Informativo nº 33 Ano 2015 Edição finalizada em 4 de dezembro de 2015 www.metadados.com.br 2015 somos top páginas 4 e 5 Cliente em Foco página 3 Metadados 30 anos páginas 6 e 7 Inteligência em Gestão de Pessoas páginas 8 e 9 Entrevista Denise Casagrande páginas 10 e 11 esocial páginas 12 e 13 Portal RH página 14 Sintonizen página 15
Foto: Júlio Soares / Foto Objetiva EDITORIAL José Valdocir Casarotto Diretor Superintendente Caro leitor, Com muita alegria a Metadados inicia este novo ano com novidades e mudanças. No Informativo Metadados não será diferente, e é com orgulho que apresento a vocês uma publicação moderna que mantém a qualidade de informação. Durante os informativos de 2016 teremos uma nova seção, comemorativa aos 30 anos da Metadados. Essas páginas serão dedicadas a contar um pouco da nossa trajetória. A ela, recentemente agregamos um título bastante significativo, estamos entre as três Melhores Empresas para Trabalhar no Rio Grande do Sul. Isso só foi possível com o apoio de nossos clientes e colaboradores, obrigado! Além disso, destaco o espaço Cliente em Foco, sobre a Stemac, que completa 65 anos em 2016. E os temas sempre diferenciados do programa Sintonizen, sobre intolerâncias ao glúten e à lactose; da Entrevista, com Denise Casagrande, sobre a profissionalização das empresas familiares; e da Inteligência em Gestão de Pessoas, sobre competências. Também temos novos projetos para compartilhar com você, como o Portal RH, o Catálogo de Serviços do esocial e as Salas Virtuais. As novidades têm o intuito de aprimorar processos e auxiliar na compreensão de assuntos que estão em voga no meio empresarial. Desejo que você continue a par de nossas novidades, e permaneça sentindo-se parte da Metadados nesse ano que se inicia. Boa leitura! 2 Metadados Assessoria e Sistemas www.metadados.com.br Diretor superintendente: José Valdocir Casarotto Diretor de projetos e serviços: Fernando Hansen Diretor de produto e inovação: Gustavo Casarotto Diretor administrativo e comercial: Robledo Luza Coordenação editorial: Priscila Subtil de Andrade e Juliane Stecker Forner Edição: Dinâmica Comunicação Diretora-editora: Juçara Tonet Dini (MTB 4599) Editora: Bárbara Armino Textos: Bárbara Armino Projeto gráfico: Soul Branding Impressão: Editora São Miguel Tiragem: 2000 unidades
CLIENTE EM FOCO Stemac Grupos Geradores Stemac é líder nacional na fabricação de grupos geradores Meta da organização é tornar-se referência mundial até 2020 Crédito: arquivo/stemac Fundada há 64 anos, a Stemac S.A. Grupos Geradores é a líder brasileira na fabricação e comercialização de equipamentos para geração autônoma de energia a partir dos mais diversos combustíveis. A empresa iniciou pequena, comercializava acessórios e peças para automóveis importados e pequenos motores a gasolina. Somente nos anos 60, devido à importância que a energia assumiu no contexto econômico, iniciou a produção de grupos geradores. Como líder do mercado nacional, a empresa segue com grandes metas em médio prazo, como tornar-se referência mundial no fornecimento de soluções energéticas até 2020. Para atingir o objetivo, garante a qualidade e a atualização tecnológica dos seus produtos, por meio de parcerias com os maiores fabricantes mundiais de motores. Atualmente, a estrutura da empresa conta com 35 filiais e 21 de unidades de atendimento técnico distribuídas em todo o Brasil, cerca de 2.300 colaboradores, uma matriz, em Porto Alegre/RS, com 41.000m², uma unidade fabril em Itumbiara/GO com 62.000m², além de mais de 20.000m² nas filiais. A Stemac conta com a solução dos módulos Folha de Pagamento, Frequência, Gestão de Cargos e Salários, Treinamento e Desenvolvimento, Saúde Ocupacional, Segurança do Trabalho, Benefícios, Recrutamento e Seleção, Avaliação de Desempenho, Acesso e Portal RH. 3
Uma família top! Metadados está entre as três Melhores Empresas para Trabalhar no Rio Grande do Sul Crédito: Júlio Soares Somos top 3, foi com esse pensamento que a Metadados encerrou o ano de 2015. A notícia de que estava entre as três Melhores Empresas para Trabalhar no Rio Grande do Sul veio como presente de fim de ano para toda a equipe ou, por que não dizer família? Essa é a forma como o projetista de software Diego Maldaner define a organização. Apesar da seriedade com que tratamos o negócio, sempre partilhamos momentos de descontração e amizade. Posso contar com as pessoas com quem trabalho, explica. O reconhecimento do Great Place to Work Brasil (GPTW) em parceria com a Revista Amanhã é a certeza de que a empresa olha para cada colaborador como um ser humano único. É possível perceber o quanto a Metadados se preocupa com o nosso bem-estar a partir de projetos como o Sintonizen, que proporciona informações de qualidade de vida, destaca a analista de suporte Marinês Santos. Além disso, o cuidado com a equipe tem por objetivo que cada profissional tenha a chance de crescer e desenvolver-se com o apoio da organização. Para a consultora comercial Fernanda Bueno, esse é um dos motivos pelos quais a empresa é top 3. Somos desafiados diariamente, a Metadados sempre nos estimula a crescer profissionalmente, orientando e norteando a escolha do melhor caminho, relata. Para a Metadados, o foco é ir além. Foi assim que subiu três posições na premiação de 2014 para 2015. O objetivo é figurar no pódio ao lado das melhores empresas. É ser uma das melhores. Ser meta, é ser top 3! 4
GPTW TOP 3 Marines Fatima Camassola Santos Analista de suporte Diego Ezequiel Eckert Maldaner Projetista de software Fernanda Bueno Consultora comercial 5
Neste ano comemoramos 30 anos de atuação, e temos muitas histórias para contar! Por isso, as edições de 2016 terão uma seção especial, dedicada a compartilhar os momentos que marcaram a nossa trajetória. Nesse primeiro informativo do ano, convidamos você a voltar no tempo conosco, até 1986... 1986 O sonho de um trabalho de excelência José Valdocir Casarotto funda a Metadados Em 1949 nascia José Valdocir Casarotto, filho de um agricultor de São Marcos. O destino levou-me a estudar em um seminário, constata. A turma de Casarotto destacava-se por suas ideias inovadoras e o jovem por sua dedicação aos estudos. Em 1971 o jovem iniciou sua formação técnica em informática e se tornou um dos primeiros empregados da Datasys. Trabalhei no primeiro computador de Caxias do Sul, relembra. Durante 13 anos Casarotto atuou como programador e analista, além de graduar-se em Administração de Empresas. Na década de 80, novos equipamentos nacionais de microinformática começaram a surgir, e iniciou-se o desenvolvimento dos primeiros PC s e supermicros. A microinformática me instigou, faltava software para esses equipamentos, revela. Logo, seu espírito empreendedor falou mais alto. 6
METADADOS 30 Anos Assim, em 1986, Casarotto fundou a Metadados. Inicialmente, alugou um apartamento térreo no prédio em que morava. Minha maior dificuldade era conseguir um telefone fixo, a solução foi fazer uma extensão do meu telefone residencial, relembra. Contou com um sócio, mas o início não foi fácil, viveu de economias e desenvolveu, com muita pesquisa, um software de folha de pagamento. Meu objetivo era fazer algo excelente, como dizia minha mãe, sempre terá lugar para alguém que faz algo bem feito, acredita. Ao olhar para trás, o empresário recorda uma história construída com o apoio da esposa, Maria Cristina, dos filhos, Gustavo e Leonardo, e de profissionais que o deixam orgulhoso. A Metadados só me trouxe alegrias, enfatiza. 7
Inteligência em Gestão de Pessoas Competências O conceito de competência, segundo Dutra (2008; 2010), existe há muito tempo e ainda vem sendo aperfeiçoado por estudiosos. Em gestão de pessoas, o termo surgiu da necessidade de mudança na forma de gerir. Adventos como a globalização e as transformações nas organizações fizeram com que o nível de complexidade das atividades se elevasse e, com isso, a exigência por características como autonomia, flexibilidade e maior iniciativa passaram a integrar o perfil profissional exigido. Le Boterf (2003) compara esses dois modelos: Para dar conta dessa demanda, o conceito da competência foi essencial. Zarifian (2011, p.68) dizia que competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara. Assim, a competência é um entendimento tático de situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações (ZARIFIAN, 2011, p. 72). OPERADOR Executar o prescrito Executar operações Saber-fazer Adotar um comportamento Malha estrita para identificar a competência Gerenciamento pelo controle Finalização sobre o emprego Adaptado de Le Boterf (2003, p. 91) ATOR Ir além do prescrito Executar ações e reagir acontecimentos Saber agir Escolher uma conduta Malha larga para identificar a competência Gerenciamento pela condução Finalização sobre a empregabilidade É comum depararmo-nos com o conceito de competência ligado ao CHA. Rabaglio (2008, p.11) diz que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas para cada cargo, onde o conhecimento refere-se à formação e os dados técnicos, a habilidade é o domínio do conhecimento e a atitude trata do comportamento humano, como valores, emoções e sentimentos. Seguindo essa perspectiva, Dutra (2001) defende que somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garante benefícios para a organização, e nesse sentido, atribui conceitos como o da entrega, onde cada indivíduo é avaliado pelo que entrega de fato à organização, e o da complexidade, pressupondo que a pessoa se desenvolve na medida em que é capaz de assumir atribuições de maior complexidade. 8
Referências: DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 11 ed. São Paulo: Editora Gente, 2001. DUTRA, Joel Souza. FLEURY, Maria Tereza Leme. RUAS, Roberto. (Org.). Competências. Conceitos, Métodos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2008. DUTRA, Joel Souza. Carreira e aprendizagem organizacional. In: ANTONELLO, Cláudia Simone. et al. Aprendizagem Organizacional no Brasil. Porto Alegre: Bookman, 2011. p. 381-398. LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a competência dos profissionais. 3 ed. Porto Alegre: Artmed, 2003. RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por Competências. Ferramentas para atração e captação de talentos humanos. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2011. Le Boterf falava sobre a importância das competências para o sucesso das empresas: O diferencial de competitividade não depende mais apenas de boa gestão do capital financeiro ou tecnológico da empresa. O gerenciamento do capital dos recursos humanos assume nele um lugar preponderante. São os serviços e a inteligência que fazem a diferença entre as empresas, as restrições de custo e as exigências da qualidade, tornando-se próximas sob o efeito da automatização. A capacidade de inovação não reside mais prioritariamente no potencial industrial ou nas despesas de pesquisa-desenvolvimento, mas no investimento nos recursos raros que são as competências. (LE BOTERF, 2003, p. 17) Salete Caren Zanol Analista de RH 9
ENTREVISTA A importância do desenvolvimento das pessoas no processo de profissionalização das empresas familiares Foto: Arquivo pessoal/denise Casagrande Denise Casagrande é graduada em Psicologia pela PUC RS, mestre em Gestão Empresarial pela UFRGS e doutoranda em Administração de Empresas pela Unisinos. Durante mais de 30 anos atuou como executiva de RH em empresas nacionais e multinacionais como Gerdau, Suzano de Papel e Celulose e Santher. Atualmente, é diretora executiva da consultoria Denise Casagrande Desenvolvimento de Pessoas e Organizações, docente, integrante de conselhos de administração/comitês de RH, e consultora de temas como Gestão Estratégica de RH, Governança Corporativa, Gestão de Mudanças, Educação e Desenvolvimento de Executivos, Sucessão e Carreira, Cultura Empresarial e Clima Interno. Quais as consequências de uma empresa ao manter gestores devido ao sobrenome e não por currículo profissional ou merecimento? As consequências, neste caso, não estão diretamente relacionadas à manutenção ou não de gestores da família na empresa, mas sim, na definição estratégica do que a empresa precisa (competências individuais e coletivas) para se capacitar a crescer, adquirir maior robustez de gestão mantendo-se competitiva no mercado, e consolidar a cultura interna. Nesse sentido, alocar os melhores profissionais (familiares ou não) nas principais posições de gestão é o grande desafio a ser administrado, com vistas à perpetuidade da empresa. Entre as consequências da administração inadequada está a inconsistência entre o discurso e a prática, ou seja, o paralelo entre profissionalismo/meritocracia e a manutenção do sobrenome somente pelo sobrenome ; a dificuldade na atração, desenvolvimento, engajamento e retenção de profissionais talentosos; o menor desempenho e competitividade da empresa, e outras. Quais as dificuldades que uma empresa familiar sofre quando troca a geração que comanda a empresa? A transição do comando de uma empresa é sempre algo complexo, seja ela familiar ou não. O nível de complexidade em empresas familiares é ainda maior, pois envolve aspectos afetivos, da família em relação ao negócio. Ao mesmo tempo, abrange preocupações com a transmissão/manutenção dos valores essenciais e da cultura, bem como com a perpetuidade da empresa para as próximas gerações. Por isso, o processo 10
Denise Casagrande de sucessão precisa ser criterioso e ocorrer com a antecedência necessária, o que envolve a definição e o desenvolvimento dos familiares para atuarem no comando da empresa, bem como o preparo da organização para acolhê-los e legitimá-los como executivos. É difícil incentivar a profissionalização da família inserida na empresa? Em caso positivo, como é possível mudar essa realidade? Não considero difícil, mas acredito que a decisão sobre a profissionalização de empresas familiares tem relação direta com a percepção de valor e de utilidade do processo para o negócio por parte da família empresária. Muitas vezes, a questão envolve a tomada de decisões, como a inserção de novos aspectos na gestão (estruturação de processos, meritocracia, gestão de desempenho e outros), e isso nem sempre é fácil. Porém, entendo que é necessário e saudável tanto para as famílias, como para as organizações. Quando é indicado convocar um profissional que não esteja vinculado à família para assumir o comando da empresa? Algumas circunstâncias podem justificar esse tipo de decisão, como o desejo da família de atuar como conselheira ou acionista e não em funções executivas; a falta de familiares preparados para assumirem posições de comando ou gestão; a necessidade de realizar mudanças na cultura empresarial; e dificuldades relacionadas à governança corporativa, gestão de resultados, fusões, aquisições, entre outras. Que trabalho pode ser realizado com a primeira geração de gestores da empresa para que haja uma boa transição entre gerações? A transição entre gerações, quer para atuarem como conselheiros, acionistas ou executivos, precisa ser compreendida como um processo. Ele deve ser iniciado com a antecedência necessária e tornar-se contínuo. Isso envolve a definição do modelo de governança (conselho, comitês, projetos pessoais dos familiares, outros), a elaboração de um plano de gestão de sucessão (posições chave x potenciais ocupantes) e a capacitação e desenvolvimento dos envolvidos. Compreende, ainda, o acompanhamento e suporte aos sucessores e sucedidos, criando alternativas para que a experiência, a cultura e a sabedoria acumulada pelas gerações anteriores seja transmitida e preservada na empresa. O que deve ser exigido dos familiares para que possam assumir cargos de gestão da empresa? A profissionalização pode ser facultativa ou não? Acredito que nesse sentido os critérios devem ser combinados pela família, que também precisa encontrar formas de incentivar e propiciar oportunidades de educação e desenvolvimento aos familiares. Quando os integrantes da família atuam na empresa em posições de gestão, cabe ao RH prover o suporte técnico e operacional, zelando pelos alinhamentos necessários aos objetivos estratégicos e ao processo de gestão de carreira e sucessão. Não existe um modelo único, existem modelos que são necessários e possíveis de serem implementados em cada empresa. 11
Catálogo de Serviços do esocial é nova aposta da Metadados para contribuir às adequações Empresa pretende informar e auxiliar na viabilização do projeto dentro das organizações O ano de 2016 prevê o início da vigência do esocial, em março acontece a liberação do ambiente de testes, anteriormente agendado para janeiro. Para o gerente de pesquisa e desenvolvimento da Metadados, Marcio Antônio Bertussi, o esocial passará por momentos tensos e de dúvidas. Apesar disso, o projeto deverá ser implantado nos prazos previstos, visto que o Governo enxerga no esocial uma forma de aumentar a arrecadação, acredita. Devido à proximidade da implantação do projeto, a Metadados desenvolveu o Catálogo de Serviços do esocial. O Catálogo oferece uma gama de serviços para auxílio em termos de cadastros, instalação, validação e auditoria, e integrações com outros sistemas. Além disso, também acompanha o desenvolvimento dos produtos Metadados, revela a gerente de educação corporativa da empresa, Andréia da Silva. O Catálogo destina-se a todos os públicos, seja a comunidade em geral ou clientes e parceiros. Assim, é definido um público-alvo para cada um dos serviços que, por sua vez, estão divididos em sete etapas e objetivam fornecer informações e auxiliar a viabilização do projeto. Etapa 01 Etapa 02 Desvendando o esocial Entenda, por meio dos canais gratuitos, a importância e a complexidade do esocial: Site Metadados: www.metadados.com.br/esocial Ebook: www.metadados.com.br/esocial/ebook FAQ: www.metadados.com.br/esocial/faq Minuto esocial: www.metadados.com.br/esocial/videos Metadica: www.metadados.com.br/metadica Drops do esocial: www.metadados.com.br Informativo Metadados: www.metadados.com.br/informativo-metadados Notícias: www.metadados.com.br/esocial/noticias Redes Sociais: /metadadosrh Viabilizando o esocial Diagnóstico Técnico e Planejamento do Projeto esocial Etapa 03 Comunicação Interna Informação e sensibilização de líderes e equipes quanto aos impactos e desafios em relação ao esocial 12
esocial Para a Metadados, o esocial tem um impacto grande, é necessário realizar adequações nos aplicativos existentes, o que implica na criação de novos produtos e serviços de orientação a seus clientes, explica Andréia. Com o Catálogo de Serviços, a Metadados poderá contribuir na sensibilização de líderes e equipes, na capacitação das pessoas envolvidas, na revisão de processos em rotinas de administração de pessoas, saúde e segurança do trabalho, na instalação e homologação da conexão com os diversos ambientes do esocial, e na auditoria sistêmica para consistências e validações das informações cadastrais. Etapa 04 Etapa 06 Metadados compartilha conhecimento por meio de Salas Virtuais Capacitação Formação das pessoas envolvidas no Projeto esocial Etapa 05 Consultoria de Processos Mapeamento e revisão de processos de Recursos Humanos para adequação ao esocial Soluções Metadados Parametrização e conferência dos cadastros Implementação de módulos e serviços personalizados Etapa 07 Conexão com o Ambiente esocial Instalação e acompanhamento do envio dos dados para o esocial (teste, pré-produção e produção) Desde 2013 a Metadados realiza treinamentos por meio de Sala Virtual, modalidade que utiliza métodos da educação a distância. Inicialmente, os cursos eram disponibilizados a parceiros e colaboradores e, em 2015, passaram a ser ofertados também a clientes. Segundo a gerente de educação corporativa da Metadados, Andréia da Silva, a Sala Virtual foi criada para ampliar a oferta de cursos, facilitar o acesso à informação e disseminar conhecimentos para um grande número de pessoas simultaneamente. Em 2016, a empresa ampliará a oferta de Salas Virtuais em seus canais de comunicação. 13
PRODUTO Portal RH Descentralização e produtividade na gestão de recursos humanos se faz com o Portal RH Interface proporciona agilidade e padroniza as informações da empresa E se você pudesse diminuir a carga de trabalho de sua equipe de RH, aumentando a sua eficiência e a satisfação de seus clientes internos? Essa possibilidade existe. Foi com o objetivo de auxiliar os seus clientes a terem mais eficiência, agilidade e produtividade que a Metadados desenvolveu o Portal RH, uma interface web com múltiplas funcionalidades, proporcionando a descentralização dos processos, através de um ambiente em que gestores e colaboradores participam da gestão de recursos humanos. Através do Portal RH é possível consultar e imprimir o recibo de pagamento, emitir o comprovante de rendimentos, realizar ajustes no espelho do ponto, consultar as informações cadastrais dos funcionários, analisar necessidades de treinamento, acompanhar a progressão na carreira, verificar o quadro de lotação e o saldo de férias, solicitar e acompanhar processos de seleção, realizar avaliações de desempenho, cadastrar planos de ação, entre outras funcionalidades. O consultor de aplicação da Metadados, Felipe Comin, destaca que, além disso, é possível criar formulários informatizados e personalizados, que são gerenciados por meio de processos de workflow. A possibilidade proporciona agilidade e padronização de informações, explica. O workflow é um instrumento sofisticado para realizar e controlar solicitações, assim como as suas respectivas permissões, reduzindo a burocracia, registrando todas as operações e agilizando os processos. Andrei Maciel da Silveira Gerente de Projetos www O Portal RH é uma ferramenta que alia eficiência à segurança, uma vez que cada gestor tem acesso somente aos dados da sua equipe, e o colaborador visualiza apenas as suas informações. Isso é possível porque cada empresa pode estabelecer perfis específicos, com logins e senhas diferentes para cada usuário. Há diversos benefícios com a utilização desta ferramenta, como a redução de gastos com impressão de documentos, o auxílio no desenvolvimento da competência de liderança e o acesso a informações em tempo real. Também se destacam a otimização da comunicação interna, por meio da padronização de solicitações que envolvem os processos de gestão de pessoas, assim como a visualização por meio de um portal intuitivo em ambiente web. Para saber mais sobre o Portal RH, contate a nossa equipe comercial. 14
SINTONIZEN Glúten e lactose podem ser vilões alimentares Intolerantes devem excluir os alimentos da dieta As intolerâncias alimentares existem há séculos, como a doença celíaca, descrita no século XIX, na Grécia. Com a evolução da medicina, o diagnóstico precoce dessas patologias tornou-se mais comum, assim como a busca por informações. A intolerância à lactose caracteriza-se pela incapacidade de digerir o tipo de açúcar encontrado no leite ou em produtos lácteos. Já a intolerância ao glúten define-se como doença celíaca, inflamação crônica no intestino delgado devido à ingestão de glúten; ou como não celíaca, incapacidade ou dificuldade de digeri-lo, mas que não é diagnosticada em exames. Para os intolerantes à lactose, os sintomas estão relacionados ao trato gastrointestinal, como diarreia, náusea, vômito, gases e dores abdominais. Já na intolerância ao glúten, é comum ter diarreia, vômito, perda do apetite, emagrecimento sem causa aparente, enxaqueca, entre outros. O diagnóstico das doenças é obtido por meio de exames laboratoriais. Apesar da dieta adequada às doenças determinar a exclusão total de alimentos com lactose ou glúten, há substitutos. Para a nutricionista Diordia Piccoli, a indústria alimentícia evoluiu muito na área. A farinha de trigo pode ser trocada pela farinha de arroz, fécula de batata, quinoa. E o leite da vaca pode ser substituído por leites vegetais, exemplifica. Em contrapartida, quem não tem intolerância deve evitar a exclusão total desses alimentos. Isso porque se não houver a ingestão de lactose a tendência é reduzir a produção da lactase, responsável pela digestão. Em relação ao glúten, a nutricionista indica a redução. Ao reduzir o glúten podemos aumentar a variedade de cereais na dieta, defende. Fonte: Diordia Piccoli, nutricionista 15
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