SÉRGIO RICARDO VASCONCELOS SANTOS GESTÃO DO CONHECIMENTO EM COOPERATIVA MÉDICA DO NORTE NORDESTE BRASILEIRO

SÉRGIO RICARDO VASCONCELOS SANTOS GESTÃO DO CONHECIMENTO EM COOPERATIVA MÉDICA DO NORTE NORDESTE BRASILEIRO Dissertação de Mestrado ( síntese.artigo) apresentado ao programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração da Universidade Potiguar, como requisito para qualificação ao título de Mestre em Administração na área de concentração Gestão Estratégica e Pessoas. Orientadora: Profª. Dra. Lydia Maria Pinto Brito Natal-RN 2014 1

SUMÁRIO RESUMO...3 INTRODUÇÃO... 4 1.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...6 1.1 CONHECIMENTO...6 1.2 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO... 9 1.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO... 12 1.4 CAPITAL INTELECTUAL... 14 2. METODOLOGIA... 15 2. CONCLUSÃO...20 2. BIBLIOGRAFIA...22 2

Gestão do Conhecimento em uma Cooperativa médica do Norte Nordeste Brasileiro. Lydia Maria Pinto Brito Walid Abbas El Aouar Sergio Ricardo Vasconcelos Santos Resumo O objetivo geral deste estudo é analisar o estágio da Gestão do Conhecimento na percepção de gestores e analistas em uma Cooperativa Médica no Norte e Nordeste Brasileiro. Sua principal referência é o modelo de avaliação de Bukowitz e Williams (2002). A metodologia de natureza quantitativa caracterizase com relação: aos fins como descritiva, e aos procedimentos como estudo de Caso. Considerando os resultados obtidos verificou-se que a organização já tem implementada formalmente a Gestão do conhecimento no nível tático e estratégico, entretanto, pelo porte da cooperativa, necessita melhorar na área estudada. Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Cooperativas Médicas. Capital Intelectual. Abstract The aim of this study is to analyze the stage of Knowledge Management in the perception of managers and analysts in a Medical Cooperative in North and Northeast Brazil. His main reference is the assessment model Bukowitz and Williams (2002). The quantitative methodology is characterized with respect to: the purposes and descriptive, and procedures as study case. Considering these results it was found that the organization has already implemented a formal knowledge management at the tactical and strategic level, however, the size of the cooperative needs to improve in the area studied. Key words: Knowledge Management. Medical cooperatives. Intellectual capital. Lydia Maria Pinto Brito Mestre em Sociologia e Doutora em Educação pela Universidade Federal do Ceará UFC Professora do MPA da Universidade Potiguar Walid Abbas El Aouar Bacharel, Mestre e Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN Professor permanente do Mestrado Profissional em Administração - MPA, da Universidade Potiguar UnP Sergio Ricardo Vasconcelos: Graduado em Psicologia com Pós Graduação pela UFRJ em Docência do Ensino Superior. MBA pela Fundação Getúlio Vargas em Gestão Empresarial. Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Potiguar -Unp, Professor Universitário. Executivo com mais de 18 anos de experiência. 3

Introdução As mudanças que alteram o cenário mundial ocorrem com intensa velocidade. A evolução da tecnologia da informação e da comunicação contribui para uma maior dinâmica de mercado, da qual resulta o aumento da concorrência. A soma desses fatores gera a necessidade de desenvolvimento de ferramentas que produzam mais conhecimento, que deve ser compartilhado de modo a que se eleve o nível de competitividade e de inovação produtiva. Uma cooperativa é uma sociedade cujo capital é formado pelos associados e tem a finalidade de somar esforços para atingir objetivos comuns, que beneficiem a todos (POLONIO, 1999). As instituições cooperativas médicas são responsáveis por inúmeros serviços prestados à sociedade, a organização estudada é uma das maiores cooperativas médicas de todo Brasil e a maior de todo o Norte e Nordeste, possui uma rede de serviços, que contemplam 18 hospitais próprios, 1.098 leitos hospitalares, 396 hospitais referenciados e 18.920 leitos referenciados. A rede do Sistema Unimed Norte/Nordeste produz 10,8 milhões de consultas e 25,9 milhões de exames laboratoriais por ano. São gerados mais de 9 mil empregos diretos e 58 mil indiretos. Discutir a Gestão do Conhecimento em uma cooperativa médica pode contribuir para despertar o interesse por sua implementação e aplicabilidade, através dos diversos processos de práticas apresentadas, como estratégias de melhorias dos serviços prestados aos seus cooperados e clientes internos e externos.sendo assim, a questão de pesquisa é: Qual o estágio da Gestão do Conhecimento na percepção de gestores e analistas de uma cooperativa médica do Norte e Nordeste brasileiro? Seu objetivo geral é Analisar o estágio da Gestão do Conhecimento na percepção de gestores e analistas em uma Cooperativa Médica no Norte e Nordeste brasileiro. Tem como objetivos específicos : Caracterizar o perfil dos respondentes segundo suas características sociodemográficas; Descrever os fatores do processo tático determinantes de como obter, utilizar, aprender e contribuir com o conhecimento da organização; Verificar, através do processo estratégico, como o conhecimento é avaliado, construído e descartado. 4

Tem como principais autores de referência : Bukowitz e Williams (2002), Nonaka e Takeushi (1997), Davenport e Prusak (1999), Stewart ( 1998) e Sweib (1999), dentre outros, Sua metodologia de natureza quantitativa com relação aos fins é descritiva e com relação aos procedimentos é um estudo de caso. Utiliza o modelo de avaliação da Gestão do conhecimento proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002). Este artigo está estruturado, além desta introdução de 2. Fundamentação Teórica, 3. Metodologia, 4. Resultados, Conclusão e Referências. 5

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 Conhecimento É preciso reconhecer que há diferentes pontos de vista sobre o que seja conhecimento e que cada um deles é importante para possibilitar um entendimento mais vasto sobre o tema. Uma forma de entender o conceito de conhecimento, proposta pela literatura, envolve a distinção entre dados, informação e conhecimento. Entretanto, fazer tal distinção não é fácil e pode ser imprecisa. Não obstante, compreender essas diferenças é um ponto de partida para o entendimento das implicações que permeiam o tema conhecimento. Os dados são observações estruturadas de transação ou eventos, cujo registro descreve apenas parte daquilo que aconteceu. São fatos brutos ou quantificáveis, que por si só denotam pouca relevância, incapazes de proporcionar tomada de decisões ou oferecer conclusões. Todavia, constitui-se o insumo essencial para a criação da informação (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, ALAVI; LEIDNER, 2001). A informação, segundo Terra (2001), é uma commodity, pois, possui pouco valor em si mesmo. Mas, uma distinção aceita na literatura define informação como dados interpretados e transformados pela mediação das pessoas em algo disposto de relevância e propósito (DRUCKER, 1988). A relação entre dado, informação e conhecimento, tradicionalmente concebida na forma de uma pirâmide hierárquica, na qual os dados se transformam em informação e, esta, se transforma em conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001) pode ser vista, também, sob a perspectiva de uma hierarquia reversa (TUOMI, 1999). Nesse caso, o conhecimento, previamente existente, uma vez articulado possibilita a compreensão e estruturação da informação que, por sua vez, possibilita a verificação e a existência dos fatos que emerge enfim os dados. Essas duas visões não devem ser tratadas como excludentes, mas mutuamente complementares para absorção de entendimento mais amplo dessa relação (TUOMI, 1999). 6

Quadro 1 - Dado, informação e conhecimento DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO Simples observação sobre o estado do mundo. Facilmente estruturado; Facilmente obtido por máquinas; Fácil de ser quantificado; Fácil de ser transferido. Dados dotados de relevância e propósito. Requer unidade de análise; Exige consenso em relação ao significado; Exige a medição Humana. Informação valiosa de mente Humana. Inclui reflexão, síntese e contexto. De difícil estruturação; De difícil captura de máquinas; Frequentemente tácito; De difícil de transferência. Fonte: Davenport e Prusak (1998). Antes de discorrer sobre o tema conhecimento e Gestão do Conhecimento é importante ressaltar que acadêmicos como Michael Porter já previam as vantagens competitivas de utilizar a informação e o conhecimento como recurso estratégico. Porter, afirmava que a evolução da tecnologia da informatização iria causar uma profunda mudança nas cadeias de valor da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Na percepção de Drucker (1995) o conhecimento poderia favorecer a construção de know-how que propiciaria resolução de problemas de rotinas de trabalho, bem como a possibilidade de sustentabilidade de organizações pela experiência. Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento pode ser definido como uma crença verdadeira e justificada e os mesmos diferencial conhecimento da informação onde o primeiro se relaciona á ação e tem relação com as crenças e compromissos. Para os autores dentro da organização do conhecimento pode ser disseminado e introduzido em produtos, processos, sistemas e outros tipos que impactam diretamente na estrutura organizacional da empresa. Ainda revelam duas formas de conhecimento: o explícito e tácito. O primeiro é formal, transparente e mais fácil de se transmitir, enquanto que o tácito é considerado subjetivo, portanto apresenta-se mais complexo de ser gerenciado nas organizações. 7

Para Stewart (1998) a informação e o conhecimento têm sido considerados as armas da atual sociedade. No ambiente de negócios, as empresas bem sucedidas são aquelas que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz. Segundo Stewart (1998) na economia da nova era da informação, cujas as fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e informação, e não os recursos naturais ou o trabalho físico. O conhecimento se tornou o principal ingrediente do que produzimos fazemos, compramos e vendemos resultado: administrá-lo encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendêlo e compartilhá-lo tornou-se tarefa econômica mais importante dos indivíduos das empresas e dos Países. Outra possibilidade do seja conhecimento é a perspectiva apresentada por Newell (1982), na qual ele considera conhecimento como um conjunto de representações que sejam úteis aplicáveis. Nesta perspectiva, é necessário considerar duas noções para melhor entendimento do conceito representação e aplicabilidade. Representação é algum arranjo no tempo e no espaço. Há muitos tipos possíveis de representação. Alguns se referem a objetos, são símbolos estáticos, enquanto outras se referem a processos, ou seja, são símbolos dinâmicos. Algumas são públicas e de fácil acesso enquanto outras privadas com acesso restrito. Quanto à noção da aplicabilidade, Newell (1982) sugere que o conhecimento não pode existir apartado do seu possuidor, do sujeito que percebe e processa tal representação de forma a encontrar sua aplicabilidade e sua significância. A outra possibilidade de compreender o que seja aplicabilidade nos é apresentada por Sveiby (1998) em termos de capacidade de empreender uma ação. O conhecimento faz parte de uma representação e que detém a posse de tal representação confere a seu sujeito a capacidade de empreender uma ação. A aplicabilidade do conhecimento pode ser avaliada em termos de sua velocidade, acuricidade e satisfação com a ação empreendida (NEWELL, 1982). 8

1.2 Criação do conhecimento O modelo dinâmico de criação do conhecimento elaborado Nonaka e Takeuchi (1997) tem como pressuposto básico que o conhecimento humano é criado e expandido por meio da interação social entre o conhecimento tácito e explícito. Tal Interação e chamada de conversão do conhecimento. A conversão do conhecimento é um processo social que ocorre entre indivíduos, não estando confinado dentro de um indivíduo, através deste processo, conhecimento tácito e o conhecimento explícito se expandem tanto em aspectos de qualidade quanto de quantidade. A criação do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65). É visão comum entre os autores Sveiby (1998), Nonaka e Takeuchi (1997), Bukowitz e Williams (2002), Davenport e Prusak (1998) que existem dois tipos de conhecimento: Tácito e explícito. O conhecimento tácito é pessoal, relacionado a um contexto específico tem por dificuldade formalizar-se e comunicar-se, representa o produto da experiência de vida, incluindo elementos cognitivos e práticos. Já o conhecimento explícito ou codificado pode ser transmitido de forma sistemática, por meio da linguagem formal, está relacionado a eventos ou objetos, independente do contexto, apesar das distinções, Nonaka e Takeuchi (1997) não consideram os conhecimentos tácito e explícito como entidades separadas, e sim mutuamente complementares, estes interagem um com o outro e realizam trocas nas atividades criativas dos seres humanos. O conhecimento explícito pode Ser adquirido principalmente pela educação formal e envolve conhecimento dos fatos, portanto, conhecimento explícito é aquele que pode ser codificado em algo formal, estruturado, 9

sistematizado, podendo ser facilmente comunicado compartilhado e acessibilizado. Figura 1 - Quatro modos de coversão do conhecimento Para que o conhecimento explícito transforme-se em tácito, são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento, sob a forma de documentos ou história orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências aumentando assim seu conhecimento tácito (experiência). A base de criação do conhecimento organizacional é constituída através do conhecimento tácito, criado e acumulado no nível individual. Este conhecimento tácito, que é mobilizado e ampliado organizacionalmente através de quatro modos de conversão do conhecimento é Chamado de Espiral do Conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Portanto a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, iniciando-se no nível individual e vai subindo, ampliando-se em comunidades de interação que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas quanto externas. 10

Figura 2 - Espiral da criação do conhecimento De acordo com Stewart (1998, p.67) é um ciclo que nunca termina, pois, a organização que deseja lidar de forma dinâmica com as mudanças precisa criar continuamente conhecimento.portanto, exige que os membros das organizações não sejam passivos, mas sim agentes ativos da inovação trabalhadores do conhecimento. Dessa forma, eles apresentam sua visão onde a organização recria destruindo o sistema de conhecimento que prevalece e encontra novas formas de pensar e fazer as coisas (CHOO, 2003; ANGELONI, 2003). A função da organização no processo de criação do conhecimento é fornecer condições ambientais, sociais e tecnológicas que viabilizem a criação do conhecimento em nível organizacional.fica claro que uma organização não pode criar conhecimento por si mesmo, sem os indivíduos. Portanto, é importante que a organização apoie e estimule as atividades criadoras de conhecimento dos indivíduos ou que proporcione os contextos apropriados para elas, pois o indivíduo é o criador do conhecimento, a organização é o amplificador o conhecimento e os grupos são os sintetizadores do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). O processo de criação do conhecimento organizacional está intrinsecamente relacionado às estratégias da organização, ao combinar várias fontes de conhecimento a organização pode desenvolver competências e capacidades inovadoras. 11

1.3 Gestão do conhecimento Em meio a crescente mudança e dificuldades que as organizações veem enfrentando, a Gestão do Conhecimento tem mostrado excelentes fontes de trabalho antes esquecidos nas empresas fatores como capital intelectual, cultura organizacional, utilização de recursos intangíveis e de novas tecnologias, estão aumentando a capacidade da organização de trabalhar com a crescente complexidade do mercado tornando a Gestão do Conhecimento um importante fator estratégico para a sustentabilidade da organização. Alguns autores como Hansen (1999) citam a existência da Gestão do Conhecimento desde muitos anos. Ele toma como exemplo as empresas familiares que transferem o conhecimento aos seus descendentes em atividades específicas, bem como o exemplo dos navegadores que ensinam os seus aprendizes, fazendo assim com que se evolua o conhecimento no desempenho de suas funções. Contudo, só a partir da década de 90 é que o conhecimento atingiu maiores proporções de desenvolvimento. Com o advento das tecnologias de informação, principalmente da internet, a disseminação do conhecimento entre organizações e indivíduos tem crescido grandemente. Duas proposições tornaram-se muito importante no pensamento administrativo contemporâneo e dizem respeito ao conhecimento, ou melhor, sua gestão: a Gestão do Conhecimento é essencial para as organizações atingirem sucesso e vantagem competitiva, e Gestão do Conhecimento é uma preocupação central e deve se tornar uma competência diferenciadora dos gestores (SANCHEZ, 2003). Por Gestão do Conhecimento entende-se a destinação de recursos e a doação de técnicas gerenciais na geração, disseminação e administração de conhecimentos estratégicos, com o objetivo de gerar resultados econômicos para a empresa e benefícios para os stakeholders, assim entendidos todos os públicos que tem interesses diretos ou indiretos com a organização (TERRA, 2005). Bukowitz e Williams (2002) identificam que a Gestão do Conhecimento é um processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir de seu conhecimento ou capital intelectual. O que Brito (2005) complementa como as 12

organizações baseadas em conhecimento possuem atividades centrais, como concepção desenvolvimento de políticas e estratégias. Para Davenport e Prusak (1998) as organizações comportam-se como mercados do conhecimento, com compradores (buscam o conhecimento para solucionar algum problema) vendedores (aqueles que possuem reputação no mercado interno por terem conhecimento substancial sobre o processo ou assunto) os intermediários (as pessoas que realizam as conexões entre compradores e vendedores) eles dividem (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.61) O modelo de avaliação da Gestão do conhecimento proposto Bukowitz e Williams (2002), segue dois cursos de atividades estruturadas que ocorrem simultaneamente dentro das organizações são eles : o processo tático que se refere a utilização de conhecimento no dia-a-dia para responder as demandas ou ás oportunidades do mercado e o processo estratégico focado mais a longo prazo, de combinar o intelectual com as exigências estratégicas. (Bukowitz e Williams, 2002, p.24) Quadro 2 - Definição das variáveis Processo Tático Obtenção Etapa onde as pessoas procuram informações para resolver problemas, Tomar decisões ou criar produtos e serviços novos Utilização Fase onde utilizar a informação com inovação para criar soluções inovadoras. Estimular a inovação e criatividade dentro da organização Aprendizagem Estágio caracterizado por compreender o modo como se adquire novos conhecimentos. Contribuição Fase relativa à participação do indivíduo junto à organização quando concede o seu conhecimento para compor o conhecimento organizacional Processo Estratégico Avaliação Momento onde a organização define o conhecimento necessário para sua missão e mapeia o capital intelectual. Projetando as necessidades futuras de conhecimento. Construção Etapa relativa à elaboração e manutenção do conhecimento que agrega valor ao negócio da organização. Descarte Fase relativa ao abandono do conhecimento que não agrega mais valor ao negócio ou se distancia do core business da organização. Fonte: Adaptado Galvão, 2012. 13

1.4 Capital Intelectual Stewart (1998) afirma que o capital intelectual é, na verdade, a nova vantagem competitiva das empresas, em uma clara alusão aos trabalhos de Porter (1990). Stewart (1998) é também bastante enfático ao definir o capital intelectual como a soma dos conhecimentos de todos em uma organização/empresa, fato este que propicia à mesma empresa a uma vantagem competitiva. Em seu trabalho Stewart (1998) recomenda que desprezem as distinções arbitrárias entre dados, informações, conhecimentos e sabedoria. Segundo o autor esta é uma discussão interminável e apenas devese reconhecer a importância do conhecimento tácito. A autora relata que podese encontrar o capital intelectual em três lugares: Pessoas, estruturas e clientes. Sveiby (1998) tipifica as organizações do conhecimento com base em algumas características precípuas. A primeira delas é a que se refere à qualificação do corpo de colaboradores, responsáveis pela conversão de informação em conhecimento, utilizando-se de suas próprias competências, com ou sem auxilio de fornecedores da informação ou de conhecimento especializado. Uma segunda característica dessas organizações e o fato de que elas possuem poucos ativos tangíveis ao passo que seus ativos intangíveis representam mais valor ou verdadeiro valor. O capital intelectual ou conhecimento também é definido por Bukowitz e Williams (2002, p. 18), como qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional. Ainda nesse contexto, Bukowitz e Williams (2002) ressaltam que é importante compreender que o capital intelectual não é propriedade da organização, não podendo, portanto, estar sob o controle direto desta. Na visão de Terra (2002, p.165) a questão da mensuração do capital intelectual sofreu um grande impulso, em meados dos anos 90, em um trabalho pioneiro desenvolvido na empresa Sueca de serviços financeiros; Skandia diz (...) essa experiência divide esse capital em dois grandes grupos: o capital humano e capital estrutural.portanto, quando as organizações inovam, elas não 14

processam simplesmente a organização de fora para dentro, visando a solucionar problemas existentes e adaptar-se ao ambiente em mudança. Elas realmente criam novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, visando a redefinir tanto os problemas quanto as soluções, através das habilidades das pessoas recriarem seu ambiente e se diferenciar dos concorrentes. É o exercício da conversão do capital intelectual que origina as organizações de aprendizagem (CASTRO, 2011). Presume-se que as organizações devem potencializar seu capital intelectual, convertendo-o em um dos principais recursos no âmbito organizacional, tornando-o ativo mais relevante para a sua expansão, no seu propósito de aumentar a produtividade e de competir no mercado em que atua, além de contemplar outros elementos que viabilizam a gestão do conhecimento. 2 Metodologia Esta pesquisa caracteriza-se quanto aos fins como descritiva e quanto aos meios como estudo de caso, com abordagem quantitativa. O universo deste estudo é constituído por indivíduos de ambos os sexos, mais especificamente de analistas e gestores da instituição objeto de estudo. Estes profissionais são responsáveis pelas funções de suporte operacional administrativo financeiro, programação, logística expedição e gestão da instituição. Sendo assim por uma pesquisa censitária, ou seja, com todos os 49 integrantes da atividade. O instrumento de coleta de dados que foi utilizado neste trabalho para alcançar os objetivos foi o questionário desenvolvido pelas autoras Willians e Bukowitz (2002). Este tem por finalidade investigar como a organização gerencia o conhecimento compatível com os objetivos deste estudo. O questionário é composto por 140 (cento e quarenta) questões fechadas, divididas em 7 (sete) seções, cada uma com uma lista de 20 (vinte) afirmações, sendo: seção obtenha, utilize, contribua, avalie, construa, mantenha e descarte, com 20 (vinte) questões em cada delas, perfazendo 140 no total, bem como um de questões que traçaram o perfil dos investigados. 15

De acordo com as autoras, a interpretação da pontuação dos resultados do DGC acontece obedecendo ao critério: quanto maior o percentual obtido nas respostas melhor o desempenho de um passo específico no processo de Gestão do Conhecimento para calcular cada seção, também a média das sete seções é mister utilizar o seguinte método. Portanto, para os scores atribuídos ( F =3, M =2, e Fr =1) soma-se o total de F e multiplica por três: o total de M e multiplica por dóis e o total de Fr multiplica por um. A pontuação máxima para cada seção é de 60 pontos (20 afirmações x 3); já a pontuação máxima possível geral (de todas as seções), sendo possível adaptar para leitura de acordo com o número de participantes da pesquisa. Bucowitz e Williams (2002) adotam como padrão aceitável de Gestão do Conhecimento uma pontuação média, para cada seção de 30% a 70% pois são médias encontradas nos estudos que realizaram. E para todas as seções de 55%. 3 Resultados 3.1 Caracterização da organização e dos pesquisados A organização estudada é uma das maiores cooperativas médicas de todo Brasil a maior de todo Norte Nordeste, possui mais de 37 anos de existência, sediada em João Pessoa, capital do Estado da Paraíba. A Unimed Norte/Nordeste está distribuída em 9 Federações, 75 Singulares e cobre 85% dos municípios das regiões Norte e Nordeste, oferecendo saúde e serviços de qualidade, sempre com a marca Unimed. Composta por mais de 24 mil médicos cooperados, a cooperativa promove a integração, orientação e coordenação das atividades do Sistema Regional das Unimeds dos estados do Norte e Nordeste. Do Acre à Bahia, unidos pelo Brasil O complexo empresarial cooperativo do Sistema Norte/Nordeste é constituído pelas Unimeds das duas regiões, além de diversas empresas criadas para oferecer suporte a elas, por meio de ações e serviços desenvolvidos para melhorar ainda mais o atendimento a clientes/beneficiários, ampliando os resultados e oportunizando novos negócios. 16

Com relação aos pesquisados observa-se que a maior parte dos respondentes é constituída por pessoas do sexo masculino, casados, com faixa etária entre 26 e 45 anos,que possuem escolaridade igual ou superior ao nível de graduação 53,1% do total, independentemente do sexo dos pesquisados que também 53,1% e 52,9%, respectivamente, grupos masculino e feminino. Vale salientar que 36,7% dos pesquisados, possuem curso de Especialização e, sendo 8,2% (4/49) Mestres e apenas 2,0% dos pesquisados possuidor do título de Doutor. 3.2 Diagnóstico da Gestão do conhecimento De acordo com o modelo proposto por Bukowitz e Williams (2002) é possível diagnosticar a Gestão do Conhecimento analisando-se quais seções/fases, a instituição se encontra mais ou menos focada. Tabela 1 - Resultado geral das pontuações e percentuais obtidos por seção Seção Percentual da seção (%)* Medida de desempenho PROCESSO TÁTICO Obtenha 65,2 Melhor desempenho Utilize 60,7 Aprenda 65,0 Contribua 63,3 PROCESSO ESTRATÉGICO Avalie 53,3 Desempenho mais fraco Construa/mantenha 63,3 Descarte 65,0 Total 60,2 Fonte: Dados da pesquisa (2013) (*) Este valor representa o somatório das escolhas dos respondentes em todos os questionários multiplicados pelos scores ( Fs =3), ( Ms =2) e ( Fr =1) dividido por 60 pontos; e o total representa o somatório dos pontos obtidos nas seções dividido pro 420 pontos. As médias do processo tático e estratégico que alcançaram respectivamente 63,55% e 60,53%. O processo tático refere-se à forma que as pessoas tratam diariamente com o conhecimento e utiliza como ferramenta para atender as rotinas empresariais. Já o processo estratégico revela o alinhamento entre as estratégias do conhecimento com as estratégias organizacionais. 17

Os resultados encontrados pela pesquisa, para cada uma das seções proposta pelas autoras Bukowits e Williams (2002), podem ser observados de forma sintética na figura 3. Quadro 11 - Resultado dos objetivos específicos SEÇÃO % RESULTADO DOS OBJETIVOS ESPECÍICOS Obtenha 65,2 A obtenção do conhecimento foi o ponto mais forte da instituição estudada no cenário tático, foi percebido que o conhecimento é obtido de forma moderada; através da competência das pessoas na sua busca para realização das tarefas; por meio de compartilhamento de informações, conhecimento e experiências exitosas, pesquisas em meios eletrônicos que são mantidos parcialmente atualizados, através de indivíduos ou grupos que identificam, coletam e disseminam o conhecimento na instituição. Ainda que seja necessário medidas de ação para melhorar as estruturas de processos para compartilhar as informações relativas ao conhecimento da instituição. Utilize Aprenda 60,7 Verifica-se que o conhecimento é utilizado na cooperativa através da construção de parceiras para favorecer os beneficiários e, de forma moderada, com promoção de espaços para reflexão e compartilhamento do conhecimento, no processo decisório para agregar valor para o mercado ou quando as pessoas têm uma ideia ou opinião para oferecer para melhorar o trabalho. Desta forma, faz-se necessário que a instituição aprimore sua capacidade de utilizar o conhecimento através de simulação / jogos / inovação sua capacidade de documentação e mensuração. 65,0 Constatou-se que a instituição empreende ações voltadas para o aprendizado individual e organizacional, reconhecendo o valor da educação aplicada, identificando as formas de aprendizagem no cotidiano e integrando os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho. Ainda observou-se de forma moderada a avaliação do conhecimento construído através da interação entre as pessoas, o que pode prejudicar o entendimento de como acontecem o fatos na instituição; e a aprendizagem sobre como resolver os problemas do dia-a-dia organizacional. Contribua 63,3 Observou-se que a instituição aprende de forma moderada, isto é, a capacidade em conseguir que as pessoas contribuam para base de conhecimento organizacional com o que aprenderam, é fraca a integração e legitimação dos processos de contribuir com o conhecimento para organização. Também é fraco o reconhecimento e valorização das pessoas que contribuem com o conhecimento para a organização. Também se constatou que é fraca a utilização de tecnologias da informação capazes de contribuir com o armazenamento e direcionamento da informação, as pessoas não são capazes de influenciar e contribuir sobre as ideias e expertises socializadas com foco na informação que agregue à missão da instituição. Faz-se necessário aprimorar os meios eletrônicos para que sejam capazes de contribuir com o armazenamento e direcionamento da informação; incentivar e facilitar que as pessoas participem de múltiplas comunidades para contribuírem com o conhecimento que tem; integrar e legitimar processos de contribuir com o conhecimento; e reconhecer e valorizar as pessoas que contribuem para o conhecimento da instituição. Avalie 53,3 Identificou-se que o conhecimento e as informações existentes na instituição estudada não são avaliados de forma sistêmica e rotineira, o que pode acarretar impedimento à mudança e as repostas exigidas pelo mercado, uma vez que não se tem, ou tem pouca informação sobre o que realmente é importante para instituição alcançar sua missão. Contudo, faz-se necessário adotar medidas no sentido de mensurar e descrever os fluxos do conhecimento para se entender o que se esta tentando gerir e seus resultados. 18

Construa/ Mantenha Descarte 63,3 Observou-se que o conhecimento se constrói/mantém moderadamente, quando a cooperativa utiliza de tecnologias compartilhadas como fonte confiável de informação de que necessita para realizar o trabalho; quando a instituição percebe que não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente, e internamente o comunica para que todos se beneficiem. Por outro lado, é importante adotar medidas de ação para disseminar indivíduos ou grupos capazes de liderar o esforço de Gestão do Conhecimento na instituição. Além disso, construir redes de relacionamento com outras organizações e clientes para compartilhar tecnologias e ideias para instituir o compartilhamento do conhecimento indispensável para instituição através de relacionamentos duradouros; e buscar alinhar os valores formais e informais entre as pessoas as organizações. 65,0 Verifica-se que o conhecimento não é descartado a cooperativa quando ela não busca rever suas práticas de valorização de pessoal, pois pouco leva em conta o impacto de deixar ir embora pessoas com capacidades e contribuição e lealdade e compromisso; quando não reflete sobre se o conhecimento construído pode ser utilizado de outras maneiras antes de descartá-lo; quando as pessoas deixam de participar em grupos de discussão sobre o ramo do negócio da instituição, pois pode estar deixando de adquirir conhecimento que agregue valor para a instituição. Fonte: Dados da pesquisa (2013). A partir da análise dos resultados, também foi possível perceber que existem pessoas na instituição que contribuem ajudando as outras a se expressarem, ou seja, a explicitarem o conhecimento tácito, apesar de não serem formalmente designadas, já que verificou-se que a instituição não lança indivíduos ou grupos específicos capazes de liderar os esforços de GC. Em resumo, pelos valores obtidos a organização possui um bom índice de avaliação de pontuação 60,2% para padrão estabelecido de 70%, da gestão do conhecimento. 19

4 Conclusão Considerando o problema de partida e o objetivo geral proposto por este trabalho, a análise dos dados indica que na percepção dos sujeitos pesquisados, a organização encontra-se em um estágio moderado no processo de Gestão do Conhecimento; ou seja, já tem implantada, formalmente, a Gestão do Conhecimento no nível tático e no nível estratégico. Com relação aos objetivos específicos, o desempenho médio da pesquisa ultrapassou o previsto como aceitável pelas idealizadoras do instrumento, no nível tático obter, utilizar, aprender e contribuir. A seção que teve a menor pontuação no processo tático foi a seção utilize. Constatou-se, ainda, estágio superior ao previsto aceitável pelas idealizadoras do instrumento para o nível estratégico avaliar, construir e descartar. A seção que obteve a menor avaliação, no processo estratégico, foi a seção avalie. Partindo-se do princípio de que o principal recurso organizacional é o conhecimento, observase, pelos resultados, que a organização possui potencial para a criação do conhecimento, pois nenhuma das seções obteve resultado fora do range proposto pelas autoras: 30% a 70%. Com uma média geral de 60,2%, alcançou limite acima do proposto: 55%. Desta forma, podemos concluir que a organização, objeto do estudo, apesar de ser uma referência no cooperativismo médico Regional e Nacional e estando inserida no mercado competitivo, o resultado poderia ser mais expressivo no que concerne à utilização do conhecimento, através da construção de parcerias visando o favorecimento dos beneficiários, em que a organização esta incluída. Os limites da pesquisa este estudo não comparou os resultados encontrados com outros segmentos dentro da organização ou com o mesmo segmento em outra unidade da instituição. Pode-se pensar até mesmo em comparar com outras instituições do cooperativismo agrícola,crédito ou privadas, ou outros trabalhos futuros como :Comparativos - sobre o estágio da Gestão do Conhecimento, na percepção de gestores e analistas, obtidos a partir de pesquisas junto a outras cooperativas da região Norte Nordeste e;investigativos - sobre de que forma a Gestão do Conhecimento contribui para 20

a ascensão de categoria de uma cooperativa médica, perante a Unimed Brasil;De verificação - quanto à possibilidade de uma cultura, instalada na cooperativa 21

Referências Bibliográficas ANGELIONI, M. T. (Coord.) Gestão do Conhecimento no Brasil casos, experiências e práticas de empresas privadas. RJ: Qualitymark, 2009. BRITO, L. M. P. Gestão de Competências, Gestão do Conhecimento e Organizações de Aprendizagem: instrumentos de apropriação pelo capital do saber do trabalhador. Fortaleza: Imprensa Universitária, 2005. BUKOWITZ, W.R.; WILLIAMS, Ruth L. Manual de Gestão do Conhecimento. São Paulo: Bookman, 2002. CHOO, C. W. A Organização do Conhecimento: Como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: SENAC, 2003. DAVENPORT; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial Como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DRUCKER, P. e outros. Aprendizado Organizacional Gestão de pessoas para inovação continua. Rio de Janeiro: Campus 2000. GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2007. 206p. MARCONI, M.A.; LAKATOS, E.M. Técnicas de pesquisa. 2. ed., rev. e ampliada. São Paulo: Atlas, 1990. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: Como as empresas japonesas geram a dinâmica da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PORTER, M. Competição estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1989. STEWART, T.A. Capital Intelectual. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SVEIBY, K.E. A nova riqueza das organizações: Gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: O grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Negócio, 2005. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 22