Comitê para Democratização da Informática (CDI): uma Franquia Social? Autoria: Adriana Wilner, Mário Aquino Alves, Flávio de Carvalho Vasconcelos

Comitê para Democratização da Informática (CDI): uma Franquia Social? Autoria: Adriana Wilner, Mário Aquino Alves, Flávio de Carvalho Vasconcelos RESUMO O Comitê para a Democratização da Informática (CDI) foi criado em 1995 para levar equipamentos de informática para comunidades carentes (favelas) da cidade do Rio de Janeiro. Em 2003, esta organização atuava em 38 cidades de 20 estados brasileiros, além de manter atividades em 10 outros países. O crescimento rápido experimentado pela organização atrelou-se à existência do fenômeno da exclusão digital no Brasil e na América Latina. Ao adotar um crescimento veloz, a liderança do CDI logrou sucesso em mostrar-se como a ONG pioneira neste campo, não só no Brasil, mas também na América Latina. Este sucesso se traduziu na capacidade desenvolvida pela organização em articular alianças com diversos parceiros, dentre eles grandes empresas nacionais e internacionais, organismos multilaterais e governamentais, em torno da Causa da Exclusão Digital. CASO DE ENSINO - INTRODUÇÃO Fechava-se o ano de 2004 e Rodrigo Baggio, fundador e diretor-executivo do Comitê para Democratização da Informática (CDI), refletia sobre suas realizações em uma década de funcionamento da entidade. O CDI havia crescido muito com seu projeto de levar computadores às comunidades carentes, passando a atuar em 46 cidades de 20 estados brasileiros, além de mais dez países, de culturas tão distintas como Japão, África do Sul e Colômbia. Segundo o Instituto de Franchising, se fosse uma franquia comercial, o CDI seria a oitava maior do Brasil e a líder em sociedade civil. O modelo de franquia social, adotado desde 2001, contribuíra muito para a expansão. A idéia de Baggio foi fazer uma releitura do conceito de franquia comercial e adaptá-lo à realidade de uma Organização Não Governamental (ONG). Esta idéia não gozava de unanimidade dentre ativistas das organizações da sociedade civil poderia trazer problemas como o desvio das funções originais daquelas organizações, ou mesmo poderiam ser inócuas, uma vez que se tratavam de soluções não adaptáveis às especificidades das organizações da sociedade civil no enfrentamento de problemas sociais mais agudos. Além disso, o próprio CDI passava por um processo de mudança, cujo foco era ser entendido não como franquia social, mas como rede social i. A EXCLUSÃO DIGITAL O desenvolvimento tecnológico recente havia produzido grandes transformações na atividade econômica global, incidindo sobre praticamente todos os setores produtivos, assim como em outras esferas da vida humana; as novas Tecnologias de Informação (TI) passaram a redefinir as condutas e os padrões de interação social (LEVY, 2000), sendo vistas por muitos, inclusive por Baggio, como elemento essencial para o funcionamento da sociedade e para o exercício da cidadania. Exclusão digital, de forma genérica, foi um termo criado para mostrar a ausência de informação em um contexto de extrema conectividade da sociedade contemporânea. Ou seja, a exclusão digital tratava de um fenômeno de diferenciação social entre aqueles que possuíam acesso a instrumentos e ferramentas de informação, bem como a capacidade para utilizá-los, e aqueles que não podiam dispor desse mesmo acesso (IUZUKA, 2003). A exclusão digital evidenciava a distância tecnológica que existia entre indivíduos, famílias, empresas e áreas geográficas nas oportunidades de acesso à informação e às TI (incluindo acesso à Internet). Este era um processo reproduzido não apenas entre países, mas também dentro deles próprios, diferenciando regiões, municípios e comunidades (ALADI, 2003). 1

Assim sendo, podiam ser vislumbradas duas dimensões principais da exclusão digital. A primeira dimensão era a que se convencionou chamar de Exclusão Digital Internacional, e dizia respeito às disparidades existentes na difusão da tecnologia entre países produtores e os não produtores de tecnologia. Em 2003, 80% dos usuários da Internet residiam nos países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico OCDE, enquanto que os 20% restantes estavam distribuídos pelo resto do mundo. Adicionalmente, o índice de penetração da Internet, países desenvolvidos, era de 30% de sua população, enquanto que nos países em desenvolvimento era de apenas 2% (ALADI, 2003). A segunda dimensão era a Exclusão Digital Doméstica, que ilustrava as diferenças existentes no interior de certo país, com foco em classificações sócio-econômicas, níveis de escolaridades ou demografia. Em 2002, por exemplo, o percentual geral de acesso à Internet na América Latina chegava a 6% da população; porém, fixando o olhar sobre os 15% da população mais ricos, a conectividade girava em torno de 30% ii. Ainda assim, nenhum país isoladamente escapava da Exclusão Digital Doméstica. Nos EUA, por exemplo, o percentual de domicílios com acesso à Internet e renda anual superior a US$75.000 era de 77%; caindo para 12,7% nos domicílios com renda anual inferior a U$15.000 (ALADI, 2003). A exclusão digital resultava na maior parte dos casos - de outras formas de exclusão que existiam na sociedade que, uma vez combinada, acentuavam-se mutuamente. Para a Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe - CEPAL, a Exclusão Digital Doméstica era um subproduto das exclusões sócio-econômicas em um país, o que implicava que as tecnologias de informação não eram em si mesmas responsáveis pela exclusão digital, fenômeno sim causado por fatores como o nível de renda, a infra-estrutura de comunicações e o nível de educação (CEPAL, 2003). A eliminação ou redução da exclusão digital era uma questão que envolvia todos os países, de forma e magnitudes diferentes, o que fazia com que fossem elaboradas medidas adaptadas às realidades de cada país para lidar com este problema comum. Existe um consenso generalizado no sentido de que a batalha contra a exclusão digital deve ser levada a cabo em todas a frentes e pelo conjunto da sociedade. Caso contrário, o atraso econômico dos países em desenvolvimento, particularmente nos da região, será continuado (ALADI, 2003, p. 48). A exclusão digital no Brasil De acordo com a Fundação Getulio Vargas, o Brasil vivia uma situação de apartheid digital em 2001 - em relação a classe, raça, sexo, idade, escolaridade e região do País. Apenas 12,46% dos brasileiros tinham computador em casa. 8,31% estavam conectados à Internet (CPS/FGV, 2003) iii. Pela Pesquisa de Orçamentos Familiares (POF) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), os mais pobres (1º quintil de renda) não possuíam despesas digitais, enquanto os mais ricos (5º quintil de renta) desembolsavam em torno de 1,06% de seus gastos totais com microcomputadores e acessórios. Os dados mostravam que 62% das aquisições de microcomputadores foram à vista. De todas as aquisições, 91,8% eram novos e 8% usados. Pela Pesquisa sobre Padrões de Vida PPV, entre aqueles que possuem microcomputador, apenas 4,22% receberam-nos como doação. Ou seja, havia um espaço amplo para a expansão deste meio de inclusão digital. Entre os domicílios incluídos digitalmente, 71,94% encontravam-se no 5º quintil de renda contra 1,84% no 1º quintil e 1,67% no segundo quintil. Era um reflexo óbvio da exclusão digital da população mais carente. População essa que era o principal público alvo do CDI Comitê para Democratização da Informática iv. 2

A HISTÓRIA DO CDI Rodrigo Baggio, nascido na cidade do Rio de Janeiro, foi um ex-estudante de Ciências Sociais que trancou o curso para trabalhar na Accenture, de onde saiu para montar uma empresa de informática. Dividia suas atividades como empresário e professor de informática em cursos particulares. O contato diário com as novas tecnologias e seu envolvimento com o trabalho social voluntário fizeram Baggio perceber que tinha em suas mãos uma poderosa ferramenta social: a informática. Em 1993, teve a idéia de usar a internet como um canal de comunicação entre jovens de diferentes grupos sociais. Eu literalmente tive um sonho em que eu via jovens pobres usando computador e discutindo a realidade deles comentou Baggio v. No início, Baggio não foi levado a sério, dizia-se que o mais importante era dar comida e não tecnologia. No entanto, Baggio estava convencido de que nos grandes centros urbanos a principal carência era a informação. Sabia-se, na época, que mesmo atingindo centenas de usuários, a imensa maioria dos jovens conectados à internet na cidade do Rio era da classe média e alta. Foi então criado um BBS (Bulletin Board System) com o nome de "Jovemlink", embrião do CDI. A proposta de Baggio era que o BBS ajudasse a promover o diálogo entre os moradores da favela e os do "asfalto", no Rio de Janeiro, levando essa tecnologia às comunidades de baixa renda. Nessa época, Baggio lançou a pioneira campanha "Informática para Todos" em parceria com as ONGs IBASE e FASE -, primeira iniciativa deste cunho no Brasil, que tinha como objetivo arrecadar computadores usados para que servissem a jovens de comunidades pobres. Em julho de 1994, foi realizada uma avaliação de impacto sobre a campanha. Esta avaliação revelou que os computadores estavam sendo bem aproveitados - incorporados ao dia-a-dia das entidades comunitárias onde foram instalados, mas não em todo o seu potencial, justamente por não existir uma cultura do uso da tecnologia. Baggio e o grupo de pessoas que participaram da campanha Informática para Todos idealizaram a criação de Escolas de Informática e Cidadania (EICs), uma inovação no país, que aliaria tecnologia à promoção da cidadania, criando um novo segmento no mercado social. Não vejo a inclusão digital apenas como o acesso ao computador, e sim como meio de formar cidadãos ativos, empreendedores e produtores de conhecimento e conteúdo, disse Baggio. Seguindo a pedagogia de Paulo Freire, os educandos eram estimulados a sair às ruas para conhecer melhor sua comunidade e pesquisar diversas fontes de informações para assim definir possibilidades de ação. A ferramenta computacional seria o meio da transformação. A comunidade se apropriaria da tecnologia de informação para decidir quando, como e para que utilizar tais ferramentas. A missão, visão e valores do CDI foram definidos com base nesta proposta (ver Anexo 1) A primeira EIC surgiu na favela Santa Marta, em março de 1995 no Rio de Janeiro, a partir de uma parceria entre os voluntários da campanha "Informática para Todos", o Instituto C&A Modas (que doou cinco computadores novos), e a ONG Grupo ECO, que já atuava naquela comunidade e abrigou o projeto. Esta escola foi o início do CDI, de acordo com Baggio: Deu tão certo que muitos voluntários passaram a procurar-me e no final daquele mês eu convoquei uma reunião na qual apareceram outros 70 voluntários. Nesse dia resolvemos criar o CDI como a primeira ONG de inclusão digital do Brasil. A partir daí, o número de escolas foi expandido rapidamente, alcançando em 2004 a marca de 946 EICs, ligadas a 37 CDIs regionais, atuando em 46 cidades em 20 estados brasileiros e mais 10 países. O primeiro CDI internacional foi montado no Japão em 1999. Após palestra dada em Tóquio, o CDI foi procurado por um grupo de estudantes nipo-brasileiros que desejava doar computadores para que pudessem ser levados para a América Latina. Posteriormente foi montada uma escola para dekasseguis. Em 2000, foi iniciado em Colômbia, México, Uruguai e Chile, sendo que 3

em 2001, em parceria com a YMCA, foram criados CDIs em Honduras, Guatemala e África do Sul. Em outubro de 2004, o CDI contava com 1892 educadores em sala de aula e 1135 voluntários, com capacidade de beneficiar mais de 205 mil pessoas por ano, e 34% das EICs estavam conectadas à internet por meio de banda larga. Até outubro de 2004, foram capacitadas 391.075 pessoas nas EICs no Brasil e 425.320 incluindo as EICs no exterior; o Projeto CDI era responsável pela existência de um parque de 5698 computadores instalados em comunidades de baixa renda. Fora das comunidades, foram montadas salas para alunos que já completaram o curso e desejavam se tornar professores. O CDI, além de formar os educadores, tornou-se responsável por captar recursos e formar parecerias com empresas, fundações e governo. O rápido crescimento do CDI levou ao reconhecimento de suas atividades por várias empresas e entidades, nacionais ou internacionais, tais como Philips, Accenture, Banco Mundial, Microsoft, Fundação Vale do Rio Doce e outras. Apenas a Microsoft doou softwares no valor de US$ 5 milhões ao projeto, o maior volume dado pela empresa para um projeto social na América Latina, na Ásia ou na África. No World Economic Fórum 2001, o CDI foi escolhido como uma das seis iniciativas de projetos altamente qualificados (highly rated project) no combate à exclusão digital. O CDI recebeu ainda o Prêmio Unesco 2002, Categoria Comunicação e Informação, e o World Technology Award 2003, em empreedorismo social, entre outros. O MODELO DE PARCERIAS DO CDI As parcerias constituíram parte integrante da história do CDI, algo que se consolidou com o apoio da Ashoka em 1997, que viabilizou a sua expansão. As parcerias puderam garantir patrocínios e apoios essenciais para responder às demandas que se multiplicavam. Os apoios eram muito diversificados, e na sua maioria garantiam a implantação de EICs fora do Rio de Janeiro, como era o caso da Fundação Avina, da Fundação Kellog e da Global Partnerships, que deu recursos para garantir a consolidação institucional (possibilitando a contratação de profissionais para preencher todas as atividades que requeriam a estrutura do CDI administrativa, pedagógica e de projetos). Muitas vezes, Baggio fez uso de parcerias no sentido de trocar experiências. Isto ocorreu, por exemplo, no caso da Philips. Baggio mandou uma carta para o presidente mundial, que a repassou ao presidente para a América Latina que, por sua vez, pediu à diretora de marketing para visitar o CDI. Ela pensou em desenvolver a inclusão digital corporativa, trabalhando com os funcionários mais pobres da empresa e das comunidades vizinhas às unidades fabris e administrativas. Foi criada uma escola na empresa e o engajamento da secretária do presidente estimulou a comunidade interna a participar. O projeto serviu como marketing para motivar a base da corporação. Como a matriz não poderia dar apoio financeiro, sua fundação o fez, com uma doação inicial de 250 mil dólares. A Philips passou então a apoiar três EICs, e expandiu seu financiamento a 86 EICs. A Philips passou a ter um representante no Conselho do CDI, Marcos Magalhães, e ajudou a entidade a implantar o seu Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Além disso, vinha apoiando o CDI na criação do Banco do Conhecimento, projeto para resgatar a memória da instituição, que inclui a edição de um livro dos 10 anos do CDI organizado pelo Museu da Pessoa. Outra empresa que investiu no CDI foi a Xerox, por meio de sua participação no projeto do Espaço Cultural Mangueira, projeto social que articulava esporte e desenvolvimento de atividades sócio-culturais centradas no fortalecimento da auto-estima e da cidadania dos jovens. 4

Em São Paulo, o CDI já havia implementado diversas EICs em parceria com associações comunitárias. A partir de 2000, realizou uma parceria com a Câmara Americana de Comércio de São Paulo (Amcham-SP), após uma palestra feita por Baggio, que despertou imediato interesse dos associados em definir formas de colaboração. A estratégia escolhida foi uma campanha de arrecadação Megajuda realizada em 2000 com o objetivo de arrecadar 400 computadores. A meta foi ultrapassada em dois meses e meio, atingindo 906 equipamentos que foram doados a entidades sociais apoiadas pelo CDI em todo o Brasil, beneficiando 15.000 jovens. A constituição dos CDIs regionais e das EICs O modelo de CDIs regionais desenvolvido pelo CDI era fundamentado em uma dinâmica de redes de apoio e, portanto, precisava necessariamente de contar com um grupo ou pessoas que poderiam: 1) fazer contatos com organizações comunitárias e/ou organizações não governamentais interessadas em montar escolas; 2) organizar campanhas para arrecadar equipamentos e recursos para viabilizar projetos; 3) dar suporte técnico, pedagógico e metodológico às Escolas de Informática e Cidadania (EIC), incluindo a capacitação de futuros educadores; e, 4) criar networking entre as EICs e cidadania na região. A concretização desses princípios norteadores básicos garantiria a constituição de um CDI regional como incentivador e captador, contando, portanto com recursos humanos para responder por uma área administrativa, uma área técnica e uma área pedagógica. Essa foi a base da expansão quantitativa e qualitativa do modelo. Toda equipe responsável deveria ter integrantes que tivessem vínculos com comunidades e/ou ONGs para viabilizar parcerias, técnicos em software e hardware para montar e instalar computadores, integrantes que possuam formação pedagógica e noções avançadas de informática para poder ensinar os futuros educadores das EICs e um articulador de campanhas de arrecadação de equipamentos que tivesse condições de contatar empresários, empresas e outras instituições. O processo desencadeado a partir da articulação da comunidade, ONG, instituição religiosa ou outro tipo de associação que desejasse criar uma escola junto a um CDI regional era baseado na concretização de três etapas que permitiriam verificar a sua relevância na comunidade, a motivação dos moradores, e outros aspectos relacionados com a história da organização. A primeira etapa de pré-seleção Identificação dos parceiros com potencial para gerenciar uma EIC era feita pela Coordenação de Projetos seguindo um conjunto de critérios. Cada organização que se candidatasse elaboraria um projeto da escola seguindo diretrizes e orientações padronizadas pelo CDI, de forma a orientar todas as comunidades, sobre critérios como idoneidade e credibilidade da entidade comunitária ou instituição proponente, existência de espaço físico público e fixo, desenvolvimento de ações sociais e participação comunitária. A segunda etapa era a seleção dos projetos pré-avaliados pela comissão de Seleção do CDI, que se reúne trimestralmente. O número de projetos aprovados dependeria da quantidade de equipamentos em estoque e dos horários disponíveis da coordenação pedagógica para a formação de novas turmas de capacitação dos futuros educadores indicados pela entidade parceira. A terceira etapa era uma visita à entidade visando à aproximação com os coordenadores da escola e à comparação da descrição feita pelos candidatos com a realidade existente. A verificação das condições físicas era importante para garantir a aprovação, uma vez que o espaço oferecido pela comunidade ou instituição deveria atender à realidade local e a critérios de segurança e climáticos. Para a montagem da EIC, era necessário dispor de uma sala com espaço para no mínimo cinco computadores, com instalação elétrica, iluminação e 5

ventilação adequadas para suportar as aulas. Após a aprovação final, era assinado um termo de compromisso e eram cedidos em regime de comodato cinco computadores e uma impressora. A entidade então indicaria três integrantes para serem capacitados (dois como educadores e um para manutenção de equipamentos) no CDI ou na sede regional mais próxima da escola. Caberia aos educadores do Centro de Capacitação do CDI um papel estratégico, já que estes exerceriam a função vital de capacitar e orientar os futuros educadores e Coordenadores das EICs de cada comunidade. A quarta etapa era o processo de implantação da EIC. Ao se estabelecer a parceria, o CDI fazia o acompanhamento da montagem das EICs e garantia, por meio de campanhas permanentes, a doação de computadores e o apoio pedagógico e administrativo, capacitando os educadores de informática e cidadania indicados pela entidade parceira e membros da própria comunidade. Esses educadores deveriam ter ensino médio completo ou em conclusão e envolvimento com projetos na comunidade ou potencial para interagir com ela. A quinta etapa era a inauguração da EIC, que só iniciava as aulas após o término da primeira capacitação dos educadores. A entrega da licença de uso dos softwares da Microsoft parceira do projeto - geralmente era feita após seis meses de funcionamento da EIC. Finalmente, a sexta etapa era o acompanhamento da EIC, realizado após três meses de funcionamento, por meio de visitas e preenchimento de questionário específico. Contudo, dava-se preferência, na programação, para as novas EICs, procurando visitá-las no primeiro mês de funcionamento. A metodologia de projetos do CDI era constituída por um programa de cursos de informática vinculado a projetos de trabalho que se desenvolviam a partir de eixos temáticos articulados aos contextos locais. A proposta pedagógica foi sistematizada e aprimorada pelo Núcleo de Informática Aplicada à Educação (NIED) da UNICAMP em colaboração com a equipe do CDI. Baseou-se na pedagogia de projetos, o que implicaria na valorização da ação participativa no processo de ensino-aprendizagem, tornando responsáveis pela elaboração e desenvolvimento em cada projeto de trabalho tanto dos educadores como dos educandos. De acordo com documento do NIED, os Projetos de Trabalho contribuiriam para a ressignificação dos espaços de aprendizagem de modo a formar sujeitos ativos, reflexivos e participantes, preocupados com a inserção na realidade social local. Assim, os projetos potencializariam a aprendizagem por meio do engajamento efetivo dos alunos e de um processo pedagógico que estimula a compreensão e o resgate da sua experiência de vida, da busca de respostas e do comprometimento com os problemas que compõem o seu cotidiano de exclusão social. Essa oportunidade de mudança qualitativa da sua experiência de vida teria importância vital nesse processo, associada à necessidade de articulá-la com conteúdos de informática e ferramentas computacionais. A lógica que permeava o processo pedagógico estava baseada na articulação do uso de ferramentas computacionais com temas de cidadania e com a definição de eixos temáticos que orientariam os assuntos que serão desenvolvidos pelos alunos. Desde então a proposta pedagógica do CDI consolidou-se. As EICs passaram uma Proposta Político-Pedagógica desenvolvida pelo CDI que baseada na Pedagogia de Projetos, ou seja, disseminar junto às comunidades beneficiadas o ensino técnico aliado a temas da realidade local. Para cada ferramenta computacional elaborou-se um projeto que envolvia um processo de reflexão/ação, utilizando a linguagem digital como meio e o conteúdo didático para fomentar a construção da cidadania por meio de discussões envolvendo temas como os direitos humanos, sexualidade, não-violência, ecologia e saúde. As escolas foram organizadas para funcionar 6 horas diárias, durante cinco dias por semana e atender a um total de 100 alunos. Cada turma - com capacidade para 10 vagas - tinha três horas de aula semanais e cada EIC poderia matricular 10 turmas, atendendo dois 6

alunos por computador em cada turma. A grade curricular constava do ensino de ferramentas computacionais que envolviam softwares comerciais e softwares livres, em articulação com orientação pedagógica para fomentar o desenvolvimento de cidadania. O CDI implementava dois tipos de EICs: as financiadas (mantidas pela instituição parceira), e as auto-sustentáveis (que se mantinham por meio de mensalidades). A autosustentabilidade das EICs era garantida pela mensalidade média de R$ 10,00 por aluno, o que permitiria arrecadar R$ 1.000,00 mensais. Do total arrecadado, 50% destinava-se ao pagamento dos educadores e 50% à manutenção dos equipamentos e às despesas com infraestrutura do EIC. O CDI oferecia gratuitamente a proposta político-pedagógica, a capacitação de educadores, o auxílio no desenvolvimento de metodologias, cedia computadores, impressoras, softwares e apostilas, além de assessoria administrativa. Os alunos que não pudessem pagar a mensalidade deveriam ajudar de outra forma, contribuindo nas tarefas de funcionamento da escola. A Diversificação das Atividades Desenvolvidas O CDI consolidou sua atuação a partir de duas frentes: uma associada ao crescente número de parceiros e apoios; outra ligada à crescente demanda de comunidades e instituições. Também foram criados projetos especiais em unidades penitenciárias, instituições psiquiátricas, institutos de cegos, aldeias indígenas, e outros. Na sua atuação em 20 estados brasileiros, por meio dos 37 comitês, O CDI integrou um conjunto diversificado de parcerias com outras OSCs, associações profissionais e que atuam junto a comunidades carentes, paróquias e associações comunitárias. O trabalho no Rio foi se desenvolvendo em grandes favelas e comunidades carentes como Santa Marta, Rocinha, Mangueira e Vigário Geral, representando grandes aglomerados humanos na cidade e onde coexistem sérios problemas sociais, tais como violência, desemprego e precariedade dos equipamentos urbanos. Gestão e Governança do CDI O Conselho do CDI era constituído, em 2004 por, além do próprio Baggio, representantes de empresas de vários segmentos: André Esteves, Diretor Executivo do Banco Pactual; Antônio Napole, Vice-Presidente da Kaiser Associates; Julia Michaels, Jornalista e Escritora; Luiz Chrysóstomo, Diretor Geral do JP Morgan no Brasil; Márcio Fainziliber, Investidor Privado; Marcos Magalhães, Presidente da Philips para a América Latina; Mário Esses, Diretor da Brasil Telecom; Mário Fleck Diretor da Rio Bravo, ex-presidente da Accenture Brasil; Paulo Ferraz, Presidente do Grupo Bozano; Ronald Munk, Sócio-diretor da Accenture. O Conselho foi criado para gerar uma dinâmica de duas reuniões mensais. Como disse Baggio, havia um embate de idéias e valores nessas reuniões do Conselho: Eu cresci com o processo e eles mudaram de visão. A REDE CDI O CDI constituiu uma rede - a Rede CDI - formada pelos CDIs regionais e internacionais cujas atividades eram acompanhadas e coordenadas pelo CDI Matriz, localizado no Rio de Janeiro, cidade onde foi fundado. Essa rede foi constantemente ampliada, levando o CDI a contar com escritórios em diversos estados brasileiros e em países de três continentes, todos com autonomia administrativa, que acabaram por replicar a experiência e a metodologia educacional do CDI Matriz por meio de uma franquia social inteiramente sem fins lucrativos. O quadro a seguir mostra a evolução do CDI até outubro de 2004. 7

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004* Escolas 11 31 54 117 208 379 702 833 946 Alunos 1540 7420 19320 43260 88760 170940 322280 356267 425320 (acumulado) Educadores 22 62 108 234 416 758 1404 1666 1892 Voluntários 20 47 57 140 250 415 842 1000 1135 Computadores 70 136 315 863 1040 1895 3510 4165 5698 Cidades 2 5 11 16 30 35 49 48 46 Estados 2 4 7 13 17 19 19 20 20 Países 1 1 1 2 6 6 11 11 11 Tabela 1: Números do CDI Fonte: Relatório Interno do CDI (2004) No que diz respeito aos beneficiários, o perfil dos alunos das escolas do CDI era o seguinte: 65% dos alunos tinham entre 10 e 18 anos. 56% eram mulheres, 65% eram negros, 63% não possuíam nenhuma renda financeira e 29% tinham uma renda mensal entre 1 e 2 salários mínimos (entre R$ 200 e R$ 400). Ainda em relação ao CDI, o perfil de suas fontes de financiamento no ano de 2002 vi era o seguinte: fundações, 41,58%; empresas: 41,45%; governo, 9,32%; agências, 7,59%; e outros, 0,06%. O MODELO DE FRANQUIAS SOCIAIS Para crescer, foi necessário criar um sistema adaptável, que pudesse ser replicado e implantado em diferentes lugares, colocava Baggio. O modelo se multiplicou além das fronteiras do Rio de Janeiro, explicitando a necessidade de formalizar o que passou a ser definido como franquia social. Baggio via como principal desafio a consolidação deste modelo, com a sintonia fina do sistema de gestão e de capacitação de lideranças na rede. Isso requereu um processo de articulação e consolidação, definindo a necessidade de sede, infraestrutura básica de funcionamento e engajamento de voluntários e profissionais. A Cherto Consulting, uma das principais consultorias brasileiras na área de Franquias Comerciais, assessorou o CDI na delimitação do seu modelo de franquia em 2001.Embora a implantação de franquia social para o CDI não tenha sido um projeto pioneiro para a Cherto Consulting, foi o de maior sucesso entre os vários projetos assessorados pelo grupo Cherto. Até hoje, o CDI é benchmarking, disse Luís Gustavo Imperatore, responsável no grupo Cherto pela consultoria ao CDI. O projeto foi realizado em 2001, quando Rodrigo Baggio os procurou. Levava o seguinte problema: a demanda pela abertura de EICs era muito grande e havia o risco de se perder o controle. Quando há muita demanda e pouca capacidade de controle, a situação fica perigosa. Entram pessoas que não estão engajadas no projeto e começa a fugir do escopo, comentou Imperatore. Assim, a equipe de Imperatore começou a estudar se o modelo era franqueável, e se chegou à conclusão que sim, era possível. O franchising prevê a normatização, um modelo de sustentabilidade usando uma estrutura mínima e reduz as chances que o negócio se disperse. Foi feito um estudo estratégico, em primeiro lugar. Coletaram-se informações, via uma série de entrevistas, no Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília, o que deu origem a um manual de implantação de EICs e CDIs Regionais, orientando como agir diante de diversas circunstâncias: como cuidar das instalações, a formação e manutenção de parcerias, como 8

fazer gestão de equipes, como lidar com voluntários. Esse processo levou de março a agosto. E, segundo Imperatore, a conclusão foi de que a percepção de Baggio estava correta: o CDI estava começando a perder o controle de sua expansão. Havia demanda por um crescimento rápido e geograficamente disperso. Com a perda gradativa de controle, havia risco de queda da qualidade e prejuízo à imagem do CDI. A consultoria foi paga com recursos de um programa do BNDES. Cobramos menos que o normal, mas cobramos, porque já atendemos gratuitamente e não deu muito certo: outros projetos acabavam ganhando prioridade e também o cliente não valorizava tanto o trabalho. E o que queria dizer franquia social? É um modelo de rede de negócios voltado para o terceiro setor. As ferramentas do mundo empresarial podem ser aplicadas ao terceiro setor, resultando no melhor emprego dos recursos disponíveis, explicava Imperatore. No caso do CDI, a figura central no modelo de franquia era o consultor de campo, ou coordenador de projetos sociais, que controlava um determinado número de EICs na sua região. Trabalhamos a maneira de enxergar a rede. A maneira como as pessoas se organizavam não era tão eficiente. A idéia de rede estava pouco desenvolvida., disse Imperatore. Foi criado um modelo passo a passo de instituição da franquia, começando pela proposta pedagógica, passando pelo controle de qualidade. O escritório de advocacia Barbosa, Müssnich & Aragão criou um modelo de contrato, que regulamenta a relação do CDI matriz e dos CDIs regionais. O contrato jurídico regula o uso da marca e da metodologia. O CDI definiu um modelo de atuação que articulava três fatores: atores sociais diferenciados, equipamentos e processo pedagógico. Caracterizou-se assim pelo uso intensivo do trabalho voluntário (pessoas dispostas a lutar pela democratização da informática), mas buscava os meios de profissionalizar os multiplicadores de conhecimento na esfera comunitária e nas diversas possibilidades de atuação que se abriam.foram definidos todos os aspectos essenciais para o funcionamento da franquia: a proposta pedagógica, padronizada, os métodos para controle de qualidade, o modelo de contrato jurídico que regulamentaria a relação do CDI matriz com os CDIs regionais (dispondo sobre uso da marca e metodologia). As pessoas que procuram o CDI são socialmente sensíveis, grandes lideranças, mas falta o conhecimento da gestão. Por isso foi criado o modelo de franquia social, para facilitar a vida dessas pessoas, disse Baggio. A constituição de um CDI regional ou internacional era conduzida pelo CDI Matriz que fazia um processo de avaliação, resultando na aprovação ou não da criação de novos Comitês. Cada escritório regional ou internacional era constituído por um grupo de voluntários com comprometimento social e capacidade de mobilização, que se responsabilizava por fazer contatos com organizações comunitárias, promover campanhas de arrecadação de equipamentos e recursos financeiros para viabilizar projetos, também fornecendo suporte técnico, pedagógico e metodológico às EICs, incluindo a capacitação e o acompanhamento dos futuros educadores. Se alguém desejasse criar um CDI, passaria por todo um processo até a aprovação. Haveria, primeiro, uma entrevista informal mostrando o CDI, depois viria o preenchimento de um questionário, a seguir desenvolver-se-ia um grupo de empreendedores, que teria de arrumar os recursos iniciais para o projeto. Este desafio de captação de fundos passou a existir em 2002. Antes havia mais flexibilidade. Passada esta etapa, destinar-se-ia um coordenador pedagógico para cuidar do projeto em tempo integral. Todos os grupos criados passaram por um estágio de uma semana na matriz. Cada comitê regional assinaria um protocolo de intenção com o CDI comprometendo-se a garantir os princípios norteadores que qualificavam social e publicamente o modelo CDI. Em seguida assinariam o contrato preparado pelos advogados. Os grupos passariam por uma capacitação de uma semana na matriz e teriam como dever participar do encontro anual da rede CDI. 9

O CDI Matriz acompanharia as atividades desenvolvidas por sua rede, incentivando a discussão de temas de interesse comum, a troca de experiências e o apoio coletivo. Periodicamente, os membros da rede forneceriam ao CDI Matriz um relatório de suas atividades. Esse documento possibilitaria uma visão estratégica global e um melhor conhecimento das ações desenvolvidas pelos CDIs, garantindo a qualidade e continuidade do projeto. DE FRANQUIA SOCIAL A REDE SOCIAL Um dos problemas que Baggio sempre enfrentou foi o de convencer ativistas da sociedade civil de que a adoção de técnicas de gestão do setor privado poderia ser benéfica para organizações da sociedade civil. E isso era visível até mesmo para aqueles parceiros que haviam trabalhado para a consolidação do modelo de franquias. Eu sei que o conceito de franquia social é polêmico entre as ONGs. Até há pouco, não entrava na cabeça das pessoas fazer esse tipo de coisa no Terceiro Setor., disse Imperatore. Sobre as críticas ao modelo de franquia social, Baggio fez a seguinte consideração: Quando se fala em franquia social, as pessoas têm uma visão pesada, de algo que limita. Para mim, pelo contrário, trata-se da apropriação do modelo, estimulando a criatividade. Os próprios números do CDI estão sustentando seu argumento: em uma década havia expandido suas atividades, sua abrangência e também havia transformado sua própria proposta pedagógica, aprofundando mais a questão da cidadania. Sem dúvida alguma, o modelo de franquia social adotado fora bem sucedido. Mas agora a Rede CDI apresenta outro desafio: reinterpretar-se como rede social. Seria isso uma ruptura com o modelo de franquia social? NOTA DE ENSINO Objetivos Pedagógicos 1. Permitir a discussão e o aprendizado das questões fundamentais em torno da questão da exclusão digital, focando sua importância no cenário político bem como suas dinâmicas dos pontos de vista social e econômico. 2. Desenvolver a visão da interação entre a missão de transformação social e as dinâmicas estratégicas, organizacionais e operacionais das organizações da sociedade civil, focando o como as Organizações da Sociedade Civil (OSCs) constroem uma imagem de legitimidade, fundamental para sua continuidade. 3. Discutir como o Crescimento e a Internacionalização afetam as fórmulas de sucesso que garantiram o surgimento e a consolidação de OSCs. Discutir neste contexto como as vantagens e as desvantagens da adoção do modelo de franquia social no sentido de resolver os problemas originários do crescimento, bem como a pertinência da adoção do termo rede social para este caso. 4. Este caso pode ser aplicado para as seguintes disciplinas: Gestão de Organizações sem Fins Lucrativos; Responsabilidade Social Corporativa; Teoria das Organizações; Marketing; Estratégia. Decisões e Dilemas a serem apresentados aos alunos O CDI vem se mostrando uma organização de sucesso, destacando-se claramente no universo das iniciativas sociais no Brasil. Pelo seu rápido crescimento, seu forte enraizamento nas comunidades e no mundo empresarial, e também pela inédita trajetória de 10

internacionalização, o CDI se coloca hoje como uma das OSCs mais destacadas no cenário brasileiro. O que se procura entender neste caso é o porquê da decisão da liderança do CDI em expandir rapidamente suas atividades, não somente em escala nacional, mas também em escala internacional. Em seu processo de expansão o CDI seguiu o modelo de atuação das grandes ONGs internacionais de expansão geográfica de atividades e atuação. Segundo Ian Smillie, principalmente nas décadas de 1970 e 1980, ONGs internacionais como OXFAM, Save the Children, World Vision passaram a abrir escritórios em diversas partes do mundo não apenas para se aproximarem geograficamente dos palcos de suas operações, mas também para que pudessem ampliar as fontes de captação de recursos juntos às localidades em que atuam, tornarem- se cada vez mais visíveis à opinião pública de seus países e aos olhos dos grandes organismos financiadores, criarem economias de escala que proporcionassem oportunidades para a contratação um staff mais profissional ou de serviços de consultoria de melhor padrão (SMILLIE, 1995). Tendo em vista estas considerações, as questões a serem colocadas para os alunos refletem os fundamentos da sobre os quais o CDI se baseia: Como o CDI montou sua extensa rede de patrocinadores? Que elementos influem na capacidade de mobilização de recursos de uma iniciativa social? Como convencer os doadores da validade da proposta do CDI e que recursos devem ser nela aplicados em detrimento de outras propostas como o combate à Fome, à AIDS ou ao Analfabetismo. O que faz que uma iniciativa social se torne prioritária para seus parceiros? Como se constrói a legitimidade vii de uma iniciativa na área social? Como as Franquias na área social se comparam com as franquias tradicionais na área comercial, especialmente no negócio de Fast-Food, onde são dominantes estes arranjos organizacionais? O modelo de Franquias Sociais é adequado para permitir o crescimento do CDI? Este modelo pode ser considerado um modelo expansível (scalable)? Quais os limites ao crescimento de um modelo de franquias? Como este crescimento influencia a identidade da organização e de seus membros? Em que medida a gestão da identidade representa uma necessidade distintiva das OSC? Que desafios adicionais são colocados pela iniciativa de internacionalização? O modelo é reprodutível em outros contextos sociais, políticos e institucionais (replicability)? Normalmente os países em desenvolvimento são importadores dos modelos organizacionais recebendo filiais de organizações estrangeiras que continuam em uma posição subordinada às agendas de decisão nos países desenvolvidos. Em que medida o modelo do CDI contribui para inverter esta subordinação? Elementos Teóricos para Análise do Caso A Exclusão Digital e a Busca de Legitimidade Apenas 12,46% dos brasileiros têm computador em casa. 8,31% estão conectados à Internet. Os dados fazem parte do Mapa da Exclusão Digital, estudo divulgado pela Fundação Getúlio Vargas em abril de 2003 (baseado em dados de 2001) (CPS/FGV, 2003). Estes dados já foram usados para sugerir que o Brasil, como outros países em desenvolvimento, vive uma situação de apartheid digital. Aparentemente o que atraiu muitos dos parceiros do CDI é a clareza quanto à finalidade e ao seu papel de atuar numa perspectiva de viabilizar resultados junto a segmentos sociais que precisam de suportes institucionais para incluir-se socialmente. O conceito de legitimidade parece estar no centro desta discussão. Por outro lado é provável que o CDI tenha replicado de forma mimética as estratégias das grandes ONGs internacionais no sentido 11

de se tornar uma organização-modelo, ou seja, uma referência institucional para todas as organizações que procuram trabalhar no campo da exclusão digital na América Latina e, até mesmo, nos demais países. Elementos que podem ser explorados na forma que CDI trata a questão da legitimidade e da promoção da exclusão digital como uma iniciativa social válida, merecedora de prioridade na alocação de recursos incluem: Adoção de uma estratégia organizacional mimética em relação a grandes OSCs internacionais (DIMAGGIO; POWELL, 1991). Estabelecimento de parcerias prioritárias com doadores de prestígio, transferindo credibilidade para o CDI. Vale lembrar que no que tange às parcerias com empresas, o CDI tem sido bem sucedido. A gigante Microsoft já doou US$ 5 milhões ao projeto o maior volume dado pela empresa para um projeto social na América Latina, na Ásia ou na África. Outras que apóiam o CDI: BNDES, Fundação Avina, Fundação W.K. Kellogg, Philips, Fundação Vale do Rio Doce, Fundação Telefônica, Câmara Americana de Comércio (Amcham-SP), Esso, UBS Financial Services, Banco Mundial, Xerox, Fundação EDS. Ocupação estratégica de espaços na Mídia e em eventos de alta visibilidade. O CDI tem agido com sucesso neste campo, se tornando uma iniciativa de alta visibilidade. No World Economic Fórum 2001, o CDI foi escolhido uma das seis iniciativas de projetos altamente qualificados (highly rated project) no combate à exclusão digital. O CDI recebeu ainda o Prêmio Unesco 2002, Categoria Comunicação e Informação, e o World Technology Award 2003, em empreendorismo social. Estas premiações têm ajudado o CDI a se manter como um ator central no palco das OSC brasileiras (DIMAGGIO; POWELL, 1991; SCOTT, 1995). Promoção pessoal do fundador como um líder do setor, um importante formador de opinião. Também aqui vale notar que Baggio, 34 anos, já ganhou vários prêmios importantes de reconhecimento pelo seu trabalho no CDI. Já em 1997, foi nomeado fellow da organização Ashoka. Em 2001, no World Economic Forum, foi escolhido um dos 100 Global Leaders for Tomorrow. Foi também eleito pela ONU e pelos bancos Mundial e Interamericano de Desenvolvimento um dos cinqüenta futuros líderes da humanidade. Deu palestra na Casa Branca, durante a gestão de Bill Clinton, e teve um programa dedicado a ele na rede de televisão CNN. Já foi mencionado na revista Time, no jornal londrino The Guardian, no italiano Corriere della Sera Franquias Comerciais e Franquias Sociais A idéia de franquias sociais vem sendo debatida há pouco tempo no cenário internacional, mas parece ter apelo. The International Franchise Association (IFA) was invited to participate in this workshop to provide practical help and to advice on how the replication strategies that have been so successful in the world of commercial franchising could be transferred to the world of social franchising. The goal was specifically to develop a model for systematic replication of initiatives in this field that would, at the very least, share best practice between the practitioners, recognizing that they are complementary to, not competing with, each other (AMIES, 2000). O modelo de franquia social do CDI é baseado em uma adaptação do modelo jurídico de franquia comercial. Para crescer, foi necessário criar um sistema adaptável, que pudesse ser replicado e implantado em diferentes lugares, nas palavras de Baggio. 12

O sistema de franquias (franchising) comerciais é um método para a distribuição de produtos que procura dar uniformidade e padronização ao negócio. Numa franquia, há, em geral, duas partes: o franqueador, dono da marca e do sistema que concede a franquia, e o franqueado, que implanta a unidade do negócio do franqueador. Uma franquia adequada pressupõe a existência de um conceito de negócio previamente testado e aprovado no mercado. A vantagem para o franqueado é que não começará seu negócio no escuro. Trabalhará com um sistema bem desenhado, um padrão, terá o benefício da experiência do franqueador. O franqueador deve oferecer treinamento e manuais de forma a garantir a qualidade e consistência das unidades franqueadas. Os franqueados, por sua vez, têm como obrigação operar o negócio de acordo com os padrões estipulados pelo franqueador. Geralmente, são cobradas várias taxas do franqueado: Taxa de franquia ou franchisee fee: valor pago quando o franqueado adere à rede e na renovação do contrato de franquia, de forma a cobrir os custos do franqueador ao colocar o franqueado em operação, como recrutamento e treinamento operacional e de pessoal, confecção e entrega dos manuais, apoio na escolha do ponto comercial. Royalties: valor pago mensalmente para o franqueado estar integrado à rede e usufruir benefícios como negociações de compras centralizadas, treinamento ou reciclagens constantes. Normalmente, os royalties são calculados como um percentual sobre o faturamento bruto mensal de cada franquia. Taxa de publicidade e propaganda: valor pago mensalmente para manutenção de um fundo cooperativo de propaganda e marketing da rede. O modelo de franquias sociais adotado pelo CDI foi co-desenvolvido por uma firma especializada, a Cherto Consulting, uma das principais consultorias brasileiras na área de Franquias Comerciais, que assessorou o CDI na delimitação do seu modelo de franquia. Vale lembrar que este modelo é bastante rígido do ponto de vista formal, sendo definidos todos os aspectos formais para o funcionamento da franquia social CDI. Entre estes aspectos os mais importantes são: uma proposta pedagógica padronizada; adoção de métodos para controle de qualidade; e, obrigação de captação de recursos no nível local. Este modelo visa garantir um misto de flexibilidade e controle, o que pode ser caracterizado como um modelo exemplar de governança híbrida (WILLIAMSON, 1991; POWELL, 1987, 1990). Os desafios de internacionalização O CDI parece replicar de forma mimética as estratégias das grandes ONGs internacionais no sentido de se tornar uma organização-modelo (DIMAGGIO; POWELL, 1991), ou seja, uma referência institucional para todas as organizações que procuram trabalhar no campo da exclusão digital na América Latina e, até mesmo, nos demais países. Segundo Smillie (1995), o processo de internacionalização das grandes ONGs internacionais envolve certos benefícios: Internacionalização da captação de recursos; aumento da visibilidade em relação aos doadores e organismos governamentais e multilaterais; transferência de custos entre as diversas organizações. Por outro lado, também podem emergir os seguintes problemas: perda de controle de staff; rebelião que provoque fissuras e dissidências. Plano de aula Aula de 01h30 Introdução (10 ) Aquecimento Representar o dilema de Baggio: é uma rede social? o Perguntar para a sala o que é o CDI? o Dramatizar a escassez de recursos. 13

Manter o dilema inconcluso. Desenvolvimento da problemática da inclusão digital (20 ) Lousa 1 Lista dos problemas sociais urgentes do país o Depois de arrolados, pergunta: como a inclusão digital se torna um problema mais relevante. o Inclusão social como empregabilidade X Cidadania digital? Extrair da classe como foi produzido o Mapa Digital. Quem foi o indutor? O modelo de Franquia Social (30 ) Lousa 2 Desenvolvimento do Modelo o Abrir com pergunta sobre franquias no mundo comercial. o Retirar dos alunos as características do modelo. o Gerar um debate: A rigidez dos modelos de Franquia é compatível com propostas pedagógicas que levem em consideração as características locais? Dirigir a discussão para a teoria neo-institucional. A internacionalização (20 ) Lousa 3 Internacionalização Como o CDI se espalha internacionalmente? o Replicar com modelos de OSCs internacionais: OXFAM é o melhor exemplo. o Debater as vantagens e desvantagens do modelo a partir de Smillie, fazendo links com a teoria institucional. Fechamento (10 ) Retomar o dilema o Novas respostas, novo posicionamento? Passar hand out com a bibliografia sugerida. BIBLIOGRAFIA ALADI - AGENCIA LATINO-AMERICANA DE INTEGRAÇÃO. La Brecha digital y sus repercusiones en los países miembros de la ALADI. Mimeo. Março de 2003. Disponível em: http://www.aladi.org. Acesso em 18 de outubro de 2003. AMIES, M. Not-for-profit Franchising? Franchising World, 32( 6), 2000, pp. 38-39. CEPAL. Los caminos hacia una Sociedad de la Información en América Latina y el Caribe. Santiago: CEPAL, Julho de 2003. Disponível em www.eclac.cl/publicaciones/desarrolloproductivo/1/lcg2195rev1p/lcg2195e2.pdf Acesso em 02 de novembro de 2003. CENTRO DE ESTUDOS DE POLÍTICAS PÚBLICAS CPS/FGV. Mapa da Exclusão Digital, 2003. Disponível em: http://www2.fgv.br/ibre/cps/mapa_exclusao/apresentacao/apresentacao.htm. Acesso em 12 de março de 2003. 14

DIMAGGIO, P.; POWELL, W. W.. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48, 1991, pp. 147-160. IIZUKA, E. S. Um estudo exploratório sobre a exclusão digital e as organizações sem fins lucrativos da cidade de São Paulo. São Paulo: FGV-EAESP. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração Pública da FGV-EAESP. 2003. LEVY, P. A inteligência coletiva: por uma antropologia do ciberespaço. São Paulo: Ed. Loyola, 2000. POWELL, W. W. Hybrid organizational arrangements: new form or transitional development. California Management Review, 30(1 fall), 1987, pp.67-87. POWELL, W. W. Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organizations. Research in Organizational Behavior, 12, 1990, pp.: 295-318. SMILLIE, Ian. The Alms Bazaar: altruism under fire non-profit organizations and international development. London: IT Publications, 1995. WILLIAMSON, O. E. Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly, 36(2), 1991, pp. 269-296. Anexo 1 Missão, Visão e Valores* Missão Promover a inclusão social de populações menos favorecidas, utilizando as tecnologias da informação e comunicação como um instrumento para a construção e o exercício da cidadania. Visão Tornar-se um projeto com efetiva influência no destino social dos países onde atuarmos, ampliando o conceito de inclusão digital como uma integração entre educação, tecnologia, cidadania e empreendedorismo - visando a transformação social. Valores Solidariedade Protagonismo Transparência Co-responsabilidade Eqüidade Inovação Excelência *Extraído do Perfil Institucional do CDI 15

NOTAS DE FIM i Redes são sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno de objetivos e/ou temáticas comuns.estruturas flexíveis e cadenciadas, as redes se estabelecem por relações horizontais, interconexas e em dinâmicas que supõem o trabalho colaborativo e participativo. As redes se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso organizacional, tanto para as relações pessoais quanto para a estruturação social. Rede de Informações para o Terceiro Setor. O que são redes? Disponível em: http://www.rits.org.br/redes_teste/rd_oqredes.cfm. Acesso em 14 de abril de 2005. iii Mapa da Exclusão Digital, estudo elaborado pelo Centro de Políticas Sociais da Fundação Getúlio Vargas, com o apoio do CDI, da Sun Microsystems e a USAID (The United States Agency for International Development), e divulgado em abril de 2003 (baseado em dados de 2001). iv O CDI, sob a liderança de Rodrigo Baggio, foi o idealizador dessa iniciativa desenvolvida pelo Centro de Políticas Sociais (CPS) de acordo com Marcelo Neri, coordenador do CPS. v Entevista concedida por Rodrigo Baggio em 06 de agosto de 2003 ao site Clicknotícia. CLIKNOTÍCIA. Disponível em: http://www.clicknoticia.com.br/entrevista.asp?ent_codigo=7. Acesso em 23 de novembro de 2003. 16