O IMPACTO DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES

1 O IMPACTO DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES Adauto José do Espírito Santo 1 Clenio Nunes de Matos 2 Resumo A motivação vem ocupando espaço cada vez maior nas relações humanas, além de constituir em um fator diretamente relacionado ao comportamento das pessoas. Atualmente ela vem sendo amplamente discutida dentro e fora das organizações, e o principal interesse de avaliála é de alcançar os objetivos organizacionais por meio de ferramentas que permitam conhecer o grau de motivação. No entanto, a motivação sofre algumas interferências, principalmente quando ocorrem mudanças organizacionais, que acabam promovendo a geração de dúvidas, incertezas e o surgimento de sentimentos como medo, angústia, dúvida, que pode gerar a desmotivação e como conseqüência, a redução da produtividade. Apesar de serem relevantes para a sobrevivência de uma organização, as mudanças ocasionam os mais diferentes tipos de reação nas pessoas. Essas reações vão desde uma adesão imediata à proposta de mudança até a resistência a qualquer tipo de mudança. O que determina essas diferentes reações são fatores como: alteração do poder e da hierarquia, sentimentos diversos, a necessidade de novas competências para o desenvolvimento do trabalho e, por fim, a mudança na forma de encarar o trabalho. Desta forma, o objetivo deste estudo foi realizar uma análise do impacto das mudanças organizacionais sobre a motivação de colaboradores. O artigo foi baseado nas pesquisas: descritiva e bibliográfica. Assim, o estudo é considerado importante tanto para os pesquisadores que aprenderam através da elaboração e realização do artigo, quanto para as organizações que, podem ter a oportunidade de atuar otimizando a motivação de seus colaboradores por meio de citações realizadas no referencial teórico. Palavras-chave: motivação, mudança, comportamento, organização. Introdução A compreensão da motivação referente ao comportamento supõe o conhecimento das necessidades humanas. O comportamento é determinado por causas que, às vezes, escapam do próprio entendimento e controle humano. Essas causas denominam-se necessidades ou motivos. 1 Formado em Técnico em Agropecuária pelo Colégio Agrícola Padre José Nunes Dias, Técnico em Contabilidade pela Escola de Segundo Grau de Monte Aprazível e cursando Administração pelo Centro Universitário de Desenvolvimento do Centro-Oeste (UNIDESC) (adauto.santo@hotmail.com). 2 Cursando Administração pelo Centro Universitário de Desenvolvimento do Centro-Oeste (UNIDESC) (clenionm@hotmail.com).

2 O comportamento humano não depende somente do passado ou futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo é o espaço de vida que contém a pessoa, seu ambiente psicológico e as ocorrências no ambiente de trabalho. A motivação ocupa importante espaço na vida e nas relações das pessoas, além de estar diretamente relacionada ao modo como as pessoas se comportam. De modo geral, ela é descrita como o direcionamento e a persistência da ação. Assim, a motivação é influenciada por diversas variáveis como: psicológica, física, por meios de recompensas, pela satisfação das necessidades físicas, pela satisfação das necessidades culturais, sociais, entre outras. Atualmente, as organizações estão passando por muitas mudanças organizacionais, que, acabam gerando diversas reações, e, as reações mais freqüentes à mudança organizacional são de resistência. Isso pode se dever ao fato de que as mudanças, independentemente de seu tipo ou objetivo, não costumam ser bem-vindas. Logo, o objetivo desta pesquisa é realizar uma análise do impacto das mudanças organizacionais sobre a motivação de colaboradores. O artigo está estruturado nos tópicos: introdução; referencial teórico; metodologia através das pesquisas descritiva e bibliográfica; análise dos dados e conclusão. Esta pesquisa será desenvolvida devido ao interesse dos estudantes pelo assunto que tem sido amplamente abordado e estudado tanto a nível acadêmico quanto dentro das organizações. Identifica-se atualmente uma forte preocupação das empresas com o aumento da produtividade, no entanto, esta preocupação na maioria das vezes acaba não se relacionando com aspectos motivacionais. Justifica-se a execução desta pesquisa, partindo de pressupostos de que as organizações estão constantemente em movimento. Uma abordagem alternativa e amplamente individualizada do potencial de mudança encara os indivíduos constantemente aprendendo (ou deixando de aprender) com suas ações. Ela encara a organização como o estágio no qual o aprendizado ocorre; conseqüentemente, divide as organizações entre as que aprendem e as que desaprendem. Este tema é importante para a Administração, pois propõe identificar os impactos da mudança organizacional sobre a motivação de colaboradores, e conseqüentemente na produtividade. Para os pesquisadores, o estudo também é de grande importância devido ao fato de ser caracterizado como uma oportunidade para otimizar o conhecimento e possibilitar sua aplicação dentro de organizações.

3 2. Mudança Organizacional Mudança, de acordo com CHIAVENATO (1996), é a passagem de uma situação para outra diferente, que envolve traçar novos caminhos, buscar novas soluções, e traz consigo outros valores. Muitos abordam que a mudança é um assunto da atualidade, no entanto, há registros de que desde o início da história da humanidade o mundo vem passando por transformações. Há cinco séculos antes de Cristo, o filósofo o Heráclito, dizia que e única constante do mundo é a mudança. Para Robbins (1999), atualmente, a mudança é considerada uma das principais atividades das organizações. Quem não estiver envolvido ou aberto às mudanças que estão ocorrendo dentro das organizações, em seus setores e departamentos pode, com certeza, se considerar com valores, comportamentos e atitudes ultrapassados. Na opinião de Pettigrew (1987), o que se identifica é que no âmbito organizacional a mudança é uma constante. Ao longo do tempo, as mudanças que foram ocorrendo na estrutura, no processo de trabalho, nas relações interpessoais, na comunicação, no formato e padrão de liderança, no projeto de novas máquinas e tecnologias e no planejamento estratégico, fizeram com que o funcionário passasse a ter outra visão e comportamento diante do processo produtivo. As organizações são influenciadas e sofrem influência de fatores internos e externos. Os fatores externos influenciam as organizações por meio de transformações tecnológicas, econômicas, ambientais, políticas, sociais, culturais e legais (denominado macroambiente), e também através de seus clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores (denominado microambiente). Já os fatores internos influenciam as organizações por meio de novos objetivos organizacionais, novas políticas gerenciais, diferentes tecnologias, novos métodos e processos de operação e novos produtos e serviços, ocasionando mudança nos departamentos e em toda a organização e, conseqüentemente, no comportamento dos funcionários (CHIAVENATO, 1996). Segundo Robbins (1999), é no comportamento que se encontram as variáveis: paradigmas e atitudes de pessoas, conhecimentos e habilidades, tarefas e atividades e relações interpessoais e sociais, e, estas variáveis sofreram e ainda sofrem influências em decorrência das mudanças ocorridas nas organizações. No entanto, antes de discutir sobre a mudança no

4 comportamento organizacional, é importante ressaltar as transformações de grande impacto que aconteceram na história do processo produtivo. De acordo com Chiavenato (1996), ao longo do último século, ocorreram muitas mudanças no trabalho e na estrutura organizacional; a estrutura rígida e hierarquizada foi substituída pelo trabalho em equipe; a tecnologia que evoluiu de forma fenomenal passou a comandar os processos organizacionais. Na visão de Robbins (1999, p. 470), é preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança", ou seja, as mudanças que vêm ocorrendo no ambiente externo exigem que a organização possua uma alta e constante capacidade de rápidas respostas a estas transformações. Segundo (Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 2000, p.106), (...) os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se, assim, considerase a mudança um aspecto inerente ao cotidiano organizacional e necessário para a sobrevivência da empresa no mercado global, competitivo e mutante. Weick; Quinn (1999, p. 381), salientam que a mudança nunca começa porque ela nunca para, logo, trata-se de um processo constante e para dar uma idéia de processo contínuo, seria interessante denominá-lo de "mudando". Para Robbins (1999), há de se considerar que existem alguns aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. A presença destes aspectos é relativa e depende do momento em que a organização se encontra, mas, eles constantemente exercem pressão sobre a organização. Na opinião de Pettigrew (1987), os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basicamente extra-organizacionais, ou seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão econômica. Entretanto, outras questões também devem ser analisadas dentro do contexto da mudança: a inércia organizacional, as mudanças de estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere. Segundo Chiavenato (1996), nota-se que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são facilitadores, pois exerce influência decisiva sobre a mudança. Assim, os facilitadores e dificultadores diferem dos causadores na medida em que, enquanto esses últimos descrevem o porquê da mudança, aqueles se referem aos fatores que tornam a mudança possível (ou que a impossibilitam). Apesar de serrem considerados relevantes para a sobrevivência da organização, as mudanças causam os mais diferentes tipos de reação nos colaboradores. Essas reações vão

5 desde adesão imediata à mudança até a resistência completa. O que determina essas diferentes reações, vão desde o fato da mudança alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questões relacionadas ao indivíduo, como a necessidade de novas competências para o trabalho e, até mesmo, a alteração na forma de visualizar o trabalho (CHIAVENATO, 1996). É comum que as reações mais freqüentes à mudança organizacional sejam de resistência. Isso se deve ao fato de que as mudanças não costumam ser bem-vindas. Para Motta (1999), a mudança é um encargo, pois necessita que a pessoa reveja sua forma de pensar, agir, se comunicar, se relacionar e produzir significados para a sua própria vida. Segundo Robbins (1999), a resistência à mudança pode ser individual e organizacional. As fontes de resistência individual estão relacionadas às características subjetivas das pessoas e envolvem aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência organizacional são direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-se à inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudança (ex: mudanças apenas em um setor) e às percepções de ameaça provenientes da mudança. 3. Comportamento Organizacional Segundo Chiavenato (1996), administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exercício das funções básicas de gerência, como planejar, organizar e controlar. Na opinião de Robbins (1999), as ameaças às organizações, vindas dos clientes, da concorrência e em decorrência das mudanças no contexto socioeconômico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional, que investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações (BERGAMINI, 1982).. Na visão de Robbins (1999), os gerentes têm, nos estudos proporcionados pelo Comportamento Organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, qualidade total e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade.

6 Para Chiavenato (1996), o Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. Para Robbins (1999), Comportamento Organizacional (CO) é uma área de investigação sobre a influência que indivíduos, grupos e estrutura organizacional exercem sobre o comportamento dentro das organizações. Adotando três níveis de análises - individual, grupal e organizacional, Robbins (1999), propôs um modelo básico para os estudos do CO, especificando quais variáveis seriam temas de interesse de cada um. Para as análises no nível individual o autor arrola variáveis biográficas, de personalidade, valores, atitudes e habilidades. Estas influenciam os processos psicológicos de percepção, motivação e aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o processo de tomada de decisão individual. As análises sobre grupos/equipes de trabalho é representada no modelo por interações bidirecionais entre os processos de tomada de decisão grupal, comunicação, liderança, conflito, poder, política, estrutura de grupo e equipes de trabalho. No nível de análises sobre a organização como um todo, é possível relacionar temas como cultura, políticas e práticas de recursos humanos, estrutura e dimensionamento da organização, bem como tecnologia e dimensionamento do trabalho. Como variáveis de resultados (outputs) do modelo, o autor aponta produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. Estes seriam os produtos da interdependência existente entre todas as variáveis incluídas nos três níveis de análises. Nota-se que as variáveis de resultados representam critérios do comportamento humano no contexto organizacional. Assim sendo, o modelo proposto para o CO estaria superpondo o campo de investigação da Psicologia Industrial/Organizacional (ROBBINS, 1999). A compreensão do comportamento seja ele individual ou coletivo em situação de trabalho, constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo específico, avalia as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações (ROBBINS, 2002).

7 Na opinião de Chiavenato (1996), os líderes têm, nos estudos proporcionados pela observação do Comportamento Organizacional, muitas ferramentas úteis em face da complexidade gerada pela diversidade, globalização, Programas de Qualidade Total (PQT) e as contínuas mudanças ocasionadas pelas alterações rápidas em vários segmentos da sociedade. Para Robbins (2002), o Comportamento Organizacional está se estabelecendo fortemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações entre causa e efeito. Assim, são examinadas as diversas variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. Esta abordagem permite considerar os estudos como o resultado da convergência de várias escolas de pensamento, valendo-se da psicologia, sociologia, economia, antropologia e ciências políticas. Tanto quanto o ser humano é complexo, as teorias que refletem o que elas estudam também são complexas em explicar suas ações (CHIAVENATO, 1996). Segundo Robbins (2002, p. 229), o Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. Ele está interessado no estudo do que as pessoas fazem dentro de uma organização e como este comportamento afeta a produtividade e o clima no interior das organizações. As variáveis que afetam o comportamento podem ser subdivididas em individuais e ambientais. As variáveis individuais estão relacionadas a toda bagagem inata, somada às experiências adquiridas ao longo das várias fases evolutivas, tais como a infância, a adolescência e a fase adulta de cada um. As variáveis de ordem ambiental abrangem todos os possíveis eventos extrínsecos ao indivíduo, tais como grupo social, cultura, fatores do meio ambiente físico propriamente dito e muitos outros. Indiscutivelmente, o comportamento do homem é influenciado pelas variáveis ambientais (BERGAMINI, 1982). Para Robbins (2002), a compreensão do comportamento individual e dos grupos em situação de trabalho constitui o campo de estudo do Comportamento Organizacional. De modo particular investiga as questões relacionadas com lideranças e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção, atitude, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações.

8 O Comportamento Organizacional está se estabelecendo firmemente como um campo próprio de estudo por meio de suas teorias e técnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemático e rigoroso, é preciso ressaltar que as pessoas são diferentes e a abordagem de Comportamento Organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variáveis situacionais para entender as relações de causa e efeito. Assim, caso por caso, são examinadas as variáveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura (BERGAMINI, 1982). De acordo com a opinião de Robbins (2002), os temas e o entendimento das questões relacionadas com o Comportamento Organizacional nunca foram tão importantes para os gestores como na atualidade. Os diversos estudos e as mais variadas pesquisas que estão em andamento nas organizações estão trazendo contribuições importantes não só para os gerentes como para cada colaborador. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente poderá atingir seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por isso, a organização se caracteriza por uma racional divisão do trabalho e por uma determinada hierarquia. Para Bergamini (1982), esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergência de diversas escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo, da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Ciências Políticas. Tanto quanto as pessoas são complexas, as teorias que refletem o que elas estudam também são complexas em explicar suas ações. Pode-se dizer, então, que Comportamento Organizacional é um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizações. Segundo Robbins (2002), a organização espera que o funcionário cumpra com suas obrigações e o funcionário espera que a organização se comprometa também com suas obrigações. Ambas as partes do contrato de interação estão orientadas por diretrizes que definem os direitos e deveres. Os sociólogos afirmam que isto é uma norma de reciprocidade, e os psicólogos afirmam que é um contrato psicológico. Sempre existe um relacionamento de troca entre os funcionários e a organização. A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para aos problemas organizacionais. Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional. Para Chiavenato (1998), é com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacional, isto é, com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina

9 a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional. A Teoria Comportamental veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. As principais contribuições foram a teorias através dos autores: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March. Esse movimento surgiu como evolução de uma dissidência da Escola das Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova teoria administrativa. Para Chiavenato (1998), a Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Os diversos estudos e as mais variadas pesquisas que estão em andamento nas organizações estão trazendo contribuições importantes não só para os gerentes como para cada funcionário (ROBBINS, 2002). Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder definir como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os administradores precisam conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações (CHIAVENATO, 1998). Na visão de Robbins (2002), a atitude da empresa de avaliar o clima organizacional visando criar uma base de informações, identificar e compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no clima e orientam a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa, eleva bastante o índice de motivação. 4. Clima Organizacional

10 Para Moscovici (1997), ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se autorealizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é própria subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. Confirmando essa visão Moscovici (1997) afirma que: a forma de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e exerce forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade. Para Souza (1978), neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores e crenças é que dão forma ao modo especial e único de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organização e conseqüentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional. O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização (SOUZA, 1978). Segundo Luz (2001), o clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Ele retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa. Para Souza (1978), o clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança.

11 De acordo Shein apud Souza (1978): O clima gerencial é determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização (...) Para Luz (2001), ele também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização. Segundo Souza (1978), pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis. Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto a classificação de somente alguns deles se deve a um fator meramente didático e sistemático. Sendo assim, classifica-se como clima desumano, onde é dada excessiva importância à tecnologia; clima tenso, onde há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões e por último, o clima de tranqüilidade e confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar-se de preceitos e do trabalho (SOUZA, 1978). Clima Organizacional é mais ou menos assim: não se sabe exatamente onde encontrá-lo; por instantes temos a sensação de tê-lo achado, mas depois nos decepcionamos. O Clima jamais é algo bem nítido, mas sempre uma espécie de fantasma: difuso, incorpóreo... Fica por aí, no dia-a-dia da empresa, metido numa confusa trama de ações, reações, sentimentos, que nunca se definem, jamais se explicitam (OLIVEIRA, 1995, apud, LUZ, 2009, p. 11). Para Maximiano (2000), o estudo do clima é importante, pois esse exerce influência no comportamento das pessoas, interferindo no seu desempenho. O Clima é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. Estudar o Clima é necessário para entender se a organização e suas práticas administrativas favorecem ou não o interesse e o rendimento das pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 107).

12 Para Coda (apud, LUZ, 2009), o clima também se define como indicador do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa em relação a diversos aspectos, como a política de Recursos Humanos, os modelos de gestão, missão, o processo de comunicação, a valorização profissional e a identificação com a empresa. De nada adianta à empresa acreditar ou mesmo ter a certeza de que o que é oferecido aos seus empregados é superior ao que oferecem as outras empresas, se estes têm uma percepção diferente. O que é necessário é saber como as pessoas se sentem e, a partir daí, gerenciar esse dado (GIL, 2008, p. 272). Mesmo se os funcionários não estiverem plenamente satisfeitos com o trabalho, mas compartilharem dos mesmos objetivos da organização e, perceberem a empresa como um lugar agradável, é possível que se sintam motivados, fazendo com que alguns obstáculos sejam superados com maior facilidade (GIL, 2008). Luz (2009, p. 13), observa que, nos conceitos dos diferentes autores sobre clima organizacional, é possível encontrar pelo menos três palavras-chave, que estão quase sempre presentes: Satisfação, Percepção e Cultura. a) Satisfação (dos Funcionários): esta é a palavra mais presente nos conceitos dos diferentes autores. Direta ou indiretamente, os conceitos nos remetem à relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que trabalham em uma organização. b) Percepção (dos Funcionários): outra importante palavra contida nos conceitos de clima refere-se à percepção que os funcionários têm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente. Portanto, se os funcionários percebem a empresa positivamente, o clima dessa empresa tende a ser bom; ao contrário, se eles percebem mal a empresa, o clima tende a ser ruim. c) Cultura (Organizacional): alguns autores tratam clima e cultura como sendo coisas parecidas, fazendo sempre menção à cultura quando se referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima de uma empresa. São faces de uma mesma moeda, são questões complementares. É importante traçar paralelos com a cultura organizacional ao se estudar sobre clima, pois há uma relação de causalidade entre cultura e clima. A Cultura Organizacional interfere no Clima interno das organizações, uma vez que ela condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa e, além do mais, atua como a personalidade,

13 sendo única, diferenciando uma organização das outras (DAL FORNO, 2005, p. 41). Para Luz (2009), algumas diferenças entre a cultura organizacional e o clima podem ser citadas. Enquanto a primeira tem caráter permanente e está relacionada a práticas recorrentes estabelecidas ao longo do tempo, a segunda refere-se ao estado de ânimo, a percepção do ambiente de trabalho dos funcionários em determinado momento. Esse autor ainda discorre que: Apesar do clima ser afetado por fatores externos à organização, como, por exemplo, pelas condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim como pelas próprias condições sociais, a Cultura Organizacional é uma das suas principais causas (LUZ, 2009, p.20). Para análise da influência do clima organizacional no comportamento e no desempenho dos funcionários é necessário fazer uma diferenciação entre os tipos de clima, que podem ser classificados de acordo com a percepção dos indivíduos. 5. Motivação Segundo Chiavenato (2000), existem várias teorias que discutem a motivação, assim, até certo ponto ela baseia-se em um conceito científico que ajuda a entender o homem na sua constituição individual e se transforma numa ferramenta prática para influenciar o comportamento do indivíduo dentro e fora das organizações. Para Robbins (2005) após análises de comportamentos a motivação ficou explícita como o resultado da interação do indivíduo com a situação e, em diversas situações observou que a mudança na motivação é causada pela situação. Motivação é o processo responsável pela intensidade, interação e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Embora motivação, de uma maneira geral, se relacione ao esforço de atingir qualquer objetivo. No campo organizacional, a motivação é avaliada com o interesse específico de analisar o comportamento relacionado ao trabalho (ROBBINS, 2005, p. 132). Para Chiavenato (2000, p. 126), A Motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. O estudo da Motivação refere-se basicamente as razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo.

14 Em termos gerais, a motivação pode ser descrita como o direcionamento e a persistência da ação. Isto está relacionado com a escolha que as pessoas fazem de um particular curso de ação, em detrimento de outros, e porque continuam com a ação escolhida, muitas vezes por um longo período e enfrentando muitas dificuldades (CHIAVENATO, 2000, p. 126). Segundo Silva (2004, p. 221), motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa. Para Spiro (1999, p. 210), toda motivação é auto motivação. Os funcionários não podem estar motivados, a menos que as condições sejam favoráveis para tal. O desafio da liderança é identificar, compreender e canalizar a motivação que seus funcionários possuem ou tem necessidades em possuir. O líder deve atuar como um catalisador, proporcionando tanto o estímulo para que os funcionários sintam-se motivados quanto às recompensas apropriadas para que eles continuem a se sentir motivados. Costuma-se considerar que o esforço motivacional inclui três dimensões: intensidade, persistência e escolha. Intensidade refere-se ao nível do esforço empreendido pelo funcionário numa determinada tarefa; persistência, relaciona-se ao tempo em que o vendedor mantém o esforço; e escolha refere-se à escolha de determinadas ações pelo funcionário para realizar tarefas relacionadas ao cargo (SPIRO, 1999, p. 210). A natureza do cargo, a individualidade, a diversidade das metas da empresa e as contínuas modificações do mercado tornam a motivação uma tarefa difícil e importante. Encontrar uma combinação eficaz de forças motivadoras pode ser mais fácil se o líder conhecer alguns dos fatores comportamentais que afetam a motivação dos funcionários diretamente ligados a ele. A administração científica de Taylor e seus seguidores, se baseava na concepção de homo economicus, segundo a qual o comportamento do homem era motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho (CHIAVENATO, 2000). A experiência de Hawthorne 3 teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial - mesmo quando efetuado em bases justas ou generosas, não é o único 3 A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da

15 fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a atenção para uma nova teoria da motivação antagônica à do homo economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não materiais (CHIAVENATO, 2000). Para Kurt Lewin (apud CHIAVENATO, 2000), já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação. Assim, para explicar a motivação do comportamento, elaborou a teoria de campo que se baseia em duas suposições fundamentais: 1. Comportamento Humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; 2. Estes fatos têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais partes. O comportamento humano não depende somente do passado ou futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico. O ambiente psicológico é o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa. Mais do que isso é o ambiente relacionado com as atuais necessidades do indivíduo. Para Lewin (apud CHIAVENATO, 2000, p. 130), toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à ação, sem nenhuma direção específica. Quando a tensão é excessiva, ela pode tumultuar a percepção do ambiente e desorientar o comportamento do indivíduo. Se surge uma barreira, ocorre à frustração pelo não alcance do objeto, provocando aumento da tensão e levando a um comportamento ainda mais desorientado. A compreensão da motivação no comportamento supõe o conhecimento das necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas. O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. Para Chiavenato (2000), o homem é um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra e assim por diante. Ao longo da vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação: produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo- médico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal.

16 à medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. Segundo Maslow (apud Chiavenato, 1999), os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. Maslow apresenta uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de grande influência. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão às necessidades fisiológicas e no topo as necessidades de auto-realização. Segundo Santos (2006), de acordo com pesquisas de Herzberg os fatores motivacionais atendem as necessidades que estão no topo da pirâmide da hierarquia das necessidades enquanto que os fatores higiênicos atendem as necessidades básicas. Para Aguiar (1992), os fatores motivacionais de Herzberg (Teoria dos dois fatores alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo) que realmente levam à formação de atitudes positivas no trabalho, ou seja, os fatores que motivam os indivíduos, são aqueles que possibilitam a satisfação da sua necessidade de auto-realização no trabalho. A Teoria da motivação abordada por Frederick Herzberg (apud Rodrigues, 1994), foi formulada com base em um estudo empírico, realizado, inicialmente, com 200 engenheiros e contadores de nove indústrias de fabricação de metais localizadas em Pittsburgh. De acordo com Rodrigues (1994), após revisão e análise de teorias e pensamentos, relacionados com o comportamento do indivíduo no trabalho, Herzberg levantou a hipótese dos dois fatores, na qual sugeria que os fatores que produziam satisfação no trabalho são distintos daqueles que produziam a insatisfação. Para Herzberg, os fatores podiam ser divididos em higiênicos (uma analogia à forma em que o termo é usado na medicina preventiva) e motivadores. Na visão de Rodrigues (1994), os fatores capazes de produzir insatisfação são os higiênicos. Eles expressam o impulso natural para evitar o sofrimento, causado pelo meio ambiente, mais os impulsos adquiridos que se tornam condicionados às necessidades biológicas básicas e que, ainda, compreendem as questões de política e administração da empresa, as relações interpessoais com os supervisores, a supervisão, condições de trabalho, salários, status, segurança, entre outras questões. Os fatores que produzem satisfação foram chamados de motivadores, pois se relaciona com aquela característica humana singular que é a capacidade de realizar e, através da realização, desenvolver-se psicologicamente. Estes fatores compreendem as questões de

17 realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade, progresso ou desenvolvimento, entre outras questões (RODRIGUES, 1994). Para Aguiar (1992), Herzberg, apesar de ver como importantes os benefícios higiênicos, questiona a consumação das necessidades humanas no trabalho em termos totalmente higiênicos. Os fatores motivadores enfrentam barreiras e resistências para sua implantação, além do receio que a gerência possa vir a ter com o desafio com funcionários totalmente preparados e dominantes. Assim, Herzberg propõe que os fatores motivacionais sejam implantados nas organizações a partir do enriquecimento do cargo, que, segundo o autor, significa enriquecer a tarefa, proporcionando oportunidades para o desenvolvimento psicológico do empregado, ao passo que a ampliação do cargo simplesmente torna o cargo estruturalmente maior. Desta forma, Rodrigues (1994) aborda que, o trabalho de Herzberg deixa pontos importantes para a pesquisa. Primeiramente, o trinômio estabelecido: fatores x atitudes x efeitos, foram utilizados na estruturação da pesquisa. O autor chama de fatores (dimensões básicas da tarefa), atitudes (os estados psicológicos) e efeitos (as respostas efetivas ao trabalho). Em seguida, Herzberg pesquisou a satisfação do trabalhador a partir do enriquecimento do cargo. A qualidade de vida no trabalho, segundo o autor, tem o enriquecimento do cargo como resultado de diversas dimensões da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação. Logo a reestrutura do cargo, tornando-o mais enriquecido, é um dos pontos fundamentais com vistas a proporcionar ao trabalhador uma melhor qualidade de vida no trabalho. Na concepção de Santos (2006), as necessidades fisiológicas são as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos. Se um indivíduo tem fome, procura alimento, porém, quando come regularmente, a fome deixa de ser uma motivação. As necessidades Psicológicas são consideradas necessidades secundárias e exclusivas do homem. São raramente satisfeitas em sua plenitude. As principais necessidades fisiológicas são (SANTOS, 2006): a. Necessidade de Segurança íntima: é a necessidade que leva o indivíduo a autodefesa, procura de proteção contra o perigo, ameaça ou privações.

18 b. Necessidade de Participação: é a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. c. Necessidade de auto-confiança: é a necessidade decorrente da auto-avaliação e auto-apreciação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e à consideração que tem para consigo mesmo. d. Necessidade de Afeição: é a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho. As necessidades de Auto-Realização são necessidades mais elevadas e decorrem da educação e da cultura das pessoas. Também são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfações e estabelecendo metas crescentes. As necessidades de auto-realização representam o impulso de realizar o próprio potencial de estar em contínuo auto desenvolvimento no sentido mais elevado do termo (CHIAVENATO, 2000). De acordo com Maslow as necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado (SANTOS, 2006). Robbins (1999), coloca que uma das teorias que causou impacto na literatura administrativa foi a Teoria de McClelland, que identificou três necessidades: a) poder: esta pode ser vista como um tipo particular de necessidade de afeto e/ou estima, que se manifesta através do comportamento relacionado com o poder, ou seja, pela forma com que as pessoas vão em busca de posições onde possam influenciar os outros; b) afiliação: esta necessidade se manifesta através do desejo da pessoa de dar-se bem com outros, além de apreciar a companhia alheia; c) realização: funcionários com necessidade de auto-realização geralmente prosperam em trabalhos desafiantes, complexos porque pessoas com este tipo de necessidade colocam metas desafiadoras para si próprias, procuram alcançar as metas tenazmente, valorizam e usam o feedback para avaliar o próprio progresso. Segundo Spiro (1999), no ciclo motivacional, o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a alguma forma de satisfação da necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio

19 inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão ou descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior. Para Santos (2006), o ciclo da motivação é uma seqüência de eventos que inicia com necessidades insatisfeitas, e termina depois que o indivíduo analisa as conseqüências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades. Segundo Spiro (1999), o ciclo se constitui de seis estágios: a. Existe uma necessidade de um objetivo não-satisfeito, de uma pessoa; b. A pessoa procura alternativa, por meio de um comportamento dirigido, que poderia satisfazer a necessidade determinada; c. A pessoa escolhe a melhor maneira de alcançar a satisfação de necessidade; d. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os satisfatores da necessidade; e. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo; f. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não ser motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou de satisfator de necessidade. A satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira, ocorre à frustração, ela impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão. A motivação é apenas um comportamento do desempenho bem-sucedido. Devem ser incorporadas políticas motivacionais a um programa de gerenciamento bem planejado e executado (SPIRO, 1999). 6. Metodologia Segundo Marconi; Lakatos (1991, p. 183), a pesquisa bibliográfica abrange toda a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo (...) sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto. Para o desenvolvimento deste estudo foram utilizadas as pesquisas: descritiva e bibliográfica. Para isto, empregou-se a utilização de bibliografias e descrição acerca do impacto das mudanças organizacionais sobre a motivação. A pesquisa bibliográfica foi usada para elaboração do referencial teórico, servindo de base para avaliação e argumentação.

20 A pesquisa bibliográfica é necessária para se conhecer previamente o estágio em que se encontra o assunto a ser pesquisado, independente em qual campo do conhecimento pertença (SANTOS; PARRA FILHO, 1998, p. 98). Para Marconi; Lakatos (1991, p. 183), a bibliografia pertinente oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente e tem por objetivo permitir ao pesquisador fazer um reforço paralelo entre a observação e pesquisa com a consulta bibliográfica. Através das análises das questões levantadas por revisões bibliográficas e por descrição, foi possível identificar e apresentar informações esclarecedoras sobre questões a correlação, bem como o impacto que as mudanças organizacionais trazem. As informações foram coletadas em outubro de 2010. Foram realizados levantamentos do impacto das mudanças organizacionais sobre a motivação dos colaboradores dentro das organizações por meio de pesquisas bibliográficas com intuito de (CHIAVENATO, 1999): a) Levantar informações acerca do impacto da mudança sobre a cultura e clima organizacional; b) Compreender fatores relativos à motivação; c) Analisar a influência da liderança sobre as pessoas durante um processo de mudança organizacional. 7. Discussão Abaixo seguem discussões acerca do assunto trabalhado neste artigo correlacionado a matérias de revistas, livros e reportagens da atualidade. De acordo com uma reportagem na revista HSM Management de 2004, é consenso no mundo dos negócios que dentro de cinco anos as empresas não serão as mesmas. Espera-se que essas organizações passem por mudanças substanciais no que diz respeito a várias dimensões de sua atuação. Segundo uma pesquisa realizada pela mesma revista sobre os caminhos preferenciais para agir diante dos desafios da mudança, (26,9%) acreditam que deve-se investir mais na capacitação e no desenvolvimento das lideranças; (25,8%) concordam que é preciso redefinir, aprimorar e/ou reestruturar as políticas de gestão de pessoas da empresa; e

21 (25,3%) afirmam que é necessário atuar mais intensamente na educação, no treinamento e no desenvolvimento das pessoas como foram de motivação aos colaboradores. Esses resultados indicam que haverá um investimento ainda mais intenso em desenvolvimento de lideranças para o futuro próximo, associado à revisão profunda das políticas de gestão de pessoas, pois, a estrutura operacional depende de investimento em capacitação para exercer suas atividades, além da necessidade de direcionamento da liderança para minimizar incertezas e insegurança diante de situações que envolvam mudanças e maximizar a motivação no dia-a-dia. Para Robbins (2003), numa liderança é importante focalizar como aumentar a satisfação dos colaboradores internos direcionando-os a tornarem-se mais produtivos estimulando-os a treinamentos, aperfeiçoamentos nos seus cargos e melhores condições de comunicação e criatividade para a realização de um bom desempenho no seu trabalho. Provavelmente, essas atitudes promoverão uma melhor e maior satisfação na execução do desempenho de suas funções dentro da organização. Entre os colaboradores de uma organização existe um ambiente interno que está intrinsecamente influenciado com o grau de motivação de cada um. Quando refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes, entende-se ao termo Clima Organizacional como o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros (CHIAVENATO, 2001 p.156). Na opinião do autor referendado no parágrafo anterior, o estilo de liderança, as mudanças organizacionais, as condições econômicas da empresa, das políticas e valores existentes, traços de personalidade dos colaboradores internos da empresa, a estrutura organizacional, o seu ramo de atividade e o tempo de vida da empresa, favorecem a determinação do clima organizacional. Atualmente, percebe-se que os efeitos da globalização da economia, novos mercados e mudanças no comportamento dos clientes, entre outros aspectos, empurram as organizações a se tornarem competitivas para enfrentarem os novos tempos de concorrência acirrada, além de passarem por transformações em seu clima e sua cultura para sobreviverem ás mudanças. Esse é o grande desafio das organizações em um novo mundo de negócios, no qual é preciso melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos, satisfazer a cada momento as necessidades dos clientes e monitorar a concorrência global, tudo isso com grande velocidade para perceber, avaliar e agir a cada momento.