A LÓGICA DO SISTEMA KANBAN NA INDÚSTRIA CALÇADISTA: ANÁLISE DE UM SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO DE SOLADOS E PALMILHAS ABSTRACT: Marconi Edson Esmeraldo Albuquerque Mônica Suely Guimarães de Araújo Cosmo Severiano Filho Universidade Federal da Paraíba, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Cx. Postal: 5045 CEP: 58051-790 Campus I - João Pessoa/PB E-mail: medson@producao.ct.ufpb.br Sessões Técnicas Área Temática: Gerência da Produção The opening of new markets imposed strong pressures to the national industry, provoking intense run by improvements in its productive systems. The Brazilian Footwear Industry has been enough affected by the competition of the imported products (in particular the footwears produced in China). This paper aim to analyze and to discuss the system of programming of the production of soles and inner soles of an factory of a great company of the footwear section, that makes use of the visual technique Kanban, maid with the objective of decreasing the amount of stocks in its productive plants and, consequently, the decreasing of acquisition and maintenance costs of the stocks. For so much, technical visits were accomplished to the factory as well as collection of information with its leaders, through interviews and questionnaires. After to confront the expressed recommendations for the literature of the area, it was verified that the main rules of operation of this system, observed in the studied company, are in conformity with the literature suggests and that the advantages of the use of this system are considerable. KEYWORDS: Kanban System, Footwear Industry, Advantages and Improvement RESUMO: A abertura de novos mercados impôs fortes pressões à indústria nacional, provocando intensa corrida por melhorias em seus sistemas produtivos. A indústria calçadista brasileira tem sido bastante
afetada pela concorrência dos produtos importados (em particular os calçados produzidos na China). Este trabalho tem como objetivo analisar e discutir o sistema de programação da produção de solados e palmilhas de uma unidade fabril de uma grande empresa do setor calçadista, que faz uso da técnica visual Kanban, empregada com o objetivo de diminuir a quantidade de estoques em sua unidade produtiva e, conseqüentemente, os custos de aquisição e manutenção dos estoques. Para atingir este objetivo, foram realizadas visitas técnicas à fábrica bem como coleta de informações de seus dirigentes, através de entrevistas e aplicação de questionários. Após confronto com as recomendações expressas pela literatura da área, verificou-se que as principais regras de funcionamento deste sistema, observadas na empresa estudada, estão em conformidade com o que a literatura sugere e que as vantagens da utilização deste sistema são consideráveis. PALAVRAS-CHAVE: Sistema Kanban, Indústria Calçadista, Vantagens e Melhorias 1. INTRODUÇÃO O surgimento de novos paradigmas para enfrentar os mercados globalizados tem gerado discussões constantes entre os profissionais da Engenharia de Produção. A abertura de novos mercados impôs à empresa nacional uma corrida por melhorias em seus sistemas produtivos. As técnicas de produção Just-In-Time (JIT) e as ferramentas da Qualidade Total (TQC) são de ampla aplicação, fazendo com que os sistemas produtivos evoluam continuamente em termos de qualidade, flexibilidade, redução de custos e desempenho de entregas (Tubino, 1999). O Kanban é um sistema de programação e acompanhamento da produção JIT. Buscando adaptar-se aos novos tempos de globalização da economia e, por conseguinte, a acirrada concorrência com produtos importados, a unidade fabril da São Paulo Alpargatas - SPASA, localizada em Santa Rita - PB, implantou há 04 anos o sistema Kanban nos setores de produção de solados e palmilhas, tendo por objetivo diminuir a quantidade de estoques em sua unidade produtiva e, conseqüentemente, os custos de aquisição e manutenção dos estoques. Este trabalho propõe uma análise e discussão do sistema Kanban empregado por esta empresa, onde suas diretrizes são confrontadas com as recomendações expressas pela literatura da área. Para realizar este intento, foram necessários os seguintes recursos: visitas técnicas, coletas de informações dos médios gerentes da fábrica através da aplicação de entrevistas e questionários.
2. BASES CONCEITUAIS DO SISTEMA KANBAN 2.1. CONCEITOS, REGRAS E CARACTERÍSTICAS A visão geral do sistema Kanban e principal característica da filosofia JIT é o fato dele puxar o processo de produção, em que o processo subseqüente retirará as partes do processo precedente. Fica, aqui, evidenciada a relação cliente-fornecedor que o JIT congrega e que o Kanban é utilizado para movimentar e autorizar a produção (Figura 1). Figura 1 RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR Percebe-se, portanto, que a característica produção puxada do sistema JIT inicia-se da relação fornecedor-cliente, partindo do pedido demandado (venda de um determinado produto) por um cliente externo à fábrica, se estendendo pelas células de produção e fechando a cadeia com o fornecedor externo. Assim, a última unidade (X4) fornece o produto acabado, ao mesmo tempo que requisitará da unidade precedente (X3) os componentes necessários para a fabricação do novo produto demandado e assim sucessivamente, até a entrada da matéria-prima no começo do processo. Para tanto, o JIT necessita de um sistema de informações interno à produção que seja ao mesmo tempo simples, de fácil compreensão e visual. A técnica usada (operacionaliza o JIT) é o Kanban (ou cartão, normalmente confeccionado em um envelope retangular de vinil) que é um sistema de controle de manufatura desenvolvido no Japão, consistindo em um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais peças e/ou materiais para a seção precedente.
Segundo Monden (1991), o Kanban é um sistema de informação que, harmoniosamente, controla a produção dos produtos necessários, nas quantidades necessárias e no tempo certo, em cada processo de uma fábrica e também entre empresas. Sob o prisma da abordagem gerencial dos sistemas de produção, o termo kanban designa um sistema que autoriza a operacionalização da produção, assim como a redução dos estoques intermediários e final, através da utilização de sinais que informam, por exemplo, que o posto de trabalho B está pronto para receber o trabalho processado no posto A (Severiano Filho, 1999). A função do Kanban pode ser resumida nos seis pontos seguintes (Moura, 1989): 1. O Kanban estimula a iniciativa por parte dos empregados da área; 2. O Kanban é um meio de controle de informações; 3. O Kanban controla o estoque; 4. O Kanban ressalta o senso de propriedade entre os empregados; 5. O Kanban simplifica os mecanismos de administração do trabalho, através do controle de informações e estoque; 6. O controle de informações e estoque também permite a administração visual do trabalho na área. Crouhy e Greif (1991) afirmam que o sistema Kanban repousa sobre três regras fundamentais, apresentadas a seguir: 1. Um Kanban para cada contentor; 2. Não produzir nunca sem um Kanban aberto; 3. A prioridade de produção é dada à referência cujo Kanban está mais próximo do sinalizador. Apresentando as considerações propostas por Boyst e Belt (1992) apud Severiano Filho (1999), quanto às características do sistema Kanban, estas se resumem em três grupos:
1. Reatividade do fluxo a montante o sistema Kanban procura reduzir o tamanho do lote, permitindo a circulação de um fluxo rápido e contínuo. Essa aceleração do fluxo é obtida a partir de duas condições: rapidez de circulação e flexibilidade do posto fornecedor; 2. Regularidade do fluxo a jusante o funcionamento do kanban pressupõe que o fluxo a sua jusante seja regular; 3. Progressividade permanente do fluxo o método Kanban requer que cliente (posto a jusante) e fornecedor (posto a montante) estejam estreitamente ligados através do fluxo físico e do fluxo de informação, de modo que haja um melhoramento permanente na diminuição dos prazos, na redução do tamanho dos lotes, nos níveis de qualidade, etc. A operacionalização adequada de um sistema de produção de controle Kanban requer a satisfação de algumas precondições mínimas, de modo que o sistema esteja articulado para desenvolver as operações kanbans. Essas precondições são apresentadas de maneira bastante diversificada na literatura, sendo que Carillon (1986) apud Severiano Filho (1999) as descreve em relativa consonância com aquelas definidas pela Japan Management Association (1986). De forma geral, essas condições podem ser listadas de acordo com o seguinte esquema: C1 o posto de trabalho a montante deve fornecer os componentes, peças e/ou produtos sem nenhum defeito ou problema de qualidade, respeitando sempre o princípio de que produtos defeituosos não são enviados ao processo subseqüente. C2 o posto de trabalho a jusante deve retirar suas necessidades apenas no momento exato, depositando sempre o cartão onde se registra a operação. Atende-se, assim, ao princípio de que a etapa subseqüente retira apenas o que necessita da etapa anterior, num processo em que a produção é puxada do término para o início da linha. C3 o posto de trabalho a montante deve produzir apenas sob recepção de cartões utilizados pelo posto a jusante, de modo que a quantidade produzida equivale sempre à quantidade retirada.
C4 os artigos devem ser padronizados e tecnicamente estabilizados, o que não exclui as ocasionais evoluções técnicas, pois o cartão kanban pode ser alterado em qualquer momento. C5 o processo deve ser estabilizado e racionalizado, admitindo a ocorrência de paradas nos equipamentos, devidas às falhas no processo ou no produto, bem como por falta de demanda. O acompanhamento das peças ou materiais durante o fluxo produtivo é também uniformizado. C6 as responsabilidades devem ser descentralizadas, num processo que requer o engajamento de todo o pessoal de produção, buscando criar e desenvolver uma dinâmica de progresso constante (Kaizen). A sincronização e controle da manufatura devem ser responsabilidade do pessoal de produção (autocontrole). 2.2. A CIRCULAÇÃO DOS CARTÕES KANBAN Segundo Oishi (1995) são determinados alguns procedimentos para o perfeito processo de circulação de kanbans: 9 O processo posterior pega o kanban de produção, do painel de kanbans e o leva para o processo anterior para retirar o material; 9 Quando retirar os contentores com material processado do processo anterior, os kanbans de produção que acompanham os contentores são retirados e colocados no painel de kanbans; 9 Retirar o contentor cheio, afixando nele o kanban de produção; 9 O processo anterior recolhe os kanbans de produção deixados no receptor de kanbans de produção e os coloca no painel de produção para sua ordenação de produção; 9 O processo anterior realiza a produção, observando o grau de prioridade por meio da quantidade de Kanbans de produção colocada no painel de produção; 9 O volume de produção pelo Sistema Kanban é controlado pela quantidade de kanbans que determina o número de rotação; 9 A retirada (busca) dos materiais necessários nos vários processos anteriores é feita pelo próprio operador ou por um auxiliar.
2.3. PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ATRAVÉS DE CARTÕES KANBAN De acordo com Moura (1989), numa fábrica JIT utilizando o sistema Kanban, as funções de programação e controle da produção são divididas entre o departamento de programação da produção e a supervisão da fábrica. O departamento de planejamento da produção fica responsável pelo planejamento da produção, até a emissão do programa mestre, e pelos pedidos para os fornecedores externos. O Kanban assume todas as funções de controle da produção abaixo do programa mestre mensal. Toda a produção da fábrica, o fluxo de peças dos fornecedores externos e o controle do inventário da fábrica se tornam responsabilidade da supervisão. O sistema Kanban é operado pelos empregados da linha de produção, os quais possuem a visibilidade e o conhecimento profundo das necessidades imediatas dentro da fábrica, para atender às necessidades do programa mestre de produção. 2.4. DETERMINAÇÃO DA QUANTIDADE DE CARTÕES KANBAN A literatura especializada apresenta uma série de modelos, fórmulas e equações matemáticas, com o objetivo de orientar a determinação do número adequado de kanbans num processo produtivo (Severiano Filho, 1999). Conforme estudo de Contador e Senne (1994), o número de kanbans é definido o mais próximo quanto possível da quantidade necessária, para tão somente suprir a demanda durante o lead-time de produto fabricado. Esse procedimento pode levar a um aumento na quantidade de preparações em relação àquela que ocorreria caso se adotasse lotes econômicos de fabricação. Como conseqüência, tem-se uma redução no volume de material em processamento, acompanhado, porém, de um aumento no custo e no tempo dedicado às preparações, podendo gerar dois inconvenientes: y inviabilidade do programa de produção, devido ao excesso da carga de trabalho imposta ao setor e y redução da rentabilidade econômica dos produtos.
Para evitar os incovenientes acima descritos, o número de kanbans poderia ser determinado com o auxílio de modelos matemáticos de otimização. 2.5. BENEFÍCIOS DECORRENTES DA UTILIZAÇÃO CORRETA DO SISTEMA KANBAN DE PRODUÇÃO De um modo geral, a literatura da área de gestão da produção apresenta um certo consenso sobre os benefícios decorrentes do Sistema Kanban, conforme exposição abaixo (Severiano Filho, 1999): y Redução dos desperdícios, fora e dentro do chão-de-fábrica; y Melhoria dos níveis de controle da fábrica, pela descentralização e simplificação dos processos operacionais; y Redução do tempo de duração do processo (lead-time); y Aumento da capacidade reativa da empresa (resposta aos clientes); y Elevação do nível de participação e engajamento das pessoas, através da descentralização do processo decisório; y Ajustamento dos estoques à flutuação regular da demanda; y Redução dos estoques de produtos em processo; y Diminuição dos lotes em produção; y Eliminação dos estoques intermediários e de segurança; y Sistematização e aperfeiçoamento do fluxo de informações, assim como dos mecanismos de comunicação entre o pessoal de produção; y Integração do controle de produção nos demais mecanismos de flexibilidade da empresa; y Maior facilidade na programação da produção. 3. A EMPRESA ESTUDADA A SPASA atua no Brasil desde 1907, porém sua história de parceria com o Estado da Paraíba só começou em 1985, quando da aquisição do controle acionário da BESA Borracha Esponjosa S.A., fábrica de sandálias de borracha localizada em Campina Grande. Em 1987, inaugurou a fábrica de
Santa Rita e em 1990 adquiriu o controle acionário da Norcalsa, Nordeste Calçados S.A., em João Pessoa. O pioneirismo da SPASA avançou rumo às cidades do interior do Estado, onde foram instaladas pequenas unidades fabris postos de costura num total de 08 (oito), localizadas nas cidades paraibanas de Soledade, Pocinhos, Esperança, Massaranduba, Serra Redonda, Ingá, Itabaiana e Guarabira. A empresa tem buscado melhorias, em termos de tecnologia e processos industriais para fabricação de calçados, tendo como meta ser, até o final do ano 2000, o símbolo da vantagem competitiva na produção de calçados autoclavados. A SPASA, no Estado da Paraíba, emprega cerca de 5000 colaboradores em suas três fábricas e 08 postos de costura sendo, portanto, a maior empregadora do setor calçadista no Estado e, devido ao seu volume de produção (só em Santa Rita são 16000 pares/dia), é o terceiro maior contribuinte de ICMS na Paraíba (FIEP, 1997). A fábrica de Santa Rita, ambiente deste estudo, produz diversos modelos de calçados esportivos, de numerações e cores diversas. Os estágios básicos na produção de calçados nesta unidade fabril são: corte, produção de emborrachados (solados, palmilhas, etc.), costura, montagem e acabamento. Dividindo-se a fabricação em operações, tem-se: operações nas linhas de montagem, operações fora das linhas de montagem e operações fora da fábrica (costura, aposição de enfeites, etc., são realizados nos postos de costura). A seguir, apresenta-se o processo de funcionamento do sistema Kanban nos setores de produção de palmilha e solados, fazendo-se um paralelo com os princípios e regras que a literatura corrente recomenda. 4. O SISTEMA KANBAN DA SPASA O sistema de controle de produção Kanban, utilizado pela empresa em questão, foi implantado apenas nos setores de produção de solados e palmilhas. Os aspectos conceituais do sistema Kanban foram muito bem incorporados pela empresa, que segue criteriosamente as três regras fundamentais, descritas na seção 2.1.
A programação é o próprio kanban, que significa melhoria do processo produtivo. Cada cartão corresponde à produção de 24 pares (solados ou palmilhas) contidos em contentores (caixas). Os cartões são colocados no lugar correspondente dos painéis kanban, cujos níveis de prioridade de produção são identificados respectivamente pelas cores verde e vermelho (indica urgência), e sua ausência é um indicador de que o processo está crítico, tornando-se necessário verificar a causa do problema. O mix de vendas (percentual de vendas de determinado número ou cor) maior se dá nos números medianos 38, 39 e 40, em relação aos calçados masculinos e 34, 35 e 36, aos femininos. Para atender a essa demanda específica, a empresa opta por uma maior freqüência de produção dos números mais solicitados. Como há limitação na quantidade de moldes de estamparia e navalhas para esses números, os (moldes) existentes giram com maior freqüência na linha de produção. Essa informação é imprescindível para o balanceamento da linha de produção, indicando as ordens de produção que são prioritárias, destacadas pelos cartões kanban. Basicamente o kanban segue a seqüência numérica descrita anteriormente. Aqui, não é necessariamente o pedido do cliente final (cliente externo), e sim o pedido do cliente do setor de produção de solados e palmilhas, ou seja, o setor de montagem (posto a jusante). Na SPASA o sistema Kanban utilizado é o de um único cartão cartão de produção. O cartão que gira, vai e volta. Obrigatoriamente, neste sistema, o cartão percorre todo o processo. Caso não percorra, perde-se a seqüência e, conseqüentemente, sua característica. Durante a coleta de dados, percebeu-se que a empresa em estudo utiliza todos os procedimentos para circulação de kanbans (apresentados na seção 2.2), adaptando-os às suas necessidades de sistema de cartão único. Quanto à quantidade de cartões kanban em circulação, sua determinação é feita de acordo com o número de dias de estoque que deseja-se trabalhar e o mix de vendas. Em cima disso, determina-se se as quantidades estão dentro da curva do mix de produção e faz-se os ajustes necessários. Conforme a literatura, o kanban admite um certo estoque. No caso estudado esse estoque formado é pequeno, o suficiente para uma produção de 2,5 dias.
5. DISCUSSÃO A partir das observações feitas no setor de produção de solados e palmilhas da fábrica em estudo, no que diz respeito ao funcionamento do sistema Kanban, verificou-se que as principais regras de funcionamento do sistema foram consolidadas. Elas são apresentadas no Quadro 1. Quadro 1 PRINCIPAIS OBSERVAÇÕES DO SISTEMA KANBAN NO SETOR DE SOLADOS E PALMILHAS DA FÁBRICA ALPARGATAS DE SANTA RITA - PB Regras do Kanban Principais Resultados Os solados e palmilhas demandados pelo setor de montagem e o momento em que são necessários, são determinados automaticamente O processo subseqüente (setor de montagem) busca as peças necessárias (solados e palmilhas) no processo anterior (setor de preparação) Não produzir mais do que a quantidade de solados e palmilhas requisitada pelo setor de montagem (a jusante) Não enviar solados e palmilhas defeituosos ao setor de montagem As flutuações de demanda de produção por solados e palmilhas são ajustadas pelos cartões kanban Estabilização e racionalização da produção Fonte: Pesquisa Realizada Como o próprio kanban é a ordem de produção, ela é gerada automaticamente. Só se produz o necessário (cada cartão corresponde a 24 pares). Possibilita a identificação e eliminação de defeitos e das causas que os originaram A produção sincronizada torna-se possível A padronização dos métodos de trabalho permite o balanceamento da linha de produção, reduzindo tempos improdutivos e desperdícios de material em processo ou acabado (solados e palmilhas) A confiabilidade do sistema Kanban é garantida pelo cumprimento dessas medidas, as quais estão em conformidade com as recomendações que a literatura da área fornece. 6. CONCLUSÕES O sistema Kanban, um dos principais pilares da filosofia JIT, foi implantado pela empresa estudada no setor de preparação de solados e palmilhas da unidade fabril instalada no município de Santa Rita, no Estado da Paraíba. A partir das observações feitas no estudo, pôde-se evidenciar que há conformidade entre as regras assumidas no sistema da empresa e aquelas sugeridas pelo referencial literário revisado.
A perfeição no funcionamento do sistema Kanban garante a produtividade, uma vez que, não haverá erros de programação nem modificações no seqüenciamento, garantindo continuidade no fluxo de produção. O gerenciamento visual da produção através do Kanban é, talvez, a mais poderosa ferramenta para melhor coordenar a produção, tornando-a administrável pelos colaboradores e resgatando o seu poder de interferência na programação, para atender as condições de seqüenciamento e, em breve espaço de tempo, os ajustes decorrentes de flutuações de demanda. A inexistência de documentos datados da época anterior à produção de solados e palmilhas, hoje operacionalizada por meio do Kanban, impossibilitou uma avaliação quantitativa dos ganhos de produtividade do setor. Apesar disto, e de acordo com as entrevistas realizadas na fábrica, constatou-se que, qualitativamente, as vantagens do emprego de um sistema Kanban nesta unidade fabril são consideráveis, sendo o principal argumento levantado em sua defesa a simplicidade de funcionamento, uma maior flexibilidade da produção em atender a flutuações na demanda e a dispensa de emissão de relatórios impressos e/ou ordens de produção. Este estudo possibilitou, ainda, a percepção da emergência de uma nova realidade da produção industrial, caracterizada pelo uso de sistemas avançados de gestão da produção, dentre eles o sistema visual de programação da produção - Kanban. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANTUNES JR, J. A., KLIEMANN NETO, F. J., FENSTERSEIFER, J. E. Considerações críticas sobre a evolução das filosofias de administração da produção: do just-in-case ao just-in-time. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.29, n.3, jul./set. 1989, pp.49-64. CIOSAKI, Lincoln M., COLENCI JR, Alfredo. Gerenciamento visual da produção, implantação de células de fabricação e alterações na forma de remunerar a força de trabalho aplicados simultaneamente em uma indústria de calçados. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ENEGEP, 18, 1998, Niterói. Anais... Niterói: UFF/TEP, 1998. (CD-ROM). CONTADOR, José L., SENNE, Edson L. F. Determinação do número ótimo de kanbans para múltiplos produtos processados numa célula de manufatura no ambiente just-in-time. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ENEGEP, 14, 1994, João Pessoa. Anais... João Pessoa: Departamento de Engenharia de Produção/ Universidade Federal da Paraíba. 1994, v.1, p. 363-369. CROUHY, Michel, GREIF, Michel. Gérer simplement les flux de production; du plan directeur au suivi des ateliers - la stratégie de juste-à-temps. Paris: Éditions du Monsteur, 1991. cap. 16 e 17, pp. 189-221.
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