, e tem de efectuar um pagamento ao franchisador, constituído esse por uma verba designada de investimento inicial ou initial fee e por royalties periódicos (entre outras verbas) pela prestação de serviços fornecidos pelo franchisador; É o responsável pela instalação, operacionalização e gestão da unidade franchisada, seguindo as normas acordadas ou transmitidas pelo franchisador; Geralmente tem de suportar os custos inerentes aos investimentos de gestão do franchising, para além de se responsabilizar pela contratação e respectivos encargos financeiros dos colaboradores necessários ao bom funcionamento da unidade; Congrega os seus melhores esforços para o desenvolvimento da rede de franchising e para a conservação da identidade e reputação comuns da rede; Fornece ao franchisador os dados de funcionamento verificáveis a fim de facilitar a determinação da performance e dos rácios financeiros indispensáveis a um eficaz controlo de gestão. Não divulga a terceiros o know-how transmitido pelo franchisador durante ou após a cessação do contrato. 38
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III 1.6. VANTAGENS DO SISTEMA DE FRANCHISING As vantagens para o franchisador são: O franchising será um modo de mais facilmente abarcar um mercado mais alargado com substanciais reduções de investimento; O franchisador terá à sua disposição um canal de distribuição exclusivo e potencialmente eficiente; O franchisador conseguirá obter mais eficácia e maior rentabilidade em cada nova unidade franchisada, uma vez que o seu responsável, o franchisado, reparte os respectivos riscos e proveitos, actuando sempre como parceiro também interessado no sucesso desse negócio. As vantagens para o franchisado serão: Terá, em princípio, maiores possibilidades de sucesso económico, por aderir a um negócio que já foi testado positivamente; Não necessitará de criar um negócio a partir do zero pois adquire a experiência acumulada pelo franchisador ao longo do tempo em que este desenvolveu o negócio; Poderá realizar um investimento bastante mais reduzido em comparação ao que faria se o fizesse isoladamente. 1.6.1. Centrais de Compras Ao participar numa rede de franchising, o franchisado beneficia de condições de negociação e de acesso a produtos de terceiros, que nunca conheceria na condição de empresário independente. A existência de uma central de compras por parte do franchisador, ou de uma rede de fornecedores oficiais com os quais previamente negociou condições mais vantajosas para toda a rede, permitirá uma redução de custos ao nível de produtos, transportes, etc. 1.6.2. Selecção do Local Será o caso de o franchisado que ainda não possui qualquer local. Nos outros casos, o franchisador terá de dar o seu aval, podendo ser uma das condicionantes para seleccionar franchisados. 39
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III 1.6.3. Porquê Expandir em Franchising? A expansão em franchising pode revelar-se vantajosa, sobretudo porque: Permite uma penetração de mercado rápida e intensiva - poucas empresas têm condições de crescer agressivamente por meio de recursos próprios, pois esta solução, além de exigir investimentos significativos, aumenta sensivelmente a complexidade da gestão com pessoal próprio; Permite a expansão internacional com maior facilidade; Permite a ocupação de pontos comerciais estratégicos; A garra empresarial expressa pelos franchisados é, regra geral, muito superior à de um gerente no caso de uma rede própria; O franchisado é, normalmente, alguém da própria comunidade, o que lhe permite maior aceitação e melhor desempenho, principalmente pelo maior conhecimento do mercado local; Os custos de operação de uma unidade própria são, em regra, superiores aos de uma unidade franchisada - o franchisado, pelo seu empenho pessoal, consegue em geral obter maior rentabilidade e eficiência; O número de funcionários para administrar directamente é menor; Leva à obtenção de economias de escala, o que facilita as negociações com os fornecedores; Permite atingir uma notoriedade e imagem de marca de uma forma mais rápida; Em caso de dificuldades, o franchisador correrá menos riscos financeiros pelo menor investimento feito, quando comparado com uma rede própria. 40
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III 1.7. LIMITAÇÕES DO FRANCHISING 1.7.1. Risco de Associação à Rede Se a rede de franchising tiver algum problema de imagem, seja por responsabilidade de um outro franchisado ou da responsabilidade do próprio franchisador, é toda a rede e a própria marca que são afectadas, podendo pôr em causa o bom desempenho do negócio do franchisado sem que este tenha meios de evitar ou diminuir o seu impacte, dado que é automaticamente identificado com a marca, seja para aspectos positivos ou negativos. Por outro lado, o franchisado é dependente, em parte, do desenvolvimento contínuo de novos produtos bem como da qualidade e regularidade da assistência e acompanhamento do franchisador. Caso o franchisador não se dedique o suficiente ao desenvolvimento e melhoria de novos produtos, não atenda às tendências do mercado, reclamações dos franchisados e necessidades do consumidor, irá prejudicar as actividades e as hipóteses de sucesso de cada franchisado. 1.7.2. Partilha de Receitas Genericamente, o sistema de franchising implica o pagamento de royalties pela utilização da marca, bem como a partilha de custos com acções de marketing e publicidade e serviços de assistência. Sendo assim, o franchisado terá de analisar se as verbas que se compromete a entregar ao franchisador se justificam face aos serviços que lhe são prestados. 1.7.3. Território Exclusivo Ao contrário de um negócio independente, o franchisado apenas poderá actuar e captar clientela no local previamente definido pelo franchisador. A única alternativa para alargar as suas actividades será adquirir novas licenças territoriais junto do franchisador. 1.7.4. Fornecedores Oficiais Nos sistemas de franchising nos quais o franchisado está obrigado a adquirir os produtos que necessita a fornecedores indicados pelo franchisador, com o intuito de garantir uma uniformidade de qualidade e outras características, o franchisado está, em princípio, impe- 41
GANEC COOPERAR PARA COMPETIR CAPÍTULO III dido de se dirigir a um fornecedor local ou seu conhecido que tenha condições mais vantajosas. Sendo assim, em casos pontuais o franchisado pode encontrar-se em desvantagem para com um competidor local por força dos interesses da marca e de toda a rede. 1.7.5. Controlo de Gestão/Vendas O franchisado terá de proporcionar os meios necessários ao franchisador para que possam ser verificadas, com total fidelidade através de sistemas informáticos interligados ou pela realização de auditorias regulares, as vendas efectivas. 1.7.6. Obrigação de Não-Concorrência Trata-se de uma cláusula contratual na qual o franchisado fica obrigado a sigilo sobre o know-how transmitido e adquirido durante o período contratual, podendo ser fixado um período variável durante o qual o antigo franchisado não poderá iniciar uma actividade empresarial no mesmo sector de actividade. Essa proibição pode incidir sobre o desenvolvimento de outra actividade apenas como franchisado de uma marca concorrente, ou abranger mesmo a hipótese de o franchisado desenvolver um negócio em nome individual. Assim, o franchisado está perante uma limitação importante à sua liberdade empreendedora embora meramente temporária e não definitiva. 1.7.7. Desenvolvimento e Estratégias O franchisado não detém a iniciativa de produzir ou fornecer produtos, novas tecnologias ou campanhas de publicidade diferentes dos autorizados pela marca, ainda que efectivamente fossem do interesse particular do franchisado, em termos do desenvolvimento do seu negócio local. Essa iniciativa cabe ao franchisador, embora, em algumas redes, existam mecanismos de auscultação das opiniões e experiências locais dos franchisados, contribuindo com esses dados para a tomada de decisões e opções globais da marca. 42