Utilização de um jogo de produção como ferramenta de aprendizagem de conceitos de Engenharia de Produção: o jogo do barco

Utilização de um jogo de produção como ferramenta de aprendizagem de conceitos de Engenharia de Produção: o jogo do barco Luiz Henrique Pantaleão (UNISINOS) lhpanta@uol.com.br Rafael Mello Oliveira (UNISINOS) rmelloo@hotmail.com José Antonio Valle Antunes Jr. (UNISINOS) junico@produttare.com.br Resumo Este trabalho descreve um jogo de produção O Jogo do Barco que pode ser utilizado como instrumento de ensino e aprendizagem de vários conceitos básicos associados a Engenharia de Produção. O jogo escolhido simula uma situação de produção com seis postos de trabalho com capacidades de produção diferentes e possibilita explorar, do ponto de vista do ensino e aprendizagem, conceitos ligados aos princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção (lead-time, esperas, perdas, takt-time, multifuncionalidade, layout celular, etc.) e da Teoria das Restrições (gargalo, recursos com restrição de capacidade, sincronização da produção, etc.) Palavras chave: jogos, ensino, administração da produção. 1. Introdução A aprendizagem de qualquer conceito ocorre com maior efetividade se, associadas à transmissão de conceitos teóricos, for possível realizar uma aplicação prática que facilite o processo de ensino/aprendizagem. Uma forma de possibilitar essa aplicação pratica de conceitos teóricos é a utilização de jogos que simulem, com o significado necessário, situações similares ao contexto da vida real onde aqueles conceitos poderiam ser aplicados. Essas técnicas, além de imprimir dinâmicas novas no processo de aprendizagem, possibilitam aos participantes a visualização de possibilidades de utilização dos conceitos em seu ambiente de trabalho. Assim, a proposição deste trabalho é apresentar a aplicação de um jogo especifico O Jogo do Barco como instrumento de ensino e aprendizagem de conceitos associados a Engenharia de Produção em geral e ao Sistema Toyota de Produção e à Teoria das Restrições em particular. 2. O Jogo na Educação O jogo perde-se em sua origem e acompanha o homem desde os primórdios do mundo (Gramigna, 1993). Porém, foi nos Estados Unidos, na década de 1950 que a utilização de jogos simulados como instrumento de aprendizagem tiveram seu principal incremento. A idéia da utilização dos jogos para a aprendizagem no Brasil passou a ser mais utilizada na década 80 (Gramigna, 1993). Através dos jogos, é possível a realização de trabalho no ensino que visem diretamente uma aprendizagem profunda dos conceitos envolvidos. A chamada aprendizagem por experiência é um método participativo de aprendizagem que envolve uma variedade de capacitações (Feinstein et. al., 2002). Ela existe quando um aprendiz processa informações em um ambiente de aprendizagem imersivo e ativo (Feinstein, et. al., 2002). Como já havia escrito Confúcio (apud. Gramigna, 1993; Feinstein et. al., 2002 ): Ouço e recordo; Leio e memorizo; Faço e aprendo. Corroborando com essa famosa frase, Specht e Sandlin (apud Feinstein et. al., 2002) acreditam que a aprendizagem por experiência foca no fazer, em adição ao ouvir e ao ENEGEP 2003 ABEPRO 1

ver, que ocorre nas aulas tradicionais. Segundo Feinstein et. al. (2002), a aprendizagem por experiência aumenta a capacidade do aprendiz em evocar habilidades cognitivas em termos de habilidades de julgar e resolver problemas. O jogo é um instrumento dos mais importantes na educação geral. Por meio dos jogos as pessoas podem exercitar algumas habilidades necessárias ao seu desenvolvimento integral, como por exemplo: autodisciplina, sociabilidade, afetividade, valores morais, espírito de equipe e bom senso (Gramigna, 1993). Mas o que enfim é um jogo? Segundo Gramigna (1993), o jogo é uma atividade espontânea, realizada por mais de uma pessoa, regida por regras (onde estão incluídas o tempo de duração, o que é permitido e proibido, valores das jogadas e indicadores sobre como terminar a partida) que determinam quem o vencerá. Existem vários tipos de jogos. A simulação, por exemplo, é caracterizada por uma situação em que um cenário simulado representa modelos reais, tornando possível a reprodução do cotidiano (Gramigna, 1993). Já o chamado Jogo Simulado, é uma atividade planejada previamente pelo facilitador, na qual os jogadores são convidados a enfrentar desafios que reproduzem a realidade de seu dia-a dia (Gramigna, 1993). Segundo esta autora, no jogo simulado pode-se identificar todas as características do jogo real: regras definidas, presença do espírito competitivo, possibilidades de identificar vencedores e perdedores, ludicidade, fascinação e tensão. Por sua vez, o Jogo de Empresa tem a mesma estrutura do jogo simulado, porém retrata situações específicas da área empresarial. O jogo que vamos apresentar a seguir se enquadra conforme a classificação de Gramigna, (1993) nos chamados Jogos de Processo, nos quais as equipes passam por processos simulados nos quais devem executar atividades como: planejar e estabelecer metas, negociar, administrar tempo e recursos, estabelecer métodos de trabalho, organizar processos de produção e tomar decisões acerca deste processo. 3. Sistema Toyota de Produção Vários setores da indústria japonesa despontaram, especialmente durante e após as crises do petróleo dos anos 70, com maior capacidade competitiva que a indústria ocidental. Nessa época um desses setores, a indústria automobilística, mostrou índices de produtividade surpreendentemente altos para os padrões mundiais. Verificou-se então que os modelos de gestão da produção adotados por algumas das indústrias japonesas apresentavam vantagens em relação ao tradicional modelo ocidental. O Sistema Toyota de Produção (STP) é um desses modelos. Tem como pilares a Autonomação e o Just-In-Time (JIT) (OHNO, 1997). A Autonomação consiste em dotar máquinas, equipamentos e pessoas da autonomia necessária para parar a linha de produção sempre que uma condição pré-estabelecida for atingida (quantidade produzida) ou sempre que os padrões de qualidade definidos não forem atendidos (produto com defeito). O JIT, pode ser entendido como uma lógica de produção que estabelece como princípio básico a formação de estoques nos níveis estritamente necessários. O JIT rompe com o modelo tradicional de gestão adotado pelas indústrias ocidentais, denominados genericamente de Just-in-Case (JIC). Coriat (1994) apresenta essas duas bases (a Autonomação e o JIT) como sendo a sustentação do chamado espírito Toyota que é muito mais do que uma técnica de produção de estoque zero. O desenvolvimento do STP decorreu em função das particularidades históricas do Japão da necessidade de um sistema capaz de produzir séries pequenas de muitos produtos diferenciados (OHNO, 1997; FUJIMOTO, 1999). Essa necessidade fez com que o STP se tornasse particularmente eficaz em ambientes de grande diversificação, construindo assim o que aparentemente tornou-se o seu principal fator de diferenciação em relação aos modelos ENEGEP 2003 ABEPRO 2

baseados no Fordismo. Todo o conjunto de técnicas desenvolvidas por Ohno (1997) e Shingo (1996) pode ser percebido a partir dessa diferença básica. Shingo (1996) apresenta a principal transformação do entendimento dos sistemas de produção introduzida pelo STP, o Mecanismo da Função Produção. Segundo essa lógica, a Função Produção deve ser vista e analisada como uma rede de Processos e Operações. Diferentemente da visão tradicional dos sistemas de produção baseados na lógica da produção em massa, a Função Processo não é vista como um simples conjunto de operações, mas como o acompanhamento do fluxo dos materiais no tempo e no espaço. Por outro lado, a Função Operação pode ser visualizada como sendo o trabalho que é realizado para concretizar a transformação do material. A análise da Função Produção feita de acordo com essa visão é a base para o desenvolvimento do diferencial da lógica do STP pois coloca o foco das melhorias sobre a Função Processo, ou seja, as melhorias associadas aos fluxos. Além disso, ficou claramente estabelecido, através da análise da Função Processo, o conceito de agregação de valor e, por conseqüência, o conceito de Perdas. Do prisma do STP o gerenciamento da produção baseia-se no princípio da minimização dos custos, através da eliminação total das Perdas. A partir desse princípio, o STP identifica 7 tipos de Perdas existentes no Sistema de Produção (SHINGO, 1996): Perdas por Superprodução, por Transporte, no Processamento, pela Fabricação de Produtos Defeituosos, por Geração de Estoques, por Esperas e no Movimento. É possível afirmar que a busca constante e contínua da eliminação das perdas no Sistema de Produção levou ao desenvolvimento de todos os princípios e técnicas do STP. A estratégia principal do STP consiste em atingir o conceito de estoque zero (ou estoque minimizado). Parte da percepção de que a principal perda é a superprodução que gera estoques desnecessários. O JIT é o pilar do STP que garante a produção com estoque mínimo. O JIT, portanto, é um dos pilares de sustentação do STP pois é o conjunto de ações que garantem que o sistema seja alimentado com os itens necessários, na quantidade necessária e no momento necessário, ou seja, evita a geração dos estoques desnecessários. O outro pilar de sustentação do STP é a Autonomação também chamada de automação com toque humano através da separação entre o trabalhador e as máquinas tem o objetivo de tornar mais eficaz a utilização dos Recursos Humanos. Os dois pilares do STP e o conceito de rede de Processos e Operações ( Mecanismo da Função Produção), permitem o desenvolvimento de um conjunto geral de ferramentas e técnicas do STP. Antunes Jr. (1998) apresenta esse conjunto geral de técnicas do STP, classificando-os dentro de grupos ou subsistemas: a) Subsistema de Pré-Requisitos básicos de Engenharia de Produção; b) Subsistema de Defeito-Zero; c) Subsistema de Quebra-Zero; d) Subsistema de Estoque-Zero. Conforme Antunes Jr. (1998), o Subsistema de Pré-Requisitos básicos da Engenharia da Produção é constituído das seguintes Técnicas: a) Operação-Padrão: a padronização, segundo conclusões apresentadas por Spear & Bowen (1999), é o elemento que possibilitou ao STP o desenvolvimento de sua flexibilidade, garantida pela completa sinalização visual dos padrões; b) Troca Rápida de Ferramentas: refere-se à busca contínua da redução dos tempos de preparação das máquinas que é a base para a redução dos tamanhos de lote de produção e, por conseqüência, para uma resposta mais rápida às variações de demanda no mercado; c) Layout: sempre que possível, o layout deve seguir uma lógica de organização celular. Isso possibilita também a introdução mais intensa da multifuncionalidade dos trabalhadores. ENEGEP 2003 ABEPRO 3

Já o Subsistema de Defeito-Zero abrange os seguintes conceitos: a) Autonomação: consiste em dotar a Função Operação (trabalhadores, máquinas e equipamentos) da autonomia necessária para parar a produção sempre que algum evento pré-determinado ocorra; b) Controle da Qualidade Zero-Defeito (CQZD): consiste na lógica de migração de estratégias e técnicas de inspeção de qualidade que localizam e eliminam os defeitos para estratégias que previnam a ocorrência dos defeitos; c) Poka-Yoke: são dispositivos à prova de falha. É a técnica que operacionaliza a estratégia da Inspeção na Fonte e sustenta em grande medida a implementação do CQZD. O Subsistema de Quebra-Zero relaciona-se com a Manutenção Produtiva Total (TPM). Consiste em uma política de utilização conjunta de todos os tipos de manutenção (corretiva, preventiva, sistêmica e preditiva). Foi desenvolvida a partir de alguns objetivos básicos: a) a maximização da eficiência global dos equipamentos; b) um sistema de manutenção produtiva que considere toda a vida útil do equipamento; c) o envolvimento de todos as áreas interessadas planejamento, projeto, operação e manutenção na implantação da TPM; d) o envolvimento de todos os empregados; e) tornar a TPM um movimento motivacional através do desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias por pequenos grupos. O subsistema de Quebra-Zero evoluiu para uma lógica ampla. Conforme Antunes Jr. & Klippel (2001), ele pode ser visto como um instrumento de gestão eficaz dos Postos de Trabalho. A partir da compreensão dos Sistemas Produtivos é possível identificar as principais restrições. A partir destas restrições é possível gerir estes Postos de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados. O método identifica as eficiências globais desses recursos pelo cálculo do Índice de Eficiência Operacional Global IROG. Isto possibilita adotar ações voltadas para o aumento dessa eficiência global focada nos recursos críticos da Empresa. O Subsistema de Estoque-Zero materializa-se pela operacionalização do conceito de Kanban que, conforme Antunes Jr. (1998), pode ser entendido com dois significados diferentes: é uma ferramenta de Programação e Controle da Produção e, ao mesmo tempo, uma ferramenta de melhorias do sistema de produção. Esse conjunto de princípios atua de forma sistêmica no sentido de aumentar a Produtividade Econômica (Faturamento/Custos) do Sistema Produtivo. A Autonomação tende a disponibilizar os meios para, através da garantia da qualidade dos produtos, aumentar o faturamento. O JIT, com a idéia central de eliminação de perdas, atua na redução dos custos. Se o faturamento cresce e os custos caem, a Produtividade Econômica aumenta. Uma teoria recente de Administração de Produção, a Teoria das Restrições, é apresentada a seguir: 4. Teoria das Restrições (TOC Theory of Constraints) A TOC foi desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt e consiste de um conjunto de idéias que constituem uma filosofia de gerenciamento dos sistemas produtivos de acordo com um conjunto bem estabelecido de pressupostos que foram divulgados a partir da publicação do livro A Meta (Goldratt e Cox, 1993). O principal pressuposto que suporta esse conjunto de idéias refere-se ao fato de que toda e qualquer Empresa, deve ter claramente estabelecida como meta primordial ganhar dinheiro hoje e no futuro (Alvarez, 1996). Subjacente a essa meta e como elementos de sustentação a ela, a Empresa deve ainda estabelecer outros dois objetivos: satisfazer os empregados hoje e no futuro e satisfazer os clientes hoje e no futuro. Para que as ações adotadas pelas pessoas na Organização a levem na direção de sua meta, ENEGEP 2003 ABEPRO 4

Goldratt & Cox (1993) propõem dois conjuntos de Indicadores que denominaram de Globais e Locais. Os Indicadores Globais indicam como a Empresa direciona-se no sentido de sua meta e são os seguintes: a) Lucro Líquido (LL); b) Retorno Sobre o Investimento (ROI); c) Caixa (C). Estes Indicadores Globais não são normalmente acessíveis aos responsáveis pelas atividades de rotina da Empresa. Por isso, é necessário estabelecer outro conjunto de Indicadores que possam relacionar as ações concretas do dia-a-dia na Empresa com os Indicadores Globais. Goldratt & Cox (1993) e Goldratt (1996) propõem o segundo conjunto de Indicadores (Indicadores Locais) que cumprem essa finalidade: a) Ganho (G): dinheiro gerado pelo sistema através das vendas dos produtos prontos; b) Inventário (I): dinheiro investido pelo sistema em máquinas, instalações, equipamentos, estoques de matéria-prima, em processo e de produtos acabados; c) Despesas Operacionais (DO): dinheiro gasto pelo sistema para transformar Inventário em Ganho. É importante ressaltar que existe uma forte relação entre os Indicadores Locais e os Indicadores Globais. Pode-se afirmar que LL=G-DO. Assim, sempre que uma ação local contribuir para aumentar G ou para reduzir DO, aumenta-se o LL. Também é possível estabelecer relações entre os dois conjuntos de Indicadores considerando que o ROI = LL/I. Portanto, qualquer ação que reduza I contribui para um desempenho melhor desse Indicador Global. Da mesma forma, ações locais que aumentem G, reduzam DO e reduzam I contribuirão para o Caixa da Empresa. Assim, esses dois conjuntos de Indicadores asseguram que as ações da Organização a levem na direção de sua Meta. Então, o Ganho deve ser priorizado em qualquer iniciativa da Empresa estabelecendo o que Goldratt (1996) denominou de Mundo dos Ganhos. No entanto, o Ganho de uma Empresa é limitado, pois existem restrições em seu Sistema de Produção. A principal restrição, conforme definido por Goldratt & Cox (1993) diz respeito à existência de recursos com Capacidade menor que a Demanda. Esses recursos são denominados Gargalos. Normalmente, um sistema possui uma única ou poucas restrições. No Sistema de Produção, além do Gargalo, ocorre o que se denomina de Recursos com Restrição de Capacidade (CCR Capacity Constrained Resource) decorrentes, via de regra, de problemas relacionados com a a sincronização do Processo Produtivo. Esses recursos críticos Gargalo e CCR são o eixo de desenvolvimento do que Goldratt (1993) propõe como o Processo Decisório do Mundo dos Ganhos ou Etapas de Focalização da TOC: a) Identificar a Restrição do Sistema; b) Maximizar a exploração da Capacidade da Restrição; c) Subordinar os demais elementos do Sistema à Restrição; d) Elevar (eliminar) a Restrição do Sistema; e) quando a Restrição foi elevada, voltar ao primeiro passo. Assim, conforme ressalta Goldratt (1996), a TOC trata-se de uma filosofia de gerenciamento global que estimula o processo de melhoria contínua. Nesse sentido, a proposição de Antunes Jr. (1998) de complementaridade entre a TOC e o STP amplia as possibilidades dessas duas teorias na medida em que, estabelecendo claramente seus recursos críticos a Organização pode então focalizar a aplicação de um poderoso conjunto de técnicas e ferramentas de melhoria. As ferramentas de Gestão do Posto de Trabalho de forma sistêmica, unificada, integrada e voltada para os resultados propostas por Antunes Jr. & Klippel (2001) pode ser considerada uma das possíveis materializações pragmáticas dessa conexão entre as duas teorias. 5. O Jogo do Barco O Jogo do Barco constitui-se em um instrumento simples, didático e de baixíssimo custo ENEGEP 2003 ABEPRO 5

para a aprendizagem dos principais conceitos modernos associados a Engenharia e a Administração da Produção. A seguir far-se-á a descrição geral do Jogo do Barco : Para que se possa realizar o jogo é necessário: 6 pessoas para a linha de produção 5 na montagem dos barquinhos e 1 no controle de qualidade; 1 gerente (que deve ser o Professor); 1 cronometrista (que deve marcar o tempo da produção); folhas de papel (branco) e algumas coloridas - todas do mesmo tamanho; relógio ou cronômetro para marcar o tempo. O jogo é composto de 6 etapas. Cinco de montagem e uma de controle de qualidade. O objetivo consiste em montar barcos de papel, os quais entram no processo de produção, descrito no quadro 1, em lotes de três folhas de papel por vez. Antes de começar a marcar o tempo, é importante que os participantes tenham compreendido o processo de montagem, e estejam prontos para começar a atividade. Quando estiverem prontos, é dado início à produção, entrando o primeiro lote. É necessário estabelecer o tamanho do lote de produção (por exemplo, lote de três barcos) para que seja possível explorar, nas discussões posteriores, as implicações dos tamanhos de lote nos resultados de produtividade da fábrica (estoques intermediários, esperas, aumento do lead-time, etc.) Cada folha é dobrada ao meio no posto de trabalho 1. Após o lote ter sido dobrado é passado ao posto de trabalho 2, e assim por diante conforme o quadro 1. A partir do início da produção, dez minutos devem ser marcados pelo cronometrista, sendo que no minuto um e no minuto cinco deve-se colocar um lote de folhas de cor diferente no processo, para observar-se o lead-time da produção (tempo decorrido entre a entrada do lote no processo e sua saída como barquinho pronto). O cronometrista também é o comprador da mercadoria e coloca, por orientação do professor, uma demanda de 10 barcos a ser atendida no tempo do jogo. É ele que avalia os barcos e realiza ou não a compra. O controlador de qualidade deve observar se as dobras estão bem feitas e se o barquinho está bem montado. Após 10 minutos, encerra-se a rodada do jogo e deve ser verificado quantos barcos foram produzidos, quantos ficaram bons, quantos foram rejeitados pelo controle de qualidade e, finalmente, quantos realmente foram aceitos (comprados) pelo cliente. Também é importante que se verifique quantos barcos estão parados no processo, quantos entraram no processo (input) e quantos saíram (output). Essas informações poderão ser utilizadas no sentido de explorar conceitos importantes da Engenharia da Produção sob o ponto de vista do Sistema Toyota de Produção e da Teoria das Restrições tais como: a) Produtividade Horária e Produtividade Econômica; b) influência dos tamanhos de lote nos estoques intermediários e, por conseqüência, nas esperas e no aumento do lead-time; c) organização da produção (layout celular, por exemplo) e organização do trabalho (equipes semi-autônomas, por exemplo); d) produção puxada e produção empurrada; e) sincronização da produção; f) gerenciamento da restrições do sistema (os gargalos produtivos); g) diferenciar a Função Processo da Função Operação (Shingo, 1996); outros conceitos explicitados pelos participantes do jogo. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

Posto de Trabalho 1. Posto de Trabalho 2. Posto de Trabalho 3. dobra a folha ao meio. dobra as pontas de uma dobre a parte inferior das extremidades para para cima, observando dentro. que fique uma para cada lado. Posto de Trabalho 4. Posto de Trabalho 5. Posto de Trabalho 6. dobra as pontas do abre-se o triangulo e leva-se controle de qualidade. retângulo para dentro, as extremidades ao centro, observando que fique dobra-se as pontas para cima uma para cada lado. então, mais uma vez abre-se o triângulo. Puxa-se então as pontas e tem-se o barco. Figura 1 Processo de Montagem dos Barquinhos de Papel. Ao longo da realização deste processo de produção pela primeira vez (10 minutos), os participantes que ficam observando o jogo devem identificar os problemas observados na linha de produção. Esses problemas devem ser classificados segundo três aspectos: a) problemas relacionados com o método de trabalho (ex: empurrar a produção, utilização preferencial do conceito de produtividade local no Posto de Trabalho); b) problemas relacionados com as pessoas (ex: deficiência no treinamento, mentalidade JIC); c) problemas relacionados com os recursos físicos (ex: maximização da utilização das capacidades produtivas de todos os Postos de Trabalho, má utilização dos gargalos produtivos). O professor, juntamente com os alunos, pode levantar tais problemas e anotá-los, ressaltando que problemas relacionados ao método e às pessoas referem-se a incorreta utilização dos ativos de conhecimento, enquanto problemas relacionados com os recursos físicos referem-se a má utilização dos ativos de capital. Com base nesse conjunto de observações, os participantes devem então ser incentivados a reorganizar a fábrica, conforme os conceitos trabalhados (STP, TOC, etc.), colocando como restrição que devem investir preferencialmente em ativos do conhecimento, evitando investir em ativos de capital (ou seja, na compra de novos equipamentos). Após as melhorias realizadas, deve-se iniciar o processo novamente e marcar os mesmos 10 minutos, inserindo um lote de folhas coloridas como da primeira vez, para identificar-se o ENEGEP 2003 ABEPRO 7

lead-time global do sistema. Após estes 10 minutos, os resultados das duas fábricas poderão ser comparados para que se possa identificar qual funcionou melhor e o porquê isto aconteceu. A partir daí, o professor pode conduzir os alunos a tirar conclusões deste processo, trabalhando a aprendizagem dos conceitos tais como: gargalos, produtividade econômica, produtividade horária, tempo de atravessamento, multifuncionalidade, takt time, geração e eliminação de estoques intermediários, através da prática vivencial do Jogo do Barco. 6. Conclusões A utilização de jogos é uma possibilidade útil de aumentar a efetividade do processo de ensino e aprendizagem. No processo de transferência tecnológica de conceitos de Engenharia de Produção, essa técnica pode ser muito produtiva no sentido de imprimir, sob o ponto de vista do participante, significado aos conceitos transmitidos pela simulação de um processo real de aplicação dos conceitos. Este trabalho apresenta um exemplo de aplicação de um jogo simples o Jogo do Barco como ferramenta de aprendizagem dos conceitos de Engenharia de Produção, especialmente os conceitos ligados ao STP e à TOC. Resultados expressivos de efetividade da aprendizagem obtidos pelos autores em inúmeras aplicações do Jogo do Barco ao longo do tempo permitem afirmar que ele constitui-se em um instrumento de grande utilidade no processo de ensino e aprendizagem dos modernos conceitos associados a Engenharia e a Administração da Produção. Referências ALVAREZ, R. R. (1996) - Desenvolvimento de uma Análise Comparativa de Métodos de Identificação, Análise e Solução de Problemas. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Porto Alegre, PPGEP/UFRGS. ANTUNES JR., J. A. V. (1998) - Em Direção a Uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção: uma discussão sobre a possibilidade de unificação da Teoria das Restrições e da teoria que sustenta a criação dos sistemas de produção com estoque zero. Tese (Doutorado em Administração). PPGA-UFGS, Porto Alegre. ANTUNES JR., J. A. V.; KLIPPEL, M. (2001) - Uma Abordagem Metodológica para o Gerenciamento das Restrições dos Sistemas Produtivos: a Gestão Sistêmica, Unificada/Integrada e Voltada aos Resultados do Posto de Trabalho. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP, Campinas SP. CORIAT, B. Pensar Pelo Avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. (1994) - Editora UFRJ, Rio de Janeiro. FEINSTEIN, A.H.; MANN, S.; CORSUN, D. (2002) - Charting the Experiential Territory Clarifying Definitions and Uses of Computer Simulation, Games and Role Play. Journal of Management Development, vol. 21, nº 10, 202, pp. 732-744. FUJIMOTO, T. (1999) - The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. Oxford University Press, New York. GOLDRATT, E. M. (1996) - A Síndrome do Palheiro: garimpando informação num oceano de dados. Educator, São Pulo,. GOLDRATT, E. M.; COX, J. (1993) - A Meta: um processo de aprimoramento contínuo. Educator, São Paulo. GRAMIGNA, MARIA R. M. (1993) - Jogos de Empresa. Makron Books, São Paulo. OHNO, T. (1997) - O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Bookman, Porto Alegre. SHINGO, S. (1996) - O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. Bookman, Porto Alegre. SPEAR, S.; BOWEN, H. K. (1999) - Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review. September-October, pp. 97-106. ENEGEP 2003 ABEPRO 8