UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE ANÁLISE DE RISCOS EM PROJETOS: Um estudo de caso na indústria petroquímica Por: Carlos André Andrade Tavares Orientador Prof. Dr. Vilson Sérgio de Carvalho Rio de Janeiro 2008

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE ANÁLISE DE RISCOS EM PROJETOS: Um estudo de caso na indústria petroquímica Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por:. Carlos André Andrade Tavares. 2

AGRADECIMENTOS...À minha família pelo incansávell incentivo. 3

DEDICATÓRIA...à minha família pelo incansávell incentivo. 4

RESUMO Muitos projetos são realizados sem que sejam efetuadas análises de risco adequadas e isto tem causado perdas financeiras e de recursos com impactos variáveis. Nas grandes corporações, as perdas pelo insucesso na realização de projetos podem ser suportadas, mas grandes perdas em organizações com baixa capacidade financeira podem levá-las à falência. Em projetos sempre há a possibilidade de executá-los sem realizar uma análise de riscos e aguardar sua conclusão para saber se prazo, custo, escopo e qualidade ficaram conforme os requisitos iniciais para sua realização. Numa posição oposta, podem ser aplicadas técnicas de análise de riscos, com metodologias específicas e consolidadas, de forma a controlar ou até mesmo mitigar os riscos envolvidos na realização de projetos. Este trabalho estará limitado a apresentar uma visão qualitativa de análise de riscos em projetos e apresentará a metodologia do PMI para análise de riscos em projetos. 5

METODOLOGIA Foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre as gestões de projetos e de riscos em projetos, com particular destaque à metodologia do PMI na análise de riscos e suas formas de tratamento. Nesta oportunidade será apresentado o conceito de risco, algumas formas de sua avaliação e ainda uma análise qualitativa de riscos no projeto numa empresa de exploração de petróleo. 6

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I Gerência de Projetos 11 1.1 Conceito de Projeto 11 1.2 Conceito de Gerência de Projetos 12 1.3 Gerência de Projetos segundo o PMI 15 1.4 O Project Management of Knowledge - PMBOK 17 1.4.1 As Áreas do Conhecimento e Seus Processos na Metodologia do PMI 19 CAPÍTULO II Gerência de Riscos em Projetos 23 2.1 Conceito de Risco 23 2.2 Conceito de Riscos em Projetos 26 2.3 Técnicas de Identificação de Riscos em Projetos 26 2.4 Avaliação de Riscos 27 2.4.1 Análise Qualitativa de Riscos 29 2.4.2 Análise Quantitativa de Riscos 31 2.5 Gerenciamento de Riscos em Projetos 33 CAPÍTULO III Gerenciando Riscos em Projetos com o PMBOK 36 3.1 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos 37 3.2 Identificação dos Riscos 38 3.3 Análise Qualitativa dos Riscos 39 3.4 Análise Quantitativa dos Riscos 40 3.5 Planejamento de Resposta aos Riscos 41 3.6 Monitoração e Controle dos Riscos 42 7

CAPÍTULO IV Estudo de Caso 44 4.1 Introdução 48 4.2 O Escopo do Projeto 50 4.3 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos do Projeto 52 4.4 Identificação dos Riscos do Projeto 54 4.5 Avaliação dos Riscos do Projeto 57 4.6 Medidas de Mitigação dos Riscos do Projeto 59 CONCLUSÃO 62 BIBLIOGRAFIA 64 WEBGRAFIA 67 ÍNDICE 68 8

INTRODUÇÃO Grandes corporações nacionais e multinacionais que operam em mercados globais altamente competitivos precisam de ferramentas estratégicas que as ajudem a competir de forma mais eficaz e a prosperar em economias de alta turbulência. Em tais ambientes, uma administração eficiente é melhor organizada e atua com melhores resultados sob os princípios da administração por projetos. A prática do gerenciamento vem sendo cada vez mais divulgada nos últimos dias, embora muitas obras habitacionais ainda sejam executadas por meio de um sistema de gerenciamento informal. Um gerenciamento eficaz, que interligue os diversos projetos de um empreendimento, como o projeto de uma plataforma de exploração de petróleo com os de instalações ou estrutural, assim como interconecte os recursos humanos, materiais, equipamentos entre outros, trocando informações com os demais integrantes do processo de criação, é de primordial importância no processo de execução do empreendimento para que o mesmo venha a satisfazer os objetivos do contratante e contratado. As práticas de gerenciamento nos revelam que com uma Equipe de Projeto aprimorada e um Gerente de Projeto experiente, qualidade e produtividade são alcançadas no empreendimento, tendo-se um produto desejado dentro dos parâmetros de prazo, custo e riscos previamente estabelecidos. Os capítulos deste trabalho foram divididos numa forma seqüencial de modo a estabelecer uma linha lógica sobre projetos, gestão de projetos e análise de riscos em projetos. 9

No capítulo 1 foi apresentado o conceito de projeto e gerência de projetos segundo algumas referências e discutida a evolução da gerência de projetos nos moldes atuais. Neste capítulo também foi apresentado o PMI (Project Management institute) e o Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK (PMI, 2004). No capítulo 2 são apresentados os conceitos de risco, gerência de riscos em projetos e são discutidas algumas formas de identificação e avaliação de riscos em projetos. No capítulo 3 é apresentada a metodologia de gerência de riscos em projetos segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK ). No capítulo 4 é apresentado o estudo de caso de análise de riscos em projeto na indústria petroquímica. A avaliação foi feita segundo as premissas do PMBOK e percorre os processos descritos nesta referência. Em seguida são apresentadas as conclusões do trabalho realizado e as referências bibliográficas e websites consultados. 10

CAPÍTULO I GERÊNCIA DE PROJETOS 1.1 O Conceito de Projeto Para entender a gestão ou gerência de projetos é preciso saber inicialmente o que é um projeto. Trata-se de um empreendimento com objetivo específico, que necessita de recursos e que precisa atender requisitos de prazo, custos e qualidade. No mundo de hoje, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos. Alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico. Assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. (KERZNER, 2006). Gerenciar um projeto é aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto, equilibrando as demandas de escopo, prazo, custo, qualidade, expectativas das partes, entre outras necessidades de um empreendimento. A gerência assegura também que o projeto seja planejado em todas as suas fases, com mecanismos de controle que permitem uma interferência caso seja necessário para minimizar impactos sobre prazos e custos, sobretudo, permitindo antecipar decisões gerenciais que venham garantir o desenvolvimento do projeto dentro do que foi planejado. A interação é uma característica forte da gerência de projetos que aborda um conjunto de processos interligados (DE ALMEIDA,2005). 11

Segundo o PMBOK (página 5, PMI, 2004), Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Chega-se ao fim do projeto quando seus objetivos foram alcançados ou quando torna-se claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser mais atendidos. Único porque projeto envolve o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes. A presença de fatores repetitivos não muda a característica intrínseca do esforço global de um projeto. Ainda segundo o PMBOK (PMI, 2004), Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. Os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. O PMI (2004) considera que o gerenciamento de projetos ocorre em torno de seu ciclo de vida e ao longo de cada sub-processo seu. Estes processos são descritos em termos de Entradas (fatores que influenciarão o processo), Ferramentas e Técnicas (mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas) e Saídas (fatores resultantes do processo). Nestes documentos os itens documentáveis estão interligados entre si, de forma que o resultado ou saída de um grupo torna-se a entrada para outro, e assim subseqüentemente. 1.2 A Evolução da Gerência de Projetos Nos últimos 25 anos a Gestão de Projetos foi reconhecida como uma disciplina que pode ser definida, ensinada e amplamente aplicada (VALLE,2007). E sendo reconhecida como disciplina, foi sendo desenvolvida ao longo deste período. E como qualquer outra disciplina que tem uma abordagem científica, provavelmente será aprimorada e aplicada cada vez mais ao longo do tempo. No passado, muitos projetos foram gerenciados, mas não havia sido identificado que era necessário um processo de gerenciamento e como deveria 12

ser. E ainda hoje, existem muitos projetos sendo gerenciados sem sua ajuda. É importante compreender que todas as empresas atravessam seus próprios processos de maturidade em gestão de projetos, e que se trata de um processo de que deve preceder a excelência. A curva de processo de aprendizado para a maturidade é medida em anos. A maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Uma empresa pode ser madura em gestão de projetos, mas não excelente. A definição de excelência vai além da maturidade. Quando as empresas desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois benefícios adicionais: primeiro, o trabalho é executado com o mínimo de mudanças de escopo; segundo, os processos são definidos de maneira a causarem o mínimo de problemas para o negócio principal da empresa. A maturidade em gerência de projetos pode ser identificada em uma determinada área funcional- sistema de informação por exemplo -,em uma unidade inteira ou simplesmente em uma divisão da empresa.além disso, pode-se manifestar na forma pela qual a organização faz seus planos, no comportamento das pessoas ou simplesmente em como projeto seus métodos de relatório (KERZNER,2006). O grande crescimento observado pela Gerência de Projetos segue caminho muito semelhante ao que foi observado na Gestão de Qualidade uma filosofia de administração motivada pelo constante aprimoramento e resposta às necessidades e expectativas do consumidor, muito popular nos anos 1980, cujos elementos básicos eram: foco intenso no cliente, preocupação pelo aprimoramento constante, aprimoramento na qualidade de tudo o que a organização realiza, mensuração precisa e participação ativa dos funcionários. Atualmente, cada vez mais as empresas estão utilizando a Gerência de Projetos, uma vez que ela se ajusta bem a um ambiente dinâmico da economia 13

e à necessidade de flexibilidade e respostas rápidas. Pode-se apresentar as características principais do processo de Gerência de Projetos como: Definição dos objetivos e premissas iniciais do projeto; Definição dos objetivos e premissas iniciais do projeto; Identificação das atividades e recursos necessários para realizá-las; Estabelecimento das relações seqüenciais para as atividades; Cálculo das estimativas de tempo para as atividades; Determinação do prazo de conclusão do projeto; Comparação dos objetivos programados do projeto; Determinação dos recursos necessários ao cumprimento dos objetivos. O modelo de Gerência de Projetos, inicialmente previsível está se tornando cada vez mais imprevisível. No início da aplicação da Gestão de Projetos, era assumido que os projetos poderiam ser conduzidos conforme o plano original, caso fosse bem elaborado e também que os clientes não mudariam as suas solicitações. Seus objetivos, organizações e pessoal não mudariam ao longo do projeto. Hoje os gerentes de projeto rapidamente precisam absorver as mudanças solicitadas pelos clientes, de forma que os seus objetivos e resultados esperados sejam alcançados. A aplicação de Gerência de Projetos dentro das empresas aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. Os objetivos da Gestão de Projetos prazo, custo, qualidade e satisfação dos stakeholders também são coerentes com os objetivos globais das empresas. A Gestão de Projetos está se tornando, cada vez mais, parte de filosofia gerencial das empresas, assim como a qualidade total, a satisfação dos clientes ou a administração voltada para a redução de custos, comprovando ser uma metodologia consagrada para se atingir metas do projeto. 14

1.3 Gerência de Projetos segundo o PMI Gerência de projetos ou gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes (VALLE, 2007). Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos). Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-devista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto (ROVAI, 2007). O Project Management Institute (PMI) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos. 15

Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) foi fundado por cinco voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas. Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando 150 países. Os profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações (WEBSITE PMI BRASIL, 2008). O PMI possui representação em boa parte do Brasil. O PMI-RIO, assim como o PMI, é uma organização sem fins lucrativos que visa: - Promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos; - Melhorar a capacitação e o desempenho dos profissionais e organizações nesta disciplina. O PMI-RIO é uma organização sem fins lucrativos. Sua missão é disseminar as metas da maior entidade internacional em Gerenciamento de Projetos, o Project Management Institute. O PMI-RIO desenvolve e encoraja atividades locais que podem contribuir ao crescimento do Gerenciamento de Projetos. O propósito do PMI-RIO é promover o profissionalismo em Gerenciamento de Projeto por meio de treinamento específico e o uso de melhores práticas. Busca alcançar sua meta pela troca de experiência e conhecimento entre seus membros, congregando indivíduos e organizações, e apoiando a certificação dos profissionais. As atividades realizadas pelos membros efetivos do PMI-RIO são para as organizações e indivíduos interessados pelo desenvolvimento e profissionalização de Gerenciamento de Projeto. 16

No mercado competitivo global, a contribuição dos profissionais com capacidade em gerenciamento de projetos vem sendo solicitada por organizações de diversos portes. Os gerentes de projetos criam estratégias e planos de ações para completar os projetos com êxito, incorporando requisitos complexos e dinâmicos. Na condição de gerentes lideram e trabalham junto as equipes. Reunir profissionais, desenvolver o conhecimento nas técnicas de gerenciamento de projetos, valorizar e capacitar profissionais para enfrentar os novos desafios são objetivos do PMI - Project Management Institute (PMI- Rio, 2008). 1.4 O Project Management of Knowledge - PMBOK O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK (PMI, 2004)é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK (PMI, 2004). O Guia PMBOK (PMI, 2004) é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se é apropriado. O Guia PMBOK (PMI, 2004) também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. 17

O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK (PMI, 2004) consiste em: Definição do ciclo de vida do projeto Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: o o o o o Iniciação; Planejamento; Execução; Controle; Encerramento; Nove áreas de conhecimento que são respectivamente: o o o o o o o o o Gerência de integração de projetos; Gerência de escopo de projetos; Gerência de tempo de projetos; Gerência de custo de projetos; Gerência de qualidade de projetos; Gerência de recursos humanos de projetos; Gerência de comunicações de projetos; Gerência de riscos de projetos; Gerência de aquisições de projetos. 1.4.1 As Áreas do Conhecimento e Seus Processos na Metodologia do PMI 18

Segundo o PMBOK (PMI, 2004), as nove áreas de conhecimento são compostas de processos de gerenciamento de projetos. Seus processos estão apresentados a seguir: a) Gerência da integração do projeto descreve os processos requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Consiste em: 1. Desenvolvimento do plano do projeto; 2. Execução do plano do projeto; 3. Controle integrado de alterações. b) Gerência do escopo do projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos), e somente o trabalho requerido, para completar o processo com sucesso. Consiste em: 4. Iniciação; 5. Definição do escopo; 6. Verificação de escopo; 7. Controle de alterações de escopo. c) Gerência do tempo de projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Consiste em: 8. Definição de atividades; 19

9. Sequenciamento de atividades; 10. Estimativa de duração das atividades; 11. Desenvolvimento de cronograma; 12. Controle de cronograma. d) Gerência do custo do projeto descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em: 13. Planejamento de recursos; 14. Estimativa de custos; 15. Orçamento de custos; 16. Controle de custos. e) Gerência da qualidade do projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Consiste em: 17. Planejamento de qualidade; 18. Garantia de qualidade; 19. Controle de qualidade. f) Gerência dos recursos humanos do Projeto descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Consiste em: 20

20. Planejamento organizacional; 21. Aquisição de equipe; 22. Desenvolvimento de equipe. g) Gerência das comunicações do projeto descreve os processos requeridos para garantir rápida e adequada geração, coleção, disseminação, armazenamento e disposição final das informações do projeto. Consiste em: 23. Planejamento de comunicações; 24. Distribuição de informações; 25. Relatórios de desempenho; 26. Encerramento administrativo. h) Gerência dos riscos do projeto descreve os processos relacionados a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste em: 27. Planejamento do gerenciamento de riscos; 28. Identificação de riscos; 29. Análise quantitativa de riscos; 30. Monitoramento e controle dos riscos. i) Gerência das aquisições do projeto descreve os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização dona do projeto. Consiste em: 31. Planejamento das aquisições; 21

32. Planejamento das solicitações; 33. Seleção dos fornecedores; 34. Administração do Contrato; 35. Encerramento do Contrato. 22

CAPÍTULO II GERÊNCIA DE RISCOS EM PROJETOS 2.1 Conceito de Riscos A palavra risco vem, originariamente, do italiano antigo risicare, que quer dizer ousar, e no sentido de incerteza, é derivada do latim risicu e riscu (SALLES, 2007). A definição de Risco pode ser feita de várias formas. Fazendo uma busca no meio virtual (GOOGLE), temos algumas definições como: - Probabilidade de que uma situação física com potencial de causar danos (PERIGO) possa acontecer, em qualquer nível, em decorrência da exposição durante um determinado espaço de tempo a essa situação; - Acontecimento possível, futuro e incerto, seja quanto à sua característica (incêndio, roubo, etc.), seja quanto ao momento em que se deverá produzir (morte), independente da vontade humana e de cuja ocorrência decorrem prejuízos de natureza econômica; - Grau de segurança inerente a um investimento. No contexto do mercado financeiro refere-se usualmente à volatilidade do nível de rentabilidade apresentado por cada título, sendo o nível de risco diretamente proporcional ao referido grau de volatilidade; - Perigo, probabilidade ou possibilidade de ocorrência de dano; 23

- Condições adjacentes a um problema, à probabilidade de certos eventos e a várias soluções - Elemento de incerteza que pode afetar a atividade de um agente ou o desenrolar de uma operação econômica; - Incerteza associada ao retorno de um investimento. Geralmente é representado pelo desvio padrão, ou seja, pela oscilação das taxas de retorno em torno de sua média; - Possibilidade de um acontecimento inesperado, causador de danos materiais ou pessoais, contra o qual é feito o seguro; É uma variável ou conjunto de variáveis, inerente ao serviço, que podem gerar condições de trabalho suscetíveis de causar danos materiais e/ou lesões; - Incertezas contidas em alguma operação, tomada de decisão ou valoração de ativos e passivos, mensuradas através de alguns parâmetros estatísticos tais como volatilidade, variância, desvio-padrão e outros. Diversos autores têm sua própria definição de riscos Independente da fonte consultada, quando se trata de Risco, sempre há uma associação de um evento que pode vir ou não a ocorrer (com uma probabilidade), uma causa e um efeito. 24

autores: Na tabela da figura 1, temos a definição de riscos segundo alguns Figura 1 Definição de riscos (De Almeida, 2005). 25

2.2 Conceito de Riscos em Projetos O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer um ou mais impactos. O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, e esses riscos podem ser considerados no planejamento usando os processos descritos a seguir. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa e uma resposta prudente da equipe de projeto seria alocar contingência geral contra esses riscos, e também contra todos os riscos conhecidos para os quais pode não ser econômico ou possível desenvolver uma resposta pró-ativa PMBOK (PMI, 2004). 2.3 Técnicas de Identificação de Riscos em Projetos Essas técnicas utilizadas para identificar o risco a que está exposto determinado projeto são ferramentas que auxiliam o gerente de projeto para detectar as fontes desse risco, e tomarem atitudes de prevenção ou correção. Entre as técnicas, (DE ALMEIDA, 2005) enumera as seguintes técnicas correlacionadas na figura 2. 26

Figura 2 Técnicas de identificação de riscos em projetos (De Almeida, 2005). 2.4 Avaliação de Riscos Após a identificação dos riscos torna-se fundamental categorizá-los de acordo com seu grau de severidade ou impacto no projeto e sua probabilidade de ocorrência. Uma vez tendo sido identificados os riscos do projeto em questão, a equipe do projeto, sob a liderança do gerente do projeto ou alguém por este 27

designado, deve proceder à análise desses riscos, considerando que, invariavelmente, por mais que se invista no confronto de cada um deles, pela própria natureza conceitual de um projeto, não será possível prevenir que todo e qualquer imprevisto deixe de ocorrer durante a sua execução. Considera-se uma prática recomendada pelo moderno gerenciamento de projetos a análise da probabilidade e do impacto de cada um dos riscos identificados para que estes possam ser tratados de modo conveniente e adequado (SALLES, 2007). Pode-se dizer que os componentes do risco são: - O evento de risco, descrito com causa e efeito; - A sua probabilidade de ocorrer; - Seu impacto. Todo risco tem uma probabilidade associada que não é zero (certeza de não ocorrência) nem 100% (isto é, a certeza da ocorrência, um fato) e caso ocorra, provocará um impacto. (SALLES,2007). As fontes de riscos nos empreendimentos podem ser classificadas como externas ou internas (DE ALMEIDA, 2005). As fontes externas são aquelas que resultam em situação adversa à prevista em projeto; isso com a ocorrência de um evento externo que não pode ser controlado, sendo classificado como previsível ou imprevisível. Entre outros exemplos desta modalidade de fonte, citam-se a instabilidade político e sócioeconômica; condições climáticas e ecológicas; ausência ou desconhecimento tecnológico e disponibilidade de matéria-prima e da mão de obra. As fontes internas são fontes que permitem uma previsão e controle dos especialistas que a analisam. MACHADO (2002) as classificam em falha ou ausência de uma adequada avaliação preliminar e posteriormente detalhada do projeto; falta de planejamento; falhas nos cronogramas de prazos e 28

orçamentos de custos, deficiências em relação à compra e estoque de material e aquisição de mão-de-obra; ineficiência da organização e sua equipe de trabalhado devido à falta de comunicação interna; falta de domínio tecnológico e especialização; e falha na regularização legal de documentações pertinentes ao projeto. 2.4.1 Análise Qualitativa de Riscos Há diversas técnicas de análise qualitativa de riscos. Dentre as principais podemos citar: Análise Histórica A análise histórica consiste em colher informações em relação às informações das durações que aconteceram em projetos anteriores, objetivando avaliar quais foram as causas e conseqüências geradas pelos eventos. A técnica é usada como instrumento de auxílio na identificação de eventos que propiciem situações contrárias ao planejado, partindo-se na desventura das experiências passadas (DE ALMEIDA, 2005). Esse método identifica riscos com base na idéia de que nenhum projeto representa um sistema totalmente novo, independente do quão avançado ou único ele seja (MACHADO, 2002). Para tanto, o método prevê a identificação de projetos similares, de modo que os dados destes projetos possam ser utilizados pelo projeto corrente para a sua revisão ou para sua própria elaboração. De acordo com o PMI (2004) as fontes para obtenção dos dados históricos de determinado projeto podem ser: o Arquivos de projeto as empresas ou organizações envolvidas com o projeto podem manter registros de projetos anteriores 29

detalhados de tal forma a auxiliar o desenvolvimento da estimativa de duração das atividades; o Estimativa de durações em base de dados comerciais os dados históricos estão freqüentemente disponíveis comercialmente. o Conhecimento da equipe do projeto os membros desta equipe podem lembrar de estimativas ou dados reais anteriores. Checklist Esta técnica também conhecida como Lista de Verificação é um procedimento de revisão de riscos de processos, podendo ser utilizada em qualquer atividade produtiva e recomendada como base inicial na análise de riscos (MORANO,2003). Quando conduzida de maneira adequada, produzirá resultados satisfatórios como: revisão de um grande número de riscos, consenso comum entre as áreas de atuação a fim de propiciar uma operação segura, e ainda a produção de relatórios que além de serem de fácil entendimento, podem ser utilizados como material de treinamento. Nesse método os atores ou stakeholders utilizam listas prontas na identificação dos riscos. O Check-list pode ser desenvolvido com base nas informações históricas e no conhecimento acumulado dos projetos (DE ALMEIDA, 2005). Árvore De Causas O Método de Árvore de Causas (Cause Tree Method) é um método qualitativo para a análise de risco em programação que define como sendo um procedimento sistemático e dedutivo. Segundo MORANO (2003), a técnica surgiu em 1961 sendo aprimorada nos anos seguintes. Quando em 1965 foi publicado o primeiro artigo sobre o método, o mesmo passou a ser 30

implementado em vários outros setores industriais, como nuclear, químico e aeronáutico. A metodologia da construção da árvore pode ser feita dividindo a mesma nas quatro fases seguintes (DE ALMEIDA, 2005): 1. Levantamento das Informações; 2. Construção da Árvore de Causas; 3. A escolha dos objetivos; 4. A escolha das soluções que levará em consideração os seguintes aspectos: a. Estabilidade da medida preventiva; b. Possibilidade de gerar outro risco; c. Viabilidade da aplicação geral desta medida; d. Prazo de implementação; e. Custo; f. Conformidade com a legislação; g. Grau de retorno lógico da reconstituição do acidente, ou seja, quanto mais se retorna na árvore, mais influentes serão as medidas preventivas adotadas. 2.4.2 Análise Quantitativa de Riscos Há diversas técnicas de análise qualitativa de riscos. Dentre as principais podemos citar: Pert-Risco Esta técnica consiste em se determinar a data T de um evento e qual o risco do seu não cumprimento, estabelecendo assim correlações entre datas (T) e riscos (R). A técnica parte do princípio de que é válida a hipótese de se 31

admitir uma distribuição normal de probabilidade de ocorrência, distribuição essa associada às datas de ocorrência de determinado evento. A curva normal (figura 3), como é comumente denominada, é caracterizada pela média M e pela variância V, sendo a variância igual ao quadrado do desvio padrão. Figura 3 Curva Normal (De Almeida, 2005). Simulação Monte Carlo A Simulação Monte Carlo consiste em programas de computador que fazem análises estatísticas, executando o projeto várias vezes, de forma a lhe dar uma distribuição probabilística dos possíveis resultados selecionados (SALLES,2007). No contexto de projetos, os modelos de simulação prestam-se normalmente, à avaliação mais precisa de análise de custos e prazos de entrega, que se encontram sob condições de incerteza na execução do projeto. Por meio de modelagem matemática e da execução de uma técnica de simulação, o gerente de projetos e sua equipe poderão, em pouco tempo, fundamentar melhor as condições que norteiam os seus projetos e tomar decisões mais adequadas (SALLES,2007). 2.5 Gerenciamento de Riscos em Projetos 32

O gerenciamento de risco em projetos se desenvolve de acordo com o modelo que lhe é proposto. Os modelos variam de acordo com seus autores e MORANO(2003) os descreve em seu artigo intitulado de Modelos de Gerenciamento de Risco em Empreendimentos, onde na pesquisa feita, ela encontra treze modelos distintos para o gerenciamento de riscos, como mostra a tabela da figura 4. Embora utilizando metodologias diferentes, os modelos buscam três princípios fundamentais: Objetivos do gerenciamento de Risco; Focalização das Ações do Gerenciamento de Riscos; Ciclo de Gerenciamento de Riscos. 33

Figura 4 Metodologias de gerenciamento de risco (Morano, 2003). No gerenciamento de riscos são tratados eventos que podem vir a ocorrer e que tenham algum tipo de impacto no projeto. Esses impactos podem ser de ordem econômica (custos), qualidade ou prazo de entrega do projeto. A ocorrência desses eventos são probabilidades e por assim dizer sempre há algum tipo de incerteza envolvida. Podemos dizer que o espectro do gerenciamento de riscos não cobre a total certeza. Nem a total incerteza, cobrindo, no entanto, um espectro de incerteza previsível que contempla a maior parte do que pode ocorrer com projetos, conforme a figura 5 (Salles, 2007). 34

Sem Informação Informação Parcial Informação Completa Total Incerteza Incerteza Geral Incerteza Específica Certeza Total Espectro do gerenciamento de riscos do projeto Figura 5 Espectro do gerenciamento de risco do projeto (Salles, 2007). A questão da urgência importa no nível de tempo pressionado por detrás de um determinado risco e suas respostas associadas. As preocupações são em torno de quanto tempo levará para se identificar e implementar um curso de ação, e quanto tempo leva para se tomar uma decisão. Em qualquer ponto no tempo, alguns riscos muito altos de impacto podem requerer atenção menos urgente que alguns riscos de baixo impacto. Alguns riscos podem surgir a qualquer hora e podem ocorrer periodicamente em torno do ciclo de vida do projeto. Tais riscos requerem atenção contínua a menos que uma ação efetiva seja feita para removê-los em seu processo de entrada. Alguns riscos podem ser mais prováveis de acontecer dentro de um curto prazo, em uma fase iminente dos trabalhos do projeto. Outros riscos podem ser improváveis de acontecer até uma fase posterior no projeto, com a possibilidade de ação para gerenciar o risco no futuro imediato de uma forma mais passiva (DE ALMEIDA, 2005). 35

CAPÍTULO III GERÊNCIA DE RISCOS EM PROJETOS COM O PMBOK O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto é aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Segundo o PMBOK (PMI, 2004), os processos do gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes: Planejamento do Gerenciamento dos Riscos; Identificação dos Riscos; Análise Qualitativa dos Riscos; Análise Quantitativa dos Riscos; Planejamento de Resposta aos Riscos; Monitoração e Controle dos Riscos. 36

3.1 - Planejamento do Gerenciamento de Riscos É a decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. Um planejamento cuidadoso e explícito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros cinco processos de gerenciamento de riscos. O processo de planejamento do gerenciamento de riscos deve ser terminado já no início do planejamento do projeto, pois ele é essencial para executar com sucesso os outros processo de gerenciamento de riscos PMBOK (PMI, 2004). Na figura abaixo são mostradas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas deste processo. ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS Fatores Ambientais da Organização Ativos de Processos Organizacionais Declaração do Escopo do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto Análise e Reuniões de Planejamento Plano de Gerenciamento dos Riscos Figura 6 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos (PMBOK, 2004): Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 37

3.2 - Identificação de Riscos A identificação de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas características. Os participantes das atividades de identificação podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros da equipe de projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada), especialistas no assunto de fora da equipe de projeto, clientes, usuários finais, outros gerentes de projeto, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de projetos. Na figura abaixo são mostradas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas deste processo. ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS Fatores Ambientais da Organização Ativos de Processos Organizacionais Declaração do Escopo do Projeto Plano de Gerenciamento dos Riscos Plano de Gerenciamento do Projeto Revisões da Documentação Técnicas de Coleta de Informações Análise da Lista de Verificação Análise das Premissas Técnicas com Diagramas Registros dos Riscos Figura 7 Identificação dos Riscos (PMBOK, 2004): Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 38

3.3 - Análise Qualitativa de Riscos Neste processo ocorre a priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Na figura abaixo são mostradas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas deste processo. ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS Ativos de Processos Organizacionais Declaração do Escopo do Projeto Plano de Gerenciamento dos Riscos Registro dos Riscos Avaliação de Probabilidade e Impacto dos Riscos Matriz de Probabilidade e Impacto Avaliação da Qualidade dos dados sobre Riscos Categorização dos Riscos Avaliação da Urgência do Risco Registro dos Riscos (Atualizações) Figura 8 Análise Qualitativa dos Riscos (PMBOK, 2004): Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 39

3.4 Análise Quantitativa de Riscos É a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Na figura abaixo são mostradas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas deste processo. ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS Ativos de Processos Organizacionais Declaração do Escopo do Projeto Plano de Gerenciamento dos Riscos Registro dos Riscos Plano de Gerenciamento do Projeto: Plano de gerenciamento do cronograma do projeto; Plano de gerenciamento de custos do projeto. Técnicas de Representação e Coleta de Dados Análise Quantitativa dos Riscos e Técnicas de Modelagem Registro dos Riscos (Atualizações) Figura 9 Análise Quantitativa dos Riscos (PMBOK, 2004): Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 40

3.5- Planejamento de Resposta a Riscos É o processo de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto. Ele vem após os processos Análise qualitativa de riscos e Análise quantitativa de riscos. Inclui a identificação e designação de uma ou mais pessoas que irão assumir a responsabilidade sobre cada resposta riscos acordada e financiada. O planejamento de resposta a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário (PMBOK, 2004). Na figura abaixo são mostradas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas deste processo. ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS Plano de Gerenciamento dos Riscos Registro dos Riscos Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades Estratégias para Ameaças e Oportunidades Estratégias para Respostas Contingenciadas Registro dos Riscos (Atualizações) Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizações) Acordos Contratuais Relacionados aos Riscos Figura 10 Planejamento de Resposta a Riscos (PMBOK, 2004): Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 41

3.6 - Monitoramento e Controle de Riscos É o processo de identificação, análise e planejamento dos riscos recémsurgidos, acompanhamento dos riscos identificados e dos que estão na lista de observação, reanálise dos riscos existentes, monitoramento das condições de acionamento de planos de contingência, monitoramento dos riscos residuais e revisão da execução de respostas a riscos enquanto avalia sua eficácia. O processo de Monitoramento e Controle de Riscos pode envolver a escolha de estratégias alternativas, execução de um plano de contingência ou alternativo, realização de ações corretivas e modificações no plano de gerenciamento do projeto.o proprietário das respostas a riscos relata periodicamente ao gerente de projetos a eficácia do plano, quaisquer efeitos não esperados e correções durante o andamento necessárias para o tratamento adequado do risco (PMBOK, 2004). Na figura abaixo são mostradas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas deste processo. ENTRADAS FERRAMENTAS E SAÍDAS TÉCNICAS Plano de Gerenciamento de Riscos Registro de Riscos Solicitações de Mudança Aprovadas Informações sobre o Desempenho do Trabalho Relatórios de Desempenho Reavaliação de Riscos Auditoria de Riscos Análise das Tendências e da Variação Medição do Desempenho Técnico Análise das Reservas Reuniões de Andamento Registro dos Riscos (Atualizações) Mudanças Solicitadas Ações Corretivas Recomendadas Ações Preventivas Recomendadas Ativos de Processos Organizacionais (Atualizações) Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizações) Figura 11 Monitoração e Controle de Riscos (PMBOK, 2004): Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 42

Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento. Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto 43

CAPÍTULO IV ESTUDO DE CASO Pode-se dizer que a análise de investimento em projetos nas Corporações é um processo sistemático de obtenção e organização de informações técnicas, econômicas, legais, tributárias, financeiras e de meio ambiente, compactadas em um relatório denominado Análise de Investimento, que auxilia a Alta Administração das Corporações na tomada de decisão a respeito de novos investimentos (ZOTES,2007). Em sentido amplo, projeto de investimento, para uma empresa, pode ser definido como qualquer aplicação de recursos destinada a criar um valor futuro para os acionistas, seja tangível ou intangível. Basicamente, para as Corporações existem três tipos de riscos que devem ser identificados e estudados para elaboração de uma análise cuidadosa do projeto: o risco isolado, o risco da empresa e o risco do mercado (ZOTES,2007). O risco isolado é o risco do projeto que ignora os efeitos da diversificação, ou seja, não leva em consideração o papel que ele representa na carteira de ativos da empresa. Está puramente associado às incertezas dos fluxos de caixa futuros e é medido pela variabilidade dos retornos esperados. O risco da empresa é avaliado pelo efeito do projeto sobre a variabilidade dos fluxos de caixa da empresa. Este risco mede em quanto a adição do projeto à carteira de ativos da empresa modifica o risco desta carteira, ou seja, em quanto a empresa está se arriscando com o projeto. O risco de mercado é o efeito sobre a variabilidade dos retornos de um investidor com uma carteira bastante diversificada.este risco mede o risco do investidor, ou seja, o quanto ele está se arriscando com o projeto. 44

O estudo de caso apresentado terá escopo limitado ao risco isolado do projeto. Assim, o risco da empresa e o risco de mercado serão considerados como aceitáveis e não farão parte da discussão em questão. No mundo corporativo, a realização de projetos requer uma avaliação econômico-financeira. Os resultados do projeto precisam sem convincentes de modo a garantir que os ganhos do projeto serão maiores que os gastos na sua realização. Obviamente, há ganhos tangíveis e intangíveis. Estes últimos não são fáceis de se determinar. Podem ser considerados como por exemplo a imagem da corporação com responsabilidade social ou ambiental. Tratando dos ganhos tangíveis, é necessário quantificar os ganhos do projeto, ou seja, estabelecer o fluxo de caixa durante a vida útil do projeto em questão. A partir destes dados é possível fazer sua análise de viabilidade. Cada corporação tem suas próprias características, entretanto, pode-se dizer que seus recursos para investimento podem ter origem em duas fontes: capital próprio e capital de terceiros. O capital próprio é remunerado por uma taxa livre de risco mais um prêmio de risco, ponderado pela sensibilidade do retorno do ativo em análise a variações do retorno do mercado. Essa remuneração equivale ao custo do capital próprio, ou seja, à remuneração mínima esperada pelo acionista ao investir na empresa. O modelo denominado CAPM Capital Asset Pricing Model permite estimar esse custo, através da fórmula seguintes (ZOTES,2007): 45

Figura 12 Modelo CAPM Capital Asset Pricing Model (Zotes, 2007). O capital de terceiros, por sua vez, é remunerado pela taxa de juros negociada com os agentes financiadores, refletindo o risco de crédito da Operadora. Essa taxa deve ser deduzida dos impostos (os juros são dedutíveis do lucro tributável e, por isso, a taxa efetiva é menor do que a taxa nominall paga aos bancos). O Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC) pode ser calculado através da expressão abaixo: Figura 13 CMPC Custo Médio Ponderado de Capital (Zotes, 2007). A tomada de decisão sobre a realização de um projeto requer critérios técnicos. A maneira mais eficaz é simular o investimento segundo algum 46

modelo. Dessa forma, confrontam-se os fluxos de caixa gerados com o investimento realizado. Existem diversos modelos de tomada de decisão.. Pode-se citar os seguintes (ZOTES,2007): - Payback simples; - Payback descontado; - Valor presente líquido (VPL); - taxa interna de retorno (TIR); - Índice de lucratividade (IL). Na análise deste estudo de caso será utilizado o modelo com a aplicação do Valor Presente Líquido (VPL). Basicamente, o VPL é a soma algébrica dos custos e dos benefícios líquidos do projeto durante sua vida econômica, trazidos à data de atualização do fluxo de caixa, utilizando-se para isso a taxa de desconto apropriada. Figura 14 VPL Valor Presente Líquido (Zotes, 2007). 47

4.1 Introdução O projeto da Operadora sob estudo é um projeto de exploração e produção de dois campos de petróleo. O campo de X foi descoberto em 1989 e o Y em 1994. Localizados na Bacia de Campos (RJ), a cerca de 150 km da cidade de Macaé(RJ), os dois campos somados possuem uma área de 494 km 2, equivalente aproximadamente uma vez e meia a área da Baia da Guanabara. Estimativas da Operadora apontam que as duas reservas somadas sejam de 1,1 bilhões de barris de petróleo (770 milhões no campo X e 330 milhões no campo Y) e 12 bilhões de metros cúbicos de gás (DE ALMEIDA, 2005). Figura 15 FPSO (De Almeida, 2005). Os FPSOs (Floating, Production, Storage and Offloading) são navios com capacidade para processar e armazenar o petróleo, e prover a transferência do petróleo e/ou gás natural. No convés do navio, é instalada um planta de processo para separar e tratar os fluidos produzidos pelos poços. Depois de separado da água e do gás, o petróleo é armazenado nos tanques 48

do próprio navio, sendo transferido para um navio aliviador de tempos em tempos. O navio aliviador é um petroleiro que atraca na popa da FPSO para receber petróleo que foi armazenado em seus tanques e transportá-lo para terra. O gás comprimido é enviado para terra através de gasodutos e/ou reinjetado no reservatório. Os maiores FPSOs têm sua capacidade de processo em torno de 200 mil barris de petróleo por dia, com produção associada de gás de aproximadamente 2 milhões de metros cúbicos por dia (PETROBRAS,2008). A Plataforma sob estudo é um FPSO com capacidade de produção de 150 mil bpd (barris de óleo por dia) e dois milhões de m 3 de gás. Ilustrativamente, para mostrar as dimensões reais de um FPSO, são mostradas nas figuras 16 e 17 detalhes de um exemplo de FPSO. Figura 16 Detalhes do FPSO P-43 (Website Petrobras, 2008). 49

Figura 17 Detalhes do FPSO P-43 (Website Petrobras, 2008). 4.2 O Escopo do Projeto O FPSO sob estudo basicamente possui sistemas que são responsáveis pela produção de petróleo (injeção de água nos poços injetores, compressão de gás, off-loading, etc), facilidades (sistema de água quente, energia elétrica, etc), embarcação (estabilidade, lastro, etc). O sistema de injeção de gás é um método de recuperação dos poços produtores que tem o objetivo de manter a pressão no interior do reservatório e com isso garantir um aumento da produção do poço. O projeto em estudo consiste na ampliação do sistema de injeção de água no campo de produção X da OPERADORA Y que acarretará ganhos de produção durante sua fase de exploração. O escopo do projeto sob análise é a instalação de uma nova bomba de injeção de água no FPSO. Destaca-se que a instalação deste equipamento é um projeto multidisciplinar que envolve das áreas de processo, elétrica, tubulação, estrutura naval e automação. 50