INTRODUÇÃO A Divisão de Operação e Manutenção é responsável pelo gerenciamento de ações de planejamento e controle da manutenção eletromecânica, da manutenção de poços profundos e da manutenção de macromedidores. Sua atuação está alinhada ao objetivo estratégico de Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional buscando sempre a eficiência dos processos que impactam o negócio da OC. A região na qual a OC atua é composta por 143 municípios, abrangendo uma área total de 76.500 km 2. Os macronúmeros da OC estão representados na Tabela 1. Seguindo as diretrizes empresariais da universalização do saneamento, a OC nos últimos anos vem ampliando de forma significativa seus sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário em sua área de atuação. A área atendida pela OC está situada num planalto, cuja altitude varia de 100 a 1500 metros, possuindo um território inteiramente planáltico, não apresentando planícies. Manter a continuidade e a regularidade no abastecimento de água de forma satisfatória, bem como o transporte e tratamento dos esgotos, requisitos principais dos clientes e da sociedade, requerem a adoção de práticas consistentes e a busca de soluções tecnológicas que possam contribuir para vencer esses desafios que afetam diretamente o cumprimento de nossa missão de Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e residuos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental. Divisão Acompanhamento Programação e Gestão Divisão Expansão Divisão Operação e Manutenção Departamento Operacional Figura 1 Organograma Alto da Mantiqueira Localidades: 24 Médio Rio Grande Localidades: 23 Alto Rio Grande Localidades: 20 Rio Verde Localidades: 20 Sudoeste Mineiro Localidades: 27 Vale Sapucaí Localidades: 29 Página 1 ÁGUA ESGOTO POPULAÇÃO ATENDIDA 1.818.562 1.099.629 LIGAÇÕES 558.744 333.873 ECONOMIAS 626.977 379.145 VOLUME (DISTRIBUÍDO/COLETADO) 8.263.452 3.276.651 UNIDADES ELEVATÓRIAS 455 42 Tabela 1 - Macronúmeros da OC A OPORTUNIDADE A.1 - Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão solucionada pela prática de gestão implementada? O crescimento desordenado da população, principalmente em regiões planálticas, e as fontes de recursos hídricos distantes das áreas urbanas, são fatores que afetam diretamente o setor de saneamento, uma vez que a operação dos sistemas de abastecimento de água e de esgotamento sanitário depende do adequado funcionamento de equipamentos eletromecânicos para o bombeamento dos líquidos, como é o caso da OC. Para mantê-los sempre disponíveis e confiáveis, com o claro objetivo de garantir a regularidade do abastecimento de água e do transporte e tratamento dos esgotos, cada distrito operacional da OC mantém um setor eletromecânico (figura A.1.1), responsável pela execução de serviços de: Manutenção preventiva: controle e monitoramento com o objetivo de reduzir ou impedir falhas no desempenho de equipamentos; Manutenção preditiva: processo que prediz o tempo de vida útil dos componentes das máquinas e equipamentos e as condições para que esse tempo de vida seja bem aproveitado; Manutenção corretiva: visa corrigir, restaurar e recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou instalação, que tenha cessado ou diminuído sua capacidade de exercer as funções para as quais foi projetado; Montagens e melhorias operacionais: serviços auxiliares demandados pelos sistemas operacionais.
Página 2 Figura A.1.1 Setor Eletromecânico dos s Operacionais Até 2009, o setor eletromecânico de cada distrito da OC utilizava o sistema informatizado SIGMA ( Sistema de Gerenciamento da Manutenção Eletromecânica) para o planejamento, a execução e a baixa das Ordens de Serviços de inspeção e manutenção. O processo iniciava com o cadastro de todos os equipamentos eletromecânicos no sistema (registro de informações técnicas) e com a elaboração dos planos de manutenção com a definição de itens a serem inspecionados e verificados com suas respectivas periodicidades. O planejamento consistia na programação quinzenal das inspeções eletromecânicas (manutenção preventiva) com a impressão das Ordens de Serviço e posterior seleção e distribuição, pelo supervisor aos inspetores de campo de acordo com rotas pré-definidas. Esse planejamento contemplava todo o parque de equipamentos (bombas, motores, quadros de comando de motores, válvulas e outros) na área de atuação da OC distribuído pelas 143 localidades (água) sendo 42 (água e esgoto). Nas inspeções são realizadas várias medições e verificações como, por exemplo: temperatura, corrente elétrica, tensão, vibração, alinhamento e outros itens que variam de acordo com o plano de manutenção (especificidades de cada equipamento) e com o devido registro dos resultados dessas medições e verificações nas Ordens de Serviços. Essas ordens, que geravam três folhas de papel A4, eram repassadas ao auxiliar de programação para avaliação e consequente baixa técnica-comercial. Assim, 12 empregados realizavam o planejamento e o controle da manutenção eletromecânica e 30 executavam as manutenções preventivas e corretivas de forma descentralizada nos seis distritos operacionais, o que gerava situações desfavoráveis, uma vez que o tempo médio empreendido, desde a abertura da OS, sua execução, registro e baixa era de 15 dias. Dessa forma eram realizadas em média 368 manutenções preventivas por inspetor ao ano para um universo de 4420 equipamentos. Além disso, o problema viria a se agravar com a previsão de aumento dos equipamentos eletromecânicos, principalmente em função das obras em andamento de novas estações de tratamento de esgoto e com a estratégia de expansão de mercado da empresa. Esses fatores demandariam um considerável acréscimo de recursos humanos para minimizar os riscos de paralisação do abastecimento e/ou interrupção no tratamento de esgoto, por falhas nos equipamentos eletromecânicos. Por meio das reuniões de Análise Crítica (1.3.a), sistemática utilizada pela OC para avaliar e melhorar as práticas de gestão na OC, a equipe (setor eletromecânico e engenheiros de produção e operação dos distritos, juntamente com a DVOL) identificou no Planejamento Estratégico a oportunidade de propor um novo enfoque para o processo, como forma de alcançar a meta de continuidade no abastecimento em 100% até 2014 e o objetivo estratégico de Melhorar o desempenho Gerencial, Técnico e Operacional contribuindo para o alcance da visão de futuro de Ser Reconhecida como Referencial de Excelência Empresarial. A.2 - De que maneira as causas do problema foram identificadas? Acreditando que a busca da melhoria da qualidade da prestação dos serviços passa, necessariamente, pelo conhecimento das pessoas e que este é o principal diferencial entre as organizações, a OC sempre utiliza de métodos sistematizados para avaliação das causas e solução dos problemas, envolvendo especialistas multidisciplinares nas reuniões (6.1a). Nesse sentido, a equipe envolvida realizou vários brainstormings para identificar as prováveis causas do problema que a OC tinha em atender as demandas de manutenções preventivas. O Diagrama de Causa e Efeito, apresentado na figura A.2.1 destaca o trabalho de análise realizado pela equipe. Outra variável adicional, estratégica, considerada pela equipe foi a implantação do SAP Systems Applications and Products, um sistema integrado de informações que contemplou o Módulo PM Plant Maintenance com um conjunto
de funcionalidades dedicadas ao gerenciamento da manutenção de ativos de forma integrada com outros processos do negócio. Página 3 Figura A.2.1 Diagrama de Causa e Efeito A IDEIA B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Com a perspectiva de implantação do Módulo PM que substituiria o então sistema SIGMA e, a necessidade de ações contundentes que efetivamente produzissem resultados e melhoria no desempenho do atendimento às demandas de manutenção preventivas, a OC, apoiada pela alta direção e utilizando a metodologia do aprendizado (1.2g), em 2009 constituiu um novo grupo de trabalho multidisciplinar integrado pelos empregados da OC envolvidos no processo, da Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico e da Divisão de Sistema de Gestão da empresa, especializados em desenvolver soluções que fizessem frente ao problema. Esse grupo de trabalho, orientado pelo PGP 0001 Introdução de Novas Tecnologias, na busca de um novo enfoque no processo de manutenção eletromecânica realizou visitas de benchmarking (7.1d e 7.1f) à empresa Vallourec & Tubes S/A, organização identificada como referência, para obtenção de informações sobre uma solução utilizada na gestão de manutenção com coletores de dados SM2 e tecnologia GPRS. Também foram visitadas as empresas SIGGA Soluções, organização referência em software SM2 e a Intermec, fabricante dos coletores de dados. Após várias reuniões do grupo de trabalho da OC com a SIGGA e a Intermec, para análise da compatibilidade da solução e a possibilidade do desenvolvimento de um projeto piloto no módulo PM do SAP, as primeiras premissas foram estabelecidas de forma que imputassem uma reestruturação e modernização na gestão da manutenção: Centralizar o planejamento e controle da manutenção de todas as localidades em um Centro de Planejamento Departamental CPD na Divisão de Operação e Manutenção DVOL;
Aperfeiçoar os recursos técnico-operacional e pessoal, bem como atender às demandas das localidades. Trabalhar com a engenharia de manutenção; Modificar a atuação dos supervisores eletromecânicos, levando-os a trabalhar em atividades mais técnicas; Romper com as barreiras geográficas organizacionais, permitindo o atendimento dos serviços em todos os distritos operacionais de forma planejada e com estabelecimento de uma programação; Melhorar a integração das equipes; Padronizar os procedimentos, Otimizar as estruturas organizacionais e de recursos humanos. A ideia foi pela utilização dos coletores de dados e a tecnologia GPRS para a transferência de Ordens de Serviços diretamente do CPD para as equipes eletromecânicas em campo. Aliado a essa tecnologia seria implantado o monitoramento dessas equipes por meio de GPS (mapa georeferenciado), conforme descrito em B2. Foi então que a OC e a SIGGA desenvolveram um modelo inédito, inovador no setor de saneamento e exclusivo para integrar o módulo SAP. O planejamento, a concepção, o desenvolvimento e a verificação foram realizados em duas etapas: Implantação do CPD (centralização do planejamento e controle da manutenção na DVOL); Implantação da solução tecnológica. A OC utilizou durante todo o processo de implantação da prática, ferramentas gerenciais de planejamento (1.3b) e controle como, por exemplo: Estimativa de Custos; Estudos de viabilidade econômico-financeira com a utilização da TIR - Taxa Interna de Retorno do investimento e Valor Presente Líquido - VPL; Sequenciamento de Atividades; Matriz de Responsabilidades; Lista de Stakeholders (Usuários chaves, Usuários finais, DVPD, DVSG e SIGGA); Controle de Custos; Controle de Mudanças no Projeto; Plano de Controle de Riscos. Na primeira etapa deu-se a criação do CPD, com definições claras de ações e responsabilidades específicas, envolvendo várias áreas da empresa de acordo com o fluxo de atividades apresentado na figura B.1.1. Página 4 Figura B.1.1 1ª etapa - Centralização da Prática e Criação do CPD Na segunda etapa (figura B.1.2) deu-se a implantação da solução SM2, com a utilização da metodologia denominada ASAP (Accelerated SAP). Esse modelo é baseado nas melhores práticas de engenharia de Software e gestão reconhecida pela equipe de Tecnologia de Informação da OC e pelo mercado como o ideal a ser empregado em projetos que modificam ou integram-se ao SAP. Foi definido um profissional de cada parte envolvida (OC e SIGGA), conforme organograma (figura B.1.3) de forma que o projeto pudesse ser acompanhado e seus resultados evidenciados sistematicamente por essas partes e respectivas equipes em cada fase:
Figura B.1.2 2ª etapa - Implantação da Prática e do Projeto de Mobilidade da Manutenção Página 5 1 - Preparação do projeto: Essa fase teve como objetivo criar um ambiente propício para a execução do processo como um todo. Foram realizadas as atividades necessárias para a sua iniciação e ainda as atividades de planejamento que permearam e orientaram as próximas fases, envolvendo: planejamento, definição e treinamento das equipes, além da adequação das tarefas relacionadas à criação do CPD (Centro de Planejamento Departamental). Nessa fase esteve envolvido todo o grupo de trabalho da OC e da empresa SIGGA Soluções, gerando as especificações das modificações necessárias para a completa aderência ao novo processo de planejamento e a execução da manutenção. O grau de mobilidade das pessoas estava diretamente relacionado à especialidade: gerência (OC e SIGGA) e equipes (gestão de mudança, TI e funcional usuários chave), conforme Matriz de Responsabilidades(figura B.1.4). 3- Construção Nessa fase foram realizadas as atividades de construção de acordo com o escopo estabelecido durante a fase de desenho, seguindo as premissas e critérios estabelecidos no plano de projeto e nos padrões que foram definidos pelo setor de tecnologia da informação (TI) da OC. Uma importante tarefa executada na construção foi a realização dos testes de homologação da solução. Esses testes envolveram os usuários chaves do projeto, a equipe de TI da Figura B.1.3 Grupo de Trabalho da OC e SIGGA Figura B.1.4 - Diagrama da Matriz de Responsabilidades
OC e os consultores da SIGGA a fim de verificar a completa aderência do que foi construído, baseado nas especificações realizadas na fase anterior, bem como o funcionamento da solução no ambiente SAP de homologação da OC. 4- Preparação Final Nessa fase foram realizados os treinamentos necessários e definidos os profissionais que seriam os multiplicadores dos treinamentos que envolveriam as equipes nos setores eletromecânicos nos distritos operacionais. Os principais treinamentos realizados foram: Desenvolvimento da solução (abrangência: gestores do projeto, TI e usuários chaves); Cenários de Testes - Ambiente Virtual (abrangência: gestores do projeto, TI e usuários chaves); Formação de multiplicadores (abrangência: usuários chaves); Disseminação para as equipes locais pelos multiplicadores (abrangência: usuários finais); Cenários de Testes - Ambiente de Produção (abrangência: usuários chaves/usuários finais). 5- Entrada em Produção e Suporte (Controle do Projeto) Nessa fase os usuários finais foram treinados pelos multiplicadores e o sistema foi colocado em produção nos servidores sendo acompanhado pela equipe da OC em campo por quatro semanas. Em seguida foi feito um acompanhamento intensivo durante mais quatro semanas de forma remota. Nesse período foi gerado um relatório de acompanhamento e registro das impressões dos usuários finais, a fim de identificar suas principais dificuldades tanto em relação ao uso dos coletores quanto ao processo de geração e transmissão das Ordens de Serviços pela equipe no CPD. Foram também mitigados os problemas durante a fase de adaptação do usuário final tanto no novo processo de planejamento no CPD quanto na execução das atividades de manutenção eletromecânica em campo. Página 6 A GESTÃO DE MUDANÇAS A gestão de mudanças foi uma preocupação central durante toda a implantação da prática (Figura B.2.1). Não obstante ao desafio de se implantar uma nova ferramenta de Software, que envolvia o planejamento e a execução dos serviços de manutenção integrada ao SAP, estava uma completa mudança nos padrões de trabalho da prática e do dia a dia dos envolvidos na sua execução. A OC precisou se dedicar durante todas as etapas de implantação em promover tarefas de divulgação e envolvimento das partes interessadas, a fim de angariar apoio e ouvir todos os envolvidos. Esse compromisso e envolvimento surtiram grande efeito, não tendo sido verificado resistência de nenhum dos envolvidos às mudanças, muito antes pelo contrário, todos reconheciam, e reconhecem até hoje, a sua importância, considerando a relevância das sugestões recebidas que contribuíram para o alcance de um novo patamar na eficiência operacional das atividades de manutenção eletromecânica devido à nova prática de gestão implantada. A EVOLUÇÃO DA PRÁTICA Foi estabelecido um processo sistemático de acompanhamento do projeto, a fim de aferir resultados e identificar pontos de melhoria. Os usuários chave (CPD) e os usuários finais (setor eletromecânico nos distritos operacionais), durante esse período, contribuíram com uma série de sugestões para melhorar tanto os aspectos de gestão quanto os aspectos de apontamento e execução das atividades de manutenção. Com base nessas sugestões, a prática já passou por uma onda de melhorias, o que, com certeza, aumenta a sua aderência e aprimora o seu uso. OS RECURSOS ORÇADOS: FINANCEIROS, MATERIAIS E HUMANOS. Quanto aos recursos financeiros e materiais para a implantação da prática, centralizando o Planejamento e o Controle no CPD e prospecção da tecnologia, foram realizados estudos econômicos, sendo orçado um investimento de R$ 480.000,00. ( Esse montante foi realizado integralmente, conforme demonstrado na tabela B.1.5). 1-SOFTWARE QUANTITATIVOS TOTAL C VAL SERVIÇOS/SOFTWARE SM2 LICENÇAS DE USO 1 28 R$ 189.000,00 R$ 95.833,36 2- EQUIPAMENTOS QUANTITATIVOS TOTAL COLETORES DE DADOS MICROCOMPUTADORES TELÃO LCD 30 7 1 R$ 176.000,00 R$ 16.786,00 R$ 2.399,00 TOTAL GERAL R$ 480.018,36 CUSTO OPERACIONAL DO PROJETO/ANO R$ 44.000,00 ECONOMIA ESPERADA/ANO R$ 245.000,00 Tabela B.1.5- Recursos Orçados/Realizados Financeiros e Materiais
Em relação aos recursos humanos, a viabilidade com a implementação da prática pode ser demonstrada na tabela B.1.6. PARÂMETROS ANTES DEPOIS C VAL EMPREGADOS NAS INSPEÇÕES (PREVENTIVAS) EMPREGADOS NAS MANUTENÇÕES (CORRETIVAS) 12 6 18 26 DIGITADORES 6 1 EMPREGADOS NA PROGRAMAÇÃO 6 1 Economia R$ 511.603,80/ano Tabela B.1.6- Otimização dos Recursos Humanos A redução de oito inspetores deu-se pela centralização do planejamento no CPD, possibilitando a realocação desses empregados para a manutenção corretiva onde o controle poderia ser menor. Percebe-se a redução de digitadores e com resultado mais relevante a redução dos empregados nas atividades de planejamento e programação. A redução total foi de 16 empregados Página 7 B.2 - Como funciona a prática de gestão? O planejamento e controle da manutenção eletromecânica nas 143 localidades da área de atuação da OC são centralizados em um Centro de Planejamento Departamental CPD, vinculado à Divisão de Operação e Manutenção do Departamento. A essa centralização foram agregados componentes tecnológicos como a transmissão de ordens de serviços do Sistema Integrado de Gestão (ERP), por meio de utilização da tecnologia GPRS, e a visualização e acompanhamento das equipes de campo em tempo real por meio de georefenciamento. A prática, implantada em 2009, com pioneirismo no setor de saneamento, conforme ilustrado na figura B.2.1, buscou uma maior efetividade das manutenções preventivas e corretivas nos equipamentos eletromecânicos utilizados para o bombeamento de líquidos, a fim de mantê-los sempre disponíveis e confiáveis, com o claro objetivo de garantir a regularidade do abastecimento de água e do transporte e tratamento dos esgotos. O processo inicia no módulo PM onde é realizado o cadastro técnico de cada equipamento e Figura B.2.1 Execução da Prática da Manutenção Eletromecânica elaborado um Plano de Manutenção que contempla uma lista de tarefas de inspeções (manutenção preventiva) a serem executadas com a devida periodicidade. As ordens de serviços, geradas automaticamente pelo sistema, são selecionadas por rotas geográficas e exportadas de forma sincronizada para os coletores de dados, via GPRS, dos Inspetores dos setores eletromecânicos dos distritos que as executam. Os resultados das inspeções são registrados nesses coletores, podendo ainda gerar, nesse momento, ordens de serviços secundárias para atender novas necessidades de correção no equipamento não contempladas na lista de tarefa. Esses dados retornam ao CPD através do sincronismo instantâneo dos coletores, para análise e encerramento técnico comercial (baixa da O.S) com a respectiva apropriação dos custos da inspeção. A proatividade da prática se comprova pelo monitoramento em tempo real das equipes em campo abrangendo todas as manutenções da OC, uma vez que o coletor possui um aplicativo Mapa Georeferenciado (Maptitude) que permite essa localização. Quando ocorre uma falha num determinado equipamento, o CPD, por meio do georeferenciamento, localiza a equipe mais próxima do problema, otimizando o tempo de reparo evitando, com isto, um desabastecimento e/ou a paralisação do tratamento dos esgotos. Os padrões que compõem a prática estão estabelecidos (1.2e) por meio de PGPs (tabela B.2.2) e scripts no módulo PM (tabela B.2.3). Os PGPs seguem uma metodologia definida no PGP DVDE - Orientação para a Padronização e são aprovados, catalogados, controlados e distribuídos pelos Controladores de Padrões da OC com o carimbo de CÓPIA CONTROLADA, às respectivas unidades executoras. Já, os scripts estão relacionados à descrição (passo a passo das telas) de cada atividade (transação) do módulo PM e estão disponíveis na Intranet/SAP/ Guia de Informações, acessíveis aos usuários. O controle é realizado por meio do acompanhamento dos relatórios de consistência no módulo PM para cada atividade. As ordens de serviços geradas, exportadas, executadas e o tempo de duração da inspeção são
monitoradas por meio de relatório gerado no coletor de dados (SM2). Na ocorrência de ordem não executada, a DVOL aciona os s para as devidas providências, acompanhando sua execução até a devida baixa. PRINCIPAIS PGPs PROCESSO UNIDADE DE APLICAÇÃO PGP 0050 Manutenção Eletromecânica DVOL (CPD) e s Operacionais PGP 0051 Planejamento da Manutenção Eletromecânica DVOL (CPD) Tabela B.2.2- Principais Padrões Gerenciais da Prática PRINCIPAIS SCRIPTS PROCESSO UNIDADE DE APLICAÇÃO PM 005.010.200.S 03 Emissão de Ordem de Serviço DVOL (CPD) e s Operacionais PM 006 020 080 S 01 Criar Ordem de Manutenção DVOL (CPD) e s Operacionais PM 001 040 070 S 01 Exibir Lista de Tarefa por Equipamento DVOL (CPD) e s Operacionais PM 001 040 170 S 01 Criar Lista de Tarefa por Equipamento DVOL (CPD) e s Operacionais PM 001 040 140 S 01 Criar Lista de tarefa por local de Instalação DVOL (CPD) e s Operacionais PM 002.040.070.S 01 Criar Plano de Manutenção DVOL (CPD) e s Operacionais PM008010 150 S 01 Criar Planos de Controle DVOL (CPD) e s Operacionais Tabela B.2.3 - Principais Scripts Página 8 Os padrões relativos às metas da prática foram definidos com o claro objetivo de assegurar a continuidade do abastecimento em atendimento aos requisitos dos clientes, considerando neste contexto a redução dos custos em consonância com os interesses dos acionistas e da empresa de garantir o crescimento sustentável. Desta forma, estabeleceu-se aumentar 5% ao ano o índice de manutenção preventiva sem aumentar o quadro de pessoal e elevar para 100% o índice de continuidade no abastecimento de água, até 2013. O resultado dos indicadores que interferem no alcance desse objetivo são acompanhados e analisados nas reuniões hierarquizadas, citadas em A.1. Quando ocorre algum desvio são elaborados planos de ação pela equipe e gerência. B.3 - Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? A sistemática de avaliação e melhoria das práticas de gestão na OC (1.2f) funciona por meio do Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial SADGE, disponibilizado na Intranet, que contempla as seguintes etapas: Cadastro e autoavaliação das práticas de gestão: a OC cadastra suas práticas de gestão, mecanismos de controle, metodologia de aprendizado, metas e resultados dos indicadores de desempenho próprios. Em cada ciclo semestral é realizada a autoavaliação dessas práticas de gestão de acordo com os fatores de avaliação (enfoque, aplicação, aprendizado e integração) do Modelo de Excelência de Gestão MEG, publicado pela Fundação Nacional de Qualidade - FNQ e gerados relatórios; Validação da autoavaliação: os relatórios são analisados pela Divisão de Desenvolvimento Empresarial- DVDE sendo realizadas visitas às unidades organizacionais, com o intuito de validar as informações. Após a validação são gerados relatórios com observações que visam contribuir para a melhoria da gestão da unidade Indicadores de Desempenho: o produto final da avaliação é a apuração do indicador GPRP (Gestão das Práticas e Resultados dos Processos) que desde 2012 a DVOL vem obtendo o resultado de 100%. INDICADOR DE GESTÃO DAS PRÁTICAS E RESULTADOS DOS PROCESSOS - DIVISÃO DE OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO SUL 1º Semestre 2011 2º Semestre 2011 1º Semestre 2012 2º Semestre 2012 1º Semestre 2013 98,81% 99,75% 100% 100% 100% Meta 100% Além disso, para assegurar um contínuo aprendizado e refinamento das práticas e dos padrões de trabalho foi implantada uma reunião semestral, em consonância com o ciclo do SADGE, envolvendo todos os usuários do padrão, especificamente para análise crítica das não conformidades relacionadas e identificação das oportunidades de melhorias, para incorporá-las ao Padrão Gerencial de Processo PGP. Trimestralmente são também realizadas as reuniões hierarquizadas, dos técnicos do CPD e gerente da DVOL com os setores eletromecânicos dos s Operacionais. Nessas reuniões são repassadas informações para alinhamento dos procedimentos, tratadas as inconformidades e discutidas as sugestões de melhorias da prática de gerenciamento da Manutenção Eletromecânica. As decisões, em nível estratégico, para melhoria da prática são tomadas nas reuniões do departamento com os gerentes das divisões e s.
São alguns exemplos de melhorias decorrentes do sistema de aprendizado da prática: (2010) Inclusão de funcionalidade no coletor para destacar as ordens cujo grau de importância seja: prioridade A (equipamento vital e único), de forma a chamar a atenção dos empregados que recebem e executam as ordens em campo; (2011) Instalação de sinalização sonora nos coletores para alertar o recebimento de algum tipo de ordem e inclusão de função no coletor de dados que possibilitou ao usuário de campo alterar ou incluir ordens de serviços secundárias e/ou necessidades extras; (2012) Habilitação de gráficos de acompanhamento das ordens de serviços de inspeção, melhorando os controles; (2013) Utilização da ferramenta 5W1H para o planejamento, controle e execução do Plano de Melhoria da Prática. C.1 - Resultados Relevantes O impacto do empreendedorismo inovador da OC ao implantar a prática de planejamento e controle com emissão instantânea de ordens de serviço e acompanhamento das equipes em tempo real resultou em índices positivos como a redução de recursos humanos (tabela B.1.6), equipamentos, tempo de execução das Ordens de Serviço, folhas de papel e, de forma expressiva, no percentual de erros pelos registros manuais (tabela C.1.1) Página 9 PARÂMETROS (EM MINUTOS) ANTES DEPOIS ECONOMIA/CUSTO C VA Tempo médio de anotações em Ordens em campo (perfil Corretivo) em minutos 3 1 Tempo médio de anotações em Ordens (perfil Preventivo) 10 5 Tempo médio de despacho por OS 2,00 0,12 Tempo médio de digitação por OS (perfil Preventivo) 13 0,5 Folhas de papel utilizadas por Ordens (perfil Corretivo) 3 0 Computadores para Digitação 12 2 Percentual de erros de digitação ou não registro - papel (média) 8% 0,1% Tabela C.1.1 Resultados Operacionais do Investimento - ROI R$ 156.125,28/ano R$ 22.104,00/ano Em relação à Taxa Interna de Retorno TIR, considerada como viável um retorno de investimento na ordem de 8% ao ano, o investimento na prática alcançou um retorno de 15,76% e uma redução na despesa operacional mensal de R$ 57.486,14* e em quatro anos (tempo de implantação da prática) de R$ 2.759.334,70* (para efeito de cálculo foi considerada a redução da hora/homem, demonstrado na tabela B.1.6.). Além disso, a OC obteve uma redução de 152.640 folhas de papel/ano. % ISP11 - CONTINUIDADE NO ABASTECIMENTO DE ÁGUA 2008 2010 2011 2012 Referencial Sentido: Implantação 98,43 99 99,21 99,39 97% Sabesp MO Meta: 100% até 2013 Manter esse nível de continuidade no abastecimento e alcançar a liderança no setor foi possível, principalmente em função da implantação da prática, uma vez que ocorreu um aumento relevante no número de equipamentos eletromecânicos a partir de 2010, com a implantação de diversas unidades de bombeamento de esgoto e estações de tratamento.com este cenário de crescimento, aliado à estratégia de expansão de mercado da empresa seria incompatível a estrutura anterior e o planejamento e controle descentralizado nos distritos operacionais, pois demandaria um considerável aumento no número de recursos humanos e, consequentemente, aumento de custo para minimizar os riscos de paralisação do abastecimento e/ou interrupção no tratamento de esgoto por falhas nos equipamentos eletromecânicos. % UN ÍNDICE DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA 2008 2010 2011 2012 Referencial Sentido 88,60 Implantação 90,20 91,30 93,00 Medição Interna Meta - aumentar 5% /ano MANUTENÇÕES PREVENTIVAS 2008 Implantação 2011 2012 2013 Referencial Sentido: 4420 4809 5120 5600 Medição Interna Meta - aumentar 5% /ano
Um dos resultados, também relevantes, impactados positivamente com a implementação da PRÁTICA tem relação com a produtividade que passou de 368,3 manutenções preventivas por inspetor/ano para 801,5 manutenções preventivas por inspetor/ano, já em 2010. UN MANUTENÇÃO PREVENTIVAS/EMPREGADO INDICADOR DE PRODUTIVIDADE 2008 2010 2011 2012 Referencial Sentido Implantação 368,3 801,5 853,3 933,3 Medição Interna Meta alcançar o patamar de 1000 preventivas por empregado/ano C.2 - Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? A PRÁTICA foi um upgrade no planejamento e programação da manutenção eletromecânica no âmbito da OC destacando que os outros benefícios intangíveis obtidos estão relacionados com: Melhoria do controle de deslocamento das equipes; Emissão de relatórios mais precisos e consistentes; Melhoria e Sustentabilidade do processo operação e manutenção, com redução de custo; Fomento de mercado compartilhamento de conhecimento entre as empresas pelo pioneirismo do projeto; Página 10 PARTES INTERESSADAS Acionista: redução de custos e a efetividade dos processos do negócio; Sociedade e poder concedente: universalização do saneamento; Setor de saneamento: modelo referência uma vez que pode ser implantado com resultados comprovados Fornecedores a implantação da tecnologia, de certa forma, fomentou o mercado uma vez que foi desenvolvida com pioneirismo no processo; Cliente: atendimento aos requisitos de regularidade e continuidade no abastecimento de água, Força de Trabalho: otimização de tempo, melhoria na atuação e utilização de equipamentos mais modernos; Agência Reguladora: atendimento aos parâmetros estabelecidos em relação ao abastecimento de água e esgotamento sanitário no que tange à regularidade e continuidade. DEPOIMENTOS Cabe destacar a participação, o envolvimento e o esforço do grupo de trabalho da OC e das áreas corporativas na implantação de uma prática inovadora, numa clara demonstração de confiança em novos rumos e de comprometimento com a filosofia da OC com vistas a alcançar sua visão de transformá-la em um Referencial de Excelência Empresarial.Guilherme Frasson Neto Departamento Operacional. "A solução de coletores de dados SM2 foi fundamental para a modernização das atividades no DPSL, contribuindo para a melhoria dos processos e o aumento da confiabilidade dos serviços, traduzindo em atendimento mais ágil para o cliente".wilton Ferreira Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico. Não obstante os benefícios em produtividade gerados pela centralização do CPD e utilização de uma solução inteligente que garantiu efetividade na manutenção eletromecânica, a economia de papel gerada vem salvando o corte de 12 árvores por ano Patrícia Pirauá Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental. O grande desafio para a SIGGA foi entregar um produto inovador, com base em tecnologias que pudessem gerar valor para o negócio a um custo acessível contribuindo para fomentar o setor de saneamento. Zander Reis SIGGA Soluções. CONCLUSÃO O desafio da prática implantada demonstrou a integração entre os processos, à visão sistêmica das lideranças e principalmente, a constância de propósitos, característica da OC. A inovação do projeto no setor de saneamento aliada a capacidade técnica da força de trabalho e a superação das dificuldades de implantação foi fundamental também para o seu sucesso, sendo selecionada como prática finalista no Encontro Técnico 2010 da OC. GLOSSÁRIO OC Organização Candidata PM Módulo PM Plant Maintenance GPRS General Parket Radio Service SAP Systems Applications and Products