ANÁLISE DA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DA FIBRARTE INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE MÁRMORE SINTÉTICO

i UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL Curso de Administração com Habilitação em Administração de Empresas Reconhecido pela Portaria Ministerial Nº 1.088 MEC, de 29/04/2004 DOU de 03/05/2004. ANÁLISE DA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DA FIBRARTE INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE MÁRMORE SINTÉTICO CRISTIANA MARTINS DA NÓBREGA GAMA-DF NOVEMBRO/2013

ii CRISTIANA MARTINS DA NOBREGA ANÁLISE DA MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DA FIBRARTE INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE MÁRMORE SINTÉTICO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no curso de Graduação em Administração das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de Pesquisa: Gestão de Pessoas e do Conhecimento Orientadora: Profa. Gleiciane Roda da Silva GAMA-DF NOVEMBRO/2013

iii CRISTIANA MARTINS DA NÓBREGA Análise da Motivação dos Colaboradores da Fibrarte Indústria e Comércio de Mármore Sintético Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção do grau Bacharel em Administração no curso Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central Data de Aprovação: / / Banca Examinadora: Prof. (a) M.Sc. Gleiciane Rosa da Silva Orientadora Faculdades Integradas da União do Planalto Central Prof. M.Sc. André Luiz Dutra Fenner Faculdades Integradas da União do Planalto Central Prof. (a) Marcela Nunes Mesquita Ribas Faculdades Integradas da União do Planalto Central

iv RESUMO Nesta pesquisa, objetivou-se analisar o grau de motivação dos colaboradores da Fibrarte Indústria e Comércio de Mármore Sintético LTDA. O referencial teórico abordou assuntos sobre motivação nas organizações, conceitos e teorias, utilizando autores como Bergamini, Chiavenato, Tamayo e Paschoal, Robbins, Herzberg, Bateman e Snell, retratando teorias relevantes dentro do contexto analisado. O trabalho realizado teve como metodologia as pesquisas: exploratória, bibliográfica e de campo. O levantamento de dados foi feito por meio da pesquisa quantitativa por meio do instrumento: entrevista, seguido por um questionário com questões fechadas para a coleta e análise dos dados. Como resultado observou-se que os colaboradores possuem elevado grau de motivação em relação à chefia, condições de ambiente de trabalho, política da empresa, relacionamento interpessoal e salário. Palavras-chave: Motivação; Trabalho em equipe; Clima organizacional; Liderança.

v SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 7 1.1 Tema... 8 1.2 Justificativa... 8 1.3 Problema da Pesquisa... 9 1.4 Hipótese... 9 1.5 Objetivos... 9 1.5.1 Objetivo Geral... 9 1.5.2 Objetivos Específicos... 10 2 PERFIL DA EMPRESA... 11 2.1 Histórico... 11 2.2 Perfil Estratégico... 11 2.3 Estrutura e Funcionamento da Empresa... 12 3 REFERENCIAL TEÓRICO... 14 3.1 Motivação no Contexto Organizacional... 14 3.2 As Teorias Motivacionais... 18 3.2.1 A Teoria das Necessidades de Maslow... 18 3.2.2 A Teoria X e a Teoria Y... 19 3.2.3 A Teoria dos Dois Fatores... 20 3.2.4 Teoria ERG... 21 3.2.5 Teoria das Necessidades Aprendidas... 22 3.2.6 Teoria do Estabelecimento de Objetivos... 23 3.2.7 Teoria do Reforço... 24

vi 3.2.8 Teoria da Equidade... 25 3.2.9 Teoria da Expectância... 26 3.3 Abordagens Práticas para a Motivação das Pessoas... 27 3.3.1 Recompensas Monetárias... 27 3.3.2 Enriquecimento de Tarefas... 28 3.3.3 Flexibilização do Horário de Trabalho... 28 3.4 A influência da Cultura Organizacional na Motivação... 30 3.5 Clima Organizacional x Motivação... 31 3.6 O Papel da Liderança na Motivação dos Colaboradores... 32 3.7 Trabalho em Equipe e Motivação... 33 3.8 Gestão de Empresas Familiares... 34 4 MÉTODO... 37 4.1 Tipo de Pesquisa... 37 4.2 População e Amostra... 38 4.3 Variáveis Pesquisadas... 38 4.4 Instrumento de Pesquisa... 38 4.5 Procedimentos Metodológicos... 38 4.5.1 Coleta de Dados... 38 4.5.2 Tratamento de Dados... 39 5 ANÁLISE DE RESULTADOS... 40 6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES... 52 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 54 APÊNDICE A... 56

7 1 INTRODUÇÃO Para que uma organização possa se tornar mais competitiva e conhecida no mercado, deve se atentar mais especialmente ao cliente interno, porque é por meio dele que a mesma tende a crescer. Em outras palavras, faz com que ela se torne produtiva, rentável, com credibilidade perante não só seu cliente externo, mas também diante do mercado. Não existe mais aquele pensamento arcaico em que o que motivava os colaboradores seria apenas o dinheiro, vai bem mais além. Uma organização precisa reconhecer a importância de seu colaborador interno como fator motivacional, demonstrando respeito, desenvolvendo um sentimento de autoconfiança e proporcionando condições para sua auto-realização. É necessário fazer com que o colaborador tenha prazer, sinta-se motivado a realizar o trabalho ao qual está destinado a efetuar. Grande parte dos líderes ainda pensa que a melhor maneira de obter o que querem de seus empregados é oferecendo a eles incentivo econômico adequado. Mas as pessoas também trabalham para se divertir, sociabilizar, enfrentar novos desafios e encontrar um sentido para a vida (MALONE, 2011, p. 12). O gestor contemporâneo está ciente de que o maior ativo que uma empresa possui é aquele que não se pode mensurar o valor. E toda essa riqueza está nas pessoas que contribuem para o desenvolvimento da organização. São elas que elaboram as ações de marketing que proporcionam à empresa a possibilidade de agregar maior valor aos seus produtos e ganhar maior visibilidade. E que estudam constantemente a legislação a fim de buscar economia tributária para que a empresa se torne mais competitiva. Elaboram novas formas de produzir, aumentando assim a produtividade. Enfim, as pessoas são responsáveis pelo sucesso da organização e, portanto devem ser estimuladas por meio de todos os artífices disponíveis para que possam sentir-se suficientemente motivadas para desempenharem suas atividades de maneira excelente. O empregador deve desenvolver um conjunto de ações que façam com que seus colaboradores se sintam valorizados e reconhecidos pelo que produzem na empresa. (LAMBERTINI, 2011, p. 251). Assim, o objetivo deste trabalho é analisar a motivação dos

8 colaboradores, bem como diagnosticar os fatores motivacionais na empresa Fibrarte Indústria e Comércio de Mármore Sintético. 1.1 TEMA Mármore Sintético. Análise da motivação dos colaboradores da Fibrarte Indústria e Comércio de 1.2 JUSTIFICATIVA A principal ideia é analisar a motivação presente na Fibrarte Indústria e Comércio de Mármore Sintético. É por meio desse diagnóstico que será possível melhor avaliar colaboradores acerca da motivação. Como trata-se de uma empresa familiar, apesar de não ser o foco da pesquisa, para Davis (2011), empresas familiares tendem ao declínio em sua terceira geração, e essa queda se deve ao que ele chama de leis naturais, pois são muito comuns e difíceis de evitar. Para agir contra essa tendência, famílias, proprietários e suas empresas devem procurar outro caminho, que exige persistência, trabalho duro e sacrifício e significa que, de tempos em tempos, os líderes terão de tomar decisões difíceis que desagradam a alguns proprietários, diretores ou membros da família. Um exemplo de outro caminho e que é uma das ferramentas mais importantes para as organizações obterem sucesso e êxito é a maximização dos fatores motivacionais, pois é por meio da motivação que o empregador consegue manter seus colaboradores envolvidos com os objetivos da empresa. O propósito desse estudo é apresentar esses fatores e mostrar da melhor maneira como aplicá-los, dando uma ênfase em especial as empresas familiares. Assim, a escolha do tema justifica-se, pois é notório que a motivação dos colaboradores é um grande desafio para muitas empresas de todos os portes. E considerando a teoria do capital humano, que atribui às pessoas o papel de uma das mais importantes ferramentas para o aumento da produtividade econômica, em outras palavras, é o ativo de uma organização determinante para o resultado dela.

9 1.3 PROBLEMA DA PESQUISA Ser uma pessoa motivada faz a diferença na conquista de metas- desde as mais simples até as maiores que parecem tão inatingíveis. E a motivação é uma energia que leva a pessoa a responder a um desafio, sendo ela, uma mola propulsora. É possível identificar que, motivar os empregados para alcançar altos níveis de satisfação, desempenho e produtividade, constitui o ponto central das organizações que mais competitivas. Assim, observa-se que a motivação no ambiente de trabalho leva os indivíduos a executarem suas tarefas e a desempenharem suas atribuições na medida de suas melhores capacidades e esforços. A compreensão desse fenômeno permitirá, às organizações, chegarem a determinações mais efetivas e acertadas em suas decisões, no sentido de que as mesmas sejam tomadas com melhor conhecimento de seus recursos e de seu eficaz aproveitamento, com previsão de seus resultados. Perante tais considerações, surge a seguinte pergunta: Qual o grau de motivação dos colaboradores? 1.4 HIPÓTESE com a liderança. Os colaboradores estão motivados com a empresa, com o ambiente de trabalho e 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo Geral de Mármore Sintético. Analisar o grau de motivação dos colaboradores da Fibrarte Indústria e Comércio

10 1.5.2 Objetivos Específicos - Identificar a motivação em relação ao ambiente de trabalho; - Identificar a motivação em relação ao trabalho em equipe; - Levantar o grau de motivação em relação à chefia; - Levantar o grau de motivação relativo ao relacionamento interpessoal.

11 2 PERFIL DA EMPRESA 2.1 HISTÓRICO A Fibrarte Indústria e Comércio de Mármore Sintético foi fundada em 1992, pelo Sr. Edmilson e sua esposa D. Ana. Um jovem e sonhador casal que decidiu empreender, baseados apenas numa pequena experiência do Sr. Edmilson em produção de pias e tanques de cimento, e no entusiasmo de sua esposa. Atualmente a organização é considerada a maior indústria de mármore sintético do centro-oeste brasileiro. A sede da organização está localizada na cidade de Santa Maria DF, seu principal produto é exclusivamente pias e tanques de mármore sintético. A empresa não possui cliente onde haja grande concentração de faturamento. Na atualidade, a maior parceria comercial é com uma associação de lojistas chamada Rede da Construção na cidade de Goiânia GO. É um grupo de vinte e seis lojas que se associaram para terem maior poder de barganha com os fornecedores. O faturamento mensal para as lojas da rede representam aproximadamente 4,35% do total. Experiência, excelência e qualidade na construção civil, e o que oferece a Fibrarte. Na busca de garantir que os clientes, colaboradores e parceiros da Fibrarte estejam plenamente satisfeitos. 2.2 PERFIL ESTRATÉGICO Missão Proporcionar sentimento de plena satisfação com o atendimento e qualidade do produto ao revendedor e ao consumidor final de maneira que sintam orgulho de revender e ter em sua casa produto Fibrarte, prover ao colaborador ambiente seguro, preparado e agradável para que possa desenvolver suas habilidades e transmitir confiabilidade aos fornecedores, instituições financeiras e governo além de garantir lucratividade satisfatória aos sócios.

12 Visão Ser referência nacional em qualidade e atendimento na produção e comercialização de produtos de mármore sintético, respectivamente. 2.3 ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DA EMPRESA Figura 1 Organograma Institucional Fonte: Fibrarte Indústria e Comércio de Mármore Sintético Ltda (2013) A equipe administrativa da empresa é pequena. Portanto, algumas pessoas acumulam funções. Como o presidente assume o papel de diretor geral. Ou seja, cuida das decisões mais importantes e monitora o funcionamento dos diversos departamentos da empresa. Recentemente a empresa terceirizou os serviços de Recursos Humanos - RH, escrituração fiscal e contábil. Portanto, elas agora são monitoradas pelo gerente administrativo, que também cuida das áreas: comercial e financeira. No entanto, existe uma pessoa na empresa responsável pelos trâmites internos do RH, fiscal e contábil, que seriam:

13 separação dos documentos fiscais para envio aos contabilistas, colher assinaturas em admissões e rescisões, acompanhar o ponto eletrônico, etc. O responsável pelo departamento financeiro é assessorado por dois auxiliares que são responsáveis, respectivamente, pela área de contas a pagar e a receber. Cada indivíduo executa as tarefas orientadas pelo gerente do setor. A área comercial é gerenciada pelo gerente financeiro e conta com três auxiliares para cumprir as tarefas de faturamento, expedição e supervisão de vendas. Existe ainda um colaborador responsável pelo almoxarifado, que também compra itens de menor valor agregado, tais como, Equipamentos de Proteção Coletiva- EPI s, materiais auxiliares do processo de produção, etc. Os produtos de maior valor financeiro, as matérias-primas, são negociados pelo gestor comercial. No departamento administrativo existe uma pessoa responsável pelo refeitório e outro colaborador que cuida da manutenção predial. A área de tecnologia é terceirizada. Ou seja, a empresa utiliza sistemas de gestão, os quais têm suporte prestado pela fornecedora do software. E outro parceiro é responsável pela manutenção dos equipamentos.

14 3. REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 MOTIVAÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Bergamini (2005) propõe que a visão robotizada do homem proposta pela Administração Científica especializou e subdividiu o trabalho humano, de forma lógica, do ponto de vista cibernético, mas se mostra imprópria para o resto do mundo que não seja aquele de máquinas. O tema motivação de pessoas já demandou diversos estudos. Alguns deles nas áreas psicológicas e psicanalíticas puramente e outros tantos aplicados, por exemplo, à gestão de pessoas em uma organização. O fato é que, até então, não foi possível o estabelecimento de uma regra maior, uma receita. Isso porque as variáveis para se alcançar a motivação humana são inúmeras. É importante perceber que para o alcance de um estágio motivacional positivo do indivíduo há uma série de pré-requisitos psicológicos e materiais a serem saciados. Bergamini (2008) afirma que a motivação no homem envolve uma dinâmica cuja origem e processamento se faz dentro da própria vida psíquica. Constitui em especial um fenômeno interior e fundamentalmente psicológico. Bonfim, Stefano e Andrade (2010) levam a importância ao extremo quando afirmam a existência de especialistas que defendem que a satisfação no trabalho pode afetar o comportamento do mercado de trabalho. Há que se considerar que quando o indivíduo ingressa em uma organização, traz consigo uma variedade de valores e interesses, e muitas vezes as organizações e os cargos se diferem total ou parcialmente do envolvimento que solicitam, e os indivíduos diferem da grandeza do envolvimento que julga aceitável. Fazendo com que as organizações modifiquem a sua concepção do papel desempenhado pelas pessoas, aceitando o desafio de compreender processos que movem as pessoas e fortaleçam as organizações (BONFIM, STEFANO E ANDRADE, 2004). Bergamini (2005) afirma que o reconhecimento de cada um como personalidade ímpar mostra-se cada vez mais como elemento decisivo na conquista das pessoas, com

15 relação aos seus compromissos com o trabalho. A simples existência de um organograma, definindo as lideranças dos indivíduos, não garante entrega à organização. Para Bergamini (2005, p. 137) A personalidade modifica-se em seus componentes psíquicos pelo amadurecimento dos mesmos, transforma-se com relação aos seus componentes físicos e fisiológicos e vai, no decorrer do tempo, acumulando todo um lastro de experiências vividas, conforme os diferentes aspectos ambientais, culturais e sociais que se lhe apresentem. A vivência humana traduz-se em constante renovação, em movimento continuo. O individuo raramente está satisfeito consigo mesmo e com seu nível de realização pessoal e cada degrau galgado na vida. Quando se constata a estagnação, já se pode levantar a suspeita de que algo não via bem, já se pode colocar em dúvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade. Bergamini (2008) afirma ainda que, no entanto, não devemos entender toda ação humana, como resultado de uma motivação interna. Bergamini (2002, p. 66) corrobora com a idéia afirmando o seguinte: Sendo o desenrolar do processo motivacional uma dinâmica de caráter interior, o aspecto mais importante, neste caso, é entender o sentido que as pessoas atribuem àquilo que fazem. Referencial que conecta cada indivíduo a seu mundo real, o trabalho tem a propriedade de oferecer parâmetros para as expectativas e os ideais de cada ser humano. Quando se tem conhecimento desses parâmetros, torna-se possível entender que tipo de impulso está em jogo e aguardar, a partir desse marco inicial, o momento mais conveniente para oferecer os fatores que permitem chegar à recompensadora satisfação motivacional. O comportamento das pessoas pode também ser direcionado pelo condicionamento. E a motivação no trabalho é resultado das interações entre a empresa e o empregado. As duas partes envolvem-se numa parceria, na qual cada uma delas apresenta, explicita e/ou implicitamente, as suas exigências e demandas. Da parte da organização, existem demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do empregado e às normas de comportamento na empresa. Em relação ao desempenho, a empresa exige que os seus membros executem tarefas bem delimitadas, em períodos determinados de trabalho e com padrões de quantidade e qualidade previamente estabelecidos. Todas estas atividades fazem parte do papel atribuído ao empregado e são, geralmente, regidas pelo próprio contrato de trabalho. Para a execução das tarefas, a empresa fornece aos seus empregados o equipamento e o material necessário, este último podendo, muitas vezes, não corresponder às exigências das tarefas e da própria organização. As demandas da organização referem-se também ao cumprimento de normas de comportamento que regulam o convívio dos seus membros, à própria execução do trabalho e à tramitação interna dos processos ou projetos organizacionais. Além disso, existem expectativas ou demandas implícitas da empresa quanto a comportamentos espontâneos do empregado. De forma geral, pode-se dizer que são atos extra papel, que os

16 trabalhadores executam espontaneamente e que são benéficos para o sistema organizacional (TAMAYO e PASCHOAL, 2003, p. 35) Tamayo e Paschoal (2003) reconhecem também as demandas dos empregados. Afirmam a necessidade de serem tratados e respeitados como ser humano e a encontrar na organização oportunidades para satisfazer as suas necessidades e atingir os seus objetivos e expectativas por meio da própria atividade do trabalho. Defendem que o objetivo do empregado ao fazer parte do quadro da empresa não é o de proporcionar maior lucratividade para a empresa, mas satisfazer suas diversas necessidades. Se não o fizer, sentirá que não há relação de troca com a organização e passará a entender a interação como de exploração. Chiavenato (2003) explica que a Experiência de Hawthorne demonstrou que a remuneração, mesmo que em bases justas e generosas, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. O autor continua explicando a teoria de Elton Mayo, que propôs algo antagônico à homo economicus, que defendia que recompensas sociais e simbólicas geram motivação e não puramente os estímulos salariais e econômicos. Para Bergamini (2002, p. 64): É importante ressaltar que estar motivado não é o mesmo que experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem-estar ou euforia. Esses estados podem, até certo ponto, ser considerados efeitos posteriores do processo motivacional, mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o caminho percorrido até que sejam alcançados. Sabe-se que a motivação é muito mais ampla do que os comportamentos ou estados que porventura tenha a capacidade de provocar. A simples e imediata observação do comportamento motivado não responde à pergunta de como conhecer o verdadeiro porquê de sua existência. Neste contexto de desafios e complexidade, o papel das lideranças se volta para a criação de ambiente propício para a satisfação das necessidades dos empregados, assim como resgatar o sentido da motivação que o trabalho pode ter na vida das pessoas, levando-as a aceitar que sua realização é consequência natural do sucesso na atividade profissional (ALYRIO E NETO, 2006). Chiavenato (2003, p. 128), afirma que a motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Robbins (2005, p. 151) complementa a ideia dizendo que motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos

17 esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Percebe-se que os conceitos apresentados pelos autores abordam diferentes aspectos a respeito da motivação. O primeiro destaca a necessidade do indivíduo como fator motivacional. Já o segundo trata de metas, mas, ambos deixam claro que a motivação está diretamente ligada à ação, quando falam de comportamento e esforços respectivamente. Bergamini (2008) defende que o estado normal do ser humano está em agir permanentemente e a estagnação seria abrir mão da vida normal de cada um. Tamayo e Paschoal (2003, p. 36) defendem que: Entre a pessoa e a organização onde ela trabalha, existe uma verdadeira dinâmica que é fundamental para a obtenção dos objetivos tanto da organização como do empregado. O equilíbrio entre as duas fontes desta dinâmica (o trabalho/empresa e a pessoa) tem consequências positivas tanto para a organização quanto para o empregado. Os benefícios para a organização manifestam-se na qualidade e na quantidade de trabalho executado pelo empregado. As consequências para ele situam-se principalmente no nível da realização pessoal, da satisfação, do bem estar e da auto estima. O Quadro 01 abaixo apresenta algumas perspectivas de valorização do empregado que correspondem às suas metas e interesses. Assim, por exemplo, a motivação de autodeterminação, que visa a poder definir por si mesmo o seu caminho na vida e no trabalho, corresponde à autonomia, que consiste na possibilidade outorgada ao empregado de agir de forma relativamente independente na execução do seu trabalho, abrindo perspectivas para inovar, criar e aprimorar rotinas de execução do trabalho. Geralmente, a motivação para a autodeterminação é fonte de grandes frustrações do trabalhador, algumas delas inevitáveis, por causa de restrições impostas pela própria natureza de certos trabalhos e pelo convívio com outras pessoas. Ela é também fonte de profunda satisfação quando a organização, como forma de valorizar o empregado, lhe oferece o máximo de autonomia possível na execução do seu trabalho. A autonomia, junto com o caráter desafiador e interessante do trabalho, é um elemento fundamental também para que o trabalhador encontre prazer no trabalho, satisfazendo assim a sua motivação hedonista. A tabela1 mostra ainda perspectivas específicas para cada uma das motivações do empregado. Compõe este quadro a maioria dos motivadores que têm sido utilizados nas organizações no decorrer do tempo (TAMAYO e PASCHOAL, 2003)

18 Quadro 1: Demandas Motivacionais do Empregado e Perspectivas para a sua valorização por parte da empresa Fonte: Tamayo e Paschoal (2003) Na década de 50, foram apresentadas as teorias sobre motivação que provavelmente são até hoje as mais conhecidas, embora talvez não sejam as mais aceitas. São elas: a hierarquia das necessidades, as Teorias X e Y e a teoria de dois fatores. É importante estudar essas teorias, primeiramente por representarem os pilares das teorias modernas e também por que ainda são utilizadas por alguns executivos (ROBBINS, 2005). 3.2 AS TEORIAS MOTIVACIONAIS 3.2.1 A Teoria das Necessidades de Maslow A primeira das teorias e provavelmente a mais conhecida é a Teoria das Necessidades de Abraham Maslow, que categoriza em cinco aspectos as necessidades dos indivíduos. São elas: fisiológica, segurança, social, estima e auto realização (ROBBINS, 2005).

19 Cada categoria diz respeito a necessidades específicas e estão ordenadas de maneira crescente, ou seja, começam com necessidades de nível mais baixo para as de nível mais alto. São elas (ROBBINS, 2005, p. 132): Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. Estima: inclui fatores interno de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção; Auto realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento. Tais necessidades provenientes do estudo de Maslow estão decompostas em uma hierarquia denominada de Pirâmide de Maslow. 3.2.2 A Teoria X e a Teoria Y Segundo (Robbins, 2005), já as teorias X e Y de Douglas McGregor apresentam duas visões distintas de ser humano. Uma basicamente negativa chamada de teoria X e outra basicamente positiva chamada de teoria Y. Segundo a teoria, há quatro premissas que caracterizam o comportamento do indivíduo na organização. São elas: Sob a ótica da teoria X: Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e tentarão evitar o trabalho sempre que possível; Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas; possível. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. Em oposição à Teoria X, McGregor expõe a Teoria Y (ROBBINS, 2005, p. 133): 1- Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir;

20 2- As pessoas demonstrarão auto orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos; 3- A pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade; 4- A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e não é privilégio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente superiores. A Teoria a seguir foi estudada por Herzberg, que procurou analisar o sentimento das pessoas em relação ao trabalho, solicitando-as que descrevessem detalhadamente sua percepção e sentimento relacionado ao trabalho. 3.2.3 A Teoria dos Dois Fatores Outro teórico que divulgou ideias a respeito da motivação das pessoas foi o psicólogo Frederick Herzberg. Ele foi o autor da teoria de dois fatores. Procurou em sua pesquisa e resposta para a questão: o que as pessoas desejam do trabalho? (Robbins, 2005, p. 136). Robbins (2005) afirma que Herzberg pediu às pessoas que descrevessem, em detalhes, situações em que elas se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. Herzberg utilizou a coleta de dados como método de pesquisa por meio de uma entrevista onde o tema principal consistia em localizar duas ocasiões diferentes nas quais o entrevistado havia se sentido excepcionalmente bem ou excepcionalmente mal em relação ao seu trabalho, não somente naquele em que estava atualmente, como em outro qualquer em que já havia trabalhado no passado (BERGAMINI, 2005). Após tabular e categorizar as respostas ele concluiu que aquelas referentes aos momentos em que elas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das referentes aos momentos em que elas se sentiram mal. Foram entrevistadas 715 (setecentos e quinze) pessoas de diversas profissões, como, cientistas engenheiros, supervisores, técnicos diaristas e montadoras diaristas. Analisou então os resultados, chegando a conclusões para categoria de cargos, descritos abaixo (BERGAMINI, 2005, p. 153): Cientistas: O fator de motivação de maior frequência é Realização e o de maior intensidade é o Trabalho em Si. O fator de insatisfação mais frequente é Política Administrativa e o de maior intensidade Responsabilidade;

21 Engenheiros: O fator de motivação mais frequente é também Realização e o de maior intensidade é o Trabalho em Si. O fator de insatisfação mais frequente é Política Administrativa, e o de maior intensidade a Responsabilidade; Como é possível perceber, esses dois grupos de profissionais mostram um tipo de comportamento motivacional absolutamente igual. As categorias a seguir começam mais claramente a apontar diferentes opções; Supervisores: O fator de motivação mais frequentemente escolhido é o da Realização Pessoal, e o mais intensamente sentido como importante é o da Possibilidade de Promoção. O fator que mais frequentemente causa insatisfação é a Política Administrativa, sendo mais intenso o de Responsabilidade; Técnicos diaristas: A maior satisfação em termos de frequência é a Realização Pessoal, e o fator de maior intensidade é a Responsabilidade. Já o fator de insatisfação mais frequente é a Competência do Supervisor, e o mais intenso é o Trabalho em Si; Montadoras: Mostra ser o fator de satisfação mais frequente a Realização e o de maior intensidade a Amizade do Supervisor. No tocante aos fatores de insatisfação, aparece com maior frequência a Realização e com maior intensidade o Reconhecimento. Segundo Robbins (2005), Herzberg propõe a existência dos fatores higiênicos, que são aqueles que acalmam o ambiente de insatisfação, mas não necessariamente geram satisfação. Como afirma Robbins (2005), esses fatores tornam o ambiente pacífico. O autor segue dizendo que alguns exemplos elencados por Herzberg foram: qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego. Para gerar motivação Herzberg indica soluções ligadas ao trabalho em si ou os resultados por ele gerados, como: chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização (ROBBINS, 2005, p. 135). 3.2.4 Teoria ERG Existem ainda teorias contemporâneas que exploram as diversas nuances da motivação. Entre elas temos a chamada teoria ERG, do inglês Existence, Relatedness, and Growth (Existência, Relacionamento e Crescimento), proposta por Clayton Alderfer, da Universidade de Yale. A teoria tem embasamento na da hierarquia das necessidades de Maslow. No entanto, Alderfer propõe a existência de três grupos de necessidades essenciais. São eles:

22 Necessidades de Existência: se refere aos nossos requisitos materiais básicos. Inclui aqueles itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança. Necessidades de Relacionamento: o desejo de manter importantes relações interpessoais. Este desejo de status e sociabilidade precisa da interação com outras pessoas para ser atendido e pode ser comparado às necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificação de estima. Necessidades de crescimento: um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrínsecos da categoria estima de Maslow, bem como as características da necessidade de auto realização (ROBBINS, 2005, p. 136). As principais diferenças entre as teorias de Maslow e Alderfer vão além do número do grupo de necessidades. Na segunda, mais de uma necessidade pode estar ativa além de não possuir uma hierarquia rígida de progressão das necessidades, em etapas consecutivas. Alderfer defende ainda que se uma necessidade de nível mais alto não for atendida, pode potencializar a vontade de saciar a de nível inferior. Ou seja, se o indivíduo não consegue satisfazer a necessidade de relacionamento, é possível que seu interesse em ganhar mais dinheiro aumente. Essa é a característica da regressão do nível de necessidade. (ROBBINS, 2005). 3.2.5 Teoria das Necessidades Aprendidas Outra teoria contemporânea foi apresentada por David McClelland e sua equipe. Ela é chamada de teoria das necessidades aprendidas de McClelland. Propõe três grupos de necessidades (ROBBINS, 2005, p. 138): 1- Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso; 2- Necessidade de poder: necessidade de fazer com que os outros se comportem de um modo que não fariam naturalmente e 3- Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Pessoas realizadoras têm como forte a característica de aceitar desafios e procurar fazer as coisas melhor que já o fizeram antes. Isso caracteriza a necessidade de realização. Essas pessoas aceitam a responsabilidade pelo sucesso ou o fracasso. Sentem-se mais confortáveis em situações que não estejam fora de controle, ou seja, que haja ao menos 50% de chances de sucesso. Gostam de metas moderadamente desafiadoras (ROBBINS, 2005).

23 A necessidade de poder agrega os indivíduos que gostam de estar no comando das situações. Preferem situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestigio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz (ROBBINS, 2005, p.138). 3.2.6 Teoria do Estabelecimento de Objetivos Chiavenato (2010, p. 484) apresenta as seguintes proposições de Edwin Locke: Os objetivos influenciam o comportamento das pessoas. Os objetivos específicos melhoram o desempenho, enquanto os objetivos difíceis, quando aceitos pela pessoa, resultam em desempenho mais elevado do que os objetivos fáceis. Estabelecer objetivos é o processo de desenvolver, negociar e formalizar metas ou objetivos que uma pessoa se responsabilize por alcançar. 2010, p. 484): O estudo resultou em seis conclusões, apresentadas a seguir (CHIAVENATO, Objetivos mais difíceis conduzem ao melhor desempenho do que os objetivos menos difíceis. Porém, se os objetivos são muito difíceis ou impossíveis a sua relação com o desempenho não vai muito longe. Objetivos específicos conduzem ao melhor desempenho do que os objetivos vagos, imprecisos ou genéricos. A oportunidade de participar no estabelecimento dos seus objetivos aumenta a aceitação dos objetivos pelo funcionário. A resistência é maior quando os objetivos são difíceis. Se a pessoa participa na fixação dos objetivos, ela tende a aceitar melhor, mesmo que o chefe imponha objetivos difíceis. As pessoas tornam-se mais comprometidas com as escolhas das quais elas tomam parte. A retroação da tarefa, isto é, o conhecimento dos resultados, motiva as pessoas a um melhor desempenho pelo fato de encorajar objetivos gradativamente mais elevados de desempenho. A retroação fornecida pelos resultados permite a pessoa saber como ela está indo nos seus esforços em direção aos objetivos. A retroação proporciona a informação sobre o progresso em direção ao objetivo e identifica discrepâncias entre o que se fez e o que se pretendia fazer. Ela serve para guiar e monitorar o comportamento. Todavia, a retroação interna é melhor do que a externa. A retroação autogerada aquela em que a tarefa permite que o funcionário seja capaz de monitorar seu próprio progresso é melhor motivador do que a retroação gerada externamente pelo chefe ou outra pessoa. A capacitação e a alta eficácia fazem com que os objetivos definam um melhor desempenho para alcançá-los. A pessoa deve estar capacitada a cumprir os objetivos e sentir-se confiante quanto a sua capacitação. Pessoas com elevada alta eficácia tendem a reagir à retroação negativa com maior esforço para ultrapassar o desafio, enquanto pessoas com baixa alta eficácia tendem a abandonar o esforço em função da retroação negativa. O comprometimento com os objetivos motiva as pessoas a um melhor desempenho quando eles são aceitos. Uma maneira de obter a aceitação ou o compromisso é fazer a pessoa participar no processo de estabelecer e formular objetivos. Ela se tornará a proprietária dos seus objetivos. A determinação no comportamento será a principal característica. Objetivos atribuídos por outra pessoa podem ser também eficazes

24 quando ela tem uma elevada posição e acredita que o subordinado pode alcançar o objetivo. Nesse caso, o objetivo designado funciona como um poderoso desafio e define os padrões que a pessoa utiliza para alcançar a alto satisfação com o seu desempenho. Um objetivo designado conduz a um mau desempenho quando não é adequadamente explicado. Para Chiavenato (2010) a direção da ação do indivíduo é melhor orientada quando lhe são dados objetivos, os quais atuam internamente como um agente estimulante. Weiten (2002, apud Bergamini, 2008) corrobora com a afirmação dizendo que motivação envolve comportamento direcionado a um objetivo. 3.2.7 Teoria do Reforço Chiavenato (2010, p. 486) afirma que A teoria do reforço ignora o estado íntimo do indivíduo e se concentra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela toma uma determinada ação. O comportamento é controlado pelos reforços externos ou consequências que, quando imediatamente seguidos a uma resposta, aumentam a probabilidade de que o comportamento seja repetido. Chiavenato (2010) defende que, Thorndyke e sua lei do efeito influenciaram os principais pressupostos básicos da teoria do Reforço. A repetição de determinado comportamento se dará em detrimento de ser ou não agradável ao individuo. Ele afirma ainda que alguns autores propõe a modificação do comportamento organizacional: a utilização sistemática dos princípios do reforço para encorajar o comportamento desejável e desencorajar o comportamento indesejável no trabalho. No comportamento organizacional há quatro estratégias de modificação, são elas (CHIAVENATO, 2010, p. 486): Reforço positivo: para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando com as consequências agradáveis e contingentes a sua ocorrência; Reforço negativo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento desejável pelo fato de evitar uma consequência desagradável e contingente à sua ocorrência; Punição: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação da consequência desagradável e contingente à sua ocorrência; Extinção: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma consequência agradável e contingente à sua ocorrência. A extinção não encoraja e nem recompensa.

25 A Figura 2 abaixo demonstra as estratégias de modificação do comportamento das pessoas na organização: Figura 2: As quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional Fonte: Chiavenato (2010). 3.2.8 Teoria da Equidade Essa teoria busca analisar a equação determinada por aquilo que a pessoa aplica em esforço pessoal no seu trabalho em detrimento daquilo que recebe em recompensa ao seu comportamento. No entanto, essa análise esforço x recompensa é feita pelas próprias pessoas da organização em comparação ao dos seus companheiros de trabalho que exercem funções semelhantes, conforme a teoria da equidade (CHIAVENATO, 2010).

26 Quando o empregado identifica que sua equação esforço x recompensa é inferior ao de seu companheiro, há alguns comportamentos que pode adotar. São eles (CHIAVENATO, 2010, p. 488): Mudar suas atribuições (reduzindo seu esforço no trabalho); Mudar as recompensas recebidas (mantendo a quantidade de produção e reduzindo a qualidade do trabalho ou reclamando da recompensa recebida); Modificar os pontos de comparação (procurando meios de fazer as coisas parecerem melhores) e Modificar a situação (transferindo para outra situação ou saindo da organização). Portanto, é possível verificar que os indivíduos de uma organização estão atentos as suas recompensas pelos esforços empreendidos, mas também aquilo que os colegas recebem por mostrarem aplicação no trabalho. Porém, mais do que perceber essas recompensas, as pessoas comparam os seus esforços com os dos companheiros e o que cada um recebeu como recompensa, buscando saber se aquilo que lhe foi gratificado foi justo aos seus olhos. 3.2.9 Teoria da Expectância Também pode ser chamada de Teoria da Instrumentalidade, proposta por Victor H. Vroom em 1964. A expectativa é elemento fundamental nessa teoria. Isto porque, o sentido e intensidade das ações do indivíduo se darão baseados naquilo que ele espera como resultado de seu comportamento seja positivo ou não. A teoria da expectância, segundo Chiavenato (2010, p. 489), focaliza três relações, a saber: 1. Relação entre esforço e desempenho: é a probabilidade percebida pelo individuo de que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho; 2. Relação entre desempenho e recompensa: É o grau em que o individuo acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado; 3. Relação entre recompensas e objetivos pessoais: É o grau em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. Em suma, a teoria apresentada relata a análise que cada indivíduo faz ao executar uma tarefa. Ao se deparar com o trabalho a realizar, o trabalhador questiona: Meu esforço vai

27 valer à pena? Os resultados do meu esforço serão interessantes para mim? Nesse sentido, o líder pode utilizar-se do enriquecimento de tarefas, proposto por Chiavenato (CHIAVENATO, 2010, p. 498). 3.3 ABORDAGENS PRÁTICAS PARA A MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS Chiavenato (2010, p. 497) afirma que as teorias da motivação oferecem inesgotáveis conclusões a respeito da natureza humana. O importante é sua aplicabilidade ao mundo real das pessoas. Ou seja, é necessário entender, principalmente, os aspectos práticos para a motivação das pessoas. Nesse sentido, Idalberto Chiavenato apresenta quatro abordagens práticas para a motivação de pessoas nas organizações. São elas: as recompensas monetárias, o enriquecimento de tarefas, a modificação da semana de trabalho e a modificação do comportamento. Cada uma dessas aplicações será abordada a seguir: 3.3.1 Recompensas Monetárias Chiavenato (2010) propõe duas situações nas quais o dinheiro pode ser motivador: Na primeira delas o indivíduo deve acreditar que o dinheiro proporcionará satisfação as suas necessidades. Em seguida, a pessoa deve crer que para obter dinheiro é necessário esforço pessoal. Chiavenato (2010, p. 497) cita em sua obra Lawler, que verificou três características que definem o dinheiro como um agente motivador. 1- O dinheiro pode ser um reforço condicionador, porque está associado às necessidades de alimento, habitação, vestuário e recreação. Ele pode comprar todas essas coisas. Como reforço condicionador, o salário é um resultado de primeiro nível que permite a satisfação de outros resultados de segundo nível; 2- O dinheiro pode ser considerado como um incentivo ou como uma meta capaz de reduzir carências ou necessidades. O dinheiro funciona como um incentivo anterior à ação da pessoas, ou posterior, como recompensa à ação; 3- O dinheiro pode funcionar como um redutor de ansiedade. Uma característica comum das pessoas é a preocupação com os problemas financeiros. O dinheiro pode reduzir a ansiedade consolidando a autoconfiança e auto avaliação das pessoas.

28 Fica claro a ideia de Chiavenato (2010), que o dinheiro é um fator motivacional em uma organização, pois este lhe proporcionará a satisfação de suas diversas necessidades. 3.3.2 Enriquecimento de Tarefas Chiavenato (2010, p. 498) afirma que para se fazer com que uma tarefa tenha sempre efeito motivador, torna-se necessário ajustá-la continuamente ao progresso do funcionário. Ou seja, o processo deve acompanhar o desenvolvimento do indivíduo. Ele afirma que o enriquecimento pode ser vertical ou horizontal. O primeiro significa designar ao individuo tarefas cada vez mais complexas ou importantes e destituí-lo daquilo que é mais simples de se realizar. Já o enriquecimento horizontal significa migrar de tarefa lateralmente, ou seja, manter o nível de complexidade mudando apenas o que é executado. Chiavenato (2010, p. 499) apresenta alguns elementos, propostos por Herzberg, para o enriquecimento de tarefas: Novas aprendizagens: Toda pessoa deve ter oportunidade de aprender novas habilidades e tarefas e crescer psicologicamente; Retroação direta: A tarefa deve proporcionar à pessoa a informação direta de retorno sobre o seu desempenho. Retroinformação é essencial; Programação: As pessoas devem poder programar o seu próprio trabalho. Controle de recursos: As pessoas devem ter o controle sobre o que fazem e do que precisam para fazê-lo; Responsabilidade pessoal: As pessoas devem ter oportunidade de responder pelo que fazem e pelos resultados que conseguem alcançar e Singularidade: Todo trabalho deve ter qualidades ou características únicas. O assunto acima corrobora que, para existir êxito nas tarefas e essencial uma maior flexibilidade na organização. 3.3.3 Flexibilização do horário de trabalho Chiavenato (2010, p. 499) defende que: A flexibilização do horário de trabalho é uma maneira de melhorar o desempenho e a satisfação dos empregados. Ela geralmente é feita por meio da redução do número de dias de trabalho durante a semana. Em vez de trabalhar oito horas por dia durante cinco dias da semana, o funcionário pode trabalhar dez horas por dia, durante quatro

29 dias na semana. O total semanal de horas permanece o mesmo, mas o novo arranjo permite que o funcionário fique longe do seu trabalho durante três dias, em vez dos dois dias tradicionais. Chiavenato (2010, p. 500) propõe ainda diversas sugestões ou aplicações das teorias motivacionais. São algumas delas: Participação ativa das pessoas nos processos decisórios; Atribuição de maiores responsabilidades e desafios; Rotação de cargos e estágios em diferentes atividades para aumentar a multifuncionalidade; Ampliação do trabalho para aumentar as competências individuais; Nomeações em público para aumentar a visibilidade das pessoas; Reconhecimento público do bom desempenho e do alcance de resultados; Conhecimento do conjunto e visão sistêmica e holística; Estímulo institucional da organização; Solenização e honrarias por trabalhos realizados; Estímulo à auto realização pessoal; Incentivo aos supervisores para que ouçam as pessoas; Atitude positiva dentro da organização e Remuneração variável. Em resumo do que foi dito por Chiavenato, aplicar algumas dessas teorias na organização e fundamental para manter os colaboradores motivados. Para Chiavenato (2010, p. 493): Até pouco tempo atrás, manter e motivar funcionários era algo visto como uma questão de ascensão hierárquica constante na empresa. Mas, nas últimas décadas, dezenas de milhões de mulheres ingressaram no mercado de trabalho. Muitas delas lutam para coordenar emprego e vida familiar. Além disso, um número maior de homens tenta chegar a acordos com seus patrões, pelos quais salários e cargos perdem importância para recompensas menos tangíveis, como mais tempo para passar com a família, Quando essas recompensas não existem, aumentam as chances de os funcionários saírem para procurá-las em outros lugares. No assunto abordado acima, é nítido que o salário nem sempre é um fator determinante na motivação dos colaboradores, e que muitos procuram recompensas não ligadas apenas à remuneração, mas também a flexibilidade maior de horários. Bergamini (2002) afirma que não são os fatores existentes no meio ambiente que criam necessidades interiores, mas essas necessidades que destacam do meio aqueles fatores

30 que lhes são complementares. E diz que por isso ninguém consegue motivar outra pessoa. Só é possível ao administrador proporcionar um ambiente onde se possa facilitar a satisfação das necessidades dos indivíduos. Contudo, o líder pode contra satisfazê-las quando não percebe o tipo de necessidade em jogo, ou quando não tem recursos para atendê-las. Bergamini (2002, p. 67) complementa o pensamento da seguinte maneira: A administração desse potencial interior é bastante problemática, uma vez que as necessidades podem estar dormentes dentro do indivíduo ou seja, é possível que nem ele mesmo as conheça. Outro aspecto relevante acerca da dificuldade desse tipo de ação é que os administradores frequentemente podem projetar em seus liderados as motivações que são suas. Para trabalhar a favor do potencial de motivação que existe dentro de cada um, é necessário abordar o comportamento humano a partir de uma perspectiva mais profunda, uma perspectiva baseada em pesquisas desenvolvidas segundo parâmetros científicos. Um líder deve estar sempre se reciclando e procurando entender cada vez mais as necessidades de seus colaboradores. Assim sendo, as organizações no sentido de melhorar a motivação da mão-deobra, vêm tentando por meio de intervenções no ambiente em vez de relação individual. Na busca da melhoria da motivação, a preocupação tem se voltado para programas de incentivo e para a estrutura dos trabalhos e projetos. A motivação definida pelo mesmo autor como uma ação dirigida a objetos, sendo auto-regulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas. (BONFIM, STEFANO E ANDRADE, 2003, p.5). 3.4 A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO Barbosa (2002, p. 21) argumenta que consultores, administradores, teóricos da administração e executivos julgavam importante conhecer e difundir a cultura de uma organização porque resolvia o problema básico de toda organização que é: como coordenar as atividades internas e obter a participação efetiva de todos, com vistas à obtenção de resultados, na ausência de mecanismos explícitos de coerção e de força bruta? A autora continua afirmando que aqueles profissionais afirmavam que uma cultura organizacional forte consistia num sistema de regras informais que diz como as pessoas devem se comportar a maior parte do tempo, diminuindo o grau de incerteza da vida cotidiana e fornecendo-lhes um

31 norte e uma identidade, fazendo-as se sentirem melhores acerca do que fazem. Como consequência, as pessoas são capazes de trabalhar mais e melhor e, portanto serem mais competitivas e eficazes do que a concorrência. Barbosa (2002, p. 15) defende que a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou. Descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. 3.5 CLIMA ORGANIZACIONAL X MOTIVAÇÃO Bonfim, Stefano e Andrade (2010, apud Martins, 2008, p.29) afirmam que clima organizacional é um conceito importante para a compreensão do modo como o contexto de trabalho afeta o comportamento e as atitudes nas pessoas neste ambiente. Teixeira (2002, p. 574) afirma que o clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas e retribuir pelo alcance delas, além da situação econômica. Teixeira (2002, p. 577) alerta que os chefes de todos os níveis devem ser estimulados a manter olhos atentos sobre o comportamento dos subordinados. Uma palavra ou um gesto podem apontar indícios de insatisfação ou desmotivação. Teixeira (2002, p. 575) propõe que é importante garantir desafios, que além de estimular e servir de motivo de orgulho quando são superados, constituem excelentes oportunidades de aprendizagem. Em seguida, é válido garantir que o ambiente de trabalho seja agradável, harmônico e descontraído. Justiça e equidade são requisitos básicos para garantir a paz e a satisfação dos empregados. O autor afirma ainda que uma das coisas que mais causam mal à empresa é a incoerência de seus dirigentes. Prometer e não cumprir, ditar regras e depois desobedecer a elas e agir de modo diferente do que se recomenda são pecados graves de conduta gerencial.