DENISE KAUFMAN RECHULSKI SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE PARA UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP

DENISE KAUFMAN RECHULSKI SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE PARA UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção de diploma de Engenheiro de Produção. São Paulo 2004

DENISE KAUFMAN RECHULSKI SISTEMA DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE PARA UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção de diploma de Engenheiro de Produção. Orientador: Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini São Paulo 2004

FICHA CATALOGRÁFICA Rechulski, Denise Kaufman Sistema de indicadores de produtividade e qualidade para uma empresa de distribuição de GLP / D.K. Rechulski. -- São Paulo, 2004. 101 p. Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. 1. Indicadores de produtividade e qualidade I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.

AGRADECIMENTOS Neste momento em que concluo mais uma importante etapa de minha existência, quero agradecer em especial à algumas pessoas, que foram decisivas e marcantes em minha trajetória de vida. Aos meus queridos pais, Rosita e Eduardo, pelo grande apoio e incentivo dado durante toda minha vida e por sempre terem oferecido as melhores condições para o meu desenvolvimento pessoal e profissional. Ao meu querido irmão Marcelo pelo seu carinho e por sua constante ajuda e disponibilidade. Aos meus queridos avós, Eponina e Levy, Maria e Isaac, que sempre foram fontes de inspiração e exemplo. Ao professor Paulino Graciano Francischini pela contribuição dedicada em sua orientação. Ao Flávio Pastorello e sua equipe da Gerência de Engenharia de Produção da Companhia Ultragaz que possibilitou a realização deste trabalho. À Maria Clara pelo apoio e ajuda em meu processo de auto conhecimento e crescimento pessoal. À Luciana, Daniela, Bianca, Andrea, Celise e às meninas da Turma Das pela incrível descoberta de afinidades, amizade, companheirismo e carinho em nossa convivência diária. Aos demais amigos da Produção pelo apoio, bons momentos e companheirismo.

RESUMO O ambiente competitivo no qual as indústrias brasileiras estão inseridas, exige que as empresas obtenham o máximo de excelência na performance de seus processos produtivos e atividades, capazes de garantir a sua sobrevivência em um mercado rodeado de fortes concorrentes e clientes cada vez mais exigentes. Diante desta realidade, monitorar o desempenho dos fatores críticos de sucesso de uma empresa pode guiar seus caminhos rumo à melhoria de seu desempenho, à medida que baixos desempenhos apontam para a necessidade de otimização de suas atividades no curto, médio ou longo prazo. Este trabalho tem como objetivo a elaboração e implementação de um Sistema de Indicadores de Produtividade e Qualidade (SIPQ) para as bases de produção de gás GLP da Companhia Ultragaz, distribuídas pelo pelo país, como um instrumento para monitorar a performance das mesmas. Utilizamos a metodologia de Muscat e Fleury para a obtenção desses indicadores de produtividade e qualidade, com base nos dados obtidos na base de Capuava no período de janeiro de 2003 a junho de 2004. Uma vez criado o sistema de indicadores (SIPQ), foi discutido como utilizá-los, as responsabilidades dos funcionários envolvidos, a periodicidade de coleta dos dados e os recursos necessários à efetiva implantação. Pudemos também sugerir algumas melhorias para o processo de envase. Estas propostas de melhorias, com base nos indicadores de maior relevância para a empresa, estão sendo estudadas para uma futura implantação.

ABSTRACT The business environment of Brazilian industries is remarkably competitive. Therefore, enterprises must achieve performance excellence in process and activities to survive in a market of aggressive competitors and demanding clients. As a consequence, the intense monitoring of key performance indicators can drive the company to improve its operational performance. A low operational performance points out to the need of activity optimization in the short, medium and long term. This paper aims to elaborate a System of Productivity and Quality Indicators (SIPQ), a performance indicators approach, to the LPG gas production units of Companhia Ultragaz. These indicators were developed through the application of Muscat s and Fleury s methodology on the data of Capuava, a major Utragaz unit, from January 2003 to June 2004. In addition to the application of the above mentioned indicators, this paper assesses the employees responsibility towards updating and monitoring the indicators, the data collection frequency, and the required resources to the effective operation of the system. Finally, the paper, basing on the indicators, presents potential improvements to the Companhia Ultragaz processes, whose implementation is currently under consideration.

ÍNDICE Índice de Figuras Índice de Gráficos Índice de Tabelas 1. OBJETIVO DO TRABALHO... 2 1.1.RELEVÂNCIA DO TRABALHO... 3 2. A EMPRESA ULTRAPAR... 3 2.1.A ULTRAGAZ... 4 3. O ESTÁGIO... 12 4. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA... 16 4.1.PROCESSO PRODUTIVO... 16 4.2.ESCOLHA DA BASE DE ENGARRAFAMENTO PARA ESTUDO... 19 4.3.FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE ENVASE... 20 5. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA... 24 6. REFERÊNCIAS LITERÁRIAS... 27 6.1.MEDIÇÃO DE DESEMPENHO... 27 6.2.ESTRUTURAS DE INDICADORES DE GESTÃO - MODELO MUSCAT - FLEURY... 28 6.3.MODELO DOS SETE CRITÉRIOS DE DESEMPENHO... 31 6.4.MODELO SMART PERFORMANCE PYRAMID... 36 6.5.MODELO PMQ... 37 6.6.MODELO DE ETAPAS... 38 6.7.METODOLOGIA APLICADA... 39 6.8.CUSTOS DA QUALIDADE... 42 7. PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO... 45

7.1.ESTUDO INICIAL... 45 7.2.VOLUME ENVASADO... 46 8. INDICADORES DE PRODUÇÃO... 48 8.1.CUSTO DE PRODUÇÃO TOTAL... 53 8.2.CUSTO DE MÃO-DE-OBRA... 56 8.3.CUSTO DO MATERIAL DE PINTURA DE VASILHAMES... 63 8.4.CUSTO DE OUTROS... 65 9. INDICADORES DE QUALIDADE... 67 9.1.PADRÃO VISUAL... 68 9.2.MONITORAMENTO DO PESO LÍQUIDO... 77 10. UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES... 82 10.1.RESPONSABILIDADES... 82 10.2.PERIODICIDADE... 84 10.3.UTILIZAÇÃO DO SISTEMA... 84 11. PROPOSTAS DE MELHORIAS... 90 11.1.MATERIAL DE PINTURA DE VASILHAME... 90 11.2.HORA EXTRA... 91 11.3.SELEÇÃO VISUAL... 92 11.4.MONITORAMENTO DO PESO LÍQUIDO... 95 12. CONCLUSÃO... 98 13. BIBLIOGRAFIA... 101

Índice de Figuras Figura 2.1 - Estrutura acionária da Ultrapar... 4 Figura 2.2 Participação de mercado da Ultragaz... 4 Figura 2.3 Sistema Ultrasystem... 9 Figura 2.4 Caminhao Bob-tail Sistema Ultrasystem... 9 Figura 2.5 Localização das bases de engarrafamento... 10 Figura 2.6 Diagrama de distribuição... 12 Figura 3.1 Organograma da empresa contendo as áreas onde foi realizado o estágio... 13 Figura 3.2 Organograma da área de Engenharia... 14 Figura 4.1 Fluxograma de envase de P13 na base de Capuava... 21 Figura 4.2 Processo de envase de P13 na base de Capuava... 23 Figura 6.1 Modelo Muscat - Fleury... 31 Figura 6.2 O sistema SMART... 37 Figura 6.3 O modelo PMQ... 38 Figura 6.4 O modelo das três etapas... 39 Figura 6.5 Modelo Muscat - Fleury para a Companhia Ultragaz... 41 Figura 6.6 Custos da qualidade... 43 Figura 8.1 Sistema de Indicadores... 55 Figura 10.1 Tela do Excel... 86 Figura 10.2 Planilha do Custo de Produção Total... 87 Figura 10.3 Planilha de Hora extra... 87

Índice de Gráficos Gráfico 7.1 Volume envasado (Toneladas)... 46 Gráfico 7.2 Custo mensal de produção (R$/ ton)... 47 Gráfico 8.1 Curva ABC... 51 Gráfico 8.2 Curva ABC Contas agrupadas... 53 Gráfico 8.3 Custo mensal de Produção (R$/ ton)... 56 Gráfico 8.4 Custo mensal de Mão-de-obra (R$/ ton)... 57 Gráfico 8.5 Evolução do subgrupo Salário Total... 58 Gráfico 8.6 Custo mensal de Salários Normais (R$/ ton)... 59 Gráfico 8.7 Custo mensal de Hora extra (R$/ ton)... 60 Gráfico 8.8 Evolução do subgrupo Encargo total... 61 Gráfico 8.9 Custo mensal de Encargos de folha (R$/ ton)... 61 Gráfico 8.10 Custo mensal de Encargos sociais (R$/ ton)... 62 Gráfico 8.11 Custo mensal do Material de pintura de vasilhame (R$/ ton)... 63 Gráfico 8.12 Rendimento de pintura mensal (P13/ litro)... 65 Gráfico 8.13 Custo mensal de Outros (R$/ ton)... 66 Gráfico 8.14 Custo mensal de Energia elétrica (R$/ ton)... 66 Gráfico 9.1 Seleção visual antes do envasamento, por tipo de defeito... 69 Gráfico 9.2 Seleção visual antes do envasamento... 70 Gráfico 9.3 Seleção visual antes do envasamento de P13/ Total de P13 envasados... 71 Gráfico 9.4 Seleção visual após o envasamento, por tipo de defeito... 72 Gráfico 9.5 Seleção visual após o envasamento... 73 Gráfico 9.6 Seleção visual após o envasamento de P13/ Total de P13 envasados. 73 Gráfico 9.7 Seleção visual dos vasilhames devolvidos, por tipo de defeito... 75 Gráfico 9.8 Seleção visual dos vasilhames devolvidos... 76 Gráfico 9.9 Quantidade de P13 devolvidos/ Total de P13 envasados... 76 Gráfico 9.10 Evolução dos vasilhames rejeitados pelo peso líquido... 78 Gráfico 9.11 Evolução dos vasilhames rejeitados pela tara... 79

Índice de Tabelas Tabela 2.1 Mercados: Industrial e Domiciliar... 5 Tabela 2.2 Produtos do mercado Domiciliar... 7 Tabela 2.3 Produtos do mercado Industrial... 8 Tabela 2.4 Bases de engarrafamento... 10 Tabela 4.1 Agrupamentos e bases de produção Ultragaz... 16 Tabela 4.2 Níveis tecnológicos do processo de enchimento... 17 Tabela 4.3 Características da Base de Produção de Capuava... 20 Tabela 7.1 Quantidade envasada em Capuava... 46 Tabela 7.2 Produtividade de algumas bases de produção da Ultragaz... 48 Tabela 8.1 Custo mensal de produção (R$/ton) da base de Capuava... 49 Tabela 8.2 Dados utilizados na curva ABC... 50 Tabela 8.3 Agrupamento das contas... 52 Tabela 8.4 Meta do Custo de Produção Total... 56 Tabela 8.5 Meta do Custo de Mão-de-obra... 57 Tabela 8.6 Meta de Salários normais... 59 Tabela 8.7 Meta de Hora Extra... 60 Tabela 8.8 Meta de Encargos de Folha... 62 Tabela 8.9 Meta de Encargos Sociais... 62 Tabela 8.10 Meta do Custo do Material de pintura de vasilhame... 64 Tabela 8.11 Meta de Rendimento de pintura... 65 Tabela 8.12 Meta de Energia elétrica... 67 Tabela 9.1 Quantidade envasada em Capuava... 68 Tabela 9.2 Seleção visual antes do envasamento... 69 Tabela 9.3 Meta de Seleção visual antes do envasamento de P13... 71 Tabela 9.4 Seleção visual após o envasamento... 72 Tabela 9.5 Meta de Seleção visual após o envasamento... 74 Tabela 9.6 Devolução de vasilhames... 75 Tabela 9.7 Meta de Devolução de vasilhames P13... 77 Tabela 9.8 Meta de Peso Líquido... 79 Tabela 9.9 Meta de Tara... 79

Tabela 9.10 Tabela final dos indicadores propostos... 80 Tabela 10.1 Resumo do sistema de coleta de dados... 88

INTRODUÇÃO

Capítulo1 - Introdução 2 1. OBJETIVO DO TRABALHO O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento e a introdução de um Sistema de Indicadores de Produtividade e Qualidade (SIPQ) para uma Empresa do setor petroquímico. Este sistema é composto por um conjunto de indicadores que possibilitam a empresa supervisores em suas bases e escritório central - monitorar o desempenho de suas bases de produção instaladas em várias localidades do país. A partir da análise de desempenho dos indicadores propostos será possível, com maior rapidez, identificar os que apresentam resultados não compatíveis com as metas estipuladas e tomar as medidas corretivas necessárias. Durante o período de estágio, foi possível observar a existência de grandes diferenças de produtividade entre as dezesseis bases de engarrafamento do gás GLP e o consumo excessivo de insumos frente à quantidade de gás engarrafado. Os supervisores de produção, responsáveis por cada uma das bases, não possuem um sistema de controle que possa informá-los como está o desempenho de sua linha de produção, fazendo com que os problemas ocorridos demorem a serem detectados e as melhorias de performance sejam implantadas com muito atraso. Neste trabalho também estamos propondo algumas soluções para a melhoria do processo de engarrafamento, com base nos resultados obtidos em alguns dos indicadores mais relevantes para a companhia. O SIPQ é uma ferramenta prática e objetiva, que exige pouca complexidade para o seu entendimento e aplicação. É de baixo custo e pode ser perfeitamente utilizada não só pelos supervisores de produção, como também por funcionários operacionais de cada uma das bases e o escritório central.

Capítulo1 - Introdução 3 1.1. Relevância do trabalho Atender às necessidades reais de uma empresa como a Companhia Ultragaz líder de mercado na distribuição de GLP nos revela o quão foi relevante a propositura desse trabalho. Ao desenvolver e implantar um instrumento com o SIPQ que possibilita controles, acompanhamentos e ações imediatas, a Gerência de Engenharia e suas bases de produção adquiriram meios de responder com agilidade e rapidez aos desvios de processos e seus pontos críticos. O uso de indicadores pode tanto apontar possíveis problemas na operação da empresa, no curto prazo (quando as medidas apresentadas pelos indicadores estiverem fora do que foi considerado adequado), como orientar ações de aperfeiçoamento no longo prazo, a partir do acompanhamento da evolução dos indicadores. 2. A EMPRESA ULTRAPAR O presente trabalho foi desenvolvido na Ultrapar Participações S.A., a primeira distribuidora de GLP no Brasil. Ela foi constituída em 20 de dezembro de 1953 e suas origens remontam a 1937, quando Ernesto Igel fundou a Companhia Ultragaz e introduziu o GLP como gás de cozinha no Brasil. Também foi pioneira no desenvolvimento da indústria petroquímica brasileira, o que levou a constituição da Oxiteno S.A. Indústria e Comércio em 1970, no recém-inaugurado Pólo Petroquímico de Mauá, em São Paulo. A Ultrapar é gestora de três negócios: Ultragaz, empresa distribuidora de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), Oxiteno, indústria química e petroquímica, e da Ultracargo, empresa transportadora e armazenadora de produtos químicos e petroquímicos e de GLP, como podemos observar na figura 1. A Ultrapar é a única produtora brasileira de Óxido de Eteno e seus principais derivados.

Capítulo1 - Introdução 4 Figura 2.1 - Estrutura acionária da Ultrapar 2.1. A Ultragaz A Ultragaz é, atualmente, líder na distribuição de GLP para os setores residencial, industrial e comercial no país, como observado na figura abaixo. Minasgás 11% Outros 12% Ultragaz 24% Supergasb rás 13% NG Butano 19% Agip Liquigás 21% Figura 2.2 Participação de mercado da Ultragaz

Capítulo1 - Introdução 5 Desde 1937, quando o sócio fundador da Ultragaz, Ernesto Igel, introduziu o GLP como gás de cozinha para a população brasileira, os fogões a gás substituíram os tradicionais fogões à lenha e, em menor escala, os fogões a álcool, querosene e carvão mineral. Hoje, a Ultragaz vende GLP a um número estimado de 7,5 milhões de domicílios por meio de frota própria e de aproximadamente 3.000 revendedores autônomos. A Ultragaz vê em suas operações vantagens competitivas no atual cenário empresarial. Essas vantagens incluem: a concentração de diversos de seus mercados nos principais centros populacionais do Brasil, o que se traduz em economias de escala na logística de distribuição; o forte reconhecimento de sua marca; o conhecimento detalhado dos mercados brasileiros, fundado em parte no envolvimento da Ultragaz em todos os níveis da distribuição de GLP a seus clientes; e a sua reputação de qualidade, confiabilidade, segurança e de eficiência. 2.1.1. Produtos O produto da Ultragaz é o gás envasado, que pode ser tanto à granel como em vasilhame. As bases de engarrafamento envasam vasilhames para o mercado empresarial e para o mercado domiciliar ver tabela 2.1. A empresa atua nesses dois segmentos com estratégias de distribuição diferentes, de modo a capturar as oportunidades de cada mercado e aumentar a fidelidade dos clientes. INDUSTRIAL DOMICILIAR Granel Envasado Industrial Domiciliar Segmentos Comércio e Serviços Representantes da Ultragaz Condomínio Empresarial Tabela 2.1 Mercados: Industrial e Domiciliar

Capítulo1 - Introdução 6 O mercado industrial é o consumidor do sistema Ultrasystem (granel). Neste caso o tanque de gás é fixado no cliente e a Ultragaz se responsabiliza pelo abastecimento do mesmo. Gás envasado Como demonstrado na tabela 2.2, a Ultragaz utiliza vários tipos de botijões, que possuem capacidade e funções diferentes. O segmento envasado tem sido constantemente aprimorado pelos produtos e serviços oferecidos e pela interação com os consumidores, seja pelas vendas realizadas pela Internet (Click Ultragaz), telefone (Disk Ultragaz), em postos próprios ou revendas. A presença se dá por meio de duas marcas: Brasilgás (muito forte no Nordeste brasileiro) e Ultragaz (nas demais regiões do país). São mantidas 16 bases de engarrafamento, que dão suporte para três formas de distribuição: entrega de botijões em domicílio, por meio de uma frota própria de 762 veículos; venda direta em 65 lojas próprias ou por meio da rede de aproximadamente 4,2 mil revendedores exclusivos.

Capítulo1 - Introdução 7 TIPO FINALIDADE DIMENSÕES P2 Indicado para fogareiros de acampamento e lampiões. Não deve ser usado em fogões comuns 212mm x 239mm P5 Utilizado em fogões residenciais 212mm x 239mm P13 Utilizado em fogões residenciais 360mm x 460mm P20 P45 Deve ser usado na horizontal. É utilizado como combustível para motores de veículos Utilizado em residências, comércios, bares, restaurantes, indústrias, hospitais e escolas 309mm x 885mm 380mm x 1280mm P90 Utilizado em indústrias e instituições 555mm x 1213mm Tabela 2.2 Produtos do mercado Domiciliar Sistema Ultrasystem É um sistema que permite o abastecimento diretamente do caminhão da Ultragaz para um recipiente já instalado na empresa ou condomínio. Com o Ultrasystem é possível ganhar agilidade, segurança, e economia no processo de armazenamento do gás, sem interromper a produção. O processo é totalmente personalizado e automatizado, o que garante ao consumidor o atendimento ininterrupto, maior praticidade e segurança. Projetado de acordo com

Capítulo1 - Introdução 8 a necessidade do cliente, o UltraSystem é ideal para estabelecimentos comerciais e residenciais de todos os portes. TIPO FINALIDADE DIMENSÕES B20 Utilizados para empilhadeiras. Uso na horizontal 309 mm x 885mm B125 Utilizado em pequenos estabelecimentos comerciais e residenciais 610mm x 1369mm B190 Utilizado por pequenos e médios consumidores, como residências, condomínios, hotéis, padarias, indústrias 762mm x 1333 mm Tanques Recipientes para médios e grandes consumidores Capacidade de 440Kg a 51000Kg Tabela 2.3 Produtos do mercado Industrial Desde 1994, a Ultragaz tem investido em suas instalações de tanques à granel de pequeno porte, inclusive caminhões de tecnologia bob-tail (figura 2.4), que entregam GLP a granel para clientes comerciais e industriais que não poderiam facilmente receber o produto com utilização dos equipamentos de grande porte mais tradicionais. A Ultragaz instala tanques estacionários em seus clientes, que firmam contrato de fornecimento que variam de 2 a 5 anos. Desde que entrou na distribuição no segmento não residencial, a Ultragaz vem mantendo também a liderança neste segmento.

Capítulo1 - Introdução 9 Figura 2.3 Sistema Ultrasystem Figura 2.4 Caminhão Bob-tail Sistema Ultrasystem 2.1.2. Bases de Engarrafamento A Ultragaz possui 16 bases de engarrafamento, como mostrado na figura 2.5 e na tabela 2.4, localizadas em suas principais áreas operacionais. Essas bases envasam vasilhames de seis tamanhos diferentes: P2, P5, P13, P20, P45 e P90, mas apenas algumas delas possuem equipamento para o sistema Ultrasystem.

Capítulo1 - Introdução 10 Figura 2.5 Localização das bases de engarrafamento Estado Bases de Engarrafamento Capacidade (ton/mês) RS Canoas 4116 PR Araucária 10200 Santos 3770 São José dos Campos 3500 Capuava 13000 SP Barueri 4410 Paulínia 8567 Ribeirão Preto 4000 RJ Betim 4500 Duque de Caxias 4500 GO Goiânia 3200 BA Ilhéus 4769 Mataripe 12331 SE Aracaju 3770 PE Suape 5795 CE Caucaia 4500 TOTAL 92886 Tabela 2.4 Bases de engarrafamento

Capítulo1 - Introdução 11 2.1.3. Transporte e Distribuição de GLP A Petrobras retira o petróleo das plataformas marítimas através de dutos e o envia para suas bases. Nessas bases o petróleo é separado em seus vários produtos e o GLP é enviado para as bases de produção da Companhia Ultragaz. Como podemos ver na figura 6, a seguir, a Ultragaz mantém bases para envasamento de vasilhames para o mercado domiciliar e bases para o sistema Ultrasystem. Essas bases recebem o GLP da Petrobras através de dutos ou através de carretas. O GLP é armazenado nas bases de produção em grandes tanques com capacidade de 60 toneladas por tanque. No caso do GLP para entrega à granel, o produto é bombeado diretamente dos tanques de armazenamento para os caminhões tanque. No caso de GLP para entrega em vasilhames, o produto é bombeado dos tanques de armazenamento para uma série de bicos de enchimento que envasam o vasilhame. A distribuição da Ultragaz no mercado residencial inclui vendas por meio de serviço próprio de entrega em domicílio, por meio de suas lojas de varejo e através de revendedores autônomos que fazem entregas à domicílio e realizam demais distribuições no varejo. Na figura 2.6 é possível entender o funcionamento desse processo de distribuição de GLP.

Capítulo1 - Introdução 12 Plataforma de petróleo Base da Petrobras Base da Petrobras Unidade de envazamento para o mercado domiciliar Unidade de envazamento para o mercado industrial Entrega direta Entrega por terceiros Postos de vendas Caminhões tanque Caminhões bob tail Figura 2.6 Diagrama de distribuição A Ultragaz, nos últimos anos, tem crescido sua participação de mercado através da expansão geográfica e do sistema de distribuição à granel de pequeno porte para o segmento comercial e da aquisição das operações de GLP da Shell no Brasil. 3. O ESTÁGIO O estágio teve início em agosto de 2003 e foi realizado em três diferentes áreas da Ultrapar. Tive a possibilidade de ficar quatro meses em cada uma das áreas, tendo tido muito contato com as rotinas de trabalho e desenvolvendo, para cada uma delas, projetos que atendessem a uma real necessidade das mesmas. Na figura 3.1 apresentamos o organograma da Ultrapar, com as áreas onde ocorreu a realização do estágio.

Capítulo1 - Introdução 13 Grupo Ultra Corporativo Financeiro Oxiteno Ultragaz Ultracargo Controladoria Matriz Adm. e Controle Planejamento e Relações com Investidores Comercial Desenvolvimento Tesouraria Engenharia Informática Jurídico Marketing Recursos Humanos Relações Institucionais Agrupamentos Centro - Sul Grande São Paulo Nordeste Rio de Janeiro Figura 3.1 Organograma da empresa contendo as áreas onde foi realizado o estágio O primeiro ciclo de estágio foi realizado na área de Relações com Investidores e o projeto realizado teve como objetivo identificar fatos e movimentos que elevaram a liquidez das ações de diversas companhias, no período de 1995 até 2003, listadas na bolsa de valores de São Paulo, para tentar incorporá-los ao Grupo Ultra. Para isso

Capítulo1 - Introdução 14 foram selecionadas e analisadas dez empresas para entendimento dos acontecimentos que poderiam ter influenciando a liquidez de suas ações. O segundo ciclo de estágio foi realizado na Contabilidade, na Gerência de Informações Contábeis. Neste período houve um grande contato com a rotina da área e foi desenvolvido um projeto com o objetivo de mapear todo o processo de fechamento contábil mensal, para futura migração do sistema utilizado (Excel) para o sistema Oracle. A terceira parte do estágio foi realizada na Gerência de Produção figura 3.2. Nesta área houve a possibilidade de desenvolver o projeto relacionado com o tema desse trabalho de formatura. Percebeu-se que as bases de produção possuíam somente uma meta pré- determinada para o volume de produção mensal e para o custo de produção, sem ocorrer a verificação e o controle dos mesmos. As outras contas relacionadas com o custo de produção, também, eram só acompanhadas e não tinham nenhuma meta a ser alcançada. Desta forma, reconhecemos uma demanda da área por criar indicadores padrões de produtividade para as dezesseis bases de engarrafamento, como uma forma de acompanhar, verificar e estudar possíveis melhorias para o processo. Gerente de Engenharia Gerência de Fretes Gerência de Logística e de Suprimentos Gerência de Normatização Gerência de Produção Gerência de Segurança e Saúde Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Figura 3.2 Organograma da área de Engenharia

SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 16 4. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA 4.1. Processo produtivo A Ultragaz possui dezesseis bases de engarrafamento espalhadas pelo país, divididas em quatro agrupamentos, como mostrado a seguir: Agrupamentos Sudeste Centro Sul Rio de Janeiro Nordeste Bases de Produção Capuava Barueri Santos São José dos Campos Paulínia Ribeirão Preto Araucária Canoas Betim Duque de Caxias Goiânia Ilhéus Mataripe Aracaju Suape Caucaia Tabela 4.1 Agrupamentos e bases de produção Ultragaz A área de Engenharia, localizada na matriz em São Paulo, dá suporte e auxilia as bases de produção, monitorando seus dados, estudando possíveis melhorias no nível tecnológico, melhorando o processo e etc. Em cada uma das bases de produção temos as seguintes áreas: Produção Logística Manutenção

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 17 RH Instalação Administração Atendimento ao cliente As bases de produção têm características muito diferentes entre si, sendo que elas diferem quanto a: capacidade de produção, nível tecnológico, número de funcionários e etc. Existem cinco diferentes níveis tecnológicos de classificação das bases, como mostrado na tabela 4.2: 1 Balanças em linha 2 Carrossel mecânico sem lança 3 Carrossel mecânico com lança 4 Carrossel eletrônico com lança 5 Carrossel mássico com lança Tabela 4.2 Níveis tecnológicos do processo de enchimento 1. balanças em linha: correspondem aos equipamentos de enchimento de recipientes dispostos em seqüência, ao longo de um transportador. Os vasilhames são colocados e retirados manualmente das balanças e o operador possui total controle sobre a válvula de enchimento Este tipo de maquinário é o mais antigo sistema de enchimento que a empresa possui, e ainda se encontra operando nas bases de Santos e Ilhéus. 2. carrossel mecânico sem lança: é um equipamento simples de enchimento. Este carrossel pode ter 24 ou 30 balanças e o vasilhame é colocado manualmente em cada uma das balanças. O operador digita o peso líquido necessário (tara do vasilhame mais 13 Kg) no equipamento e conecta a lança de enchimento. Quando o peso é atingido, a válvula desarma sozinha e o vasilhame segue para o resto do processo. Este carrossel é encontrado na maioria das bases da Ultragaz.

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 18 A lança se caracteriza como uma esteira e é utilizada para a carga e descarga dos vasilhames. Ao chegar uma carreta com vasilhames, o operador descarrega o recipiente manualmente e já o coloca na lança, que está interligada com o resto do processo. Este equipamento agiliza muito o processo porque entra dentro da caçamba das carretas, possibilitando uma rápida carga e descarga dos recipientes. Grande parte das bases já possui esse equipamento. 3. carrossel mecânico com lança: este equipamento funciona da mesma maneira que o carrossel eletrônico sem lança. No entanto, este carrossel possui uma lança de transporte acoplado, que facilita o carregamento e descarregamento de carretas. 4. carrossel eletrônico com lança: é um carrossel mecânico com um CLP acoplado. O peso líquido (tara mais 13 Kg) é digitado antes da entrada do vasilhame no equipamento e armazenado num CLP, sendo que o equipamento já designa qual a balança de destino de cada botijão. Quando o recipiente entra na balança, células de carga "sentem" o peso e, quando este fica igual ao peso líquido digitado, o equipamento desarma liberando o produto. Uma vantagem sobre o carrossel mecânico é que este sistema não tem tanta inércia mecânica a vencer, pois só depende de impulsos das células de carga para seu acionamento. Esta tecnologia é encontrada em Suape e Mataripe. 5. carrossel mássico com lança: funciona igual ao eletrônico, mas tem um sensor de fluxo mássico acoplado para garantir a passagem da quantidade exata de GLP para cada recipiente. Este equipamento permite uma grande precisão no enchimento dos vasilhames. Este sistema de enchimento é o mais moderno, e só é encontrado na base de Araucária.

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 19 4.2. Escolha da base de engarrafamento para estudo Esse trabalho tem como objeto de análise bases de engarrafamento que atendem o mercado domiciliar, ou seja, bases engarrafadoras de botijões azuis que são utilizados por domicílios e pequenos comércios. Esse mercado foi escolhido porque representa a maior demanda de produtos, já que todas as bases de produção envasam recipientes para o mercado domiciliar, mas não são todas as bases que possuem o sistema Ultrasystem para o mercado empresarial. Para o completo desenvolvimento deste trabalho, foi escolhido uma base de produção Capuava - para o levantamento e a análise dos dados. Desta forma houve a possibilidade de ser realizada uma pesquisa mais aprofundada das questões relacionadas com o tema do trabalho a partir de várias visitas feitas à base escolhida. A base de Capuava foi escolhida para esse estudo por : 1) Ser umas das bases mais completas em relação aos equipamentos; 2) Possuir o maior volume de produção dentre as bases da Ultragaz (representa cerca de 20% do total produzido); 3) Possuir um completo histórico de dados de produção para o mercado domiciliar; 4) Proximidade em relação à matriz da Empresa, facilitando as visitas e a coleta de dados. A seguir temos as características gerais da base de produção de Capuava:

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 20 Base Capuava Nível Tecnológico Carrossel mecânico com lança (3) Geral Área (m 2 ) 30.360 Área construída (m 2 ) 7.238 Nº de funcionários Produção P13 80 Produção Industrial 22 Total 114 Produção média - Fevereiro 2004 (Ton) P2 18 P5 16 P13 8790 P20 393 P45 1019 P90 29 Soma 10265 Características de recebimento de GLP Recebimento de GLP 80% gasoduto 20% carretas Tabela 4.3 - Características da Base de Produção de Capuava O sistema de indicadores (SIPQ) proposto utilizou-se dos números da base de Capuava e das necessidades do seu supervisor de produção. No entanto, ele foi implementado para aplicação em todas as bases e serviu como uma forma de controlar o alcance das respectivas metas. 4.3. Fluxograma do processo de envase O fluxograma apresentado a seguir (figura 4.1) representa o processo de enchimento de vasilhames P-13 da base de Capuava. Como mostrado anteriormente esse tipo de recipiente é o mais envasado pelas bases de produção e é o processo que necessita de um maior número de funcionários. O processo de enchimento dos outros tipos de vasilhames é bastante parecido com o do P13, mas para os recipientes industrias o processo não é tão automatizado.

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 21 Descarregar caminhão de vasilhame Inspeção visual do fundo Lança de transporte Inspeção visual Inspeção da pintura exterior do vasilhame Pintar vasilhame Virar vasilhame Colocar etiqueta Ampliar Tara Colocar lacre Colocar no carrossel Lança de transporte Marcar peso líquido (tara+13kg) Carregar caminhão Conectar lança de enchimento Encher vasilhame Trocar O-ring Inspeção da válvula Lavar vasilhame Figura 4.1 Fluxograma de envase de P-13 na base de Capuava No início do processo temos o descarregamento do caminhão utilizando a lança e logo em seguida ocorre a inspeção visual dos vasilhames. Essa inspeção é feita manualmente pelos operadores. Na plataforma, os operadores encontram um quadro com fotos de vasilhames que devem ser descartados de acordo com os requisitos de

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 22 padrão visual da norma NBR 8866. Nesta mesma etapa do processo, os operadores retiram etiquetas e restos de lacres que chegam junto com os vasilhames. O vasilhame segue pela esteira até o próximo posto de trabalho onde existe um operador que vira o botijão de gás, deixando a tara voltada para si. O próximo funcionário reescreve a tara com giz, com números maiores, para facilitar o trabalho do operador do carrossel. Esses dois funcionários se revezam em seus postos de trabalho. Neste momento o vasilhame chega ao carrossel onde será completado com GLP. Temos um funcionário que coloca cada botijão em uma balança do carrossel e digita o peso líquido (tara mais 13 Kg) necessário, e outro operador conecta a lança de enchimento do vasilhame. Quando o peso líquido necessário é atingido, a lança desarma sozinha e este último operador retira o botijão do carrossel e coloca-o na esteira para continuar o processo. Estes dois operadores do carrossel se revezam em seus postos de trabalho. Depois do enchimento, o vasilhame continua no processo de produção sendo que a próxima etapa é a troca do o-ring. O o-ring é um pequeno anel preto de borracha que é colocado dentro da válvula do botijão para impedir o vazamento de gás, sendo que ele possui a função de vedar o contato entre a válvula e o regulador de gás. Na base de Capuava todos os o-rings são trocados após o enchimento do botijão, para evitar que algum vasilhame saia da base sem o o-ring ou com o mesmo cortado. Após isso é verificada a válvula do vasilhame. O operador molha, com água e sabão, a válvula para verificar a existência de vazamentos. Se for detectado algum vazamento o vasilhame é separado da linha, para posterior troca de válvula. O botijão de gás vai para a cabine de lavagem, que é automatizada. Este procedimento é utilizado para verificar a existência de vazamentos ao longo do corpo e no fundo do vasilhame, e também ajuda a melhorar a aderência da tinta.

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 23 No próximo posto de trabalho, o operador verifica a existência de furo no fundo do vasilhame. Se for detectado vazamento o botijão é retirado da linha e enviado para requalificação. No fluxograma abaixo percebe-se que não são todos os vasilhames que são pintados depois do envase. Como uma forma de reduzir os gastos com tinta, é feita uma inspeção visual na pintura dos vasilhames e somente aqueles que realmente necessitam são pintados novamente. Na última etapa do processo temos a colocação do lacre e da etiqueta. Neste posto de trabalho temos um operador responsável pela colocação da etiqueta e outro responsável pelo lacre. Agora o vasilhame já está pronto para ser carregado nas carretas e para ser entregue nos domicílios. Na figura 4.2, a seguir, temos um esquema do layout do processo de envase do vasilhame P-13. Na base de Capuava operam duas linhas iguais a essa. Colocar etiqueta Colocar lacre Marcar peso Virar vasilham Ampliar tara Colocar no Conectar lança de enchiment Lança de transporte Inspeção visual Lança de transporte Trocar o-ring Encher vasilhame Pintar vasilham Carregar caminhão Descarregar caminhão de vasilhame Inspeção da válvula Lavar vasilham Inspeção visual do fundo Figura 4.2 Processo de envase de P-13 na base de Capuava Inspeção da pintura exterior

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 24 5. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Na Gerência de Engenharia tive contato com vários trabalhos desenvolvidos pela suas diversas gerências. No entanto, meu foco se concentrou na Gerência de Engenharia de Produção. Nessa área tive a possibilidade de entrar em contato com todas as bases de produção e seus respectivos supervisores. Durante os encontros entre os supervisores e a equipe de produção (reuniões trimestrais), e mesmo durante as conversas na própria área de Engenharia na matriz da Ultragaz, percebemos que um grande problema que a empresa estava enfrentando era o elevado custo de produção (R$/ tonelada) de seus produtos, e como descobrir meios para reduzi-lo. Cada uma das bases possuía um custo de produção próprio, de acordo com seus respectivos gastos com matéria-prima, mão-de-obra, energia elétrica, água e etc. Esses gastos variam de acordo com: a região na qual a base se localiza, volume produzido e quantidade de trabalhadores na plataforma de envase. Outro problema detectado surgiu da análise dos dados das bases de engarrafamento confrontados com a quantidade de vasilhames devolvidos e com a quantidade de vasilhames com defeito após o envase. Percebeu-se que esses números estavam muito elevados e que muitos vasilhames estavam sendo devolvidos, demandando tempo dos funcionários para o retrabalho dos mesmos. Este também era um sinal de que a empresa poderia estar perdendo clientes devido à falta de qualidade de seus produtos. A gerência de Engenharia de Produção percebeu que este era mais um problema que estava influenciando negativamente os gastos das bases de engarrafamento e a imagem da empresa, e que esse gasto com retrabalho deveria ser revisto. Como uma maneira de atender as necessidades da Companhia Ultragaz, este trabalho de formatura foi elaborado com base na investigação dos problemas relativos:

Capítulo 2 Situação atual da Empresa 25 Custo de produção elevado; Qualidade deficiente dos produtos da Ultragaz. A partir do estudo desses dois problemas, foi possível determinar os indicadores de produção e de qualidade (SIPQ), implementá-los e propiciar a análise dos mesmos. A partir dos indicadores desenvolvidos, foi elaborado um plano de ação com sugestões para a redução do custo de produção e de vasilhames com defeito. No Capítulo 4 detalharemos como foram coletados os dados utilizados para esse estudo, bem como foram determinados os indicadores de desempenho e suas respectivas metas.

REFERÊNCIAS LITERÁRIAS

Capítulo 3 Referências literárias 27 6. REFERÊNCIAS LITERÁRIAS 6.1. Medição de desempenho Numa organização industrial, desde o momento em que se busca medir o desempenho dos equipamentos, dos produtos, dos processos produtivos ou até mesmo da execução da estratégia empresarial, a meta básica por trás de todas essas atividades é melhorar a compreensão organizacional de sua realidade, permitindo que melhores decisões e ações sejam tomadas no futuro. No próprio conceito de medição de desempenho está inserida a idéia de melhoria. Segundo Bandeira (1997), medir o desempenho, de fato, somente se justifica quando existe objetivo de aperfeiçoá-lo. Numa empresa, a medição de desempenho é parte constituinte de diversas atividades e é utilizada para diversos fins. É possível encontrar na literatura uma grande diversidade de objetivos atribuídos a ela. Em Kaydos (1991), o autor apresenta as seguintes finalidades: Comunicar a estratégia e clarear valores; Identificar problemas e oportunidades; Diagnosticar problemas; Entender o processo; Definir responsabilidade; Melhorar o controle e planejamento; Guiar e mudar comportamentos; Favorecer o envolvimento das pessoas. A medição de desempenho pode ser empregada para retratar o desempenho de elementos presentes tanto no âmbito interno quanto externo à empresa: Âmbito interno empregados, clientes e fornecedores internos, insumos de produção, produtos, serviços, atividades, etc.

Capítulo 3 Referências literárias 28 Âmbito externo produto em campo, clientes e fornecedores externos, marca, concorrentes, cadeia de suprimentos, etc. 6.2. Estruturas de Indicadores de Gestão - Modelo Muscat - Fleury 6.2.1. Indicadores e sua relevância Nos últimos anos a questão da competitividade tem sido a grande preocupação das empresas de uma forma geral. De acordo com Muscat e Fleury (1993) existem fatores que estão contribuindo para isso, como: Globalização de atividades: a competição em qualidade e produtividade ocorre em nível mundial. Volatilidade dos mercados: estão surgindo formas mais avançadas de competição. Compressão do Time-to-Market: necessidade de processos aperfeiçoados em pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição. Maior proximidade dos clientes e atendimento de suas necessidades: é necessária a integração de funções de marketing, produção e logística. Custos reduzidos para que o produto possa ser comercializado de forma competitiva. Cada empresa está exposta a um ou mais fatores citados anteriormente e deve utilizar suas competências internas para enfrentá-los. A empresa, ao se posicionar frente à competição, deve criar mecanismos para saber se está sendo realmente competitiva e para verificar se está aperfeiçoando sua forma de atuação, relativamente às necessidades dos clientes e à operação dos competidores. Ou seja, a empresa deve definir, medir e monitorar indicadores de desempenho, que serão utilizados na estrutura de ações para melhorar seu desempenho competitivo.

Capítulo 3 Referências literárias 29 6.2.2. Estratégia competitiva A escolha de indicadores de medição deve estar vinculada à Estratégia Competitiva da empresa e com fatores críticos de sucesso relacionados a essa estratégia. Muscat e Fleury (1993) estruturam um sistema de medição de desempenho em torno dos critérios competitivos que a estratégia da empresa prioriza, denominados de fatores críticos de sucesso (FCS). O objetivo básico da estratégia competitiva é fornecer para a empresa uma vantagem competitiva sustentada ao longo prazo. Essa vantagem competitiva é alcançada pelas funções operacionais através da gestão dos recursos da organização. A Estratégia Competitiva da empresa pode ser de cinco tipos diferentes, como mostrado abaixo. Cada uma dessas estratégias é incorporada aos produtos através de atributos, como: preço, design, durabilidade e etc. Custo: é adequada para empresas cujos mercados apresentam pequena competição, os produtos são padronizados e há baixo nível de exigência por parte dos clientes; Qualidade: é adequada quando a satisfação das necessidades dos clientes é vista como primordial; Tempo: diz respeito à rapidez com que os clientes são atendidos e à qualidade dos produtos/ serviços oferecidos à esses clientes; Flexibilidade: retrata a capacidade de mudança do que é oferecido pelo sistema de produção ao cliente, para atender as suas necessidades; Inovação: é utilizada por empresas que querem estar sempre a frente de seus concorrentes em termos de um produto diferenciado e com qualidade. Para que uma empresa possa definir sua estratégia competitiva é necessário que ela identifique quais são os atributos do produto mais valorizados pelos clientes, e como tornar esses atributos mais atrativos em relação aos dos concorrentes.

Capítulo 3 Referências literárias 30 Os fatores críticos de sucesso são as variáveis sobre as quais a empresa precisa ter um ótimo desempenho para que seja possível manter sua estratégia competitiva. São essas as variáveis que serão mensuradas e monitoradas para que a empresa consiga atingir seus objetivos. Os fatores críticos de sucesso dependem do tipo de indústria, de sua estratégia competitiva, de fatores ambientais, fatores temporais e da área de atuação dentro da empresa. Cada setor industrial possui um conjunto de fatores críticos de sucesso intrínsecos às suas características. Os indicadores de desempenho têm a função de quantificar os resultados obtidos nas atividades de produção, propiciando a percepção do rumo da empresa e dos eventuais afastamentos relativos aos objetivos estabelecidos. Dentre os benefícios conseguidos através da adoção de indicadores de desempenho, podemos exemplificar: Maior segurança no monitoramento do desempenho; Maiores possibilidades de conseguir melhorias; Os desvios de percurso são percebidos com mais antecedência, induzindo a prevenção de falhas; A administração fica baseada em fatos, minimizando a quantidade de decisões sustentadas em sentimentos; Mais elementos substanciais se dispõem para auxiliar a empresa na evolução de estratégias de manufatura; Permite estabelecer critérios de recompensa, individual e coletiva, de forma objetiva e precisa; Maior satisfação do cliente pela prosperidade dos objetivos de desempenho.

Capítulo 3 Referências literárias 31 Objetivos da empresa Estratégia competitiva Fatores críticos de sucesso (FCS) Indicadores de desempenho Figura 6.1 Modelo Muscat Fleury 6.3. Modelo dos Sete Critérios de Desempenho Um sistema de medição de desempenho precisa estar integrado ao sistema de gestão da empresa e voltado para a melhoria contínua, desta forma Sink e Tuttle (1989) propõem sete critérios nos quais um sistema organizacional deverá ser medido: eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inovação, qualidade de vida do trabalhador e lucratividade. 6.3.1. Eficiência A eficiência está atrelada ao consumo dos recursos no sistema e é caracterizada pela relação entre previsão e realização. Operacionalmente podemos descrever a eficiência como a relação entre os recursos esperados ou estimados para serem consumidos e os recursos realmente consumidos.

Capítulo 3 Referências literárias 32 Eficiência = consumo previsto de recursos consumo efetivo de recursos Slack (1993) afirma que a eficiência do sistema de operações pode ser medida pela rapidez de suas respostas. Os benefícios da rapidez de respostas manifestam-se externamente como um ganho de fatia do mercado. Quanto aos benefícios internos temos: a melhoria das previsões, a redução de despesas indiretas, a redução de estoque intermediário, a exposição de problemas nas operações, prevenção contra eventuais atrasos e a maior estabilidade. 6.3.2. Eficácia De acordo com Sink e Tuttle (1989), a eficácia é a relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos. A escala de eficácia de um sistema pode ser interpretada mediante os atributos de qualidade, quantidade e pontualidade. Podemos expressar a eficácia pela razão entre a saída obtida e a saída esperada. Eficácia = saída obtida saída esperada 6.3.3. Produtividade A produtividade pode ser definida como a razão entre as saídas obtidas e as entradas consumidas no processo de transformação. Pr odutividad e = saídas entradas Existem três classificações das medidas de produtividade: parcial, múltipla e global. Se considerarmos apenas um tipo de entrada, a medida será parcial; se abranger mais de uma entrada a medida será múltipla; e se envolver todas as entradas será global.

Capítulo 3 Referências literárias 33 Se considerarmos apenas as medidas parciais estaremos perdendo o controle sobre alguns recursos e sobre a produção. Por outro lado, utilizando somente as medidas globais e havendo mudanças de produtividade, dificilmente saberemos a causa do fenômeno. Conseqüentemente, não teremos o rastreamento necessário à tomada de decisão consistente. Para Moreira (1991) medir a produtividade, de um modo geral, serve de instrumento auxiliar na detecção de problemas e no acompanhamento do desempenho dos sistemas de produção a que se referem. Neste sentido ele explica a importância do uso das medidas de produtividade: Ajuda a comparar o desempenho global da organização com o de seus competidores ou empresas relacionadas; Facilita à administração o controle do desempenho da organização através da avaliação das diferentes áreas da organização; Serve como indicador de crescimento relativo das áreas ou categorias funcionais dentro da empresa; Ajuda a comparar os benefícios relativos acumulados desde o uso de entradas diferentes ou desde a variação proporcional das mesmas entradas; Ajuda na previsão das necessidades futuras de mão-de-obra; Serve como instrumento de motivação. Medidas de produtividade podem ser aplicadas através do uso de indicadores, que traduzem para números a situação da empresa em um dado instante. Indicadores de produtividade, por si só, não possuem importância na análise da situação de uma empresa. Eles devem ser analisados ao longo do tempo, ou seja, é de fundamental importância a análise histórica, para se ter condições de avaliar a evolução da situação, comparando-a com períodos anteriores. Nas atividades de planejamento e controle, este fato é muito importante, por constituir a base para a tomada de decisões.

Capítulo 3 Referências literárias 34 Os indicadores devem informar a todos os integrantes da organização o andamento das operações e a contribuição parcial que cada um oferece para alcançar os objetivos e as metas. 6.3.4. Qualidade Garvin (1988) define a qualidade como um componente de desempenho mensurável e suas diferenças refletem sobre os custos e na qualidade de vendas. Ele sustenta oito dimensões críticas ou categorias de qualidade, servindo de estrutura para as análises estratégicas: Desempenho: refere-se às características primárias de operações da produção; Características: este atributo avalia o grau de satisfação do cliente em relação às suas necessidades complementares; Confiabilidade: relacionada à probabilidade de funcionamento irregular do produto ou de falha dentro de um dado intervalo de tempo; Conformidade: relacionada com o atendimento às especificações, aos padrões e aos parâmetros previamente estabelecidos. É mensurada geralmente a partir da incidência de falhas no processo de operações. Durabilidade: inerente ao ciclo de vida do produto. Tecnicamente, é definida pela quantidade de vezes que um produto pode ser usado antes de sua deterioração. Serviços associados: envolvem velocidade de atendimento, cortesia, competência, facilidade de reparo e manutenção; Estética: concernente à aparência física do produto; Qualidade percebida: consiste em atributos, tangíveis e intangíveis, do produto percebido pelo cliente. Uma organização não tem que concentrar seus esforços em todas as dimensões propostas acima, mas focalizar nas dimensões que o mercado valoriza, traduzindo as

Capítulo 3 Referências literárias 35 informações do ambiente mercadológico em informações inteligíveis ao processo de operações. 6.3.5. Inovação Este parâmetro é interpretado sob quatro aspectos básicos: criatividade, mudanças, sucesso e pró-atividade. A inovação pode ser concebida como uma taxa de esforço empregado sobre as mudanças obtidas na tecnologia. Estas mudanças podem estar enquadradas dentro das fronteiras do paradigma, melhorando a tecnologia existente, ou ultrapassando os limites, tornando-as assim revolucionárias. Uma empresa que esteja competindo no mercado pela estratégia de inovação, considerando o desenvolvimento progressivo ideal, necessariamente terá conquistado a capacidade de transplantar a estratégia de flexibilidade para atender a ambientes turbulentos. Neste estágio de desenvolvimento, a empresa dispõe de maior flexibilidade estratégica em função de ter atingido o ápice das estratégias da manufatura. Portanto, em se tratando de inovações revolucionárias, a empresa terá maior facilidade de rever os estágios anteriores a fim de torná-la mais competitiva, uma vez que desenvolveu competências essenciais para se firmar e sobressair no mercado. 6.3.6. Qualidade de vida É a maneira pela qual os membros de um grupo respondem para os aspectos sóciotécnicos do sistema. Há muito tempo os administradores e engenheiros já perceberam que os aspectos sociais da empresa, a maneira como as pessoas e os grupos se relacionam, afetam o desempenho da mesma sendo, desta forma, um tópico que deve estar presente quando pensamos em dimensionar um sistema de aferição do desempenho para a empresa.

Capítulo 3 Referências literárias 36 6.3.7. Lucratividade A lucratividade pode ser entendida como a diferença entre o resultado financeiro alcançado e os custos despendidos. É definida como uma série de medidas conjugadas que estabelecem relações entre a receita e os custos. Lucratividade = Faturamento custos Enquanto que a melhoria da qualidade é a redução só do tempo de entrega, o aumento de flexibilidade do sistema operacional reflete sobre os resultados financeiros a longo prazo, a redução dos custos de produção retrocede imediatamente sobre os proventos financeiros, sobre as margens de contribuição, etc. A lucratividade decorre da redução dos custos, que por sua vez resulta da melhoria dos outros objetivos de desempenho. Cabe salientar que nenhuma organização poderá obter melhoria de desempenho em diversos indicadores concomitantemente, tornando-se vital desdobrar os objetivos em diversos níveis hierárquicos para que exista uma abordagem sistêmica. Portanto é essencial priorizar e inter-relacionar os indicadores, vinculando sempre aos objetivos estratégicos da organização. As medidas de desempenho devem ser baseadas em processos ou sistemas e não em departamentos, sendo que é preciso elaborar um sólido sistema de medidas de desempenho que atenda a todos os níveis da organização. 6.4. Modelo SMART Performance Pyramid O modelo SMART - sigla derivada de: Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique, foi desenvolvido pelos laboratórios Wang, em função da insatisfação existente com as medidas de desempenho tradicionais. No topo da pirâmide encontra-se a visão ou estratégia da empresa e nos níveis abaixo são definidos os objetivos das diferentes unidades de negócio, como é possível observar

Capítulo 3 Referências literárias 37 na figura 6.2. A pirâmide do desempenho foi inicialmente desenvolvida por Cross e Linch (1991). A PIRÂMIDE DE DESEMPENHO Objetivos Visão Medidas Medidas de Mercado Medidas Financeiras Satisfação do Cliente Flexibilidade Produtividade Qualidade Entrega Tempo de Processo Custo Operações Figura 6.2 O sistema SMART 6.5. Modelo PMQ O modelo PMQ Performance Measurement Questionaire (Dixon et al., 1990), tem como objetivo proporcionar um meio pelo qual uma organização determina, a partir de um conjunto de medidas de desempenho, o que deve ser melhorado. Esse modelo é baseado em um questionário focalizando as prioridades competitivas e as medidas de desempenho, o qual é constituído de quatro partes: dados gerais; prioridades competitivas da empresa e as medidas de desempenho; relação dos fatores de desempenho com a empresa; sugestões dos respondentes.

Capítulo 3 Referências literárias 38 O PMQ proporciona quatro tipos de análises: o alinhamento entre as ações, as estratégias e os fatores de desempenho; a consistência entre o grau de importância e o nível de apoio referente às áreas de melhoria; o consenso com relação aos objetivos da organização e as divergências nas visões por parte dos integrantes da organização. O modelo PMQ Seção da parte II do Questionário de Medidas de Desempenho Áreas de Melhorias Nenhuma Grande 1 2 3 4 5 6 7 Eficiência do trabalho Efeito das atuais Medidas de Desempenho na Melhoria Inibe Apoia 1 2 3 4 5 6 7 Seção da parte III do Questionário de Medidas de Desempenho Fatores de Desempenho Importância relativa Ênfase da medida para a Empresa Sem Muito Importância Importante 1 2 3 4 5 6 7 Sem Grande Ênfase Ênfase 1 2 3 4 5 6 7 Figura 6.3 O modelo PMQ 6.6. Modelo de etapas Frost (1998) propõe um modelo em três etapas. Na primeira etapa devem ser identificados as estratégias do negócio e os fatores críticos de desempenho. Na segunda etapa são definidos os fatores críticos de sucesso e na terceira etapa, são definidos os indicadores para cada fator crítico de sucesso. Na figura 6.4 temos um exemplo deste modelo e como ele pode ser desenvolvido para o aspecto de serviço ao cliente.

Capítulo 3 Referências literárias 39 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Tópico de desempenho Fatores críticos de sucesso Indicadores de desempenho Financeiro Mercado Serviço ao cliente - Acesso rápido - Informação precisa - Tom amigável Desenvolvimento do produto Figura 6.4 O modelo das três etapas - Espera telefônica - No de chamadas - Espera na linha 6.7. Metodologia aplicada Os sistemas de medição de desempenho relacionados acima começaram a surgir na década de 80 e são considerados como os novos sistemas de indicadores de desempenho. Isso ocorreu porque os sistemas de medição de desempenho tradicionais (sistemas baseados principalmente nos conceitos de contabilidade de custos) não proporcionavam os resultados adequados para enfrentar os novos ambientes competitivos e as mudanças tecnológicas das organizações. Alguns problemas apresentados por esses sistemas de medição de desempenho tradicionais são: Visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatórios; Monitoramento voltado para dentro da empresa; Desconsideração de medidas não financeiras, como: qualidade, inovação, tempo de resposta; Acompanhamento somente dos resultados finais alcançados; Informação disponível tardiamente, devido ao longo ciclo de processamento da área de contabilidade; Falta de relevância para a tomada de decisão na manufatura para a solução de problemas de longo e curto prazo; Otimização do desempenho local ao invés do desempenho global.

Capítulo 3 Referências literárias 40 Novos modelos, baseados nas características dos novos sistemas de produção das empresas, foram propostos. Entre as principais características destes novos sistemas de medição de desempenho temos: Ser congruente com a estratégia competitiva; Ter medidas financeiras e não financeiras; Direcionar e suportar a melhoria contínua; Identificar tendências e progressos; Ser facilmente inteligível para os funcionários; Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; Informações disponíveis em tempo real para toda organização; Ser dinâmico; Influenciar a atitude dos funcionários. Observando os modelos acima descritos, tomamos como referência o sistema de indicadores elaborado por Muscat e Fleury (1993). Nesse modelo temos o desenvolvimento de indicadores de desempenho a partir de fatores críticos de sucesso, sendo que esses FCS são baseados na estratégia competitiva da empresa. O objetivo da Companhia Ultragaz é ser o padrão mundial do GLP. Para que esse objetivo seja alcançado foram criadas estratégias competitivas para todas as áreas da empresa que foram subdivididas em quatro grupos: perspectiva financeira, perspectiva de mercado, perspectiva de processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. Dentre todas essas estratégias criadas, focamos as relacionadas com a área de Engenharia de Produção. As estratégias utilizadas para a determinação dos fatores críticos de sucesso foram: Garantir competitividade em custo no processo produtivo; Garantir qualidade e segurança nos processos, produtos e serviços; Otimizar o uso dos ativos.

Capítulo 3 Referências literárias 41 A partir dessas estratégias selecionadas foram determinados os FCS que, depois, foram transformados em indicadores de desempenho. Os fatores críticos de sucesso, que devem estar relacionados com as necessidades reais da empresa, foram determinados com base nas informações obtidas dos supervisores de produção das bases de engarrafamento da Companhia. Os indicadores de desempenho criados são de fácil entendimento por parte dos funcionários e passíveis de mensuração. No entanto, a questão mais importante com relação aos indicadores é que seus resultados devem sugerir para empresa opções para possíveis planos de ação para a melhoria dos mesmos. Como mostrado na figura 6.5, abaixo apresentamos o Modelo Muscat - Fleury com as características da Companhia Ultragaz. Ser o padrão mundial do GLP Otimizar o uso dos ativos Garantir competitividade em custo no processo produtivo Garantir qualidade e segurança nos processos, produtos e serviços Reduzir o custo de produção (R$/Ton) Melhorar a qualidade dos produtos Indicadores de desempenho Figura 6.5 Modelo Muscat Fleury para a Companhia Ultragaz

Capítulo 3 Referências literárias 42 6.8. Custos da qualidade A medição dos custos da qualidade tem sido enfatizada como um tema importante desde o início da década de 50. A maioria dos gerentes fala que a qualidade é de grande importância para a empresa, no entanto somente um pequeno número mede os resultados dos programas de melhoria da qualidade. As empresas medem custos visíveis e quantificáveis, como refugos, garantias do cliente, mas ignoram custos significativos, tais como perdas de vendas devido à insatisfação dos clientes. O que se observa é que as empresas têm técnicas avançadas para medir retornos em investimentos (ROI), mas poucas medem o retorno dos investimentos em qualidade. Os custos da qualidade podem ser definidos como a quantidade total de dinheiro que uma organização gasta para prevenir a má qualidade e garantir que os requisitos da qualidade sejam alcançados. Estes custos da qualidade são divididos em quatro categorias, como mostrado na figura 16: Custos de prevenção: custos associados com todas as ações tomadas para garantir que o processo forneça produtos e serviços com qualidade. Custos de avaliação: custos associados com a medição do nível de qualidade obtido pelo sistema. Inclui atividades de inspeção, testes e avaliações usados para determinar se os produtos e serviços estão conforme os requisitos. Custos de falhas internas: custos associados com a correção ou troca de produtos com defeitos, antes que eles sejam entregues aos clientes. Custos de falhas externas: é identificado depois que os produtos ou serviços já foram entregues ao cliente. As falhas externas são mais custosas para a empresa do que as falhas internas, então devem receber a prioridade da organização.

Capítulo 3 Referências literárias 43 Depois que a empresa definir suas categorias de custo, ela deve identificar os elementos de custo necessários para estimar seus custos da qualidade, como: as tarefas, as atividades, as funções e gastos que têm relação com cada uma das categorias de custo. A medida dos custos da qualidade é um indicador valioso dos ganhos que são conseguidos por redução de todas as características dos custos de qualidade. Figura 6.6 Custos da qualidade

SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 45 7. PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO De acordo com Anderson, Schroeder e Scudder (1996) as empresas devem considerar alguns pontos importantes para um bom uso de indicadores: estes devem ser entendíveis por todos os membros da organização, devem ser aceitos por todos os funcionários envolvidos, devem ser compatíveis com os benefícios oriundos de sua utilização, devem ser de fácil entendimento e utilização e suas medidas devem ter resultados orientados (apontadores de soluções para as causas dos problemas). O sistema de indicadores só é eficiente quando os funcionários da organização sabem quão bem precisam executar suas funções, assumir suas responsabilidades e conhecer o papel da empresa na sociedade. Dessa maneira, a empresa pode obter colaboradores para a minimização dos problemas e garantir posição competitiva no mercado. 7.1. Estudo inicial Nesta etapa do trabalho estudamos dados relativos ao custo de produção e à qualidade dos produtos. Foi feita uma análise inicial desses números para tentarmos entender quais eram os aspectos que tinham maior influência sobre esses dois problemas. A partir desse estudo inicial foi possível verificar os pontos fortes e fracos que tinham relação com o custo de produção e com a qualidade dos produtos. Esses fatores foram utilizados na próxima etapa do trabalho que foi a criação dos indicadores de desempenho e de suas respectivas metas. Como explicado anteriormente, todo os dados de custo de produção e de vasilhames com defeitos foram retirados da base de Capuava, mas os indicadores foram desenvolvidos para todas as bases de engarrafamento da Empresa.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 46 7.2. Volume envasado Durante o período estudado tivemos uma grande variação do volume envasado. É possível perceber, através do gráfico abaixo, que este volume diminui durante os meses de verão e aumenta drasticamente no período do inverno. No gráfico 7.1 temos a evolução do volume envasado entre janeiro de 2003 e junho de 2004, e é possível observar a média de volume envasado no período (linha rosa). 15.000 Volume envasado (ton) 14.000 13.000 12.000 11.000 10.000 9.000 8.000 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 7.1 Volume envasado (Toneladas) Mês/ano JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Total Média Planejado ( P ) 9796 10038 11579 11889 12672 12718 13443 82135 12127 Realizado ( R ) 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 10929 Percentual ( R/P ) 107,6% 103,3% 103,6% 102,2% 102,3% 107,9% 98,9% 103,5% 90,1% TOTAL MOV. CAPUAVA 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 12148 Tabela 7.1 Quantidade envasada em Capuava A área de Engenharia de Produção, localizada na matriz da Companhia Ultragaz já pré determinou, para cada base de produção, as metas de volume mensal a ser envasado. De acordo com os números descritos acima, percebemos que a base de Capuava quase sempre atinge, e muitas vezes ultrapassa, sua meta de volume mensal envasado. O que percebemos é que a base está utilizando quase 100% da sua

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 47 capacidade normal de produção, necessitando, muitas vezes, que os funcionários façam hora extra para cumprir a necessidade/ demanda do mercado da Grande São Paulo. O volume envasado tem total relação com a determinação do custo de produção em cada uma das bases de produção, como é possível concluir observando o gráfico anterior e o gráfico seguinte. Quando temos uma elevação da demanda mensal, quantidade mensal envasada, temos uma redução do custo mensal de produção. 153 CUSTO DE PRODUÇÃO (R$/ton) 150 147 144 141 138 135 132 129 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 7.2 Custo mensal de produção (R$/ton) Para as bases de produção é seria uma vantagem aumentar a quantidade mensal de vasilhames envasados e utilizar a capacidade plena da plataforma de envase. No entanto, o que percebemos é que a demanda por botijão de gás varia muito de acordo com a região geográfica onde as bases se localizam, verificamos conforme a tabela 7.2 que algumas bases utilizam sua capacidade total de produção enquanto outras não podem envasar o máximo de sua capacidade porque não existe demanda suficiente para toda essa quantidade de vasilhames. Por exemplo, vemos que a base de Aracajú só utiliza 67% da sua capacidade de produção, e mesmo assim consegue suprir toda a demanda da região.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 48 BASES PRODUÇÃO (toneladas/ mês) CAPACIDADE PRODUTIVA (toneladas/ mês) PRODUTIVIDADE Santos 2348 3360 70% Ilhéus 2446 3782 65% Aracajú 2757 4100 67% São José dos Campos 4726 5000 95% Minas 5028 4100 123% Barueri 4549 3300 138% Ribeirão Preto 4716 3450 137% Tabela 7.2 Produtividade de algumas bases de produção da Ultragaz 8. INDICADORES DE PRODUÇÃO A análise dos dados iniciou-se com uma compilação de informações, de janeiro de 2003 a junho de 2004, englobando todas as contas que são utilizadas na determinação do custo de produção, por tonelada. A seguir, na tabela 8.1 temos as informações utilizadas para o cálculo do custo de produção. Foram feitos algumas análises e gráficos com esses dados, como pode ser verificado adiante, para o possível desenvolvimento dos indicadores e de suas metas.

Tabela 8.1 Custo mensal de produção (R$/ton) da base de Capuava

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 50 Primeiramente, para verificarmos a importância de cada uma desta contas no custo total de produção utilizamos o conceito da Curva ABC, onde dispomos cada uma das contas acima em ordem decrescente de valor absoluto e calculamos sua porcentagem sobre o custo total de produção. As contas que equivalem a até 80% do custo de produção são consideradas as de maior relevância e passíveis de um estudo mais aprofundado. Esta curva foi feita com os valores relativos ao mês de abril de 2004, como mostrado a seguir: Contas R$/ ton Porcentagem Porcentagem acumulada Salários Normais 17,5 12% 12% Material de Pintura 14,1 10% 22% Convênio Médico 11,1 8% 30% INSS 10,2 7% 37% Provisão de Férias 8,3 6% 43% Hora extra 7,6 5% 49% Provisão de Férias/ 13º salário 7,4 5% 54% Vale Transporte 7,2 5% 59% Energia Elétrica 7,0 5% 64% Provisão do 13º salário 7,0 5% 69% FGTS 6,8 5% 74% Cesta Básica 6,8 5% 79% PLR 6,5 5% 83% Lacre 6,5 5% 88% Prêmios 6,3 4% 92% Etiqueta 6,1 4% 96% Farmácia/ Educação 0,6 0% 97% Previdência - Ultraprev 0,6 0% 97% Seguro de Vida 0,6 0% 98% Ajuda de Custo 0,6 0% 98% Serviços de Terceiros - P,F, 0,5 0% 98% Água e Esgoto 0,5 0% 99% Abono Salarial 0,5 0% 99% Serviços de Terceiros 0,5 0% 100% Mão-de-Obra Temporária 0,5 0% 100% TOTAL 141,37 100% Tabela 8.2 Dados utilizados na curva ABC Ao olharmos os dados acima vemos que as contas com maior importância sobre o custo de produção são: Salários Normais, Material de Pintura, Convênio Médico, INSS, Provisão de Férias, Hora extra, Provisão de Férias e do 13º salário, Vale

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 51 Transporte, Energia Elétrica, Provisão do 13º salário, FGTS e Cesta básica; que correspondem a 80% do custo total de produção. Curva ABC 20,0 120% 18,0 16,0 100% 14,0 12,0 80% 10,0 60% 8,0 6,0 40% 4,0 2,0 20% 0,0 0% Salarios Normais Convênio Medico Prov. de Férias Prov Fer/13º Energia Elétrica FGTS PLR Prêmios Farmácia/Educação Seguro de Vida Serv. de Terc. - P,F, Abono Salarial Mão-de-Obra Tempor Gráfico 8.1 Curva ABC No entanto, como são muitas contas para serem analisadas foi feita uma divisão das mesmas conforme a tabela abaixo para um melhor entendimento da evolução do custo de produção. Entendendo o comportamento desses grupos de contas, pudemos verificar a variação dos mesmos durante o período estudado e entender sua influência na variação do custo de produção.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 52 Salário total Salários Normais Hora extra Remuneração variável Serviços Salários Normais Hora extra Abono Salarial Ajuda de Custo PLR Prêmios Serv. de Terceiros P. F. Serviços de Terceiros Mão-de-Obra Temporária Mão-de-obra Encargo total Encargos de folha Encargos sociais INSS FGTS Provisão de Férias/ 13º salário Provisão de Férias Provisão do 13º salário Vale Transporte Farmácia/ Educação Cesta Básica Convênio Médico Ultraprev Previdência Seguro de Vida Matéria-prima Pintura Material de Pintura de Vasilhames Outros Água e esgoto Água e Esgoto Energia elétrica Energia Elétrica Lacre Lacre Etiqueta Etiqueta Tabela 8.3 Agrupamento das contas

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 53 70,0 Curva ABC - Contas agrupadas 120% 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 100% 80% 60% 40% 20% 0,0 Encargo total Salário total Material de Pintura Energia Elétrica Lacre Etiqueta Água e Esgoto 0% Gráfico 8.2 Curva ABC Contas agrupadas Como mostrado nos gráficos 8.1 e 8.2, as contas relativas aos salários e aos encargos possuem a maior influência sobre o custo de produção. Então quando estabelecemos as metas para os indicadores de desempenho estas contas receberam uma redução mais drástica de seus valores. 8.1. Custo de produção total O custo de produção foi o primeiro indicador de desempenho a ser criado neste trabalho. A área de Engenharia de Produção já controlava este fator de cada uma das bases de produção, no entanto não existia uma meta a ser alcançada. A partir dos dados coletados, mostrados acima, pudemos definir uma meta para este indicador. Através da análise dos dados da tabela 8.1 pudemos verificar o andamento da média do custo de produção durante o período estudado (janeiro de 2003 a junho de 2004). Essa média equivalia a 141,24 R$/ ton, e sabíamos que tínhamos que diminuir o

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 54 custo de produção para mais ou menos 120,00 R$/ ton; então a partir disso definimos uma redução de 12%, chegando a uma meta de 124,24 R$/ ton. Após esta primeira definição passamos para o estudo dos outros indicadores. Como mostrado abaixo, começamos definindo uma meta para o custo de produção, em seguida focamos em cada um dos blocos: mão-de-obra, material de pintura e outros. custo de produção total = custo de mão-de-obra + custo de material de pintura + custo de outros 141,24 R$/ ton 106,69 R$/ ton 13,71 R$/ ton 20,84 R$/ ton 12% 12% 19% 6% 124,24 R$/ ton 93,69 R$/ ton 11,00 R$/ ton 19,55 R$/ ton Depois que definimos as metas para cada um dos itens acima, entramos em cada uma das subcontas. Por exemplo, dentro de custo de mão-de-obra (ver figura 8.1) temos o custo com salário total e com encargo total. mão-de-obra = salário total + encargo total 106,69 R$/ ton 40,53 R$/ ton 66,15 R$/ ton 12% 15% 12% 93,69 R$/ ton 34,51 R$/ ton 58,18 R$/ ton Vale lembrar que todas as metas propostas para os indicadores foram discutidas e validadas com a equipe de Engenharia de Produção.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 55 Custo de produção total Mão-deobra Material de pintura Outros Salário Total Água e Esgoto Encargo Total Energia Elétrica Lacre Etiqueta Figura 8.1 Sistema de indicadores No gráfico adiante temos a evolução do custo de produção durante o período estudado e duas linhas, sendo que a linha rosa representa a média do custo de produção nesse período e a linha verde representa a média a ser alcançada. Este formato de gráfico foi utilizado para todos os indicadores mostrados a seguir.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 56 155 CUSTO DE PRODUÇÃO (R$/ton) 150 145 140 135 130 125 120 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.3 Custo mensal de Produção (R$/ ton) Custo de Produção Total R$/ ton Média 141,24 Meta 124,24 Redução de 12% Tabela 8.4 Meta do Custo de Produção Total A seguir detalhamos cada um dos blocos mostrados acima: Mão-de-obra, Material de pintura e Outros. 8.2. Custo de mão-de-obra Este primeiro item é composto, basicamente, de salários e encargos, sendo que dentro de cada um desses dois subgrupos temos várias de outras contas. A seguir é possível observar alguns gráficos elaborados à partir da Tabela 8.1.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 57 Este primeiro gráfico foi feito à partir dos dados relativos ao custo da Mão-de-obra. Por representar a maior importância dentro da determinação do custo de produção, esta conta passou a ser um indicador de desempenho para as bases de produção. Foi estabelecida uma meta de 93,69 R$/ ton para ser atingida pelas bases de produção. Mão-de-obra (R$/ton) 120 115 110 105 100 95 90 85 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.4 Custo mensal de Mão-de-obra (R$/ ton) Também analisamos as contas de salários e encargos total, que se tornaram indicadores de desempenho, e desenvolvemos metas a serem alcançadas pelas bases de produção. Custo de Mão-de-obra R$/ ton Média 106,69 Meta 93,69 Redução de 12% Tabela 8.5 Meta do Custo de Mão-de-obra

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 58 8.2.1. Salário total O gráfico abaixo nos mostra a evolução do subgrupo salário total que é composto por uma série de contas, no entanto são somente duas contas que possuem uma maior relevância: salários normais e hora extra. Salário total (R$/ton) 46 44 42 40 38 36 34 32 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.5 Evolução do subgrupo Salário total A conta salários normais tornou-se um indicador de desempenho para as bases de produção, com uma meta de 14,15 R$/ ton para ser alcançada.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 59 21 Salários Normais (R$/ton) 20 19 18 17 16 15 14 13 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.6 Custo mensal de Salários normais (R$/ ton) Salários normais R$/ ton Média 17,25 Meta 14,15 Redução de 18% Tabela 8.6 Meta de Salários normais A questão da hora extra é uma grande preocupação para as bases de produção porque tem como conseqüência gastos extra com: energia elétrica (consumir energia elétrica no horário de pico), água e salário. A hora extra pode ocorrer por alguns motivos: Alta demanda dos consumidores por botijões de gás Problemas logísticos (falta de vasilhames ou de matéria-prima: GLP) Problemas de manutenção dos equipamentos Então esta conta passou a ser utilizada como um indicador de desempenho, para que as bases possam ter maior controle sobre a evolução da mesma. A meta a ser atingida é de 6,8 R$/ ton.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 60 Hora extra (R$/ton) 10,0 9,5 9,0 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.7 Custo mensal de Hora extra (R$/ ton) Hora extra R$/ ton Média 7,9 Meta 6,8 Redução de 14% Tabela 8.7 Meta de Hora extra 8.2.2. Encargo total O gráfico abaixo nos mostra a evolução do subgrupo encargo total durante o período estudado. Este subgrupo é composto pelas contas referentes aos encargos de folha e encargos sociais.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 61 76 Encargo total (R$/ton) 74 72 70 68 66 64 62 60 58 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.8 Evolução do subgrupo Encargo total A conta encargos de folha tornou-se um indicador de desempenho para as bases de produção, e a meta a ser atingida é de 42,07 R$/ ton. Esta conta possui sub contas e está sendo avaliado o conjunto delas e não a evolução individual de cada uma delas. Encargos de Folha (R$/ton) 54 52 50 48 46 44 42 40 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.9 Custo mensal de Encargos de folha (R$/ ton)

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 62 Encargos de folha R$/ ton Média 47,07 Meta 42,07 Redução de 11% Tabela 8.8 Meta de Encargos de folha A conta de encargos sociais também se tornou um indicador de desempenho para as bases de produção, com a meta de 16,11R$/ ton para ser atingida. Esta conta possui uma meta mais agressiva para ser alcançada do que a conta de encargos de folha porque possui sub contas mais plausíveis de serem monitoradas, estudadas e modificadas. 24 Encargos Sociais (R$/ton) 22 20 18 16 14 12 10 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.10 Custo mensal de Encargos sociais (R$/ ton) Encargos sociais R$/ ton Média 19,09 Meta 16,11 Redução de 15% Tabela 8.9 Meta de Encargos Sociais

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 63 8.3. Custo do material de pintura de vasilhames Esta conta de material de pintura de vasilhames é constituída pelos gastos com tinta azul, tinta prata e tinta branca utilizadas nos botijões de gás. A tinta branca é utilizada nos botijões P20, P45 e P90 para o logotipo da Ultragaz. Observando o gráfico abaixo, percebemos uma evolução não muito constante desta conta. Isto pode ser explicado devido aos seguintes motivos: Variação no volume mensal envasado Variação do fornecedor de tinta, modificando o rendimento da tinta e, conseqüentemente, o consumo de tinta. Manutenção incorreta do equipamento de pintura, modificando o rendimento e o consumo de tinta. 16 Mat Pintura de Vasilhames (R$/ton) 15 14 13 12 11 10 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.11 Custo mensal do Material de pintura de vasilhames (R$/ ton) No período de fevereiro de 2004 a abril de 2004 foram feitos testes de tinta com vários fornecedores diferentes para se tentar encontrar um único fornecedor para todas as bases de produção. O objetivo deste procedimento foi o de garantir a mesma

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 64 qualidade de tinta para todas as bases da Companhia e uma forma de tentar melhorar o rendimento e diminuir o consumo da tinta. No mês de maio de 2004, o fornecedor de tintas oficial da Ultragaz já havia sido determinado e todas as bases de produção passaram a utilizar a mesma tinta. Foi estabelecida uma especificação ótima da tinta para cada uma das bases de produção para que seja atingido o maior rendimento possível. No gráfico acima vemos que o gasto com material de pintura de vasilhames passou a diminuir após o mês de maio. Esta conta tornou-se um indicador de desempenho para as bases de produção por representar uma grande parcela do custo de produção, e para tentarmos acompanhar os resultados verificados com os testes efetuados. Esta conta terá a meta de 11,0 R$/ ton para ser atingida. Custo do Material de pintura de vasilhames R$/ ton Média 13,71 Meta 11,00 Redução de 19% Tabela 8.10 Meta do Custo do Material de pintura de vasilhame O rendimento da tinta também será utilizado como indicador pelas bases de produção e terá uma meta de 38 P13/ litro para ser atingida.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 65 Rendimento de pintura (P13/ litro) 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 Gráfico 8.12 Rendimento de pintura mensal (P13/ litro) Rendimento de pintura P13/ litro Média 34,19 Meta 38,00 Aumento de 11,1% Tabela 8.11 Meta de Rendimento da pintura 8.4. Custo de outros Este grupo é formado por quatro contas: energia elétrica, água e esgoto, lacre e etiqueta. A conta de água e esgoto não é muito relevante já que é praticamente zero ao longo dos meses. As contas de lacre e etiqueta representam muito pouco do custo de produção e não há muito para ser alterado no processo já que temos um lacre e uma etiqueta para cada vasilhame.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 66 23 Outros (R$/ton) 22 21 20 19 18 17 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.13 Custo mensal de Outros (R$/ ton) A conta de energia elétrica será utilizada como indicador porque possui a maior relevância dentro do custo de Outros. A meta a ser atingida é de 6,8 R$/ ton. 10,0 Energia Elétrica (R$/ton) 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 Gráfico 8.14 Custo mensal de Energia elétrica (R$/ ton) Foi feito um estudo nas bases de produção para melhor adequá-las a faixa correta de gasto de energia (de acordo com a classificação de consumo da Eletropaulo - azul ou

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 67 verde) e tentar diminuir o valor dessa conta. Então esse indicador de desempenho auxiliará as bases no acompanhamento dessa despesa. Energia Elétrica R$/ ton Média 7,58 Meta 6,80 Redução de 10% Tabela 8.12 Meta de Energia elétrica 9. INDICADORES DE QUALIDADE Para a Companhia Ultragaz a qualidade é um fator de grande importância e tende a ser muito controlado pela empresa. A má qualidade dos produtos da empresa pode gerar uma perda de clientes, de market share, mas principalmente pode arriscar a vida dos seus consumidores. Por se tratar de um produto altamente explosivo, tanto a Ultragaz quanto seus consumidores devem ser um tanto quanto responsáveis ao manusearem os vasilhames. A Companhia faz uma inspeção em todos os seus vasilhames antes de saírem da base de produção, no entanto quando ocorre algum problema com o botijão de gás na residência do consumidor, este pode ligar imediatamente para o Disk Ultragaz para receber suporte técnico e a troca do vasilhame. Percebemos que os custos despendidos com a manutenção deste padrão de qualidade dos produtos estavam muito elevados para a Companhia. Havia muitos vasilhames que estavam sendo devolvidos pelos consumidores e muitos vasilhames que nem chegavam a ser colocados na linha de produção devido à falta de qualidade, gerando uma grande perda com o retrabalho dos mesmos. Para a Ultragaz, a qualidade pode ser entendida de duas maneiras:

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 68 através do padrão visual de seus vasilhames através do monitoramento do peso líquido de seus vasilhames Como uma forma de tentar diminuir os gastos com retrabalho, foram propostos indicadores para que as bases de produção pudessem ter um maior controle sobre esse aspecto da produção. Ou seja, o estudo para a melhoria da qualidade englobou os dois aspectos acima citados. A seguir explicaremos, mais detalhadamente, cada um desses itens. 9.1. Padrão visual Os botijões da Ultragaz seguem um rígido padrão de inspeção visual que foi definido pela norma NBR 8866, do Inmetro. Esta inspeção visual é feita em todas as bases de engarrafamento da Companhia e é realizada em três etapas do processo: antes do envasamento, após o envasamento e na recepção de vasilhames devolvidos pelo consumidor. O botijão P13 representa a maior quantidade de vasilhames envasados nas bases de produção porque possui a maior demanda do mercado. Por esse motivo aprofundamos o estudo da melhoria da qualidade no vasilhame P13, pois uma redução do retrabalho nesta categoria de botijão representa um grande ganho para a empresa. Mês/ano JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Total Média Planejado ( P ) 9796 10038 11579 11889 12672 12718 13443 82135 12127 Realizado ( R ) 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 10929 Percentual ( R/P ) 107,6% 103,3% 103,6% 102,2% 102,3% 107,9% 98,9% 103,5% 90,1% TOTAL MOV. CAPUAVA 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 12148 Tabela 9.1 Quantidade envasada em Capuava

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 69 9.1.1. Seleção visual antes do envasamento Ao descarregar um caminhão, o funcionário já faz uma pré-seleção nos botijões observando os seguintes aspectos: Código Defeito O que fazer AM Amassado Enviar para requalificação AS Aro superior amassado Enviar para manutenção/ requalificação AI Aro inferior amassado Enviar para manutenção/ requalificação EF Exposição ao fogo Enviar para inutilização CO Corrosão Enviar para requalificação ES Estufado Enviar para inutilização FS Furo na solda Enviar para inutilização FU Furo no corpo Enviar para inutilização CR Crosta de tinta Enviar para manutenção/ requalificação OT Outros Tabela 9.2 Seleção visual antes do envasamento O código OT que representa o defeito outros, é utilizado para aqueles defeitos que não apresentam relevância estatística, ou seja, que são muito raros. Os botijões que são descartados logo no início do processo são separados da linha de produção para serem, posteriormente, arrumados ou inutilizados. De acordo com os dados coletados na base de Capuava, temos a seguinte situação: Seleção visual antes do envasamento de P13 9.000 Quantidade de vasilhames 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN AM AS AI EF CO ES FS FU OT CR Gráfico 9.1 Seleção visual antes do envasamento, por tipo de defeito

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 70 Pelo gráfico acima vemos que o maior tipo de defeito encontrado nos vasilhames, ao chegarem na plataforma de envase, é a crosta de tinta, sendo que depois temos os defeitos (amassamento e corrosão) nos aros inferior e superior. Esses vasilhames com problemas de crosta de tinta são levados para a manutenção onde ocorre o jateamento com granalha de aço do corpo do vasilhame para retirar o excesso de tinta. Neste momento também é verificado se existe alguma deformidade, corrosão e solda de reparo no corpo do vasilhame Após a homogeneização da superfície do botijão ele é repintado e volta para a linha de produção para ser utilizado novamente. 16.000 Seleção visual antes do envasamento de P13 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 JAN FEV MA R ABR MA I JUN JUL Gráfico 9.2 Seleção visual antes do envasamento

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 71 Seleção visual antes do envasamento de P13 Quantidade de P13 rejeitados/ Total de P13 envasados 0,018 0,016 0,014 0,012 0,010 0,008 0,006 0,004 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Gráfico 9.3 Seleção visual antes do envasamento de P13/ Total de P13 envasados Total Indicador = de P13 rejeitados antes do envasamento Total de P13 envasados Esta porcentagem de vasilhames defeituosos será utilizada como indicador de qualidade, tentando mostrar para o supervisor de produção a quantidade de vasilhames que já chegam na plataforma de envase com defeito, ou seja, botijões que são descartados antes mesmo de serem utilizados na produção. Este indicador tem uma grande importância já que esta seleção visual deve ser muito bem feita para que vasilhames defeituosos não cheguem a ser envasados e futuramente não cheguem ao consumidor final. Este indicador está muito relacionado com a quantidade de vasilhames descartados após o envasamento e com a quantidade de vasilhames devolvidos, como veremos adiante. Vasilhames descartados antes do envasamento Quantidade rejeitada/ quantidade envasada Média 0,010 Meta 0,0057 Redução de 43% Tabela 9.3 Meta de Seleção visual antes do envasamento de P13

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 72 9.1.2. Seleção visual após o envasamento Esta seleção visual dos vasilhames inicia-se logo após a passagem dos botijões pelo carrossel de enchimento (GLP) e só termina quando o mesmo recebe a etiqueta e o lacre, ficando pronto para ser carregado nos caminhões da Ultragaz. Esta seleção visual ocorre ao longo da linha de produção e os funcionários devem observar os seguintes aspectos: Código Defeito O que fazer SV Vazamento na sede da válvula Enviar para manutenção. Retirar a válvula e substituí-la RE Vazamento rosca externa da Enviar para manutenção. Decantar e reapertar ou válvula retirar a válvula e substituí-la LP Vazamento na liga do plug Enviar para manutenção. Decantar e substituir o plug RP Vazamento na rosca do plug Enviar para manutenção. Decantar e reapertar ou retirar o plug e substituí-lo FU Furo no corpo Enviar para inutilização FS Furo na solda Enviar para inutilização Ø O-ring defeituoso Enviar para manutenção. Substituir O-ring OT Outros Tabela 9.4 Seleção visual após o envasamento Seleção visual após envasamento de P13 9.000 Quantidade de vasilhames 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL SV RE LP RP FU FS Ø OT Gráfico 9.4 Seleção visual após o envasamento, por tipo de defeito

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 73 De acordo com o gráfico acima vemos que o maior problema encontrado nos vasilhames, após o envasamento, é o vazamento na sede da válvula. Este problema é detectado após a troca do o-ring, quando o funcionário coloca água com sabão na válvula para verificar a existência de vazamento. O vasilhame que possui algum tipo de defeito é marcado de giz, com letras grandes, com as iniciais do defeito e separado da linha de produção, para futuramente ser consertado. 12.000 Seleção visual após o envasamento de P13 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Gráfico 9.5 Seleção visual após o envasamento Seleção visual após o envasamento de P13 Quantidade de P13 rejeitados/ Total de P13 envasados 0,016 0,014 0,012 0,010 0,008 0,006 0,004 0,002 0,000 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Gráfico 9.6 Seleção visual após o envasamento de P13/ Total de P13 envasados

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 74 Como dito anteriormente, a linha rosa do gráfico acima representa a média deste indicador durante o período estudado e a linha verde representa a meta a ser alcançada pela base de produção. Esta meta foi determinada e validada durante reuniões da equipe de engenharia. Esta porcentagem de vasilhames defeituosos será utilizada como indicador de qualidade como uma forma de ajudar o supervisor de produção à detectar quais os principais problemas que estão sendo encontrados nos botijões e saná-los dentro de uma ordem de prioridades. Precisamos entender que quanto melhor for efetuada esta seleção, menor será a probabilidade de entrega de um vasilhame com defeito e menor será a quantidade de botijões devolvidos pelos consumidores. Total Indicador = de P13 rejeitados após o envasamento Total de P13 envasados Vasilhames descartados após o envasamento Quantidade rejeitada/ quantidade envasada Média 0,0092 Meta 0,0055 Redução de 40% Tabela 9.5 Meta de Seleção visual após o envasamento 9.1.3. Seleção visual dos vasilhames devolvidos Esta verificação de vasilhames ocorre quando estes são devolvidos pelos consumidores. Os funcionários classificam estes vasilhames defeituosos de acordo com os seguintes aspectos:

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 75 Código Defeito O que fazer RE Vazamento na rosca externa Enviar para manutenção. Decantar e reapertar ou retirar a válvula e substituí-la RI Vazamento na rosca interna Enviar para manutenção. Retirar a válvula e substituí-la RP Vazamento na rosca do plug Enviar para manutenção. Decantar e reapertar ou retirar o plug e substituí-lo LP Vazamento na liga do plug Enviar para manutenção. Descartar e substituir plug AS Aro superior amassado Enviar para manutenção/ requalificação AI Aro inferior amassado Enviar para manutenção/ requalificação Ø O-ring defeituoso Enviar para manutenção. Substituir O-ring SV Vazamento na sede da válvula Enviar para manutenção. Retirar a válvula e substituí-la FS Furo na solda Enviar para inutilização FU Furo no corpo Enviar para inutilização FF Furo no fundo Enviar para inutilização GLP Problema com GLP Descartar recipiente AG Água no recipiente Enviar para manutenção. Drenar a água OT Outros CO Corrosão Enviar para requalificação CR Crosta de tinta Enviar para manutenção/ requalificação AM Amassado Enviar para requalificação PI Pintura não conforme Repintar recipiente Tabela 9.6 Devolução de vasilhames Seleção visual dos vasilhames devolvidos Quantidade de vasilhames 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL RE RI RP LP AS AI Ø SV FS FU FF GLP AG OT CO CR AM PI Gráfico 9.7 Seleção visual dos vasilhames devolvidos, por tipo de defeito De acordo com o gráfico acima vemos que os dois maiores problemas encontrados nos vasilhames devolvidos são a crosta de tinta e outros.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 76 6.000 Seleção visual dos vasilhames devolvidos 5.500 5.000 4.500 4.000 3.500 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Gráfico 9.8 Seleção visual dos vasilhames devolvidos Quantidade de P13 devolvidos/ Total de P13 envasados 0,009 0,008 0,007 0,006 0,005 0,004 0,003 0,002 Seleção visual dos vasilhames devolvidos JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Gráfico 9.9 Quantidade de P13 devolvidos/ Total de P13 envasados Esta porcentagem de vasilhames defeituosos será utilizada como indicador de qualidade como uma forma de ajudar o supervisor de produção à detectar quais os principais problemas que estão sendo encontrados nos botijões e saná-los dentro de uma ordem de prioridades. É uma forma de monitorar como estão sendo feitas as duas etapas de seleção visual. Quanto menor for esta taxa de indicador, menor será o problema com o nosso consumidor.

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 77 Total de P13 devolvidos Indicador = Total de P13 envasados Vasilhames devolvidos Quantidade devolvida/ quantidade envasada Média 0,0063 Meta 0,0040 Redução de 36,5% Tabela 9.7 Meta de Devolução de vasilhames P13 9.2. Monitoramento do peso líquido Este quesito de qualidade referente ao Peso Líquido diz respeito ao cumprimento das Portarias 74/1995 e 96/2000, que determinam um limite inferior e superior de peso líquido para o vasilhame de gás. Esta verificação do peso líquido é feita diariamente com uma amostra de 32 vasilhames, sendo que essa amostra pode ser retirada de qualquer horário e turno durante o dia de trabalho. Este monitoramento do peso líquido ocorre da seguinte forma: Retirar uma amostra de produto já envasado, 32 vasilhames P13; Anotar a tara inscrita (aquela que está calcada no botijão) de cada um dos vasilhames da amostra; Pesar todos os vasilhames e anotar o peso bruto total de cada um; Decantar completamente os vasilhames; Pesá-los novamente para verificar se a tara inscrita é igual à tara real do vasilhame; Verificar se o peso líquido envasado (diferença entre o peso bruto total e a tara real do vasilhame) atende à especificação do processo;

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 78 12,70 Kg < Peso líquido do P13 < 13,20 Kg Verificar se a diferença entre a tara real do vasilhame e a tara inscrita segue às especificações: Recipiente novo, Recipiente em requalificado ou uso manutenido Diferença ± 50 g ± 150 g Por ser um item que requer grande atenção do supervisor de produção, foi desenvolvido um indicador de desempenho para o peso líquido e para a tara, como uma forma de mostrar para o supervisor de produção se os vasilhames estão saindo dentro das especificações ou não. 120 Vasilhames P13 rejeitados pelo peso líquido 100 80 60 40 20 0 fevereiro março abril maio junho julho Gráfico 9.10 Evolução dos vasilhames rejeitados pelo peso líquido No gráfico acima vemos que a quantidade de vasilhames rejeitados pela especificação do peso líquido está diminuindo, com o passar dos meses. Isso pode ser explicado através da requalificação que está sendo feita nos vasilhames que chegam à base de Capuava. Ou seja, muitos vasilhames estavam com o peso líquido errado

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 79 porque a tara inscrita no vasilhame estava errada, então com a requalificação os botijões são limpos internamente, vistoriados e retarados. Peso líquido Quantidade rejeitada Média 71 Meta 17 Redução de 76,05% Tabela 9.8 Meta de Peso Líquido 60 Vasilhames P13 rejeitados pela tara 50 40 30 20 10 0 fevereiro março abril maio junho julho Gráfico 9.11 Evolução dos vasilhames rejeitados pela tara Essa diminuição dos vasilhames rejeitados pela tara também pode ser explicada pela requalificação dos vasilhames, já que nesse processo os vasilhames são limpos internamente e são retarados. Dessa maneira diminui a diferença entre a tara real e a tara inscrita, facilitando o cumprimento da especificação. Tara Quantidade rejeitada Média 33 Meta 13 Redução de 60,60% Tabela 9.9 Meta de Tara

Capítulo 4 Sistema de indicadores de desempenho 80 Após toda essa explicação sobre como foram identificados e determinados os indicadores de produtividade e de qualidade e suas respectivas metas, apresentamos abaixo uma tabela resumindo todos esses indicadores. INDICADORES PRODUTIVIDADE QUALIDADE Meta Unidade Custo de produção total 124,24 R$/ ton Custo de Mão-de-obra 93,69 R$/ ton Salários normais 14,15 R$/ ton Hora extra 6,80 R$/ ton Encargos de folha 42,07 R$/ ton Encargos sociais 16,11 R$/ ton Custo do Material de pintura de vasilhame 11,00 R$/ ton Rendimento de pintura 38,00 P13/ litro Energia elétrica 6,80 R$/ ton Vasilhames descartados antes do Quantidade rejeitada/ 0,0057 envasamento quantidade envasada Vasilhames descartados após o Quantidade rejeitada/ 0,0055 envasamento quantidade envasada Vasilhames devolvidos 0,0040 Quantidade devolvida/ quantidade envasada Peso líquido 17 Quantidade rejeitada Tara 13 Quantidade rejeitada Tabela 9.10 Tabela final dos indicadores propostos

UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES

Capítulo 5 Utilização dos Indicadores 82 10. UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES Após o desenvolvimento dos indicadores e de suas respectivas metas, foi criado o sistema de informação que irá ser utilizado. Nesta etapa do trabalho também foram definidos os elementos que serão responsáveis pela atualização e pelo acompanhamento desses indicadores de desempenho. Também foram explicitados como serão coletados os dados e o período de coleta dessas informações. O sistema escolhido a ser utilizado para os indicadores de desempenho foi o Excel. Esse programa foi selecionado por ser de fácil acesso, a grande maioria das pessoas já teve um contato inicial com o programa, ser de fácil utilização e devido ao fato de todas as bases de produção e a matriz já o utilizarem. 10.1. Responsabilidades 10.1.1. Coleta de dados A coleta de dados será feita por um funcionário da área de Engenharia de Produção, da matriz, que ficará responsável pela atualização e o acompanhamento dos indicadores. Existem três programas que são utilizados pelas bases de produção e pela matriz da Ultragaz: Máximo, Gerencial e Despesas. Esses programas são atualizados diariamente pelos supervisores das bases de produção e o escritório matriz tem acesso a esses dados. Programa Máximo: neste programa são cadastradas a produção diária de vasilhames e as paradas da linha de produção. É possível acompanhar como está a produção diária nas bases de produção verificando a quantidade bruta e líquida de vasilhames engarrafados, e os motivos pelos quais a linha de produção parou. Programa Despesas: neste programa é feito o controle de todas as despesas efetuadas pelas bases de produção, como: lacre, etiqueta, tinta de pintura, solvente,

Capítulo 5 Utilização dos Indicadores 83 uniforme e etc. Com isso é possível verificar quanto foi gasto em cada item da produção, por cada base de engarrafamento. Programa Gerencial: é utilizado para verificar todos os gastos ocorridos em cada uma das bases de produção. Esses gastos são: salários, frete, GLP, hora extra e etc. Com esses três programas é possível obter todas as informações necessárias para a atualização dos indicadores de produção. No entanto, para os indicadores de qualidade o funcionário da Engenharia vai precisar de informações enviadas diretamente por cada um dos supervisores das bases de produção. Os supervisores de produção já remetem mensalmente dados sobre a medição do peso líquido e sobre a inspeção visual e a devolução de vasilhames. Então o funcionário da Engenharia só vai precisar recolher esses dados e atualizar as planilhas dos indicadores. 10.1.2. Análise dos dados e acompanhamento A análise das informações e o acompanhamento dos indicadores serão feitos pela equipe de Engenharia de Produção. Essas informações também serão enviadas para os supervisores de produção para que eles possam monitorar o andamento da sua respectiva plataforma de envase e para que possam verificar como estão os indicadores das outras bases. Ocorrerão reuniões periódicas do gerente da Engenharia de Produção e os Diretores dos mercados, para que eles possam acompanhar a evolução de cada uma das bases.

Capítulo 5 Utilização dos Indicadores 84 10.2. Periodicidade 10.2.1. Coleta e registro dos dados Os dados serão coletados mensalmente. E serão atualizados nas planilhas Excel mensalmente. 10.2.2. Análise dos dados e acompanhamento Ocorrerão reuniões mensais entre a e equipe da Engenharia de Produção para a análise dos dados. Da mesma forma, ocorrerão reuniões mensais entre o gerente da Engenharia de Produção e os Diretores dos mercados. A cada três meses ocorrerão reuniões com todos os supervisores das bases de produção e a equipe de Engenharia de Produção. Nessas reuniões poderão ser trocadas informações e experiências entre os supervisores e a equipe da matriz. 10.3. Utilização do sistema O sistema de indicadores de desempenho criado é composto de apenas 1 arquivo do tipo Excel, denominado Indicadores de desempenho. Este arquivo é composto por dezesseis planilhas, sendo: Custo de Produção total Custo de Mão-de-obra Salários normais Hora extra Encargos de folha Encargos sociais

Capítulo 5 Utilização dos Indicadores 85 Custo do Material de pintura Rendimento de pintura Energia elétrica Vasilhames descartados antes do envasamento Vasilhames descartados após envasamento Vasilhames devolvidos Peso líquido Tara Acompanhamento Metas A planilha Metas não será disponibilizada para todos os usuários do sistema por motivos de segurança, para que as metas determinadas não sejam alteradas. A planilha Acompanhamento terá todos os indicadores e sua respectiva evolução ao longo do ano, conforme mostrado abaixo. A cor vermelha significa que o indicador não atingiu a meta prevista e a cor verde demonstra que a meta foi alcançada.

Capítulo 5 Utilização dos Indicadores 86 Figura 10.1 Tela do Excel O sistema de indicadores foi proposto para ser de fácil utilização e entendimento por parte dos usuários, então as planilhas são utilizadas no momento de inserção dos dados e atualização dos gráficos. A seguir temos um exemplo de algumas planilhas desenvolvidas, já atualizadas até o mês de agosto.