Análise da evolução da tecnologia da informação em um grupo de pequenas e médias empresas brasileiras. Mário de Souza Nogueira Neto Marcelo Scheneck de Paula Pessôa Antônio Roberto Pereira Leite de Albuquerque Universidade Paulista - UNIP e-mail : interteq@uol.com.br, mpessoa@usp.br, porola@opus.com.br Abstract This work, through a research in a group of small and averages companies, to do a preliminary analysis of the evolution of the Technology of the Information in this management segment. Analyzing the current stage of the technology of the information in these companies and comparing it with what was found in our survey, we identified in first analysis, that the small companies tend to assimilate more easily, that the averages companies, the vanguard of the Technology of the Information. Key words: Systems, systems of information, integrated systems, ERP, companies of small size, companies of medium size. Resumo Este trabalho procura, através de uma pesquisa em um grupo de pequenas e médias empresas, fazer uma análise preliminar da evolução da Tecnologia da Informação neste segmento empresarial. Analisando o atual estágio da tecnologia da informação nestas empresas e comparando-o com o que foi encontrado em nossos levantamentos, identificamos em primeira análise, que as pequenas empresas tendem a assimilar mais facilmente, do que as médias empresas, a vanguarda da Tecnologia da Informação. Palavras chaves: Sistemas, sistemas de informação, sistemas integrados, ERP, empresas de pequeno porte, empresas de médio porte. 1. Introdução As constantes variações no cenário macroeconômico e a crescente competitividade no mundo dos negócios corroboram com a necessidade de se ter informações rápidas e seguras para o planejamento estratégico, sendo este um diferencial tecnológico que pode determinar o sucesso das empresas. Ao migrarmos da economia industrial para a economia da informação, como ocorreu nos últimos anos, é necessário, para sobrevivência dos negócios, um gerenciamento adequado da informação. A visão holística do negócio passa a ter grande importância no contexto administrativo, devendo ser aplicada em todos os níveis da empresa, possibilitando decisões mais seguras e ampliando a sinergia do grupo. Focado no desenvolvimento de competências locais para manufatura e serviços internacionais, foi desenvolvido este trabalho, orientado para o segmento de Pequenas e Médias empresas, enfocando a área de sistemas de informação, voltado a buscar indicadores a respeito da situação atual dos negócios. Para tanto foram realizados levantamentos junto a empresas de desenvolvimento de software, assim como em pequenas e médias empresas com ou sem sistemas integrados de gestão empresarial e seus gestores. De posse dos resultados, foi feita uma análise da situação atual das empresas estudadas, particularidades detectadas na pesquisa, estágio de evolução apresentado no cenário internacional e sugestões para fomentar desenvolvimento visando criar um diferencial competitivo para as empresas deste grupo.
2. Evolução da tecnologia na organização da informação Entre as décadas de 60 e 90, a organização da informação passou por transformações, tanto no que diz respeito a hardware como no processo de informatização das empresas. Conforme GRAJEW e OLIVEIRA (1987), apud LAURINDO (1995), existe uma distinção entre função e operação em informática e uma classificação dos estágios de descentralização da Informática na empresa, baseando-se nesses dois conceitos. Ainda segundo os autores anteriormente citados : À operação cabe satisfazer as especifidades de cada usuário particular da melhor forma; à função cabe zelar para que este atendimento se faça sem comprometer a qualidade e a coerência da informação que flui e reflui entre o staff e as divisões da empresa. Segundo LAURINDO (1995), pode-se definir as seguintes fases na informatização das empresas usando os conceitos de operação e função: Fase I : Função Centralizada com Operação Centralizada. (anos 60) Nesta fase os recursos de informática eram limitados com alto custo. O software, ainda muito mais próximo da linguagem de máquina do que dos usuários, restringia pesadamente as possibilidades de soluções possíveis de serem implementadas. A administração destes recursos era centralizada, com forte controle do uso dos equipamentos e com a equipe formada por especialistas com conhecimento das máquinas. Como resultado, havia uma distância grande entre a equipe de informática e ao usuários, os sistemas desenvolvidos não atendiam às necessidades dos usuários ou da empresa de modo satisfatório. Fase II : Função Descentralizada com Operação Centralizada. (anos 70) Ocorre a queda de preços dos equipamentos, bem como surge a possibilidade de uma distribuição dos mesmos, inicialmente sob a forma de terminais e, posteriormente, sob a forma dos primeiros microcomputadores. A área de informática ainda concentrava a operação, mas o usuário começava a ter autonomia para definir suas necessidades. O resultado foi a proliferação de aplicações independentes e as vezes redundantes, frequentemente gerando informações diferentes ou mesmo conflitantes, sem que houvesse redução na carteira de sistemas a serem desenvolvidos. Fase III : Função e Operação Descentralizadas. (anos 80) A próxima etapa da evolução tecnológica foi o barateamento significativo dos equipamentos, com a popularização e disseminação dos microcomputadores. O avanço tecnológico do teleprocessamento viabiliza várias operações como a operação on-line de bancos. Os usuários passaram a desenvolver muitas aplicações, o que resolveu uma série de problemas, criando outros. A falta da integração das aplicações implantadas, a redundância cada vez mais comum, torna-se alguns desses problemas. O uso de computadores, operando de forma isolada, favorece esta redundância já que há facilidade para desenvolver novas aplicações sem que haja uma visão global do fluxo de informações de uma organização. Fase IV : Função Centralizada e Operação Descentralizada. ( anos 90) A motivação tecnológica para o passo seguinte foi a necessidade de se manter a compatibilidade e a conectividade dos diversos recursos de hardware e software colocados à disposição dos usuários. A tecnologia de banco de dados e de redes permite tal integração. A área de informática reassume o controle da definição dos recursos, da garantia de integração, da não redundância de aplicações e da preocupação de que os custos não cresçam desordenadamente.
Contudo não há um retorno à situação dos anos 60, pois os usuários têm à sua disposição e sob sua responsabilidade, uma significativa parcela de recursos de informática. Também dentro da evolução do uso da Tecnologia na Organização da Informação, NOLAN (1979), e MAGGIOLINI (1988), apud MOURA (1998), definem quatro ciclos conforme adaptação abaixo, figura nº 1: Investimento Investimento em em TI TI 1º 1º Ciclo Computador 2º 2º Ciclo Recursos de Dados de Dados 3º Ciclo Comunicação 4º Ciclo Integração Tempo Figura nº 1: Ciclos da tecnologia da informação (adaptado de Nolan 79, e Maggiolini, 88). Fonte: Gestão integrada da informação: proposição de um modelo de organização baseado no uso da informação como recurso de Gestão Empresarial, MOURA, Luciano (1998), dissertação de mestrado, Escola Politécnica da USP. De acordo com MOURA (1998), A constatação da existência do 4º Ciclo de investimento em T.I., caracterizado pela tecnologia da integração, está fundamentada na proposição de Tapscott (95), sobre as três grandes mudanças recentemente observadas na T.I.. Passagem da computação pessoal para computação em grupo. Passagem de sistemas ilhados para sistemas integrados. Passagem da computação interna para a computação inter-relacional. 3. Sistemas integrados de gestão Considerando a necessidade de as empresas atuarem de modo flexível e integrado com outras empresas em sua cadeia de valor, e ainda devido à necessidade do sincronismo dos processos internos, pode-se dizer que surge um novo ciclo de T.I.: a tecnologia da integração. Nesse caso a T.I. seria direcionada a integrar as diversas áreas, processos e atividades internas, buscando uma atuação sincronizada dos elementos de seu sistema. MOURA (1998) Investimentos empresariais são normalmente avaliados com o objetivo de alcançarem retorno financeiro. Deve-se manter, administrativamente, a visão voltada para investimentos cujo capital empregado possa agregar valor ao negócio. Ao ser focada a Tecnologia da Informação e aquisição de Sistemas Integrados de Gestão, nem sempre foi observada a aplicação deste critério de análise. É comum serem encontrados, nas diversas unidades do negócio das empresas, vários sistemas desenvolvidos para atenderem a seus requisitos específicos. Residem na dificuldade de obtenção de informações consolidadas e na redundância de dados armazenados em mais de um sistema, os principais problemas dessa fragmentação da informação. O estilo atual de administração é o maior causador de desperdícios, provocando grandes perdas, cuja gravidade não pode ser avaliada ou medida. DEMING (1997) Um Sistema de Gestão Empresarial / ERP é constituído por um banco de dados, um aplicativo integrado, e uma interface completa para os usuários da empresa, onde o sistema obedece todas as regras de manufatura, distribuição, finanças e vendas. Esse sistema disponibiliza as informações contidas nos sistemas ERP, através de funções que assistirão os empregados e os gerentes a planejar, monitorar e controlar os negócios da empresa. MONTEIRO. (2000)
DAVENPORT (1998), sugere um modelo capaz de representar um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) mostrado através da adaptação abaixo, figura nº 2: Relatórios Distribuição Finanças Vendas Representantes Manufatura Apoio / Serviços Suprimentos Recursos Humanos Figura nº 2: Adaptação do modelo de DAVENPORT (1998) Fonte: Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard Business Review, jul./ago.: 121-131. 1998. Segundo LOZINSKI (1996), dentre os fatores estratégicos para estudarmos a implantação de um Sistema Integrado de Gestão temos: a valorização dos Recursos Humanos como principal sustentáculo das empresas, a democratização do acesso à informação, a pressão sobre os custos e as margens, e tantos outros. Foram visitados, durante o período de desenvolvimento do trabalho, três fabricantes de Sistemas Integrados de Gestão. Tratava-se de empresas de capital nacional, tendo demonstrado boa estrutura em seu corpo de desenvolvimento de produto. Com vários sistemas implantados, dedicam-se a atender o mercado de Middle-Market, não concorrendo diretamente, até o momento, com grandes grupos internacionais, tanto em mercado quanto em preço do produto. Foi observado que os produtos ofertados são muito parecidos em seus módulos básicos, porém não sendo iguais, detêm diferenças entre si que se não consideradas e propiciarem uma escolha errada, podem iniciar um cenário de fracasso na implantação e em perdas no retorno almejado com o uso do sistema. Outro fator importante a ser destacado é não ser priorizada apenas a parte financeira do investimento, pois, economizar no processo de seleção pode conduzir à prejuízos em uma eventual falha de projeto. Sistemas Integrados Corporativos podem trazer grandes recompensas, mas os riscos que eles carregam são igualmente grandes. DAVENPORT (1998) É prudente que, durante o período de escolha do produto, características do sistema e indicadores de desempenho de seu fabricante sejam analisados. Podem ser enfocados nesta analise fatores como: funcionalidades da solução, arquitetura, flexibilidade, facilidade para implementação, desempenho financeiro do vendedor, direcionamento estratégico e sua posição no mercado. Apenas o Gerente Geral está em condições de agir como mediador entre as necessidades tecnológicas e de negócios. DAVENPORT (1998) As duas maneiras mais usadas para a implantação de um sistema são o acompanhamento do software com um mínimo de desvio em relação a sua estrutura básica e a customização do sistema para atender às características particulares do negócio. HOLLAND (1999)
O autor pôde observar que a decisão de implantar um Sistema Integrado de Gestão deve ser antecedida de uma analise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades do software escolhido. Os sistemas dispõem de uma solução genérica que pode ser parametrizada até certo ponto. É possível a necessidade de redefinição dos processos da empresa para se aproximarem das funcionalidades do sistema. Caso o negócio tenha particularidades não compatíveis com as parametrizações possíveis ao sistema, a empresa poderá recorrer a customizações utilizando sistemas complementares ou adotando processos genéricos em detrimento de tais particularidades. 4. Pesquisa realizada Durante o período de pesquisa, foram avaliadas onze empresas, dos segmentos de industria, comércio e prestação de serviços, todas de pequeno e médio portes. Embora o Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas SEBRAE adote a classificação ora utilizada pela Secretaria da Receita Federal para definir as empresas quanto a seu porte com base no faturamento anual, ou seja, em conformidade com a LEI nº 9.317(1996), define-se como MICROEMPRESA, a pessoa jurídica com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 120.000,00, EMPRESA de PEQUENO PORTE, a pessoa jurídica com receita bruta anual superior a R$ 120.000,00 e inferior a R$ 720.000,00, o autor adotou, por entender ser mais adequado aos objetivos da pesquisa, o seguinte critério: EMPRESAS de PEQUENO PORTE as com faturamento médio anual compreendido entre R$ 800.000,00 e R$ 14.000.000,00 e EMPRESAS de MÉDIO PORTE as com faturamento médio anual superior a R$ 14.000.000,00 e inferior a R$ 180.000.000,00. 4.1 Empresas entrevistadas As empresas entrevistadas estão relacionadas conforme tabela nº 1 abaixo: Tabela nº 1: Relação de empresas pesquisadas. ATIVIDADE CLASSIFICAÇÃO SITUAÇÃO ATUAL EMPRESA 01 Ramo hospitalar Médio porte Sem sistema integrado EMPRESA 02 Ensino universitário Médio porte Sem sistema integrado EMPRESA 03 Construção civil Médio porte Sem sistema integrado EMPRESA 04 Imobiliário/constr. civil Médio porte Sem sistema integrado EMPRESA 05 Ensino médio/fundam. Pequeno porte Sem sistema integrado EMPRESA 06 Comércio eletr-eletrôn. Médio porte Sem sistema integrado EMPRESA 07 Construção civil Pequeno porte Sem sistema integrado EMPRESA 08 Sindicato patronal Pequeno porte Sem sistema integrado EMPRESA 09 Ind. Prod. Alimentícios Pequeno porte Com sistema integrado EMPRESA 10 Ensino médio/fundam. Pequeno porte Com sistema integrado EMPRESA 11 Ind. Mat. construção Pequeno porte Com sistema integrado Fonte: Pesquisa 4.2 Método utilizado Foi utilizado um questionário abordando questões relativas ao sistema como: integração, emissão de notas fiscais, contabilidade, informações gerenciais, informações dos clientes, visão global do negócio, controle de processos, produtividade, sinergia do grupo entre outros. Aplicando técnicas de dinâmica de grupo foi observado e analisado o comportamento dos envolvidos de várias áreas do negócio. 4.3 Visão da empresa de Pequeno Porte Nas empresas de Pequeno Porte visitadas, salvo as com sistema integrado implantado, foi encontrado um ambiente de baixa utilização da Tecnologia da Informação. A informática quando presente
limitava-se a substituir a máquina de escrever ou quando muito eram utilizadas planilhas de cálculo. Operando através de estruturas enxutas, não raramente familiares, demonstraram grande interesse em conhecer as funcionalidades de sistemas integrados, bem como, o retorno tangível que poderiam alcançar. Por serem empresas prestadoras de serviços poderiam ter pouca, ou quase nenhuma, customização vendo provavelmente seus negócios contemplados pelos módulos genéricos dos sistema. Entenderam que investir em Tecnologia da Informação seria um diferencial competitivo para seus negócios e que a integração das áreas da empresa possibilitaria a consolidação e o gerenciamento eficaz da informação. 4.4 Visão da empresa de Médio Porte Foi observado nas empresas de Médio Porte visitadas, ao contrário das de Pequeno Porte, o uso da Tecnologia da Informação com sistemas fragmentados. Estes sistemas fragmentados foram muitas vezes desenvolvidos por empresas diferentes, centralizados em Centros de Processamento de Dados e com o pessoal do CPD centralizando as operações. Frases como as citadas por LOZINSKY (1996), não sei quanto a vocês, mas minha área está sendo muito bem atendida pelos sistemas atuais: talvez seja apenas uma questão de melhorar o que temos ou o nosso negócio tem particularidades que nenhum pacote poderá atender... somos diferentes foram ouvidas insistentemente, indicando o quanto é possível ser resistente quando se trata de serem enfrentados fatos que de alguma forma são inconvenientes. A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma imagem única, sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e organização assim como suas inter-relações. Com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma das visões, pois a influência desta decisão sobre as outras visões da empresa é observada à priori. ROZENFELD (1996) Em busca da visão holística de seus negócios, pôde-se observar que alguns executivos dessas empresas demonstraram forte interesse na integração da informação, acreditando estar aí a resposta para alguns de seus problemas. 5. Avaliação Buscando levantamentos estatísticos para possibilitar uma melhor avaliação relacionando a pesquisa efetivada para o artigo e as necessidades observadas para identificar indicadores onde possam ser realizados trabalhos objetivando Desenvolvimento de competências locais para manufatura e serviços internacionais, foram procurados o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE e o Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas SEBRAE. A tabela nº 2, abaixo, objetiva situar as empresas com relação ao valor bruto da produção industrial. Tabela nº 2: Distribuição da receita/ valor bruto da produção industrial, segundo o porte da empresa por setor Brasil - 1994 Setor Composição ME 1 PE 2 MDE 3 GE 4 TOTAL Industria 5 51,18 6,94 10,30 21,67 61,09 100,00 Comércio 6 32,70 23,04 22,30 9,53 45,13 100,00 Serviço 6 16,12 14,34 14,06 7,46 64,14 100,00 Total 100,00 13,4 14,82 15,41 56,37 100,00 Fonte: SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas. 1 ME (Microempresa): na industria até 19 empregados e no comércio/serviço até 09 empregados. 2 PE ( Pequena Empresa) na ind. de 20 a 99 empregados e no comércio/serv. de 10 até 49 empregados 3 MDE ( Média Empresa) na industria de 300 a 499 e no comércio/serviço de 50 a 99 empregados 4 GE (Grande Empresa) na industria acima de 499 e no comércio/serviço mais de 99 empregados 5 Valor bruto da produção industrial Receita/Valor Bruto de Produção Industrial %
6 Receita Tabela nº 3: Participação da Micro e Pequena Empresa no total de empresas industriais, comerciais e de serviços Brasil - 1994 Faixa de Receita Anual % Setor ME 1 PE 2 MDE 3 TOTAL Industria 75,07 16,74 8,19 100,00 Comércio 85,79 10,97 3,24 100,00 Serviço 88,97 8,29 2,74 100,00 TOTAL 84,79 11,25 3,96 100,00 Fonte: SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas Como pôde ser observado nas tabelas nº 2 e nº 3, é significativa a participação das Pequenas e Médias empresas no cenário produtivo brasileiro. O governo do Brasil reconhece a importância deste potencial exportador ao criar a Agência de Promoção de Exportações APEX (Decreto 2.398 de 21 de novembro de 1997) como órgão fomentador das exportações, neste grupo empresarial. Entretanto, foi observado, através da pesquisa realizada junto ao grupo de empresas entrevistadas, uma situação de resistência no segmento de Médio Porte, relativa à integração de seus sistemas. Não se trata de implementar um sistema adquirido com uma versão genérica ou desenvolvido sob medida, trata-se de se dispor de um Sistema Integrado de Gestão Empresarial. Caso o sistema atual possibilite tecnicamente a integração em suas várias funções, atinge-se a meta, caso contrário, pelo já apresentado, seria prudente analisar a possibilidade de investir em uma nova solução. A manutenção dos sistemas fragmentados, remete as empresas a permanecerem estagnadas na Fase III: Função e Operação descentralizadas LAURINDO (1995) citada anteriormente ou conforme NOLAN (1997) e MAGGIOLINI (1988) no 3º ciclo de evolução da Tecnologia da Informação, propiciando perdas significativas na Gestão da Informação e anulando o que poderia ser um diferencial competitivo. Conforme JOHNSON (1987), apud MOURA (1998), existem cinco grandes fatores que estão dando forma à organização do futuro: As empresas grandes e pequenas serão globais em suas operações A estrutura organizacional deve ser ágil com o uso da Tecnologia da Informação Ênfase no uso de equipes auto gerenciadas Foco total no cliente Conhecimento passa a ser capital da empresa Permanecendo um estágio atrás na evolução da Tecnologia da Informação, as empresas estarão criando dificuldades durante suas jornadas junto às operações globais onde terão como competidores grupos munidos de forte aparato tecnológico. Em tendo sido detectada a tendência, no ao grupo estudado, de se manter a situação dos atuais sistemas de informação, pode ser sugerido, como fomentador do desenvolvimento de competências locais para manufatura e serviços internacionais, esclarecimentos, junto ao público alvo, a respeito da evolução da Tecnologia da Informação, seus estágios e tendências. Pode ainda ser sugerido o desenvolvimento de novas ações, focando este setor da economia brasileira, visando ampliar a base pesquisada e identificando novos indicadores que possam, em sendo trabalhados, garantir outros diferenciais para as empresas nacionais, mantendo-as no contexto global consequentemente revertendo-os em benefícios para a população. 6. Conclusão O trabalho aqui descrito, identificou situações sob a visão de Sistemas de Informações, junto a um grupo de empresas dos segmentos médios e pequenos.
Os levantamentos realizados de tais situações, apontaram para situações que se trabalhadas podem determinar a origem das resistências à implantação de sistemas integrados de informação. Entre as prováveis origens, detectadas neste trabalho, a serem verificadas mais apuradamente podemos destacar; o tamanho da empresa, a cultura já existente referente a sistemas de informação e a existência de centro de processamento de dados. 7. Referências bibliográficas DAVENPORT, THOMAS H., Putting the enterprise into the enterprise system., Harvard Business Review, jul./ago.: 121-131. 1998. DEMING, W. EDWARDS. A nova economia para a industria, o governo e a educação. Ed.: Qualitymark. Rio de Janeiro 1997. HOLLAND, CHRISTOPHER P. and LIGHT, BEN. A critical success factors model for ERP implementation. Manchester Business Schol, IEEE May/June 1999. LAURINDO, FERNANDO J. BARBIN Estudo sobre o impacto da estruturação da Tecnologia da Informação na organização e administração das empresas, dissertação de mestrado, USP 1995 LOSINSKY, SÉRGIO, Software: Tecnologia do Negócio, Rio de Janeiro: Imago Ed., 1996. MONTEIRO, EDSON S. Metodologia para identificação de funções que adicionem valores aos Sistemas de Gestão Empresarial ERP s, dissertação de mestrado, Universidade Paulista, UNIP, 2000. MOURA, LUCIANO RAIZER. Gestão integrada da informação: proposição de um modelo de organização baseado no uso da informação como recurso de gestão empresarial., dissertação de mestrado, Escola Politécnica da USP, EPUSP 1998. ROZENFELD, H., Reflexões sobre a Manufatura Integrada por Computador (CIM), Workshop Manufatura Classe Mundial: Mitos & Realidade São Paulo: Epusp, 1996, p. 25 38. LEI nº 9.317, de 05 de dezembro de 1996 DOU (Diário Oficial da União) de 06/12/1996, página 25.973/7