ESTUDO PARA IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA EM UMA EMPRESA DE FIOS E CABOS ELÉTRICOS Emily dos Anjos Dias 1 Fábio Guilherme Ronzelli Murback 2 Resumo: No mercado global e competitivo de hoje, as organizações estão reformulando suas estratégias para sustentar vendas e lucros. Este trabalho tem por objetivo realizar uma avaliação sobre a viabilidade da implantação da metodologia Seis Sigma em uma empresa de origem norte americana fabricante de cabos e fios elétricos. A implantação da metodologia busca proporcionar à empresa resultados que a ajudem obter retornos financeiros, capacitação de pessoas, competitividade de mercado, melhoria nos indicadores de qualidade, redução de defeitos, entre outros. Este artigo relata a estrutura necessária para implantação, fases, cuidados a serem tomados e a formulação da proposta para o início da implantação na empresa. Apresentará também os resultados obtidos através de pesquisas para verificar as potencialidades e fragilidades da empresa para realizar a implantação da metodologia Seis Sigma. Palavras-chave: Seis Sigma, Melhoria Contínua, Cultura Organizacional. Abstract: In global and competitive market today, organizations are reshaping their strategies to sustain sales and profits. This study aims to carry out an assessment on the feasibility of implementing the Six Sigma methodology in a North American manufacturer of cable and electric wires. The implementation of the methodology seeks to provide to the company financial returns, empowerment of people, market competitiveness, improvement in quality indicators, defect reduction, among others. This article reports the necessary structure for implementation, phases, precautions to be taken and the proposal of the formulation for the early deployment in the enterprise. It will also present the results obtained through research to verify the company's strengths and weaknesses to make the implementation of Six Sigma methodology. Keywords: Six Sigma, Continuous Improvement, Organizational culture. 1 2 Graduando, PUC Minas campus Poços de Caldas, curso de Administração, Av. Padre Francis Cletus Cox, nº1661, Jardim Country Club, 37701-355, Poços de Caldas, MG, Brasil, emily.dias@sga.pucminas.br. Professor, Mestre em Engenharia de Produção, Docente da PUC Minas campus Poços de Caldas, curso de Administração, Av. Padre Francis Cletus Cox, nº1661, Jardim Country Club, 37701-355, Poços de Caldas, MG, Brasil, murback@pucpcaldas.br.
1. INTRODUÇÃO Desde a década de 80 a força dominante entre fornecedor e cliente vem favorecendo os clientes, que estão cada vez mais exigentes, desejando que os fornecedores atendam como e quando querem e coloquem os preços que estão dispostos a pagar. Esta situação está tornando o mercado cada vez mais competitivo, onde as organizações estão buscando constantemente reformular suas estratégias a fim de sustentar suas vendas e seu lucro. As organizações de sucesso estão cada vez mais conquistando o reconhecimento dos clientes através da padronização de seus processos e melhoria contínua de produtos e serviços. Outras organizações que buscam incansavelmente atender as exigências impostas pelo mercado investem em diferentes estratégias para competir no mercado. A metodologia Seis Sigma deve ser implantada de forma que fique na cultura da empresa e das pessoas e não seja apenas mais uma metodologia que trouxe resultados e ao longo do tempo deixou de ser aplicada. Segundo Senge et al (1994) mencionado por Rotondaro (2002), as práticas inovadoras crescem por um certo tempo e depois param de crescer. Talvez eles cessem de vez. Talvez a iniciativa persista timidamente, como a religião de um pequeno grupo de fanáticos. Como a perda de mercado tem sido algo constante, as empresas buscam cada vez mais a ajuda de consultores, para melhorias de processos e a obtenção de ganhos. Diversas iniciativas foram relatadas na literatura, mas comparando as empresas que implantaram a metodologia Seis Sigma e as que não, observa-se a eficiência do programa, pois apresentaram resultados e melhorias muito mais expressivos. (ROTONDARO, 2002). O Brasil ainda é um país com poucas empresas que investem na metodologia Seis Sigma, mas algumas já estão começando a compreender a sistemática da metodologia, também entendida como uma filosofia. Para isso, as empresas estão buscando auxílio na implantação. Atualmente a empresa de cabos e fios elétricos apresenta um grande volume de produtos com defeitos, o que está aumentando cada vez mais o retrabalho para correção de não conformidades e por este motivo muitas vezes o produto não é entregue no prazo estipulado, o que causa a insatisfação dos seus clientes. Diante dessa situação iniciou-se um estudo sobre a possibilidade da implantação da Metodologia Seis Sigma na empresa visando à melhoria dos processos e produtos, proporcionando a redução de defeitos e as expectativas de aumento da lucratividade. Com a crescente procura das empresas pelo Seis Sigma, justifica-se a análise da existência da
estrutura necessária e da viabilidade de caminhar por todos os passos que devem ser seguidos para garantir a efetividade da implantação da metodologia Seis Sigma. Para a empresa objeto de estudo, a metodologia pode gerar diversos benefícios: retornos financeiros à organização, capacitação de pessoas, competitividade de mercado, melhoria nos indicadores de qualidade, redução de defeitos, entre outros. Para a autora o trabalho irá ampliar os conhecimentos adquiridos na faculdade e irá proporcionar a possibilidade de observar as práticas bem sucedidas quanto a erros durante a execução das etapas na implantação da metodologia. Assim este trabalho tenta responder a seguinte questão: a empresa objeto deste estudo está preparada para trabalhar segundo filosofia Seis Sigma? 2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 2.1 Seis Sigma Durante os anos 80 a empresa americana Motorola encontrou em um grande desafio, pois estava perdendo fortemente a competividade de mercado devido a seus concorrentes estar trabalhando com a melhoria da qualidade de seus produtos e a redução de custos. Neste período a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos seus investimentos para corrigir produtos com defeitos, o equivalente a 900 milhões de dólares por ano. (DIAS, 2013). Foi durante esse momento que o engenheiro e estatístico, Mikel Harry, iniciou um estudo sobre variação de processo. Ele descobriu que as variações de processo quando medidas estatisticamente representavam o desvio-padrão da média, representado pela letra grega sigma. Harry influenciou toda a empresa a estudar a respeito dessas variações e essa iniciativa chamou atenção do presidente da empresa Bob Galvin. Harry conquistou o apoio de Galvin e fez com que a abordagem Sigma se tornasse a maneira de fazer negócios e o método de melhoria contínua da Motorola. (ASSUITI, 2007). Werkema (2002) citado por Mazocolo e Sacomano (2013) afirma que a metodologia Seis Sigma teve início em 1987 na Motorola e que já em 1988 recebeu o Prêmio Nacional de Qualidade Malom Baldrige. Logo após a premiação da Motorola, o programa passou a ser conhecido como o responsável pelo sucesso da companhia, proporcionando ganhos de 2,2 bilhões de dólares até o início de 1990. Alguns anos após a implantação do Seis Sigma na Motorola, Jack Welk presidente da empresa norte americana General Eletric (GE) decidiu encarar o mesmo desafio para atingir o nível de qualidade Seis Sigma em seus processos. Neste momento iniciou o caso mais conhecido e bem sucedido de
aplicação do Seis Sigma, pois gerou resultados surpreendentes em pouco tempo, sendo até hoje o modelo a ser seguido pelas empresas. (DIAS, 2013). A metodologia Seis Sigma tornou-se sucesso pois tem como principal objetivo aperfeiçoar os processos, produtos e serviços através do ciclo de melhoria contínua e como principal estratégia atingir a satisfação dos clientes e garantir que seus processos estejam livres de falhas e defeitos. (ROTONDARO, 2002). Seguindo o mesmo raciocínio Chowdhury (2003) alega que o comércio e a indústria compreendem a metodologia como uma medida estatística e uma filosofia administrativa focada em eliminar erros, desperdício e retrabalho. Pande e outros (2000) afirmam que o Seis Sigma é descrito como um método altamente técnico utilizado apenas por engenheiros e estatísticos para ajustar processos e serviços. Mas não é só isso, o Seis Sigma é um caminho para atingir a perfeição no atendimento dos requisitos e melhorar o desempenho dos processos que visa apenas 3,4 defeitos para cada milhão de atividades ou oportunidades. McCarthy e Stauffer (2001) citado por Ariente e outros (2005) concordam com a afirmação e definem o Seis Sigma como: [...] a mais poderosa força para corporações que precisam mudar suas operações e seus processos de desenvolvimento de produtos e serviços. A ênfase do Seis Sigma está nos resultados financeiros e na possibilidade de eliminação de produtos e processos defeituosos. (Ariente e outros, 2005, pag 5.) As medidas e estatísticas são os ingredientes-chave para que uma meta seja atingida, mas não constituem toda a metodologia. Os autores ainda confirmam que essa é uma metodologia que poucas empresas podem afirmar ter alcançado. A partir dos conceitos pode-se compreender o Seis Sigma como uma metodologia que as empresas buscam implantar como forma de melhorar seus processos. Mas muitas empresas implantaram o programa e não obtiveram o resultado esperado e a principal causa do fracasso é fato dessas empresas ainda não possuem uma estrutura preparada para aderir o programa. 2.1.1 Implantação do Seis Sigma Para iniciar o processo de implantação da metodologia Seis Sigma é necessário que a empresa
esteja alinhada com três pilares essenciais para o sucesso do programa. O primeiro é o investimento, ou seja, a empresa precisa estar disposta a investir de forma apropriada e estar ciente que os resultados virão em longo prazo; o segundo pilar é utilizar um método estruturado para planejar e estabelecer metas a serem atingidas, no programa Seis Sigma utiliza-se o DMAIC e em terceiro pilar é possuir o envolvimento elevado da alta administração com o programa. Eckes (2001) mencionado por Gonçalves (2007) ainda afirma que o sucesso da implantação de um programa Seis Sigma requer um ajuste entre o programa e a cultura da empresa, muitas vezes trazendo mudanças significativas nas atitudes dos empregados. Rotondaro (2002) acrescenta que a implantação do Seis Sigma em uma organização cria nos indivíduos uma cultura de agir educadamente em uma metodologia padronizada cujo objetivo é otimização e controle dos processos. Para garantir o sucesso da implantação do programa é extremamente necessário que as empresas constituam uma infraestrutura organizacional adequada e que assegure todas as etapas do programa. Ramos (2013) organiza a implantação do Seis Sigma em 12 etapas apresentadas na Figura 1 e explicadas a seguir. Figura 1: Fluxograma da Implantação da Metodologia Seis Sigma. Fonte: RAMOS, 2013
1) Sensibilização da Alta administração: Os altos executivos devem ser os primeiros a estudar e compreender os conceitos da metodologia. É necessário que eles avaliem os riscos e oportunidades de melhorias, só assim será possível identificar a viabilidade da implantação. Essa etapa pode acontecer através de cursos ministrados diretamente a eles ou através de uma consultoria. 2) Familiarização com Processos e Pessoas: Faz-se necessário a familiarização para que os interessados na mudança possam conhecer a metodologia. Posteriormente devem-se entender as expectativas e os processos críticos para se atingir os objetivos da empresa. 3) Identificação de projetos: O ideal nesta etapa é fazer uma listagem dos projetos que serão trabalhados, assim quando encerrar um projeto todos já irão saber o próximo a ser executado. 4) Identificação dos Black Belts: Nesta etapa determinam-se as pessoas que serão os Black Belts e os projetos que cada um será responsável. 5) Treinamento da Liderança: Nesta fase inicia-se o treinamento da alta administração (Campeões), sobre como atuar nos projetos e qual o papel deve desempenhar no acompanhamento e avaliação dos projetos desenvolvidos. 6) Plano de Implantação: Elabora-se o plano de implantação da metodologia Seis Sigma. O plano deve conter as atividades, responsabilidades, prazos para execução e ações necessárias para a implantação. Após a elaboração do plano, é necessário ser divulgado para toda empresa, a fim de que todos saibam como os projetos irão caminhar. 7) Treinamento de Black Belts: Iniciam-se os treinamentos dos Black Belts. Normalmente os treinamentos acontecem uma semana por mês e durante o período que não há treinamento eles já podem iniciar o desenvolvimento dos primeiros projetos. 8) Formação de equipes: Nesta etapa, definem-se os membros da equipe do projeto Seis Sigma. Esta responsabilidade é atribuída aos Black Belts juntamente com os Champions. A escolha da equipe é realizada com base no conhecimento, aliado a possiblidade de auxiliar na obtenção de soluções para o problema analisado. 9) Desenvolvimento dos Projetos: Ao final de cada uma das etapas do DMAIC, os Black Belts devem apresentar aos Champions os resultados obtidos. Desta forma, caso seja detectado no decorrer do projeto algum desvio ou dificuldade os mesmos poderão ser corrigidos. 10) Avaliação dos projetos: Nesta fase ocorre uma avaliação global dos resultados e a quantificação das economias. Essa avaliação ocorre sempre ao término de cada projeto e todos os resultados devem ser reportados à direção da empresa.
11) Treinamento de Green Belts: Após o término dos primeiros projetos conduzidos pelos Black Belts, os mesmos receberão a responsabilidade de treinar os Green Belts quanto ao uso de ferramentas e técnicas apropriadas e passarão a atuar como consultores do Green Belts na execução dos próximos projetos. 12) Institucionalização: Após cada projeto ser concluído o mesmo deve constar como um banco de projetos para consultas por outras equipes ou para serem implantados em outras áreas, unidades e até em outras fábricas. É necessário verificar os acertos e corrigir os erros cometidos para que o processo de implantação possa ser expandido. 2.1.2 DMAIC E PDCA As empresas estão constantemente buscando a melhoria contínua dos processos, mas para que isso aconteça estão investindo cada vez mais nas ferramentas de qualidade. Dentre as inúmeras ferramentas existentes os ciclos PDCA (planejamento, execução, verificação e ação) e DMAIC (definir, medir. analisar, melhorar e controlar) são os mais utilizados. Segundo Palandini (2008) citado por Souza e Demétrio (2010) o ciclo PDCA foi arquitetado por Walter A. Shewarth na década de 20. Em 1950, veio a ser conhecido como o ciclo de Deming, em tributo a William E. Deming, que divulgou e aplicou o método. Marshall Junior et al (2006) citado por Souza e Demétrio (2010), tem a seguinte visão do método PDCA: o ciclo PDCA é um método que visa a melhoria contínua e acontece em quatro fases, sendo: 1ª Fase Plan (Planejamento). Nesta fase elabora-se o planejamento estratégico, onde serão definidos os objetivos e as metas que se deseja alcançar. As metas serão só alcançadas por meio das metodologias que contemplam as práticas e os processos. 2ª Fase Do (Execução). O objetivo desta fase é oferecer treinamentos na perspectiva de viabilizar o cumprimento dos procedimentos aplicados na fase anterior. 3ª Fase Check (Verificação). Nesta fase realiza-se a verificação do que foi planejado mediante as metas estabelecidas e dos resultados alcançados. 4ª Fase Act (Ação). A última etapa proporciona duas opções a ser seguida. Rodrigues (2006) afirma que o Ciclo PDCA tem como função monitorar os processos produtivos com o intuito de assegurar o ciclo melhoria contínua, realizando a identificação e análise os resultados
indesejáveis, e consequentemente conquistar novos conhecimentos para auxiliar nas soluções dos mesmos. O DMAIC, empregado no Seis Sigma, utiliza ferramentas e métodos estatísticos para definir onde estão os problemas e pontos a melhorar, medir para coletar dados, analisar todas informações obtidas, incorporar e implantar melhorias nos processos e por fim, controlar as etapas dos serviços ou produtos com a intuito de atingir os resultados esperados e garantir o ciclo de melhoria contínua. (ROTONDADO, 2002) Figueiredo (2006) descreve as etapas do DMAIC da seguinte forma: Define (DEFINIR): Define-se qual será o escopo do projeto, ou seja, inicia-se o projeto com uma declaração do problema a ser solucionado. É extremamente necessário concentrar-se nas metas estratégicas, tais como maior competitividade de mercado, redução de defeitos, melhoria da qualidade, satisfação dos clientes. É necessário formar a equipe que participará do projeto e definir as metas do projeto e consequentemente as metas individuais. Para facilitar é importante realizar um brainstorming e mapeamento de todo o processo. Measure (MEDIR): Nesta etapa reúnem-se as informações, a fim de obter os dados-base do processo e posteriormente identificar as áreas que apresentam problemas. Realiza-se a análise exploratória e descritiva dos dados. Elabora-se um planejamento, com a aplicação de ferramentas estatísticas, para traçar o estado atual do processo e estabelecer metas de aprimoramento. Analyse (ANALISAR): Determina as causas dos problemas por ordem de prioridade. É necessário analisar cuidadosamente para que durante o julgamento dos dados não identifique consequências no lugar de causas. O uso de ferramentas estatísticas e não estatísticas (relatório de defeitos, gráfico de lucros, etc.) são utilizados para extrair os dados. Improve (MELHORAR): Seguindo a ordem de prioridade essa fase propõe, avalia e realiza a implantação de soluções, deve-se determinar como intervir nos processos em busca de uma redução significativa do nível de defeitos. Com a aplicabilidade de métodos estatísticos é validada a melhoria nos processos. A melhoria do processo alvo é obtida por projetos que englobem soluções criativas para fixar e prevenir problemas. Após a validação é possível identificar quais áreas apresentaram variações e necessitam de maior enfoque. Control (CONTROLAR): Após a identificação das causas que apresentam variações, um plano de ação é elaborado e implantado para trazer e garantir que o processo esteja sob controle. Nesta etapa é importante analisar o custo e benefício das ações contidas no plano de ação. As cartas de
controle são utilizadas para mostrar a sustentabilidade do processo. São determinados os limites de controle. O plano de controle do processo deve organizado de forma que elenque todos os elementos usados no controle da variação do processo. Aguiar (2006) afirma que o método DMAIC foi desenvolvido com apoio no PDCA e adota dimensões distintas, dependendo da forma como é utilizado. A Figura 1 apresenta a relação entre as fases do PDCA e DMAIC. Relacionando o PDCA com o DMAIC, é possível observar dentro do DMAIC o DMA representa Definição do Problema, Análise do Fenômeno e Análise do Processo que dentro do PDCA representa o P que significa Planejamento. O I do método DMAIC significa Melhorar, que estabelece um plano de ação para o problema, no qual no PDCA representa o D de Desenvolvimento, ou seja, desenvolvimento e implantação das ações. Na última etapa o C de Verificação e A de Ação do método PDCA representa o C de Controlar do DMAIC, que é a fase onde se realiza o controle e monitoramento das ações implantadas, com o intuito de resolver possíveis imprevistos. (AGUIAR, 2006) Figura 1: Comparação entre o DMAIC e o PDCA. Fonte: Aguiar, 2006. 2.1.3 Dinâmica do processo Seis Sigma O processo do Seis Sigma é iniciado com a definição dos problemas, ou seja, antes de pensar no resultado que deseja alcançar é necessário mapear o processo e determinar as ações que acontecerão em todos os passos.
Para definir o problema é importante pensar no que está causando maior prejuízo para empresa e que trará mais benefícios se for resolvido. A seleção precisa ser realizada de forma objetiva, atuando diretamente no problema de maior impacto, pois dessa forma as chances de entender, resolver e obter ganhos são maiores. (CHOWDHURY, 2003) Após a definição do problema realiza-se a medição da capacidade de um processo, medindo quantos defeitos por oportunidades o processo pode apresentar. Na maioria das vezes mede-se a quantidade de defeitos que um produto ou processo apresenta, mas isso faz com que nunca se saiba o quão ineficiente esta. O correto é medir os defeitos apresentados pela quantidade de oportunidades. Esta fase é extremamente importante, pois proporciona dados numéricos para que sejam tomadas decisões assertivas e esses dados são a base para a metodologia Seis Sigma. Após ter todos os dados necessários, inicia o próximo passo que é a realização da análise. Nesta etapa será possível identificar o quanto os processos estão sendo mal ou bem executados, realizando uma comparação entre o que é possível realizar e o que seus concorrentes estão realizando. Deve-se sempre analisar o motivo pelo qual os erros estão acontecendo e o que fazer para eliminá-los. Dessa maneira deve-se realizar uma analise entre o que pode ser alcançado e a atual situação da empresa for mínima, caso seja mínima o ideal é que passe para o próximo problema. Caso seja ao contrário esse problema deverá ser investigado com maior profundidade. A próxima etapa é reagir aos dados, ou seja, melhorar os processos. Neste passo deve-se elaborar um plano de ação para alcançar a referência desejada, determinando os pontos que necessitam maior enfoque e estabelecendo metas e prazos para solucioná-los. Na próxima fase inicia-se o processo consolidação para assegurar o sucesso. Nesse passo o mais importante é garantir que toda equipe controle e monitore o processo, meça os resultados e confirme se o projeto está tendo sucesso. Em resumo, a metodologia Seis Sigma tem como objetivo melhorar o desempenho dos processos e para que isso aconteça é necessário medir e propor ações. Lembrando que sempre se deve estipular um prazo para realização das propostas de melhorias e principalmente destinar as tarefas para a equipe de forma organizada e prover direcionamento durante a realização do projeto, de forma que o mesmo seja finalizado com sucesso. (CHOWDHURY, 2003). 2.1.4 Os atores do Seis Sigma O programa Seis Sigma segundo Rotondaro (2002) é desenvolvido principalmente por pessoas,
por este motivo a constituição da equipe é parte fundamental para alcançar o sucesso do programa. São necessários profissionais devidamente treinados e com conhecimento avançado das ferramentas de qualidade e análise estatísticas. A empresa pode montar a equipe e os atores da maneira que julgar mais apropriada às suas necessidades, porém é preciso que as pessoas que estejam participando da equipe tenham tempo para estudar e trabalhar no grupo. Os autores Rotondaro (2002), Eckes (2001), Belem (2001) citado por Maukiewicz e Suski (2009) e Dias (2013) apresentam as categorias da equipe do Seis Sigma: Sponsor (Executivo Estratégico Senior): O Sponsor é pessoa que irá patrocinar a iniciativa da implantação do Seis Sigma. Sendo o líder de nível mais alto da organização, sendo o ponto essencial para todo o processo, ele deve ser a pessoa com maior instusiasmo, pois deverá contagiar toda empresa com sua expectativa. Champions (Campeão da Equipe): O Champion é a pessoa que irá assumir o processo e como membro do grupo será o responsável pela seleção do projeto e deve possuir o conhecimento sobre teorias, princípios e práticas do Seis Sigma, sendo o responsável por organizar e guiar o começo do programa por toda a empresa, possuindo total autonomia para propor mudanças necessárias. Possui como principais funções selecionar os membros que irão fazer parte da equipe e mostrar a eles o impacto que projeto poderá gerar nos objetivos estratégicos se o mesmo for realizado com sucesso. Deve orientar todos os membros enfatizando a responsabilidade de cada um dentro do projeto e mostrando os principais pontos que devem ser evitados. Durante o andamento do processo o patrocinador tem duas responsabilidades que são extremamente importantes: a primeira é remover todos os obstáculos que possam atrapalhar a equipe, exemplo: ele deve prover a equipe todos os recursos necessários para seja atingidos os resultados desejados; a segunda é tomar as principais decisões durante a fase de melhorias do processo. Master Black Belts (Mestre do Faixa Preta): O Master Black Belt não é um membro da equipe que ficará no projeto tempo integral, ele tem como função atuar como um consultor interno. Deverá auxiliar a equipe em situações que encontrarem dificuldades, pois possui habilidades técnicas da metodologia. É também o responsável por auxiliar os campeões na escolha do treinamento de novos projetos de melhoria, desempenhando o papel de liderança técnica. Deve possuir as habilidades de comunicação e ensino, pois cabe a eles a responsabilidade de treinar e capacitar os Black Belts e Green Belts.
Black Belts (Faixa Preta): Os Black Belts devem atuar como líderes de equipes e ter 100% do seu tempo voltado para o projeto. As principais funções dos Black Belts são: gerenciar o trabalho tático que está sendo realizado pela equipe; conduzir as reuniões e assegurar que a equipe cumpra suas tarefas dentro do cronograma estipulado. Recebem treinamento intensivo e devem possuir excelentes conhecimentos técnicos, pois possuem a responsabilidade de treinar e orientar os Green Belts na condução dos grupos. Segundo Rotondaro (2002) a principal ação é identificar e desenvolver projetos que proporcione a redução de falhas nos processos e produtos e também auxiliar a equipe na solução dos problemas, identificando os principais pontos que interferem nos processos. Green Belts (Faixa Verde): Pertencem ao grupo da média chefia da organização. Recebem treinamento mais simplificado do que os Black Belts, Possuem a responsabilidade de prover auxílio aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos e principalmente liderar pequenos projetos de melhoria em suas áreas de atuação. Yellow Belts (Faixa Amarela): São pessoas que atuam no operacional e recebem treinamento de dois dias. A metodologia é utilizada pelos Yellow Belts somente para realização das atividades diárias. 3. METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho é uma pesquisa aplicada que tem com objetivo de gerar conhecimentos para aplicações práticas dirigidas à solução de problemas. (GIL, 2002). Segundo Gil (2002) a pesquisa documental apresenta como vantagens a possibilidade de reunir uma grande quantidade de informações através de documentos já existentes e a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Após a definição do tema, optou-se por realizar uma pesquisa documental para melhor compreensão da atual cenário da empresa e uma pesquisa bibliográfica para melhor compreensão do tema, realizando estudos e consultas em livros, artigos, periódicos e internet. Realizou-se uma pesquisa em estudos de caso que obtiveram sucesso na implantação da metodologia Seis Sigma, identificando os principais pontos que devem ser considerados durante a implantação. Realizou-se O trabalho apresenta uma pesquisa exploratória, com entrevistas realizadas com colaboradores da diversos níveis da empresa objeto de estudo a fim de compreender seus os pontos de vista frente ao
tema. Para isto foi preparado um instrumento quantitativo aplicado com os colaboradores de nível operacional e um roteiro de entrevista para aplicar a 3 (três) colaboradores de nível gerencial e diretoria, de acordo com os apêndices A e B. Os questionários e roteiro pretendem identificar a percepção dos entrevistados sobre o uso de ferramentas da qualidade e aplicação de conceitos sobre melhoria contínua e Seis Sigma. O trabalho utilizará como método de análise estatística básica para realizar a pesquisa com os stakeholders e posteriormente efetuar a tabulação e análise dos dados obtidos. 4. ESTUDO DA VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO 4.1 Entrevistas com os stakeholders Com o intuito de atingir os objetivos propostos no início deste projeto realizou-se uma pesquisa com os colaboradores da empresa para avaliar o grau de conhecimento em relação à padronização de processos e importância de medir e controlar os mesmos. Atualmente a empresa possui 400 colaboradores e a fim de realizar a pesquisa com a empresa os questionários foram encaminhados para todos colaboradores e retornaram apenas 40, ou seja, 10% dos questionários. O público está dividido entre homens e mulheres e distribuída em diversas áreas da empresa, tais como: Produção, Manutenção, Logística, Segurança, Qualidade e Administrativo. Através do questionário apresentado no Apêndice A foi possível compreender a sentimento de satisfação existente nas pessoas em fazer parte do negócio, as principais ferramentas utilizadas por eles para atingir os resultados com qualidade e a partir disso detectar as possíveis oportunidades de melhorias para os processos. A primeira questão levantada foi relacionada às ferramentas e metodologias que eles utilizam para medir e controlar seus processos, dentre as diversas respostas apresentadas, 33% dos colaboradores afirmaram que o principal método aplicado são os indicadores cada área possui e são utilizados para avaliar a qualidade e produtividade e com 30% o segundo método mais apontado foi o uso de procedimentos e execução das atividades com atenção. Nota-se que as pessoas utilizam procedimentos para realizar a medição e controle dos processos, entretanto a principal função dos procedimentos é auxiliar na execução das atividades para conseguir a padronização de processos, produtos e serviços.
Seguindo o mesmo contexto foi questionado se existem procedimentos para execução das atividades realizadas por eles. Os questionários apresentaram que 80% dos entrevistados utilizam procedimentos para execução das suas atividades diárias e que os seguem rigorosamente, 18% disseram que não utilizam procedimentos e 3% disseram que para suas atividades os procedimentos não são aplicáveis. Quando questionados sobre como suas atividades são importantes para a empresa, 97% dos entrevistados dizem compreender a importância de suas atividades para o sucesso da empresa e os três principais pontos apresentados são: 33% dos entrevistados disseram que suas atividades são extremamente importantes, pois impactam diretamente nos resultados da companhia, 23% dos entrevistados afirmaram que sempre executam suas atividades da melhor forma para atingir os resultados esperados e sempre estão dispostos a aprender novas atividades e apenas 3% dos entrevistados disseram que na maioria das vezes seu papel não fica claro dentro da empresa. Quando questionados como fazem para atender as necessidades de seus clientes internos, 50% dos entrevistados afirmam que para conseguir realizar suas atividades é necessário realizar um planejamento das tarefas e procurar executá-las com eficiência, de forma que não cause impacto no próximo passo, 28% asseguraram que é preciso organizar as atividades e realizá-las no menor tempo possível, mas sempre com atenção e qualidade e 23% procuram manter um bom relacionamento interpessoal com os demais departamentos. Os entrevistados foram questionados quanto à aspiração em participar de projetos de outras áreas, 65% afirmaram que a participação em projetos proporcionaria conhecimentos e consequentemente crescimento profissional, 30% disseram que poderiam conhecer as práticas das outras áreas e poderiam utilizar a troca de experiências para atingir os resultados esperados. A última questão abordou assuntos relacionados a forma como são treinados para executar suas atividades diárias, 80% dos entrevistados disseram que recebem treinamentos para executar suas atividades e que as informações são repassadas a todos os envolvidos, 20% afirmaram que não recebem treinamentos e que deveriam ser proporcionados treinamentos voltados para competências técnicas e realizados com maior frequência. Desse público, 10% relataram que na maioria das vezes as informações sobre como realizar as atividades não chegam até eles de forma clara, ou seja, a comunicação não está fluindo corretamente entre as partes. Através da aplicação dos questionários foi possível identificar a percepção dos colaboradores de diversos níveis e relacionar com a entrevista realizada com alguns gestores da empresa. As entrevistas com os gestores foram realizadas com três pessoas que ocupam posições estratégicas e influenciam nas
tomadas de decisões para a implantação da metodologia Seis Sigma. Seguindo o roteiro de entrevista apresentado no Apêndice B foi possível identificar pontos fortes da empresa e propor ações para implantar a metodologia. Os gestores afirmaram que o envolvimento da alta administração com a melhoria contínua dos processos está progredindo. Estão se envolvendo mais com projetos que visam melhorar os processos e isso está acontecendo tanto na área de fabricação dos produtos, como na área administrativa, porém afirmam que ainda existe um grande desafio pela frente. As mudanças no envolvimento da alta administração são visíveis, pois a empresa está passando por um momento de mudança cultural, deixando de ser uma cultura orientada para resultados em curto prazo e entrando em cultura que visa planejamento, valorização da mão-de-obra e implantação de projetos com foco na melhoria dos processos. Ao questionar os gestores se os colaboradores estão cientes da importância de suas atividades na empresa, todos afirmaram que as pessoas estão cada vez mais envolvidas com o negócio e é possível perceber que estão começando a demonstrar que se sentem partes essenciais da empresa. Este é o resultado de um trabalho que esta sendo realizado por toda a liderança, trabalho este que busca proporcionar feedback e reforçar a importância de executar as atividades com atenção e qualidade, com o objetivo de atingir metas e conquistar resultados satisfatórios. Os gestores foram questionados sobre seu ponto de vista em relação à importância dos procedimentos para execução das atividades na empresa e como os procedimentos são utilizados pelos colaboradores. Eles responderam que atualmente observa-se que grande parte dos colaboradores, principalmente colaboradores com menos de dois anos de empresa, realizam suas atividades mecanicamente, fazendo sempre por repetição conforme estabelece os procedimentos e não entendem o motivo pelo qual estão realizando as atividades. Apenas alguns colaboradores compreendem a importância dos procedimentos de especificação dos processos, produção e qualidade, e isso é possível observar através dos resultados obtidos nas auditorias internas e externas, onde os colaboradores possuem total domínio sobre seus processos e assim contribuem para que a empresa consiga manter suas certificações. Ainda afirmam que essa diferença entre a cultura das pessoas tem que acabar e essa mudança deve partir da liderança, que tem como responsabilidade atuar ativamente na mudança cultural e serem exemplos. Não existe a possibilidade de cobrar algo que você não cumpre. Nos últimos anos a empresa passou por muitas mudanças e as principais metodologias que eram utilizadas foram sendo descartadas. Como exemplo pode-se citar: kanban, 5S e outros. A empresa
está passando por um momento cujo foco está totalmente voltado para melhoria dos processos e redução de falhas. E há pouco tempo a empresa reativou projetos que visam resgatar metodologias que haviam sido descartadas com o intuito de promover a padronização dos processos. Questionou-se sobre as principais áreas que eles implantariam novas metodologias com o objetivo de proporcionar a redução de falhas. Os gestores afirmaram que a empresa ainda necessita de melhorias em várias áreas, sendo extremamente necessário investir em projetos para melhorar e facilitar a comunicação em todos os níveis. A comunicação é um ponto importante e deve ser levado em consideração pelo fato de influenciar diretamente no clima da empresa e na forma como as pessoas irão executar suas atividades. Também seria necessário investir em projetos que estão diretamente ligados a execução das tarefas para reduzir o número de falhas e padronizar os processos. Em relação aos métodos utilizados na empresa para melhoria dos processos, os entrevistados afirmaram que para elaborar um planejamento estratégico com ações de melhoria é essencial fazer o controle de indicadores diários e mensais com ações a curto, médio e longo prazo, utilizando indicadores de qualidade, produção, velocidade, entre outros. Ainda afirmam que a melhoria dos processos é resultado da medição constante, pois o que não se mede não se controla, portanto não se pode melhorar. Os gestores dizem que para medir os processos são utilizados gráficos para deixar as informações mais visuais e de fácil compreensão para qualquer pessoa. Apontam o PDCA como um dos principais métodos, pois é uma ferramenta que a empresa sempre utiliza para minimizar falhas e agir rapidamente para corrigi-las. É importante destacar que não são todos os departamentos da empresa que aplicam essas ferramentas e isso faz com que a empresa não fique 100% alinhada ao mesmo objetivo. Os entrevistados definem o Seis Sigma como uma prática desenvolvida para melhorar sistematicamente os processos e reduzir defeitos. Também pode ser caracterizado como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações e que visa realizar melhorias nos processos, produtos e serviços, a fim de conquistar a satisfação dos clientes. Ainda afirmaram que a implantação da metodologia Seis Sigma iria elevar o nível dos processos e comprovar se a empresa possui seus processos sob controle ou não. Os entrevistados asseguram que ainda tem um longo trabalho a ser realizado para atingir esse nível de excelência e que a empresa não está preparada culturalmente. Segundo os gestores seria ainda necessário que as pessoas entendessem a importância do que fazem dentro da empresa e motivo pelo qual fazem.
Os gestores apontaram os principais pontos que devem ser considerados para atingir o esperado com a implantação da metodologia Seis Sigma. Primeiramente é necessário que as pessoas designadas para conduzir os projetos sejam altamente capacitadas e possuam amplo conhecimento sobre a metodologia. Para iniciar os projetos é necessário que a equipe defina o problema e quais os pontos deverão ser melhorados. Posteriormente deve-se medir constantemente o problema para obter uma medida real do que esta ocorrendo. Em seguida os dados deverão ser analisados com o intuito de detectar os pontos onde serão implantadas as ações de melhoria. O próximo passo é realizar o controle das ações a fim de verificar se foram efetivas ou não. Questionou-se, também, sobre como a empresa garante a melhoria contínua dos produtos e serviços. Eles afirmaram que atualmente a empresa aplica PDCA e com a implantação do Seis Sigma viria um novo método, chamado de DMAIC. Os gestores definem o DMAIC como uma metodologia prática que permite manter os processos organizados e padronizados, pois é um método estruturado cujo ponto inicial é detectar o problema de maior impacto e realizar um planejamento buscando ações para eliminá-lo, após solucioná-lo deve ser realizado um monitoramento para assegurar que o trabalho não seja perdido. O DMAIC é baseado em definir, medir, analisar, implantar e controlar, e essas etapas permitem que os processos sejam executados com sucesso, pois atualmente em alguns casos inicia-se algum projeto sem aplicação de medidas de controle e logo o foco é desviado e todo esforço é em vão. A partir dos resultados apresentados nos questionários é possível perceber que a empresa possui potencial para trabalhar segundo a filosofia Seis Sigma, porém ainda existe um longo trajeto a percorrer. Verificou-se que o maior desafio inicial para a implantação da metodologia Seis Sigma não é a técnica, e sim o comportamento das pessoas. Através das respostas coletadas através do questionário é possível perceber que a empresa possui procedimentos para realização das atividades, ferramentas para medir e controlar os processos e principalmente colaboradores empenhados e dispostos a realizar suas atividades com atenção e qualidade. Entretanto, é notável que grande parte das pessoas possuem conhecimento da importância da padronização e cumprimento de procedimentos, porém ainda existem colaboradores que precisam ser treinados e moldados para compreender a importância da padronização para atingir os resultados esperados. Considerando esses pontos fica nítido que além de trabalhar os colaboradores de nível operacional, principalmente novatos, é necessário focar na liderança, para proporcionar comunicação fluida entre todos os níveis.
Segundo os dados apresentados nos questionários é perceptível que os colaboradores possuem o sentimento que suas atividades são fundamentais para o resultado da empresa e também demostram estar dispostos a participar de projetos com o intuito de crescer profissionalmente e adquirir novos conhecimentos. Porém, através das entrevistas com os gestores essas afirmações não ficam claras, pois em alguns momentos eles demonstram preocupação e dizem ainda há um longo trabalho a ser realizado para melhorar o engajamento entre os colaboradores e liderança. Neste sentido é notável que a comunicação e a interação entre as pessoas são pontos que precisam de maior enfoque, mas todos estão otimistas com a intervenção da nova cultura, que sem dúvida irá proporcionar bons resultados. 4.2 Proposta de Melhoria Após a realização da análise dos questionários e entrevistas é evidente que para implantar a metodologia Seis Sigma e atingir os resultados esperados, o primeiro passo é o envolvimento da alta administração. É extremamente importante que eles comprem o projeto e estejam determinados a contribuir com o que for necessário, principalmente prover recursos para a equipe envolvida no projeto. A proposta é realizar um projeto baseado no método DMAIC, onde a primeira etapa seria o D, que representa a Definição do problema a ser trabalhado. Neste caso as pesquisas realizadas com os gestores da empresa proporcionaram dados relevantes para que fosse definido o ponto inicial da proposta de melhoria. Segundo as informações apresentadas na análise de resultados o projeto será desenvolvido com o intuito de melhorar a comunicação e interação entre as pessoas da empresa, isso deverá acontecer entre todas as áreas e em todos os níveis. O projeto terá início com uma campanha de conscientização e divulgação da metodologia Seis Sigma para 100% dos colaboradores. A campanha será realizada através de informações postadas semanalmente no Jornal interno da empresa, sendo este um dos veículos de comunicação. A divulgação também será realizada através da entrega folders na entrada na fábrica e na sala de lazer, que esta disponível para uso dos colaboradores durante os horários de refeições. As reuniões diárias existentes em cada departamento serão o terceiro método utilizado para a divulgação da metodologia Seis Sigma. Para realizar a disseminação da cultura Seis Sigma para todos colaboradores será estruturado um treinamento teórico. Este treinamento deverá apresentar os conceitos da metodologia Seis Sigma,
objetivos, vantagens e benefícios que poderão ser alcançadas com a implantação da metodologia na empresa. A segunda parte do treinamento acontecerá de forma prática, onde os colaboradores deverão aplicar os conhecimentos teóricos em uma dinâmica que abordará uma situação atual da empresa. Em caso de dúvida sobre os conceitos da metodologia os colaboradores poderão acessar um link na Intranet, na área de Recursos Humanos, onde poderão realizar um treinamento online sobre os principais tópicos da metodologia. A segunda etapa do projeto, seguindo o método DMAIC é o M, que significa a Mensuração. Nesta fase deverá ocorrer a medição do conhecimento adquirido pelos colaboradores, acontecerá a realização de pesquisas através da aplicação quinzenal de questionários contendo de 1 a 3 questões objetivas. A pesquisa será realizada em todas as áreas e todos deverão responder todas as questões. Para agilizar e facilitar a pesquisa serão distribuídos computadores em toda empresa para que os questionários sejam respondidos online. A pesquisa deverá ser realizada frequentemente com todos colaboradores até que a cultura Seis Sigma esteja totalmente incorporada em todas as áreas. Os comunicados sobre as datas que o sistema estará disponível para o preenchimento dos questionários através dos quadros de aviso e banners expostos na entrada da fábrica e os colaboradores que possuem acesso à internet poderão ter acesso às informações através do e-mail corporativo. A próxima etapa do DMAIC será o A, onde será realizada a análise dos dados obtidos através dos questionários aplicados quinzenalmente. Será realizada a compilação dos questionários com o intuito de verificar a efetividade dos treinamentos e a assimilação do conteúdo Seis Sigma pelos colaboradores para, assim, propor ações visando solucionar anomalias detectadas durante o processo de conscientização. A partir da coleta de dados será possível identificar como está o grau de conhecimento dos colaboradores em relação à metodologia Seis Sigma e também será uma oportunidade para que a alta administração saiba como está a aplicação da metodologia nos processos e qual está sendo a efetividade. Após colher e analisar todos os dados e definir as ações necessárias, na fase I, de Incorporar, serão executadas ações para solucionar os pontos que ainda precisam de melhorias, seja relacionado aos veículos de comunicação, a aplicação dos treinamentos, ou aplicação da metodologia nas atividades dos colaboradores. Desta forma será possível identificar as áreas que precisarão ter maior destaque. A última etapa do DMAIC é o Controle. Neste projeto para garantir que todo esforço dedicado não seja em vão, é extremamente necessário que o responsável por toda a equipe envolvida meça os resultados, monitore e faça o controle através de medidas estatísticas. Todo esse processo deve ser
feito para incentivar a aplicação da metodologia e para garantir a efetividade do programa e assegurar que a metodologia não se perca com o passar do tempo. Nesta fase a equipe responsável pela implantação da metodologia deverá proporcionar frequentemente reciclagens para os colaboradores envolvidos em projetos Seis Sigma. Também deverão desenvolver programas para estimular a aplicação da metodologia e realizar campanhas através de folders e banners por toda empresa. Ao longo dessa etapa os resultados deverão ser monitorados, sempre observando as possíveis oportunidades de melhoria. 5. CONCLUSÃO Durante a pesquisa foi possível detectar que a empresa possui potencialidades e fragilidades para trabalhar segundo a metodologia Seis Sigma. A empresa utiliza procedimento na execução das atividades operacionais para garantir que os processos sejam padronizados. Também possui colaboradores com conhecimento sobre as ferramentas de qualidade que atualmente são aplicadas pela empresa e que compreendem a importância da padronização para reduzir falhas nos processos. A empresa possui colaboradores motivados e dispostos a realizar suas atividades com qualidade, mas para que a empresa realize a implantação da metodologia Seis Sigma e obtenha sucesso, é necessário que todos colaboradores estejam engajados com foco em um único objetivo, principalmente em reduzir o número de defeitos nos processos, produtos e serviços. Atualmente a empresa apresenta fragilidades relacionadas a comunicação entre os departamentos da empresa, gestores e colaboradores de nível operacional. Os colaboradores mostramse interessados em novos projetos e entusiasmados com os benefícios que a metodologia pode trazer para realização de suas atividades, mas para que a empresa esteja preparada para a implantação da metodologia Seis Sigma é necessário que os gestores estejam envolvidos com os projetos de melhoria e principalmente dispostos a promover a interação entre os diversos departamentos da empresa. No decorrer do trabalho algumas dificuldades foram encontradas, principalmente na coleta de dados durante a aplicação dos questionários e entrevista com gestores, pois muitos colaboradores não devolveram o questionário preenchido e alguns sentiram dificuldades em preenchê-lo por se tratar de um tema novo na empresa. A proposta de melhoria foi desenvolver um programa de conscientização dos colaboradores sobre a metodologia Seis Sigma. O programa acontecerá através da aplicação de treinamentos, distribuição de folders, exposição de banners, entre outros. Para assegurar a efetividade do programa
será realizado constantemente o acompanhamento e monitoramento através da aplicação de questionários para 100% dos colaboradores. O objetivo deste estudo foi apresentar os benefícios da Metodologia Seis Sigma também como uma ferramenta poderosa na busca de controles eficazes e eficientes em processos administrativos. O trabalho contribuiu para ampliar o conhecimento sobre a metodologia Seis Sigma e possibilitou colocar em prática diversos conceitos adquiridos durante o curso. REFERÊNCIAS AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Minas Gerais. 2006. INDG. AMADO, Rafaela F.; ROZENFELD, Henrique. Análise da aplicabilidade do método DMAIC do modelo Seis Sigma. 2006. 9 f. XIII SIMPEP, Bauru. ARIENTE, Mariana; CASADEI, Marco A.; GIULIANI, Antonio C.; SPERS, Eduardo E.; PIZZINATTO, Nadia Kassouf. Processo de mudança organizacional: estudo de caso do Seis Sigma. 2005. 12f. FAE, Curitiba. ASSUITI, Robbertson Victor. Projeto para implantar a Metodologia Seis Sigma na AVR Motores do Brasil. 2007. 43f. Monografia (conclusão de curso) Universidade Tecnológica do Paraná, Curitiba. CHOWDHURY, Subir. Quem comeu o meu hamburguês? O Poder do Seis Sigma. 7ª ed. Rio de Janeiro: Record, 2003. DIAS, Bruno; GOMES, Filipe; BRANCO, João. Seis Sigma. 2013. 32f. Monografia (conclusão de curso) Escola Superior de Tecnologia, Setúbal. ECKES, G. A Revolução do Seis Sigma. São Paulo: Campus, 4 ed., 2001. FIGUEIREDO, Thiago Gomes. Metodologia Seis Sigma como estratégia para redução de custos: estudo de Caso sobre a redução de consumo de óleo sintético na operação de usinagem. 2006. 48f. Monografia (conclusão de curso) Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora. GIL, Antonio C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Altas, 2002. GONÇALVES, Bianca Soares de Oliveira. A importância do processo de alinhamento da estratégia com projetos Seis Sigma: um estudo multicasos em operadores logísticos. 2007. 141f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Universidade de São Paulo, São Carlos. MAUKIEWICZ, Dinei; SUSKI, Cassio A. Implantação da Metodologia Seis Sigma, 2009. MAZOCOLO, Jose P.; SACOMANO, Jose B. Seis Sigma como estratégia de Manufatura. Universidade Paulista, 2013.