CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA Faculdade de Tecnologia de São Sebastião Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA Faculdade de Tecnologia de São Sebastião Curso Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial DANIEL MARCELO DA CRUZ SOUZA FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Aplicabilidade das matrizes SWOT e BCG no restaurante Miro s II em São Sebastião/ SP São Sebastião 2014

DANIEL MARCELO DA CRUZ SOUZA FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Aplicabilidade das matrizes SWOT e BCG no restaurante Miro s II em São Sebastião/ SP Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientadora: Professora Mestra Maria Inês Soeltl Kitahara São Sebastião 2014

DANIEL MARCELO DA CRUZ SOUZA FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Aplicabilidade das matrizes SWOT e BCG no restaurante Miro s II em São Sebastião/ SP Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 09 de dezembro de 2014. BANCA EXAMINADORA PROFESSORA MESTRA MARIA INES SOELTL KITAHARA PROFESSOR MESTRE EDUARDO HIPÓLITO DO REGO PROFESSOR MESTRE RAFAEL ROMERO MÉDIA FINAL:

Dedico este trabalho a minha esposa Gislaine e ao meu filho Nathan...

AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado vida, sabedoria e forças pra conseguir chegar até aqui. Agradeço à minha família, em especial minha esposa Gislaine, e meu filho Nathan pela paciência comigo, compreendendo meus períodos de ausência durante esta caminhada, porém sempre me apoiando e incentivando a conquistar meus objetivos. Agradeço a minha orientadora Professora Maria Inês Soeltl Kitahara, por acreditar em mim e me ajudar no desenvolvimento deste trabalho. Agradeço de maneira geral a todos os professores da FATEC São Sebastião que ao longo do curso contribuíram de alguma maneira para meu aprendizado. Agradeço aos meus colegas de curso, que também colaboraram muito com meu aprendizado tanto em sala de aula quanto fora dela. Agradeço ao senhor Everton Henrique, proprietário responsável pelo Restaurante Miros s II, pela confiança e por ter aberto as portas de seu estabelecimento, permitindo assim o desenvolvimento desse trabalho.

Um dia é preciso parar de sonhar, tirar os planos da gaveta, e de algum modo, começar. Amyr Klink

RESUMO Este trabalho de graduação tem por objetivo demonstrar como a utilização das ferramentas de planejamento estratégico pode auxiliar o gestor a obter vantagem competitiva. Este trabalho visa criar estratégias a partir do diagnóstico estratégico das ferramentas aqui utilizadas. Foi desenvolvido através de pesquisas bibliográficas e pesquisa de campo, por meio de um estudo de caso, onde foram aplicados questionários e também realizada uma entrevista com o proprietário do restaurante localizado no centro da cidade de São Sebastião. Após a entrevista e a coleta de dados, foram elaboradas as matrizes SWOT [Strength (força), Weakness (fraqueza), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)] que faz uma análise do ambiente interno e do ambiente externo, e BCG (Boston Consulting Group) que avalia o portfólio de produtos. Foi desenvolvido um diagnóstico estratégico, resultante da aplicação dessas matrizes onde foram elaboradas possíveis soluções estratégicas para o estabelecimento. O resultado da aplicação das ferramentas aqui sugeridas serviu para que o proprietário tivesse mais conhecimento do seu negócio, a fim de maximizar seus pontos fortes bem como minimizar suas fraquezas, e assim ficar preparado para aproveitar as oportunidades e se defender das ameaças. Também nortearam o proprietário a tomar medidas estratégicas que propiciaram um melhor atendimento juntos aos clientes, maior motivação de seus funcionários, como também um bom relacionamento (poder de barganha) junto aos seus fornecedores, melhorando sua participação no mercado, levando assim a empresa obter vantagem competitiva frente aos seus concorrentes. Palavras-chave: Planejamento estratégico. Matriz SWOT. Matriz BCG. Vantagem competitiva.

ABSTRACT This work graduates aims to demonstrate the use of tools strategic planning can help the manager gain competitive advantage. This work seeks create strategies from the strategic diagnosis of strategic planning tools. Was developed through bibliographic searches and field research, by a case study, which was applied questionnaires and also an interview with the restaurant owner located in downtown of São Sebastião. After the interview and data collection, the matrix SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and Threats) that analyzes the internal environment and the external environment, and the matrix BCG (Boston Consulting Group) which evaluates the product portfolio were prepared. A strategic diagnosis was developed resulting from the application of these matrices, which were prepared possible strategic solutions to establish. The result of the application of the tools suggested here served to the owner had more knowledge of your business, in order to maximize your strengths and minimize your weaknesses, and so be prepared to enjoy opportunities and defend threats. Also guided the owner to take strategic measures that provided a better service together customers, more motivation of its employees, as well as a good relationship (bargaining power) together with your suppliers, improving their market share, leading the company gain competitive advantage front of your competitors. Keywords: Strategic planning. SWOT matrix. BCG matrix. Competitive advantage.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BCG Boston Consulting Group CDPLATECCS Culturais, demográficas, politicas, legislação, ambiente físico, tecnologia, economia, consumidor, concorrência e sociais. CIP Centro Integrado Profissionalizante. CONDEPHAAT Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico Arqueológico, Artístico e Turístico. FOFA Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. PFOA Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio as micro e pequenas Empresas.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Níveis de decisão tipos de planejamento... 15 Figura 2 - Representação gráfica da análise SWOT... 19 Figura 3 - Escolha de um caminho ação de pela empresa... 24 Figura 4 - Representação gráfica da análise SWOT cruzada... 26 Figura 5 - Representação gráfica da matriz BCG... 28 Figura 6 - Correlação entre a matriz BCG e o ciclo de vida do produto... 29 Figura 7 - Fachada e dependências do restaurante Miro s II... 38 Figura 8 - Organograma do restaurante Miro s II... 41 Figura 9 - Gráfico de distribuição para construção da matriz SWOT... 43 Figura 10 - Representação gráfica da análise SWOT do restaurante Miro s II... 44 Figura 11 - Representação gráfica da matriz BCG do restaurante Miro s II... 52

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Concorrentes do restaurante Miro s II... 48

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...09 1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA...10 1.2 PROBLEMA...10 1.2.1 Hipótese...10 1.3 OBJETIVOS...11 1.3.1 Objetivo geral...11 1.3.2 Objetivos específicos...11 1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...11 1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO...12 2 REFERENCIAL TEÓRICO...13 2.1 ESTRATÉGIA...13 2.2 PLANEJAMENTO E NÍVEIS DO PLANEJAMENTO...13 2.2.1 Planejamento estratégico...14 2.2.2 Planejamento tático...14 2.2.3 Planejamento operacional...15 2.3 MISSÃO E VISÃO...16 2.3.1 Missão...16 2.3.2 Visão...17 2.4 MATRIZ SWOT...18 2.4.1 Ambiente externo e interno...19 2.4.1.1 Ambiente externo...19 2.4.1.1.1 Oportunidade...20 2.4.1.1.2 Ameaças...21 2.4.1.2 Ambiente interno...21 2.4.1.2.1 Pontos fortes...22

2.4.1.2.2 Pontos fracos...22 2.5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ SWOT...23 2.5.1 Agressividade...24 2.5.2 Diversificação...25 2.5.3 Recuperação...25 2.5.4 Defensividade...25 2.6 MATRIZ BCG...27 2.6.1 Ponto de interrogação...29 2.6.2 Estrela...30 2.6.3 Vaca leiteira...30 2.6.4 Abacaxi ou pet (cachorro)...31 2.7 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ BCG...31 2.7.1 Criar participação de mercado...32 2.7.2 Manter a participação de mercado...32 2.7.3 Colheita...32 2.7.4 Desinvestir...33 2.8 OUTRAS MANEIRAS DE ANÁLISAR A MATRIZ BCG...33 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...35 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO...38 4.1 A EMPRESA...38 4.2 MISSÃO E VISÃO...42 4.3 A APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOT E BCG...42 4.3.1 Matriz SWOT aplicada no restaurante Miro s II...42 4.3.1.1 Ambiente interno...44 4.3.1.1.1 Pontos fortes...44 4.3.1.1.2 Pontos fracos...45

4.3.1.2 Ambiente externo...46 4.3.1.2.1 Oportunidades...46 4.3.1.2.2 Ameaças...47 4.4 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ SWOT NO RESTAURANTE MIRO S II...49 4.5 A MATRIZ BCG RESTAURANTE MIRO S II...51 4.6 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ BCG NO RESTAURANTE MIRO S II...53 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...55 REFERÊNCIAS...57 APÊNDICE A - PLANILHA 1...59 APÊNDICE B - COMPILAÇÃO PLANILHA 1...60 APÊNDICE C - PLANILHA 2...61 APÊNDICE D - COMPILAÇÃO PLANILHA 2...62 APÊNDICE E ENTREVISTA APLICADA AO PROPRIETÁRIO...63

9 1 INTRODUÇÃO Atualmente o número de restaurantes concentrados no centro da cidade de São Sebastião é muito grande, a disputa por clientes está cada vez mais acirrada. É notório que cada estabelecimento tem adotado estratégias para atrair seus clientes. E essas estratégias tendem a passar pelo conhecimento do mercado bem como o conhecimento da própria empresa. Os empresários precisam conhecer bem o mercado em que está inserido como também ter claramente definida sua visão e missão do negócio, o que norteará quais ações tomará para alcançar suas metas e objetivos. Entretanto, essas empresas realmente se conhecem? Tem conhecimento das forças do ambiente que envolve a empresa? Conhecem suas forças bem como suas limitações? Estão preparados para aproveitar uma oportunidade ou se defender de uma ameaça? É possível utilizar ferramentas de planejamento estratégico para se conhecer e elaborar estratégia? Que ferramentas são essas? Como tornar esse conhecimento em vantagem competitiva? Este trabalho tem o intuito de responder a essas perguntas e demostrar como é possível um restaurante ter vantagem competitiva frente aos seus concorrentes fazendo uso das ferramentas de planejamento estratégico. As ferramentas utilizadas neste trabalho será a aplicação (elaboração e análise) das matrizes SWOT e BCG (Boston Consulting Group). O objetivo é fazer com que o restaurante estudado (Miro s II) se conheça tanto internamente, maximizando seus pontos fortes e minimizando seus pontos fracos, como externamente tirando o melhor proveito das oportunidades que o mercado oferece, bem como se prevenindo quanto às ameaças detectadas através do uso das ferramentas aqui apresentadas, tornando - o dessa forma uma empresa competitiva. Inicialmente serão utilizadas essas duas ferramentas de planejamento estratégico, haja vista existir diversas outras ferramentas, ficando para uma próxima oportunidade a aplicação das demais ferramentas.

10 1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA O planejamento estratégico está visivelmente ligado ao sucesso de qualquer empresa. Uma análise ambiental aliada à utilização das suas ferramentas é que nortearão qualquer processo de mudança para que ela se torne uma empresa vencedora capaz de proporcionar ao seu cliente um produto ou serviço superior ao do concorrente, com um preço justo. Este trabalho irá traçar um diagnóstico do restaurante, estimular e auxiliar o empresário a colocar em prática ações de planejamento estratégico, que tragam soluções para se permanecer competitivo, mesmo diante das dificuldades encontradas neste setor. 1.2 PROBLEMA A quantidade de restaurantes existentes no centro de São Sebastião é enorme e a disputa por clientes é acirrada. Dessa forma, quem tiver um conhecimento do potencial de sua empresa, bem como suas limitações, poderá aproveitar melhor as oportunidades que o mercado oferece, e assim garantir o sucesso de seu empreendimento. Mas, como ter esse conhecimento? De que forma é possível realizar uma análise eficiente? Quais técnicas e ferramentas são necessárias? 1.2.1 Hipótese Toda empresa precisa conhecer suas limitações, bem como seu potencial para atender da melhor maneira seus clientes. Algumas empresas perdem clientes por não saber de suas limitações e não saber como explorar seus pontos fortes. Contudo uma análise bem elaborada do ambiente que cerca a empresa, aliada a boas estratégias farão com que ela se sobressaia em relação à concorrência. Também a falta de qualificação por parte dos gestores, compromete na realização desta análise e na elaboração de ações estratégicas necessárias para o sucesso.

11 1.3 OBJETIVOS É apresentado abaixo o objetivo geral bem como os objetivos específicos, que se deseja conquistar a partir da realização deste trabalho: 1.3.1 Objetivo geral Fazer uma análise ambiental (tanto interna quanto externa) no restaurante Miros II, mostrando seu portfólio de produtos e oferecendo sugestões ao proprietário para que ele possa desenvolver as estratégias propostas pelas análises aqui apresentadas, a fim de obter vantagens competitivas frente aos seus concorrentes. 1.3.2 Objetivos específicos Levantar o Referencial Teórico sobre planejamento estratégico, missão, visão, matriz SWOT e matriz BCG; Realizar análise SWOT do restaurante Miros II; Fazer o diagnóstico estratégico da matriz SWOT no restaurante Miros II; Elaborar a matriz BCG do restaurante Miros II; Fazer o diagnóstico da matriz BCG do restaurante Miros II. 1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho foi o de estudo de caso, realizado em um restaurante denominado Miros II, localizado na região central da cidade de São Sebastião, com a coleta de dados através de entrevista realizada com o proprietário, além de um questionário respondido por funcionários e proprietário do restaurante. Foi utilizada pesquisa bibliográfica baseada em livros e sites relacionados com o tema. Será utilizado neste trabalho fontes de dados primários, que conforme Mattar (1999, p.48) são aqueles obtidos pela primeira vez

12 e que nunca foram coletados ou tabulados antes, ou seja, são produtos do levantamento efetuado pelo pesquisador para fins de sua pesquisa. Para este trabalho também foram utilizadas as fontes internas de dados que para Ferrell (2009) são as informações coletadas pela própria empresa, consideradas relevantes e confiáveis, pois mostram os objetivos, estratégia e desempenho de todos os processos dentro da empresa, facilitando assim saber sobre o que os consumidores necessitam, inferindo sobre seus comportamentos e atitudes. 1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO O trabalho está organizado em duas etapas: a primeira conta com a contextualização da teoria utilizada como base para a pesquisa e a segunda mostra a aplicação dessas teorias dentro da rotina da empresa, sugerindo alternativas para que o estabelecimento maximize seus lucros e ofereça um atendimento de qualidade aos seus clientes. Este trabalho está dividido em cinco capítulos que serão descritos a seguir: No capítulo um, no qual aborda a introdução, é feita a contextualização de toda problemática do trabalho, hipóteses e objetivos gerais e específicos. No capítulo dois é levantado todo referencial teórico necessário para o desenvolvimento deste trabalho. Nele irá conter os conceitos de planejamento, níveis de planejamento, conceito de estratégia, elaboração da visão e missão da empresa, também será descrito detalhadamente os passos da elaboração das matrizes SWOT e BCG bem com suas ações com foco estratégico. O capítulo três conta com os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho, e a forma de como estes foram aplicados. Já no capítulo quatro é descrita a empresa onde foi realizado o estudo, bem como a divulgação dos dados coletados e possíveis ações estratégicas elaboradas para o atingimento de um diferencial competitivo para a empresa pesquisada. Por fim, no capítulo cinco há uma conclusão sobre as limitações, dificuldades encontradas e resultados obtidos no caso apresentado, bem como das ferramentas utilizadas neste trabalho de graduação.

13 2 REFERENCIAL TEÓRICO A seguir será apresentado o referencial teórico que dá embasamento a este estudo, apresentando as ferramentas do planejamento estratégico, iniciando pela Visão e Missão da empresa, logo após a elaboração matriz SWOT (análise interna e externa) e seus cruzamentos de quadrantes e, por fim, a matriz BCG (portfólio de produtos), ferramentas estas que auxiliam os gestores na tomada de decisão, na formulação de um plano de ação para conquistarem um diferencial competitivo frente aos seus concorrentes. 2.1 ESTRATÉGIA Para Las Casas (2009) estratégia é uma palavra derivada da língua grega, strategos, que quer dizer a arte do general, por isso ela é muito relacionada à área militar, embora atualmente venha sendo empregada no meio empresarial. Segundo Oliveira (2006, p194) a estratégia é definida da seguinte maneira: como um caminho, ou maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e objetivos estabelecidos no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Neste contexto a estratégia para o autor pode ser definida como os caminhos, as ações mais adequadas para se atingir à meta, a estratégia seria a forma de se fazer algo, a fim de conquistar os objetivos traçados, objetivos estes com prazos e responsabilidades já definidos. 2.2 PLANEJAMENTO E NÍVEIS DO PLANEJAMENTO O termo planejamento é definido por Oliveira (2006, p.36) como: o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Existem três níveis de planejamento, o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional. A seguir será apresentado um

14 breve conceito de cada um deles, contudo o foco deste trabalho é o do planejamento estratégico. 2.2.1 Planejamento estratégico Conforme Oliveira (2006) esse nível de planejamento é considerado como o mais importante de toda empresa, pois é dele que é traçado os objetivos e direção a ser seguido por toda empresa. Esse objetivo é de longo prazo e suas ações englobam toda empresa bem como os demais níveis de planejamento. Planejamento estratégico é entendido por Kotler (1993) como o que obriga os executivos das empresas a pensar no futuro, a controlar todo desenvolvimento e direcionar os recursos da empresa para se atingir os objetivos propostos. Lima (2007) conclui que planejamento estratégico pode ser entendido como um processo que une a missão, visão, princípios e valores, para se traçar quais ações serão adotadas para que seja atingido o objetivo planejado pela organização. Planejamento estratégico é considerado por muitos autores essencial ao empreendedor, é através dele que é possível alcançar o sucesso da organização. 2.2.2 Planejamento tático Conforme Oliveira (2006) o planejamento tático são ações de curto prazo que afetam somente uma parte da empresa, seu objetivo é poder aperfeiçoar uma área da empresa e não ela como um todo. Nesse nível de planejamento é possível decompor os objetivos, as estratégias estabelecidas no planejamento estratégico, para cada área correspondente a sua atuação. Para Lima (2007) o planejamento tático pode ser entendido como um processo de decisão descentralizado, contudo não divergente com o planejamento estratégico traçado pela organização.

15 2.2.3 Planejamento operacional Para Oliveira (2006) o planejamento operacional é aquele que está ligado com as rotinas operacionais da empresa, suas ações são mais curtas, oferecem menos riscos além de possuem maior flexibilidade. Seu objetivo básico é atuar nas atividades cotidianas da empresa. Para o autor esse nível de planejamento deve conter as seguintes características: Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; Os procedimentos básicos a serem adotados; Os resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; e Os responsáveis por sua execução e implantação A diferença entre os níveis hierárquicos e tipos de planejamentos podem ser compreendidos na figura 1, que mostra ainda os níveis de decisão e em qual área eles são desenvolvidos, cada uma com sua linguagem específica, para entendimentos de todos de determinada área: Figura1 Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Oliveira (2006, p.45)

16 2.3 MISSÃO E VISÃO Na concepção de Lima (2007) a visão e missão de uma empresa são conceitos importantes na elaboração de um planejamento estratégico. 2.3.1 Missão Para elaborar uma declaração de missão, Ferrell (2009, p.34) diz que cinco perguntas básicas que devem ser entendidas e respondidas por todos os gestores e colaboradores da empresa: Quem somos? Quem são nossos consumidores? Qual a nossa filosofia operacional?(crenças básicas, valores, ética, etc.). Quais são nossas competências essenciais ou vantagens competitivas? Quais são nossas responsabilidades com relação a ser um bom comandante de nossos recursos humanos, financeiros e ambientais? Ainda segundo o autor a empresa não pode ocultar a missão e todos envolvidos no negócio sem exceção devem conhecer a missão que é o que a empresa representa e o porquê de sua existência. A missão é entendida por Oliveira (2006) como a razão de ser de uma organização. É nela que se mostra qual a natureza do negócio, e também mostra onde ela atuará ou desejará atuar futuramente. Para Silva (2006) a missão é considerada como um guia motivador para todos envolvidos na empresa. Para o autor a expectativa de uma missão bem elaborada é que se mantenha por vários anos, porém, devido as forças do ambiente externo e suas influencias, as empresas necessitam atualizar sua missão, sempre que necessário. De acordo com Lima (2007) com essas mudanças de mercado e o passar dos anos a empresa deve reavaliar sua declaração de missão a fim de torná-la cada vez mais clara e poder demonstrar o propósito da empresa diferenciando-se dos demais. Alguns exemplos de missão: Grupo Gerdau Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.

17 Chocolates Brasil Cacau - Acreditar e proporcionar felicidade. Promover a diversidade, a liberdade e valorizar as pessoas, refletindo nossa cultura popular com respeito e sabedoria, por meio de toda linha de produtos. Casas Bahia - Realizar o sonho dos nossos fregueses proporcionando a melhor experiência de compra, com um modelo de gestão focado na solidez do negócio, no respeito e na dedicação total aos nossos clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros. 2.3.2 Visão Para Silva (2006) a declaração da visão está ligada ao que se almeja futuramente, para sua elaboração deve ser formulada com apoio em valores, desejos, sonhos e ambições, pois é a visão que norteará todos a alcançar os objetivos traçados pela empresa, desafiando-os a conquistá-los, ainda que seja esta muito difícil de atingir. Conforme Lima (2007) a visão é a base para todo planejamento estratégico, por conta disso ela deve ser amplamente divulgada e entendida por toda organização, incluindo não somente os colaboradores, mas todos stackeholders da organização. A visão é entendida por Oliveira (2006) como sendo algo que os responsáveis pelas organizações enxergam futuramente sobre o seu negócio, dentro de um prazo de tempo mais longo e com uma perspectiva mais ampla, podendo ocorrer em um futuro mais próximo ou distante, não deixando de serem as expectativas e desejos almejados para sua empresa. Alguns exemplos de visão: Grupo Gerdau Ser global e referência nos negócios em que atua. Chocolates Brasil Cacau Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento alimentício, por meio de um portfólio de produtos de qualidade, representado por marcas fortes, com características e propostas únicas. Casas Bahia - Ser uma empresa de atuação e reconhecimento internacional que atenda às necessidades de todas as classes sociais nos mercados em que atuamos, com eficiência e rentabilidade, contribuindo para o crescimento do Brasil.

18 2.4 MATRIZ SWOT Não é possível precisar sobre a origem exata da análise SWOT, embora essa técnica venha sendo atribuída a Albert Humprey que na universidade de Stanford executou projetos que utilizava dados da revista Fortune, elencando as 500 maiores organizações. Muitos escritores indicam sua possível criação a dois professores: Kenneth Andrews e Roland Christensen da Harvard Business School. De acordo com Ghemawat (2007) foi Kenneth Andrews que fez uma combinação de itens para que de certo modo realçasse quais atribuições e recursos deveriam satisfazer os anseios do mercado, criando uma visão estratégica para um cenário competitivo. Porém há relatos que a ideia da análise SWOT já havia sido abordada por Sun Tzu há mais de três mil anos, em sua obra A Arte da Guerra quando relata "concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja - se contra as ameaças". Uma análise SWOT deve ser feita periodicamente pelos gestores, uma vez que ela fornece informações da situação atual da empresa, e que o ambiente tanto interno quanto externo podem sofrer mudanças, com isso essas informações ficam defasadas e há necessidade de uma nova análise com o passar do tempo. Para Ferrell (2009) a matriz SWOT nada mais é do que uma ferramenta com foco estratégico de análise tanto do ambiente interno, como também do ambiente externo de uma organização. O termo SWOT vem do inglês onde é representado pelas letras iniciais das palavras Strength (força), Weakness (fraqueza), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). De acordo com Ribeiro (2008) sua finalidade é maximizar os pontos fortes diminuir a gravidade dos pontos fracos, desfrutar das oportunidades e se defender das ameaças. Para Silva (2006) ao elaborar uma matriz SWOT não se deve escrever demais, a representação da matriz deve ser de fácil entendimento, seu principal fundamento é elaborar estratégias que maximize os pontos fortes, minimizem os pontos fracos, aproveitem as oportunidades e se resguarde das ameaças. O autor ainda ressalta que nenhum ponto fraco ou ameaça descrito na matriz deve ficar sem uma estratégia definida. A análise SWOT também é conhecida como análise FOFA (Forças ou Potencialidades, Oportunidades, Fraquezas ou Fragilidades e Ameaças) ou matriz PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)

19 Figura 2 Representação gráfica da análise SWOT Fonte: Próprio Autor, adaptada de Ribeiro (2008, p.114) 2.4.1 Ambiente externo e interno Como já mencionado anteriormente, a análise SWOT é feita em duas dimensões: a análise do ambiente externo e a análise do ambiente interno que a seguir serão detalhadas. 2.4.1.1 Ambiente externo É no ambiente externo de uma análise SWOT que são levantadas as oportunidades e as ameaças que cercam a organização. O ambiente externo está totalmente fora do controle dos gestores de uma organização. Todavia se em sua análise forem encontrados oportunidades, estas deverão ser aproveitadas ao máximo com a utilização dos pontos fortes existentes na empresa, porém encontrada uma ameaça esta deverá ser eliminada ou ter seus danos reduzidos através dos pontos fortes existentes na empresa. Conforme Las Casas (2009) o ambiente empresarial é constituído por variáveis incontroláveis que direcionam o mercado e exigem adaptações das organizações. Para lembrar-se dessas variáveis ele utiliza o termo CDPLATECCS

20 (culturais; demográficas; politicas; legislação; ambiente físico; tecnologia; economia; consumidor; concorrência e sociais) que são a maioria das variáveis externas possíveis no ambiente externo de uma organização. A respeito desse assunto Ribeiro (2008) menciona que ambiente externo esta fora do controle da organização, mas que precisa ser identificado e acompanhado, como maneira a não desperdiçar as oportunidades e se precaver das ameaças. De acordo com Oliveira (2006, p. 70) o ambiente externo está totalmente fora do controle da empresa, porém é nele que se localizam as oportunidades e as ameaças, e nesse momento de análise a empresa tem que olhar para fora de si e identificar quais ameaças precisam ser evitadas ou identificar quais as oportunidades é possível usufruir fazendo uso de seus pontos fortes. Para realizar uma análise externa eficiente, o autor cita alguns tópicos que são considerados essenciais e não podem deixar de serem analisados: Mercado nacional e regional; Mercado Internacional; Evolução tecnológica; Fornecedores; Aspectos econômicos e financeiros; Aspectos socioeconômicos e culturais Aspectos políticos 2.4.1.1.1 Oportunidade Conforme menciona Oliveira (2006) para uma empresa considerar uma verdadeira oportunidade alguma situação favorável que venha identificar, ela necessita ter condições de tirar algum proveito desta situação com seus pontos fortes, caso contrário essa oportunidade pode se tornar uma ameaça para ela. Para Ribeiro (2008) as oportunidades correspondem a tudo aquilo que irá trazer lucro para a empresa, cabe ao gestor não apenas identifica-las, mas também ter condições de aproveita-las, criando estratégias para isso. De acordo com o autor as oportunidades devem trazer crescimento e fortalecimento para a empresa.

21 2.4.1.1.2 Ameaças Para Ribeiro (2008, p.113) as ameaças são consideradas as mudanças no ambiente, uma vez que a empresa não tem domínio sobre os acontecimentos do ambiente externo, e que colocam em risco à sobrevivência da empresa, tais como: Mudanças nos padrões de consumo; Lançamento de produtos substitutivos no mercado; Redução no poder de compra dos consumidores. O importante nessa situação é o gestor perceber tais mudanças e ter competência para potencializar os pontos fortes de sua empresa para assim eliminar ou reduzir os danos provenientes das ameaças. 2.4.1.2 Ambiente interno É no ambiente interno de uma análise SWOT que são levantados os pontos fortes bem como os pontos fracos que fazem com que a organização aproveite as oportunidades do mercado e também se previnam das ameaças do mercado. O ambiente interno de uma organização pode e deve ser controlado pelos próprios gestores, uma vez que foram eles mesmos que elaboraram as estratégias de atuação da empresa, com suas politicas, diretrizes, normas e procedimentos. Encontrando um ponto forte, este deve ser maximizado, porém encontrando um ponto fraco, este deverá ser eliminado ou ao menos minimizado. Para Lima (2007) ao analisar os pontos fortes ou os pontos fracos de uma empresa, o gestor deve perceber o que sua empresa faz melhor que a empresa concorrente, itens como qualidade do produto, inovação, preço, distribuição, capacidade empreendedora, fluxo de caixa são alguns dos itens que não podem deixar de serem avaliados. Ainda segundo o autor ao identificar os pontos fortes ele deverá criar estratégias para assim aproveitar as oportunidades do mercado. Também com relação aos pontos fracos, assim que identificados, deverão ser eliminados ou minimizados, uma vez que podem comprometer o crescimento da empresa, diminuindo as vendas e consequentemente gerando menos lucros.

22 De acordo com Oliveira (2006) além dos pontos fortes e pontos fracos existentes numa análise interna ele ainda define um novo item chamado de ponto neutro, que a empresa deve se atentar. Para o autor estes são aqueles pontos que não estão nem ajudando nem atrapalhando o desenvolvimento da empresa, mas como numa análise SWOT deve-se considerar a empresa como um todo, eles não devem ficar de fora dessa análise, mesmo a empresa não encontrando parâmetros ou critérios que os classificariam como fortes ou fracos. 2.4.1.2.1 Pontos fortes Para Ribeiro (2008) os pontos fortes podem ser considerados como o diferencial, aquilo que a empresa faz de melhor, os atrativos positivos, uma vantagem competitiva que fará com que o consumidor compre ou consuma seu produto ao invés do concorrente. Para Wright (2007) a vantagem competitiva é quando se consegue agregar valores e beneficiar a empresa com a implantação de estratégias, visando lucros e resultados positivos. E essa vantagem competitiva se torna verdadeira uma vez que seus concorrentes não consigam obter os mesmos ganhos ou proveitos com ideias semelhantes. De acordo com Ribeiro (2008) para uma empresa se manter competitiva ela necessita encantar seus clientes além de conquistar novos, sempre manter atualizados seus produtos além de controlar seus custos internos e também controlar seus gastos com fornecedores. De acordo com Ferrell (2009) os pontos fortes da empresa estão atrelados aos recursos que ela possui. Eles devem ser sempre alavancados, pois são os pontos fortes que criam uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e satisfazem as necessidades dos consumidores. 2.4.1.2.2 Pontos fracos Para Ferrell (2009) os pontos fracos da empresa estão atrelados aos recursos que ela não possui. Eles devem ser sempre superados, pois são os pontos fracos

23 que impedem a empresa de criar uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e satisfazer as necessidades dos consumidores. Com relação aos pontos fracos é entendido por Oliveira (2006) que por ser uma variável interna e controlável a empresa deve conhecer, eliminar ou ao menos minimizar seus pontos fracos, uma vez que eles estão causando uma desvantagem operacional para a empresa. A partir da análise SWOT pode-se ter uma visão mais abrangente a respeito de um determinado item ou processo que compõem a empresa, tanto internamente como externamente, ou seja, é nesta fase que todos os pontos positivos e negativos, ameaças e oportunidades são listados. Dessa forma, a próxima etapa, denominada diagnóstico estratégico, deve ressaltar os pontos fracos para propor um plano de ação adequado, com o objetivo de eliminar as causas dessa possível fraqueza, tornando-se mais fácil defender-se das ameaças e aproveitar as oportunidades. Conclui-se, desta forma, que de uma maneira ampla a utilização para qualquer assunto, produto ou projeto, fazer uma análise SWOT é extremamente importante. 2.5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ SWOT Após analisado os pontos fortes e fracos bem como as ameaças e oportunidades, o planejamento estratégico tem por objetivo responder a seguinte questão Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer este destino? (OLIVEIRA, 2006, p 191)é o que mostra a representação:

24 Figura 3 - Escolha de um caminho ação de pela empresa Fonte: Oliveira (2006, p.191) Após a realização de coleta de dados e a elaboração da matriz SWOT, Ferrell (2009) orienta para a realização de um diagnóstico, que visa à elaboração de estratégias possíveis de serem implantadas, e devem servir como foco estratégico dentro da organização. É a postura que a empresa precisa tomar, diante do problema encontrado. Para o autor estes são os itens mais comuns: Agressividade, Diversificação, Recuperação e Defensividade, embora existam outras posturas de acordo com os cruzamentos dos quadrantes da matriz. 2.5.1 Agressividade Essa é uma situação invejável para todas as empresas, é quando ela possui muitos pontos fortes e existem muitas oportunidades, podendo assumir riscos como lançamento de novos produtos em novos mercados, além de assumirem uma postura mais agressiva com relação às estratégias de marketing. Este é o momento para se consolidarem como referência no mercado em que atuam.

25 2.5.2 Diversificação São encontrados pela empresa muitos pontos fortes, mas também existem muitas ameaças do ambiente externo, limitando seu poder de agressividade, como o ponto forte é o que a empresa possui de melhor ela deve buscar variáveis para se fortalecer ainda mais no mercado, alternativas como marketing e propaganda ou estratégias de diversificação do portfólio de produtos, mercados ou negócios para a empresa. 2.5.3 Recuperação São os pontos fracos que a empresa possui com relação às oportunidades que o mercado oferece. Nesse momento cabe à empresa arrumar sua casa, reduzir suas fraquezas e buscar estratégias de recuperação, tentando tirar proveito das situações favoráveis do mercado externo. 2.5.4 Defensividade Esta estratégia é quando a empresa percebe que possui muitos pontos fracos e encontram muitas ameaças, a postura a ser tomada é de se fechar e tentar se defender das ameaças existentes. Já para Ribeiro (2008) o desenvolvimento do foco estratégico, que são frutos do cruzamento dos quadrantes da matriz SWOT (figura 4) é considerado as ações que podem desenvolver vantagem competitiva, exemplo disto é a união dos pontos fortes com oportunidades diagnosticadas na análise que o autor chama de desenvolvimento. Já na união de oportunidades e pontos fracos, chamado de crescimento é preciso fazer alterações no ambiente interno para melhorar os pontos fracos a fim de se aproveitar as oportunidades que estão surgindo no mercado. Em se tratando do cruzamento das ameaças com os pontos fortes da empresa que o autor chama de manutenção, é necessário adequar as ações para reduzir ao máximo ou mesmo eliminar essa ameaça. O autor classifica como sobrevivência o cruzamento de ameaças e pontos fracos, uma vez que não reforçados os pontos

26 fracos para combater as ameaças deixará a empresa vulnerável, e a não correção desses pontos acarretará riscos de prejuízos e até mesmo falência da empresa. A união desses quadrantes é que permitirá a organização responder as seguintes perguntas (RIBEIRO, 2008, p.166-167): Como posso tirar vantagens das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes? Quais pontos fracos posso melhorar? Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças? Quais ameaças, aliadas as fraquezas preciso temer mais? Figura 4 - Representação gráfica da análise SWOT cruzada Fonte: Ribeiro (2008, p. 114) Neste trabalho esse será o foco estratégico adotado para analisarmos a matriz aplicada no restaurante estudado.

27 2.6 MATRIZ BCG A Matriz BCG foi criada em meados dos anos 60 por Alan J. Zakon, executivo da empresa de consultoria em planejamento estratégico Boston Consulting Group (BCG), e por William W. Wommack, executivo da Mead Corporation, Em seguida, Barry Hedley, também executivo do Boston Consulting Group, deu sequência ao desenvolvimento da matriz. Em 1970 ela foi formalizada em um artigo publicado na revista Perspective por Bruce D. Henderson, fundador do Boston Consulting Group. (AMBRÓSIO, 2005) Na matriz BCG a ideia é identificar e classificar os produtos nos quadrantes, relacionando sua participação relativa no mercado com a taxa de crescimento do mercado, para poder saber a quantidade de recursos que deverá ser investido em cada linha de produto, serviços ou negócios. Numa análise BCG é possível ver que alguns produtos, serviços ou negócios não possuem potencial de crescimento, nem ao menos poder de gerar lucros, estes devem ser descartados do portfólio de produtos, em contrapartida existe aqueles que além de gerarem lucros ainda é possível investir em outros produtos, estes por sua vez requer atenção dos gestores para continuarem fortalecidos. (OLIVEIRA 2004) A matriz BCG ou matriz de portfólio é uma forma de analisar produtos ou negócios baseados em seu ciclo de vida. O ideal para uma empresa é possuir em seu portfólio produtos com alta participação no mercado e com alto crescimento, mas que necessitam de investimentos, bem como produtos com alta participação no mercado e baixo crescimento mas que são geradores de caixa. A principal utilidade desta ferramenta é poder relacionar os produtos ou negócios de determinada empresa e poder acompanhar seu crescimento ou declínio com relação à participação relativa no mercado, podendo identificar quais produtos ou serviços estão gerando caixa ou mesmo gerando prejuízos devendo esta ser desativada, ou excluída do portfolio. (RIBEIRO, 2008) Ainda referenciando o mesmo autor a elaboração da matriz BCG, possui duas dimensões: uma que é referente ao seu crescimento, outra que é referente a sua participação no mercado, esta devendo ser analisada com relação ao seu maior concorrente.

28 Para Silva (2006) a matriz deve ser sempre apresentada em quadrantes, à primeira coisa a ser feita em seu desenvolvimento é colocar o eixo horizontal e o eixo vertical: Eixo horizontal: nada mais é do que uma escala que representa o produto serviço ou negócio com relação a sua participação relativa do mercado. Eixo vertical: refere-se à taxa percentual anual de crescimento do mercado no qual o produto serviço ou negócio compete. Depois de feitas as representações dos eixos vertical e horizontal devem ser feitos quatro quadrantes onde serão classificados os produtos/ serviços ou negócios da empresa. No quadrante inferior esquerdo ficarão os itens considerados vaca leiteira (geradores de caixa) e no quadrante superior esquerdo ficarão os itens considerados estrelas (lideres de mercado), no quadrante inferior direito ficarão os itens considerados abacaxis (pets, ou cachorros) e no quadrante superior direito ficarão os itens chamados pontos de interrogação (questionamentos). Figura 5 - Representação gráfica da matriz BCG Fonte: Ribeiro (2008, p.107)

29 Ambrósio (2005) chama a atenção para a relação existente entres os quadrantes da matriz BCG com o modelo do Ciclo de Vida do Produto (CVP) onde o quadrante ponto de interrogação corresponde à introdução, o produto considerado estrela corresponde com o crescimento, o quadrante denominado vaca leiteira corresponde ao estágio maturidade e o quadrante dos produtos considerados Abacaxis (pet ou cachorros) corresponde ao estágio de declínio no ciclo de vida do produto. Figura 6 - Correlação entre a matriz BCG e o ciclo de vida do produto Fonte: Ambrósio (2005) 2.6.1 Ponto de interrogação Obedecendo ao ciclo de vida do produto estes itens classificados como ponto de interrogação são produtos que estão num mercado com alto crescimento e com baixa participação relativa. Enquadra-se neste perfil produtos novos que estão em desenvolvimento ou apresentam dificuldades em seu lançamento, ou podem também já ter sido aqueles produtos considerados estrelas, geradores de caixa ou abacaxis, contudo necessitam de investimentos, para serem classificados novamente como estrelas ou geradores de caixa, ou serem retirados do portfolio de produtos. (SILVA, 2006)

30 Para Ambrósio (2005) os produtos considerados ponto de interrogação são aqueles com taxa de crescimento elevada e participação relativa no mercado. Eles necessitam de um alto investimento para se transformarem em estrela ou geradores de caixa futuramente. Ele é considerado interrogação, pois se ocorrer falhas no planejamento após seu lançamento no mercado, farão com que ele não atinja o nível estrela ou gerador de caixa e caia direto para abacaxi, comprometendo todo investimento nele alocado, ou então se tudo ocorrer conforme planejado ele passara para os estágios seguintes, gerando lucros e subsidiando outros produtos. 2.6.2 Estrela Para Silva (2006) os produtos, serviços ou negócio considerados estrela são aqueles líderes de mercado, possuem uma ótima participação relativa e estão em elevado crescimento, tendo uma boa lucratividade, em contrapartida para se manter nesta posição os custos são altos demais e necessitam de grandes investimentos, ao longo do tempo de produto estrela inclina-se para se tornar um produto gerador de caixa, haja vista o mercado não estar mais crescendo como antes. Ambrósio (2005) compartilha desse mesmo pensamento. Para ele os produtos localizados no quadrante superior esquerdo denominado estrelas, são produtos rentáveis, porém seu fluxo de caixa é praticamente neutro, pois seus lucros são colocados como investimentos para apoiar seu crescimento no mercado. A tendência é que futuramente se enquadre como geradores de caixa, seguindo o ciclo de vida do produto. 2.6.3 Vaca leiteira Os produtos, serviços ou negócios vaca leiteira (geradores de caixa) são classificados para Silva (2006) como um produto que já foi considerado estrela, mas como ainda dá muito lucro mesmo o mercado não crescendo tanto. Nele é investido o mínimo possível somente para a vaca continue viva e produzindo o leite, o ideal é que se prolongue ao máximo, pois como é um produto gerador de caixa ele que subsidiará os investimentos para manter os produtos estrelas e também os

31 investimentos nos produtos considerados ponto de interrogação. Dificilmente ele voltara a ser estrela, mas requer cuidados e monitoramentos para que ele não se torne um ponto de interrogação nem ao menos um produto abacaxi. Como os produtos considerados vaca leiteira tem o atributo de gerar caixa e uma excelente margem de lucro, Lima (2007) sugere que o gestor aplique o saldo positivo em produtos considerados estrelas e um pouco em produtos considerados pontos de questionamentos previamente selecionados, já que estes poderão ser futuramente os próximos geradores de caixa da empresa. Wright (2007) chama a atenção desse item como um negócio ou produto que cresce bem lentamente com relação a sua participação relativa de mercado, porém gera muito lucros, pois na grande maioria das vezes ela lidera o mercado vendendo muito, e com isso acaba afastando novos entrantes e concorrentes. Como já estão bem estabelecidos não necessitam de tanto investimento, como promoções, descontos propagandas. 2.6.4 Abacaxi ou pet (cachorro) São considerados os produtos, serviços ou negócio que possuem um baixo crescimento e uma participação relativa muito pequena do mercado. Geralmente esse produto já foi considerado uma vaca leiteira (gerador de caixa), mais como foi perdendo vendas e deixando de lucrar, devido a questões como inferioridade aos seus concorrentes, ou até mesmo desinteresse em seu consumo ou surgiram produtos substitutos. Dessa maneira a ideia para os produtos nesse estágio do ciclo de vida é que seja mantido no portfólio enquanto estiverem fazendo volume de venda, mesmo sem lucros, mas também sem prejuízos. Ele posteriormente será descartado, pois já completou o seu ciclo de vida, e não conseguira atingir outros patamares. (SILVA, 2006) 2.7 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE ANÁLISE DA MATRIZ BCG Da mesma maneira como a matriz SWOT desenvolve um foco estratégico após sua elaboração, também acontece com a matriz BCG. Compartilhando do

32 mesmo pensamento Wright (2007) e Ambrósio (2005), dizem que é possível elaborar quatro estratégias a partir da matriz BCG, são elas: Construção ou criar participação de mercado, Manter a participação de mercado, Colheita e Desinvestir. 2.7.1 Criar participação de mercado Para Ambrósio (2005) a estratégia de construção ou criação participação de mercado, deve ser aplicada aos produtos inseridos nos quadrantes ponto de interrogação para se tornarem estrelas, e nos classificados como estrelas para tornarem geradores de caixa. Para isso demandam investimentos em campanhas de marketing, desenvolvimentos de novos produtos e fabricas. 2.7.2 Manter a participação de mercado Como a própria estratégia já diz é necessário à manutenção da participação no mercado, esta estratégia esta ligada aos produtos ou serviços considerados geradores de caixa (vaca leiteiras), pois manter a participação no mercado é mais rentável que criar uma participação no mercado, utilizando assim os recursos provenientes dos geradores de caixa para investir em estrelas ou produtos pontos de interrogação que ofereçam potencial de crescimento (AMBRÓSIO, 2005). 2.7.3 Colheita Para Ambrósio (2005) esta estratégia é aplicada aos produtos classificados como abacaxis, pontos de Interrogação e até mesmo vacas leiteiras (geradores de caixa), produtos considerados não muito promissores. A ideia dessa estratégia é extrair o máximo possível de lucro dos produtos, o que pode resultar na diminuição da participação de mercado, contanto que o dinheiro colhido seja aplicado em

33 produtos com grande potencial de crescimento caso dos produtos estrelas e também promissores como os chamados pontos de interrogação. 2.7.4 Desinvestir Esta estratégia é aplicada ou nos produtos no fim de seu ciclo de vida caso dos abacaxis como também nos produtos no inicio de seus ciclos de vida caso dos pontos de interrogação, constatado que eles não são promissores para o negócio e que consomem muito dinheiro devido aos investimentos necessários para se manter no portfolio, o melhor a ser feito é retirá-los do portfolio e todos recursos que eles utilizavam serem aplicados em pontos de interrogação ou produtos estrelas com perspectivas de crescimento e potencial para gerar lucros a empresa.( AMBRÓSIO, 2005) Wright (2007) considera que na análise da matriz BCG fica evidente a questão da importância da liderança de mercado, que produtos que não se enquadram nesse quesito são indicados para a colheita ou desinvestimento, casos como pontos de interrogação não promissores e também abacaxis. É observado pelo autor que alguns produtos serviços ou negócios considerados ponto de interrogação acabam atuando em um nicho de mercado e com isso gerando lucros e também se destacando frente aos concorrentes. Nesse caso a estratégia adotada pelo gestor é se especializar ainda mais, e com isso tentar aumentar a participação relativa do mercado como também crescer no volume de vendas. 2.8 OUTRAS MANEIRAS DE SE ANALISAR A MATRIZ BCG Numa análise mais profunda da matriz BCG, Silva (2006) nos mostra uma reflexão de como realmente podemos perceber estratégias e formas de se conseguir um foco estratégico para aplicação da matriz na empresa. Além de ser de fácil compreensão, mesmo para quem está de fora do negócio, a matriz BCG deve mostrar com clareza o que é necessário para se obter sucesso em seu portfólio. O autor cita alguns exemplos: imagina uma empresa analisando três produtos e a matriz mostrasse:

34 Um produto gerador de caixa, com baixo volume de vendas; Um produto ponto de interrogação, sendo aprimorado com alto custo; e Um produto abacaxi. Como está a empresa? Possivelmente com dificuldade de caixa, pois mantém o desenvolvimento dos pontos de interrogação e além de não poder contar com lucros do produto abacaxi e também por não possuir produtos geradores de caixa ficaria comprometido o futuro da empresa. Outro exemplo: uma empresa nova analisando seu portfolio chega a seguinte situação: Um produto classificado como estrela; Um produto ponto de interrogação, pois está realizando pesquisas de mercado. Como está a empresa? Com certeza ela esta operando no vermelho, porque só possuem dois produtos e eles consomem muito dinheiro, tanto para se manter estrela como para desenvolvimento de pontos de interrogação. Pode ser que no futuro ela opere com lucro com dois produtos estrela ou mesmo um estrela e outro gerador de caixa, mas há necessidade de investimento no presente para que isso venha ocorrer. O autor ainda cita ainda algumas limitações da matriz BCG, considerando ela com um meio de representação do portfolio, auxiliando na tomada de decisões estratégica quanto à permanência, investimentos ou retirada de produtos do portfólio. Para ele não se deve utilizar isoladamente a matriz BCG, e deve sempre estar acompanhada de outras análises e técnicas, que darão suporte para se chegar a uma conclusão de que ação estratégica será tomada. (SILVA, 2006, p.57-58).

35 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica em livros e sites e também por meio de pesquisa de campo, realizada através de um estudo de caso no restaurante Miro s II, localizado na região central de São Sebastião. A coleta de dados da pesquisa de campo se deu através de entrevista com o proprietário do restaurante e um questionário aplicado aos funcionários. Para Marconi (2010) a pesquisa bibliográfica é aquela que inclui toda bibliografia publicada sobre determinado assunto, como por exemplo: livros, revistas, teses, monografias, etc. Para qualquer tipo de pesquisa, independente da área, existe a necessidade de uma pesquisa bibliográfica sobre o assunto, a fim de se fazer um levantamento sobre o problema em questão, delimitar o tema e se ter uma fundamentação teórica sobre determinado assunto. (RAMPAZZO, 2005) De acordo com Severino (2007) o estudo de caso é uma pesquisa de determinado caso particular, onde este deve ser bem significativo e representativo, para que possa se tornar apto a fundamentar futuras situações semelhantes, possibilitando inferências. Já para Rampazzo (2005) o estudo de caso é considerado uma pesquisa descritiva, capaz de trabalhar sobre os dados coletados e fatos da própria realidade, utilizando instrumentos como a entrevista, questionários, formulários e outras técnicas. Para Marconi (2010) a entrevista é um procedimento de coleta de dados que serve para se obter informações acerca de determinado assunto, acontece entre a conversação de duas pessoas onde uma dela responde acerca de determinado problema ou assunto. Rampazzo (2005) e Marconi (2010) mencionam que existem diversos tipos de entrevistas e que elas devem ser utilizadas conforme o tipo de pesquisa. Entre elas estão à entrevista padronizada ou estruturada, que segue um roteiro prédeterminado não podendo inserir outras perguntas durante sua realização, e ainda a entrevista não estruturada ou despadronizada, que é aquela em que o entrevistador pode incluir novas perguntas durante a entrevista, conforme as respostas dadas pelo entrevistado. Na maioria das vezes as perguntas são abertas proporcionando ao

36 entrevistado maior liberdade nas respostas, e sendo possível ao entrevistador explorar mais o assunto em questão. Nesta coleta de dados do estudo de caso, foi utilizada a entrevista não estruturada, com perguntas abertas e também fechadas. Para Severino (2007) perguntas fechadas são aquelas com opções pré-definidas, sem possibilidade de outras respostas. Já as perguntas abertas é aquela onde é possível quem estiver respondendo, responder com suas próprias palavras, deixando clara sua opinião. Também foi entregue um questionário ao proprietário e aos seus funcionários, para avaliar como eles classificam as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que envolvem o restaurante. Conforme Severino (2007) questionário é uma forma de coleta de dados de determinado assunto, onde são agrupadas questões articuladas e objetivas, que depois de respondidas é possível se conhecer a opinião dos pesquisados sobre o assunto em questão. De acordo com orientação de Marconi (2010) o questionário deve ser respondido por escrito e sem a presença do pesquisador. O pesquisador deve informar a natureza da pesquisa bem como a importância, além de fomentar o interesse dos participantes incentivando-os quanto ao preenchimento do questionário. Foi estabelecido neste trabalho cinco contatos com o restaurante estudado: primeiramente foi realizado contato com o proprietário do estabelecimento, expondo os objetivos da pesquisa e explicando as ferramentas que seriam utilizadas, bem como a importância da sua aplicação para o estabelecimento. A segunda foi à aplicação da planilha1 (Apêndice A) onde classificam os itens como sendo pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. A terceira foi a aplicação da planilha 2 (Apêndice C) que classifica quanto a intensidade e relevância dos itens a serem lançados na matriz SWOT. O quarto e quinto contato foram para a realização da entrevista com o proprietário (Apêndice E). Na aplicação do questionário 1 foi realizada uma breve conversa sobre os procedimentos da análise SWOT com os funcionários e o proprietário, onde foram elencados 38 (trinta e oito) itens, classificados pelos funcionários como sendo pontos fortes, pontos fracos, ameaças ou oportunidades. Com isso os itens ficaram distribuídos da maneira como mostra a figura 9. Em outro momento foi desenvolvido um questionário (vide Apêndice C) contendo os mesmos 38 (trinta e oito) itens levantados, onde cada funcionário pela sua perspectiva avaliou em qual situação e

37 intensidade ele classificaria os itens listados, numa escala de 1 a 5, onde 1 = não importante, 2= pouco importante=, 3 neutro, 4= importante, 5= muito importante. Com isso foi estabelecido um critérios para as escolhas dos itens com maior relevância para elaboração da uma matriz SWOT, pois como mencionado anteriormente por Silva (2006) se relacionar muitos tópicos em uma análise, ela tende a ficar confusa e pouca analítica, dificultando gerar uma estratégia consistente. Com isso o gestor deve considerar de 4 (quatro) a 6 (seis) itens por quadrante, os mais relevantes já que isso é o suficiente para uma boa análise. Participaram desta etapa somente o gestor e mais sete funcionários presente no dia, pela métrica adotada, cada item abordado totalizava 40 pontos. Foram escolhidos os itens de maior relevância para elaboração da matriz, segundo o gestor e funcionários. A entrevista com o proprietário foi elaborada em duas etapas, devido ao tempo disponibilizado por ele. A primeira abordou temas como o histórico da empresa, funcionários, concorrentes, investimentos, missão, visão e planejamento estratégico. Já a segunda, contou com o tema específico da matriz SWOT e BCG. Cada uma com duração de aproximadamente duas horas. Os dados coletados bem como os questionários aplicados, encontram-se nos apêndices deste trabalho.

38 4. RESULTADOS E DISCUSSÃO A seguir será apresentado todo trabalho de coleta de dados descrito na metodologia bem como a intensão proposta nesse trabalho, que é a aplicabilidade das matrizes SWOT e BCG no restaurante estudado. 4.1 A EMPRESA Figura 7: Fachada e dependências do restaurante Miro s II Fonte: Próprio autor O restaurante Miros s II, localizado na Rua General Ozório, nº 33 centro da cidade de São Sebastião, registrado como micro empresa, possui somente um proprietário, o Sr. Everton Henrique Sales Fernandes, que também gerencia o local.

39 A empresa foi constituída com capital próprio e também capital de terceiros. Depois de realizado financiamento com um banco privado, o proprietário fez um investimento de R$ 400.000 (quatrocentos mil reais), para iniciar o projeto que vem desde novembro de 2013. Este financiamento foi para a aquisição de todos os equipamentos necessários para cozinha (fogão, forno, freezer, estufas, utensílios diversos etc), como também para o salão (mesas, cadeiras, ar condicionado, balcão etc). O imóvel é alugado diretamente com o proprietário e pago mensalmente. Ele conta que parte deste dinheiro foi para a reforma do ponto (mão de obra e material), pois estava sendo planejado para outras atividades no local. Conta ainda que devido ao local estar localizado no centro histórico, numa área protegida pelo CONDEPHAAT(Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico Arqueológico, Artístico e Turístico), houve uma paralização na obra devido falhas na documentação, pois o projeto alterava a fachada do prédio, necessitando de laudos para sua liberação. Com isso conta que ficou seis meses pagando aluguel, sem poder sequer entrar no local, fato este que foi sanado em abril de 2014, pelos engenheiros responsáveis da obra. Dando início novamente às obras de reforma, o restaurante foi inaugurado dia 01 de julho de 2014. O restaurante serve comida por quilo na modalidade self-service, com a opção de churrasco, considerado pelo dono o diferencial do estabelecimento, além disso, também fornece marmitex, para o cliente retirar no local. O preço do quilo estava no momento da pesquisa R$35,90 e o preço dos marmitex entre de R$13,00 e R$15,00. O restaurante possui capacidade de atender até 80 pessoas, que é a lotação do local. O proprietário conta que atende em média 130 pessoas por dia, devido ao horário estendido de funcionamento que vai das 11:00 ate 15:30h, aberto diariamente. Conforme dados fornecido pelo gerente, cada cliente consome em média de R$15,00 a R$16,50 e o faturamento diário gira em torno de R$2.000,00. Segundo o gerente a maioria dos clientes costuma efetuar o pagamento com cartão alimentação ou débito/crédito, e somente 20% efetuam pagamento em dinheiro. O restaurante possui um sistema informatizado próprio para restaurante chamado ATHOS, no qual são lançadas todas as entradas, o consumo é registrado em comandas eletrônicas, além de emitir a nota fiscal para os clientes. É o próprio sistema que fecha o caixa emitindo relatórios diários e mensais. Os serviços de contabilidade é atividade exclusiva do gerente, que efetua os depósitos, paga os

40 fornecedores, funcionários e também realiza as compras. Ele estima que terá o retorno do dinheiro investido em aproximadamente 3 anos. No que diz respeito a custos, ele reforça que mesmo a empresa tendo um faturamento mensal em torno de R$ 60.000,00, ela necessita pagar sua contas, folha de funcionários, empréstimos, fornecedores, aluguel, água, luz, gás, entre outras despesas, ficando com um lucro liquido em torno de R$7.000,00 à R$10.000,00. Com relação a fornecedores, o gerente conta que realiza suas compras em supermercados de Caraguatatuba, Spani, Assai, Shibata, e também tem contatos com fornecedores de São Paulo, grandes armazéns, empresas de laticínios, Sadia, e que eventualmente realiza compras em São Sebastião, mas salienta que somente em casos de extrema necessidade. No que diz respeito a concorrentes ele classifica o restaurante Bem Bolado como sendo seu maior concorrente, devido ao tempo de atividade e por ser da mesma modalidade de serviço, atendendo os mesmos padrões de pessoas e tendo a mesma variação de preço praticado. Porém existem outros concorrentes como mostra a tabela 1, que também pela proximidade podem ser considerados concorrentes de peso, uma vez que os clientes ficam divididos pelas opções oferecidas e preços variados. Com relação aos funcionários, ele diz que hoje em dia é muito difícil encontrar mão de obra especializada no ramo de cozinha, que muitos funcionários acabam sendo seduzidos por outros estabelecimentos com propostas encantadoras e acabam mudando de emprego, sendo muito difícil achar funcionários para reposição imediata. Para ele o que esta faltando na cidade é oferecer cursos de qualificação na área alimentícia, para suprir esse déficit de funcionários. O quadro de funcionários do estabelecimento conta com 10 (dez) funcionários distribuídos da seguinte maneira: 01 Gerente (proprietário do restaurante) 02 Cozinheiros; 01 Churrasqueiro; 02 Ajudantes de cozinha; 02 Garçons; 01 Caixa; 01 Ajudante geral / copa.

41 Figura 8: Organograma do restaurante Miro s II Fonte: Próprio autor Em se tratando de planejamento estratégico, o estabelecimento não conta com ninguém que possui curso superior, ou que tenha uma visão mais estratégica do negócio. O empresário acreditou na ideia, devido à experiência no setor, uma vez que seu pai já possui um empreendimento denominado Miro s, o primeiro restaurante da família, no qual também colaborou para sua fundação, seu crescimento e estabilidade. Devido o sucesso do estabelecimento do pai, ele decidiu empreender, acreditando em seu perfil arrojado e determinado pela busca do sucesso. Ele deixa claro que não possui uma rivalidade entre os dois restaurantes, que são clientes de perfis distintos e preços diferenciados. Contudo ainda conta com o apoio do pai e família para gerir seu estabelecimento. A meta estabelecida por ele de crescimento para o próximo ano é de 10% de aumento nas vendas, isso porque segundo ele ainda não experimentaram o funcionamento do restaurante na alta temporada. O que torna essa visão mais otimista é que para ele o restaurante está preparado para atender e satisfazer as necessidades tanto dos turistas quanto da população da cidade. A empresa está dando seus primeiros passos, na avaliação do proprietário, mesmo não possuindo conhecimentos de técnicas que venham alavancar seu negócio, ele acredita que está dando conta do recado e que está surpreso com

42 comprometimento da equipe, onde todos estão se esforçando para servir com qualidade, agradar os clientes e conquistar seu espaço no ramo alimentício de São Sebastião. 4.2 MISSÃO E VISÃO Ficou constatado que no momento da coleta dos dados o restaurante Miro s II, ainda não possuía uma visão e missão definida. Entretanto, com as perguntas facilitadoras, iniciaram um esboço de sua visão e missão como se pode verificar a seguir: Missão: Atender as necessidades de nossos clientes, oferecendo alimentação com qualidade e excelência no atendimento, em um ambiente agradável, com o melhor custo/beneficio. Visão: Ser referência no setor alimentício do litoral norte - SP, além de superar as expectativas dos clientes. 4.3 A APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOT E BCG Seguem as matrizes com os dados coletados bem como as estratégias elaboradas a partir deste diagnóstico: 4.3.1 Matriz SWOT aplicada no restaurante MIRO S II Com relação à matriz SWOT, além da entrevista com o proprietário (Apêndice E), foi desenvolvido um questionário que reunia 38 itens. Após a aplicação deste questionário, estes itens foram submetidos a uma nova análise onde cada um classificava o item, conforme suas perspectivas, se para ele era considerado ponto forte, ponto fraco, oportunidade ou ameaça (vide Apêndice A), e logo após sua tabulação, os 38 itens mencionados por eles ficaram assim distribuídos:

43 Figura 9 Gráfico de distribuição para construção da matriz SWOT Fonte: Próprio autor Os itens foram relacionados novamente para uma segunda etapa que consistia em classificar a intensidade ou relevância de cada item lançado (Apêndice B). Cada funcionário pela sua perspectiva avaliou qual importância ele relaciona o item selecionado com a situação atual da empresa estudada, numa escala de 1 a 5, onde: 1 = não importante, 2= pouco importante, 3= neutro, 4= importante, 5= muito importante. No dia desta próxima etapa dois funcionários estavam de folga e com isso não participaram desta atividade. Somente sete funcionários mais o gerente participaram desta etapa, no qual cada item poderia chegar a um total de 40 pontos. Depois de compilados estes dados como mostra o Apêndice D, foram reduzidos para 16 itens, colocando 4 em cada quadrante, considerados os mais relevantes em suas categorias segundo funcionários e o próprio gestor. Nenhum dos 38 itens foi descartado, podendo receber ações estratégicas de melhorias, mesmo após a conclusão deste trabalho, ou no aproveitamento das oportunidades levantadas por eles mesmos. Estes itens escolhidos são considerados por todos os mais importantes, merecendo assim uma atenção especial por parte da análise SWOT. Estes itens foram transcritos, conforme suas características (ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaças) na matriz SWOT e serão detalhados a seguir:

44 Figura 10 Representação gráfica da análise SWOT do restaurante Miro s II Fonte: Próprio Autor, adaptada de Ribeiro (2008, p.114) 4.3.1.1 Ambiente interno Sequem informações coletadas sobre o ambiente interno que compreende os pontos fortes e também os pontos fracos do restaurante analisado. 4.3.1.1.1 Pontos fortes Estes são os itens considerados como pontos fortes pela empresa: Atendimento ao cliente Atendimento ao cliente foi considerado o maior ponto forte do restaurante, atingindo 38 pontos dos 40 possíveis. Para o proprietário e funcionários, mesmo não possuindo cursos ou tendo uma formação acadêmica completa, eles procuram atender da melhor maneira possível os clientes, sendo simpáticos, prestativos, atenciosos e oferecendo um serviço de ótima qualidade.