Melhoria contínua: abordagem e ténicas Isabelle Karine Cruz Santana (UFPB) iksantana@yahoo.com.br Adriana Zenaide Clericuzi (UFPB) clericluzi@terra.com.br Jacqueline Nunes Cavalcante (UFPB) jacnn@hotmail.com Resumo: O presente artigo tem como objetivo apresentar as etapas da Metodologia de Análise e Soluções de Problemas e ferramentas de qualidade aplicadas a uma empresa de corte e dobra de aço para a construção civil. Propõe-se que a implantação de um sistema de controle da qualidade seja feita de forma metódica, a fim de que as pessoas deixem de ser conhecedoras das ferramentas da qualidade e passem a dominar o método. Ressalta-se que é a partir desta percepção que a tenacidade e sensibilidade a mudanças serão desenvolvidas e alcançarão melhores resultados (melhoria contínua), satisfazendo assim a todos, clientes e funcionários. Palavras-chave: Qualidade; TQC; MASP; Melhoria contínua.
2 1. INTRODUÇÃO Ao longo das cinco e últimas décadas, as empresas participam da busca desenfreada pelos mercados, transformaram e ampliaram a visão de qualidade, pretendendo com isso adaptar-se às exigências que percebem do mercado. Sendo assim, a sobrevivência das empresas é garantida pela sua competitividade (CAMPOS, 1999, p.6), que decorre da produtividade e esta da qualidade. Para conseguirmos, temos que lançar mão de técnicas de análise e soluções de problemas, que irão permitir a melhoria contínua dos processos, produtos e serviços. O modelo apresentado por Slack (1999), mostra a abordagem deste trabalho: As abordagens e técnicas de melhoramento Melhoria da produção Prevenção e recuperação de falhas Gerenciamento da qualidade total Figura 1 Modelo de melhoria da produção e processos. Slack, p.443, 1999. A relevância deste tema consiste no fato de que, muitas empresas têm adotado a análise e soluções de problemas no gerenciamento da rotina e melhoria contínua de seus processos. Para isso, elas devem reformular seu sistema gerencial para que possa coordenar o uso de técnicas e ferramentas disponíveis e garantir as condições necessárias ao planejamento, controle e melhoria de cada processo. Segundo Silva e Peso (2001, p.166): as empresas que não se atualizarem e não modernizarem seus métodos tradicionais, ou insistirem em manter aqueles que foram utilizados com sucesso até alguns poucos anos atrás, estarão se colocando numa zona de risco para sua sobrevivência. É necessário, hoje mais do que nunca, que as empresas questionem, testem, verifiquem, modernizem, atualizem seus produtos e o ciclo produtivo, os serviços oferecidos ou não, o ciclo de gerenciamento interno e associem-nos, sempre, aos níveis de qualidade atingidos, pela própria empresa, bem como pelas suas concorrentes.
3 O processo de implantação do controle da qualidade, com a utilização da metodologia de análise e soluções de problemas corresponde a um processo de crescimento das pessoas e da empresa decorrente de educação, treinamento e prática. Primeiro desenvolvem a consciência do problema, onde o objetivo é fazer com que as pessoas sejam exímias solucionadoras de problemas. No estágio seguinte, as pessoas passam a perceber problemas dentro de sua função, para depois adquirir a habilidade de planejar, enxergando os problemas interfuncionais e colaborando para resolvê-los. 2. TQC (Controle Total de Qualidade) De acordo com Silva e Peso (2001, p.166): o TQC tem sido adotado em muitas empresas como forma de garantir a sobrevivência da organização em longo prazo. [...] Quando se diz qualidade, logo se pensa em índices de defeitos, índices de refugo, prazo de entrega; porém, todos estes aspectos estão ligados à qualidade dos produtos e não a qualidade total. Nas últimas décadas o conceito de qualidade vem mudando de foco. Antes estava no produto final agora se aplica ao planejamento das rotinas e ao controle e melhorias de cada processo, para que se tenha a padronização dos produtos, processos e serviços. Segundo Campos (1999, p.100): a garantia da qualidade dentro do TQC é uma conquista; é um estágio avançado de uma empresa que praticou de maneira correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada processo (Rotina) e conseguiu manter um sistema confiável de produção de produtos e serviços que satisfazem totalmente as necessidades de seus consumidores. É através do trabalho participativo de todos na empresa, que o TQC busca alcançar continuamente melhores resultados (melhoria contínua) para satisfazer cada vez mais todos seus clientes ou funcionários. Para conseguimos esta resultados contamos com técnicas e ferramentas que irão permitir a melhoria contínua dos processos, produtos e serviços. Para Silva e Peso (2001, p.181): o TQC toma todas as decisões baseado na análise de fatos e dados. Para melhorar o aproveitamento, algumas técnicas e ferramentas são utilizadas, com o objetivo principal de identificar os maiores problemas existentes, elaborar uma minuciosa análise e buscar a melhor solução. Caso sejam bem utilizadas na análise de falhas ou registros de anomalias, estas ferramentas irão permitir tranqüilamente um aumento da qualidade e da produtividade, com conseqüente redução de custos e atendimento às necessidades dos clientes. 3. MASP (Metodologia de análise e soluções de problemas)
4 O MASP como método de controle por excelência é o PDCA (Plan, do, check, action) rodado. Figura 2 MASP. Campos, p.34, 1999. Com aplicação do MASP objetiva-se: 1. Manutenção da qualidade: Para eliminar causas crônicas ou comuns, visando manter o processo dentro dos padrões de qualidade estabelecidos: Q qualidade intrínseca C custos E entrega M moral S segurança 2. Melhoramento da qualidade: para inovar os processos e produtos de modo a elevar a competitividade das organizações, garantindo sua sobrevivência. Neste processo, atualiza-se o MASP buscando gerar novos padrões de processo e produtos. 4. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) É o método utilizado para prática do controle. Uma ferramenta importante no gerenciamento da rotina.
5 Figura 3 Ciclo PDCA. Fonte: Campos, 1999, p.30. O ciclo PDCA (plan, do, check, action), composto de quatro fases básicas de controle: Planejamento: consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle, ou seja, estabelecer o método para que sejam atingidas as metas propostas; Execução: execução das tarefas exatamente como previstas no planejamento e coleta de dados para a verificação do processo. Nesta etapa é essencial que ocorra o treinamento, decorrente da fase do planejamento; Verificação: Comparação a partir dos dados coletados na execução com o resultado alcançado; Ação corretiva: é nesta etapa em que se verificam os desvios, a fim de que sejam feitas medidas corretivas, de forma que o problema nunca volte a ocorrer. Essa é uma das ferramentas básicas do TQC para se obter melhorias contínuas nos processos. 5. Etapas da metodologia análise e soluções de problemas 5.1. Identificação do problema O objetivo desta etapa é definir claramente o problema e reconhecer a sua importância. A escolha do problema pode ser efetuada de diversas formas, tais como por exemplo: baseada nas diretrizes gerais da área de trabalho (APO administração por objetivos), em função da qualidade, custo, atendimento, segurança; pela simples observação na área de trabalho; pelas reclamações de clientes; ou como resultado de um brainstorming para levantamento de problema. 5.1.1. Brainstorming
6 É uma técnica intencionalmente desinibidora, que ao ser empregada procura encorajar o pensamento criativo, afim que as equipes possam gerar o maior número de soluções para um problema, incentivando o processo participativo e promovendo a melhoria contínua dos processos e produtos como conceituado pelo TQC. Todos os membros da equipe devem ser informados sobre qual o problema, e precisam ver os dados relacionados com a situação atual. Na visualização de dados, o uso de folhas de verificação e de gráficos, ajudam a visualizar melhor o problema. Uma atmosfera descontraída deve ser criada para que se possa ter uma seção criativa, onde os participantes possam verbalizar suas idéias livremente. O brainstorming pode ser realizado de duas formas: estruturada, onde todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada; não-estruturada, onde as pessoas do grupo dão idéias conforme elas surgem na sua mente. As regras básicas para as seções de brainstorming são: a critica é proibida; coloque um grão de loucura nas idéias; quantidade é desejada; procura-se combinação e aperfeiçoamento. 5.1.2. Folhas de verificação ou coleta de dados A folha ou lista de verificação, também conhecida como checklist, consiste em num formulário simples e objetivo, onde os itens a serem verificados já estão impressos A folha de verificação em basicamente três objetivos: Facilitar a coleta de dados; Evidenciar a freqüência com que os eventos acontecem; Organizar os dados para facilitar o seu uso futuro. O formato da folha de verificação vai depender dos dados que serão coletados, do tipo de estratificação utilizada e sua finalidade. Algumas utilizações da fola de verificação: para registrar o desempenho do processo de produção; para acompanhar itens defeituosos; para localizar defeitos e para que se construam gráficos. 5.2. Observação do problema Esta etapa tem como objetivo de investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Pode ser realizada por meio de observação no local e coleta de dados. A observação no local é uma coleta de dados de forma qualitativa, por isso, na pode ser obtida de forma numérica e tem como objetivo complementar informações. A coleta de dados deve ser feita observando o problema sob vários pontos de vista, como por exemplo, em relação ao tempo, verificando se os resultados variam em horas ou em dias; ao local, observando se o problema ocorre em mais de uma área do que em outras; as partes da peça, identificando se há resultado diferentes em partes diferentes da peça; ao tipo, verificando se depende do produto da matéria-prima ou do material ou de alguma variação nos resultados; ao efeito ou sintoma; a aspectos específicos como umidade, temperatura, treinamento. Várias ferramentas podem ajudar nesta etapa: como a lista de verificação, gráfico seqüencial, o histograma ou gráfico de Pareto. 5.2.1. Gráfico Seqüencial
7 É empregado em análises de tendências, seqüências e comparações entre duas variáveis. Na prática ele mostra o desempenho dos itens de controle de determinado processo ao longo do tempo. Com isso, tem-se a evidência de que as metas estão sendo atingidas para garantir as características da qualidade que lhes são atribuídas: Q C E M S. 5.2.2. Diagrama de Pareto É um método que ajuda a classificar e priorizar os problemas. É uma técnica que separa os poucos problemas relevantes e os muitos irrelevantes através de um gráfico de barra vertical, ou gráfico de coluna, em que a classificações de dados são distribuídas em ordem decrescentes da esquerda para a direita. Os diagramas de Pareto podem ser usados com ou sem linha cumulativa. Quando forem usadas linhas cumulativas, elas representarão uma soma das barras verticais conforme forem acrescentadas, mudando sempre da esquerda para a direita. São usados: para analisar um problema sobre uma nova perspectiva; para destacar o processo de comunicação vertical e horizontal; para definir uma ordem de prioridades dos problemas; para comparar mudanças de dados durante diferentes períodos de tempo; para fornecer uma base para a construção de uma linha acumulativa. 5.3. Análise de problema O objetivo dessa parte é descobrir as causas fundamentais do problema. Essa análise de falhas visa diminuir a variação nos resultados de um processo, permitindo a estabilização. Ou seja, identificar e tratar causas e resultados indesejados. As etapas para se atingir esta estabilização está desenha da figura abaixo: Análise e tratamento das falhas Padronização Operacional Treinamento Execução conforme padrões Resultados sustentáveis Auditoria de padrões Figura 4 Diagrama com etapas para estabilização de processos. As falhas são ocorrências indesejadas: relevantes ou não. A eliminação e tratamento dessas falhas devem fazer parte do gerenciamento da rotina, por isso faz-se
8 necessário saber diferenciá-las. Podem ser conseqüências de causas comuns ou causas especiais, conforme apresentado abaixo: F A L H A S Irrelevantes Relevantes Causas comuns Problemas crônicos Causas especiais Anomalias Figura 5 Esquema de identificação das falhas. Para se separar as causas comuns e especiais podemos usar o diagrama de Pareto, como foi descrito anteriormente. 5.3.1. Diagrama causa e efeito Ishikawa Sempre que algo ocorre, existe a possibilidade da influência de um conjunto de causas, entretanto muitas vezes nós temos a tendência de confundir essas causas com seus efeitos. Pra definir essas causas, podemos fazer uso do diagrama de causa e efeito, uma vez que este apresenta a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e as causas que podem afetar o resultado considerado, de forma simples, lógica e compacta. Um processo pode ser definido como uma combinação de máquinas e equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas, informações de processo ou medidas, tendo como objetivo produzir um bem ou serviço. Com base nestes fatores, Kaoru Ishikawa, nos anos 50 no Japão, desenvolveu um método, após ter verificado que um efeito raramente tem somente uma causa, principalmente aquela que é bastante evidente. Por isso o diagrama também é chamado de Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. A estrutura básica deste diagrama compõe-se da característica de qualidade como efeito a ser analisado e as causas principais ou primárias, as secundárias (ramificações das primárias), terciárias (ramificações da secundárias), como fatores de efeito. O seu formato é parecido com o esqueleto de um peixe. Na aplicação prática deste método tem-se a liberdade de definir campos próprios conforme o efeito em estudo. Muitas vezes constata-se que algumas causas levantadas são efeito de outra (causa secundária e terciária). Isto pode ser representado através de novas ramificações na espinha de peixe. O diagrama de causa e efeito é aplicado para: esclarecer os processos, analisar falhas nos processos, analisar reclamações de clientes e analisar custos. Com base neste diagrama podem ser analisadas, confirmadas ou rejeitadas as diversas causas possíveis, para concentrar-se nas ações dos pontos chaves.
9 Processo para construção de um diagrama de causa e efeito: 1. Reunir o grupo relacionado com o efeito ou problema em questão; 2. Escolher um facilitador dentre os integrantes do grupo, para conduzir a elaboração do diagrama; 3. Definir claramente o efeito, característica da qualidade ou problema a ser estudado; 4. Desenhar o diagrama de causa efeito, de preferência em quadro, para que todos possam ver bem; 5. Escrever a característica da qualidade no retângulo da extremidade direita da espinha de peixe; 6. Escrever as causas primárias (espinhas grandes), que afetam a característica da qualidade nas extremidades das espinhas primárias; 7. Escrever as causas secundárias que afetam as causas primárias, associando-as as espinhas médias e escrever as causas terciárias, que afetam as espinhas médias, associando-as as espinha pequenas; 8. Estipular uma importância para cada causa e assinalar as particularmente importantes que sejam mais significativas sobre o efeito em estudo, com base em dados; 9. Registrar outras informações necessárias. O segundo passo é escolher as causas mais prováveis, estabelecendo-se hipóteses. 5.4. Plano de ação O objetivo dessa etapa é bloquear as causas fundamentais. Podemos usar a técnica do 5W2H, definindo o que, quando, quem e onde será feito, esclarecendo e detalhando por que e como será feito, quantificando a meta e determinando os itens de controle. 5.4.1. Técnica 5W2H Esta técnica é uma ferramenta para auxiliar na análise e no conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. A técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto, objeto de estudo, quais sejam: Qual (what) o que/qual é o assunto? Quem (who) quem está envolvido Quando (when) quando acontece? Porque (why) porque acontece? Onde (where) onde acontece? Como (how) como acontece? Quanto (how much) quanto custará? Com as respostas a essas perguntas, o nível de informação aumenta substancialmente, já permitindo visualizar novos ângulos para o problema e ação. 5.5. Ação
10 Feito o plano, este precisa ser divulgado a todos, ou seja, é o momento do treinamento. É uma das partes mais importantes do processo de solução, pois tem como objetivo: desenvolver o raciocínio das pessoas, a sensibilidade e tenacidade a mudanças e a consciência de que a empresa é sua. Deve-se implantar um sistema de participação que crie uma ambiente tal que leve as pessoas a se sentirem desafiados para o treinamento. 5.6. Verificação Executada a ação planejada, é necessário verificar se o bloqueio foi efetivo. Para tanto, deve-se: Comparar os resultados: utilizando os dados coletados antes e após o bloqueio, por gráficos (Pareto, histogramas), para constatação de efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. Listar os efeitos secundários: já que toda a alteração em um sistema pode provocar efeitos, que tanto podem ser positivos como negativos. Se a solução for falha, retorna-se ao estágio de observação do problema. A implantação do controle da qualidade em uma empresa precisa ser monitorada não só para verificar seus pontos fortes e fracos, mas também para orientar as pessoas e demonstrar o interesse contínuo da empresa pela qualidade. (CAMPOS, 1999, p.116) 5.7. Padronização O treinamento deve andar em paralelo a implantação da padronização. Elabora-se ou altera-se a norma e comunica-se a alteração, estabelecendo dada de início da nova sistemática e que áreas serão afetadas. Não pode ser esquecido o trabalho, bem como o acompanhamento da utilização das normas. 5.7.1. Controle de documentos O padrão é um documento que visa assegurar resultados já obtidos, de forma consistente e permanente, mantendo a conformidade e uniformidade dos processos. Segundo Campos (1999, p.45): todo trabalho do Gerenciamento da Rotina consta do estabelecimento, manutenção e melhoria dos padrões: especificação e projeto (padrões de qualidade), padrões de processo (padrão técnico de processo), e procedimentos padrão de operação ( standard operation procedure SOP). Portanto, é essencial ter-se um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como referência para o seu gerenciamento. A padronização garante: Que se entenda o produto ou serviço surgiu partir da necessidade de um cliente e que, portanto, deve satisfazê-lo da melhor forma possível; Que todos executem as tarefas da mesma forma; O apoio em caso de dúvida; Auxílio durante o treinamento de novos funcionários;
11 A estabilidade dos processos. Embora existam mais de 10 tipos diferentes de padrões, podemos citar alguns exemplos como: MQ (Manual da Qualidade); PGQ (Procedimento Geral da Qualidade); PO (Padrão de Operação); PE (Padrão de Execução de Tarefa); PR (Procedimento de Rotina) e EM (Especificações de Material). Estrutura da documentação: MQ PGQ EM, PO, PR e PE REGISTROS DA QUALIDADE O quê a empresa faz Como a empresa faz O quê e como cada um faz Evidência da qualidade praticada Figura 6 Estrutura da padronização. Toda Cópia de um padrão deve ser feita em folhas de cópia controlada, onde o controle deve ser feito por um Departamento de Qualidade. E os padrões devem ser acessíveis a todos da empresa. 5.8. Conclusão da análise Esta última etapa tem o objetivo de recapitular todo o processo de solução de problema, visando ao trabalho futuro. Atua-se sobre os problemas nos que forem mais importantes. Para avaliar a metodologia e ferramentas utilizadas, a fim de melhorar a nossa performance, questões como as seguintes devem ser verificadas: O cronograma foi obedecido? Se não quais os motivos? Houve participação efetiva dos membros? As reuniões ocorrem sem problemas? O grupo aumentou seu conhecimento? A metodologia foi melhorada?
12 6. Aplicação do MASP A aplicação foi realizada em uma Empresa de Corte e Dobra de Aço para a Construção Civil, onde se buscou a prática do controle Total de Qualidade (TQC), através do gerenciamento da rotina de forma a proporcionar o melhoramento Contínuo na empresa pela conjunção das operações de melhoria e manutenção. O objetivo foi à diminuição do número de reclamações de clientes na área técnica da unidade e aumento da produtividade, onde a atividade principal era o levantamento dos projetos de ferragem. O primeiro passo do trabalho foi à criação de um Grupo de Solução de Problemas (GSP) para analisar os maus resultados. Com isso, buscaram-se suas causas de tal modo a melhorar os resultados, através da elaboração de um MASP e padronização dos resultados, assim como revisões auditorias dos padrões já existentes. Com reuniões semanais, um grupo de cinco pessoas, representantes dos setores: Assistência técnica, Qualidade, Produção, Expedição e Área técnica, definiram uma meta para início do trabalho. Meta para área técnica: diminuir o número de reclamações de clientes em 50%, com aumento da produtividade visando eliminar as horas extras do setor. 5.1. Identificação do problema Reclamações de clientes; Produtividade da área técnica. 5.2. Observação do problema Nessa etapa foram utilizados os seguintes bancos de dados: Número de Reclamações de Clientes da unidade referentes à área técnica; Tonelada diária planilhada, pelo grupo e por cada planilhador; Número de posições planilhas por planilhador. Esses bancos de dados já vinham sendo levantados há alguns meses o que facilitou o trabalho. A coleta de dados com observações de melhorias dos participantes do grupo no local de trabalho da área técnica. Os dados foram organizados em forma de gráfico no caso dos dados numéricos pra melhor verificação do grupo e foi feita uma lista de verificação para as observações de melhorias da cada participante. 5.3. Análise de problema Foi elaborado um diagrama de causa e efeito com os dados, conforme apresentado no diagrama abaixo:
13 MÉTODO MEIO AMBIENTE Planilhador levanta muito Tem que pegar cópias Pedir novo projeto A mesma informação é solicitada mais de uma vez ao cliente Tirando dúvidas de projeto Local pouco iluminado Não sabe que projeto pode planilhar Não existe um local onde a informação esteja centralizada Projetos não estão separados Planilhador perde muito tempo Cadeiras desconfortáveis Baixa produtividade da área técnica Aguardando projeto novo Xerox e impressora Dúvidas no planilahmento entre novatos Não existem padrões por função Várias pessoas fazendo a mesma tarefa Falta de telefones Problemas de material Material expediente Não há treinamento de integração Não existem padrões MÃO DE OBRA MÁQUINA
14 Ainda com relação à análise do problema foram escolhidas as causas mais prováveis, estabelecendo-se hipóteses. Nº CAUSA INFLUENTE É PROVAVÉL 1 Planilhador levanta muito da cadeira Planilhador fica muito 2 tempo parado esperando projeto 3 Problemas de material expediente 4 Várias pessoas fazendo a mesma tarefa CONCLUSÃO NÃO É PROVAVÉL MOTIVO x - x - x - x - 5 Dúvidas entre os novatos x Não chega a comprometer a produção 6 Meio ambiente x Não chega a comprometer a produção 5.4. Plano de ação A técnica de 5W1H foi utilizada para dar continuidade à análise da produtividade e em paralelo toda a equipe da área técnica realizava reuniões diárias para análise das reclamações de clientes. Foram organizadas e agrupadas de acordo com as causas mais prováveis por um líder escolhido pela equipe. As causas com maiores reincidências foram priorizadas. Abaixo é apresentado o 5W1H da análise da produtividade: O QUE QUANDO QUEM POR QUE COMO Elaborar um plano de trabalho para planilhadores Providenciar material expediente necessário para o trabalho Reformulação da rotina de trabalho Elaborar terinamento/ integração para planilahdores 10/nov 20/nov 10/nov 31/11 Isabelle Simone GSP Isabelle/ Leonardo Aumentar a produtividade Aumentar a produtividade Aumentar a produtividade Aumentar a produtividade e diminuir o número de reclamações de clientes Reunir planilhadores e discutir papéis Listar e providenciar materiais de acordo com as necessidades Nas reuniões do grupo Fazer levantamento das necessidades de novatos e elaborar padrões 5.5. Ação A colaboração e participação de todos nessa fase foi fundamental para se atingir o resultado traçado no grupo. 1. Foi elaborado o plano de trabalho para os planilhadores da área técnica;
15 5.6. Verificação 2. O material expediente foi providenciado, assim como, a sua reposição passou a rotina; 3. Foi reformulado o plano de trabalho com divisões de tarefas definidas, procurando otimizar o tempo; 4. Foi elabora um treinamento técnico sobre estruturas, que foi a aplicado a todos e fico definido como parte do treinamento de integração de novatos; 5. O treinamento gerou também padrões para consulta. 6. Em paralelo eram trabalhas as causas das reclamações de clientes, mas as ações tomadas para produtividade já mostravam um efeito e diminuição das mesmas. Após seis meses de os resultados foram satisfatórios e acima da meta almejada. A produtividade aumentou em 80%, levando a eliminação das horas extra da área técnica da unidade que era elevada. E as reclamações diminuirão em 85%, tínhamos um media mensal de 100 reclamações e passaram a uma média de 15 reclamações. O ciclo PDCA continuou a ser aplicado, assim com as reuniões, só que agora com menor freqüência. E sempre que há uma nova reclamação as causas são tratadas de forma imediata para que não volte a ocorrer. 5.7. Padronização O trabalho foi padronização e aplicado nas demais unidades do grupo. Foi criado um banco de dados para gerenciamento dos padrões. 5.8. Conclusão da análise O cronograma foi obedecido? Sim, as reuniões aconteciam rigorosamente nas datas e horários estipulados. Se não, quais os motivos? Houve participação efetiva dos membros? As reuniões ocorrem sem problemas? O grupo aumentou seu conhecimento? A metodologia foi melhorada? O comprometimento e motivação da equipe foi um ponto positivo para a superação da meta estipulada no início. Sim, a sinergia do grupo era evidente e as discursões geradas nos Brainstorming enriqueciam o trabalho. Troca de conhecimento e experiências acontecia a cada reunião. Sim, e padronizada.
16 Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: Informação e Documentação - Trabalhos acadêmicos - Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2001. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: Informação e Documentação - Citações em Documentos - Apresentação. Rio de Janeiro: ABNT, 2002a. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e Documentação - Referências - Elaboração. Rio de Janeiro: ABNT, 2002b. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total: no estilo japonês. 8. ed. Belo Horizonte: Editora DG, 1999. DAVIS, M. Mark; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE Richard B. Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto alegre: Bookman Editora, 2001. SILVA, Patrícia Roberta Sampaio; PESO, Rogério Carrasco. Qualidade. In: ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestro (Coord.). Administração da Qualidade e Produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001. SLACK, N., CHAMBER, S.; HARDLAND, C.; HARRISON, A. JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.