MINUTA DA POLÍTICA SALARIAL E DE MANUTENÇÃO DO PCS

MINUTA DA POLÍTICA SALARIAL E DE MANUTENÇÃO DO PCS ABRIL DE 2.009 Politica Salarial e de Manutenção Página 1 de 24

ÍNDICE PÁG 1.- APRESENTAÇÃO 03 2.- CONCEPÇÃO 04 3.- OBJETIVOS 04 4.- APLICABILIDADE 05 5.- BENEFICÍOS 05 6. ASPECTOS PRINCIPAIS E PROCEDIMENTOS FUNDAMENTAIS 06 6.1.- COMITE DE RH 06 6.2.- PROCEDIMENTOS 06 6.2.1.- ESTRUTURAÇÃO 06 6.2.1.1.- CARREIRA BÁSICA 06 6.2.1.2.- CARREIRA TÉCNICA 06 6.2.1.3.- CARREIRA GERENCIAL 07 6.2.1.4.- CARGO 07 6.2.1.5.- PERFIL DO CARGO 07 6.2.1.6.- FUNÇÃO 07 6.2.1.6.1.- NÍVEIS DE COMPETÊNCIA E PERFIL PROFISSIONAL 08 6.2.1.6.1.- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 08 6.2.1.6.1.- CAPACITAÇÃO (TREINAMENTO) 09 6.2.1.6.1.- TRAJETÓRIA DE CARREIRA 09 6.2.1.6.1.- GRADES DE MATURIDADE 10 6.2.1.6.1.- MAPAS DE ACESSO 10 6.2.2.- CONTRATAÇÃO 10 6.3.1.- CRITÉRIOS PARA CONTRATAÇÃO 11 6.2.3.- REMUNERAÇÃO 11 6.2.3.1.- PROMOÇÃO 11 6.2.3.2.- ANÁLISE SALARIAL DE MERCADO 12 6.2.3.3.- AUMENTOS SALARIAIS COLETIVOS 12 6.2.3.4.- ACORDO OU DISSÍDIO COLETIVO 12 6.2.3.5.- ANTECIPAÇÃO SALARIAL 13 6.2.3.6.- SALÁRIO DE ADMISSÃO 13 6.2.3.7.- TABELA SALARIAL 13 6.2.3.8.- CONFIGURAÇÃO FAIXAS SALARIAIS DE SBC 14 6.2.3.9.- CONFIGURAÇÃO FAIXAS SALARIAIS DE IBIRITÉ 15 6.2.3.10.- CONFIGURAÇÃO FAIXAS SALARIAIS DE CAMAÇARI 16 6.2.3.11.- AUMENTOS SALÁRIAS INDIVIDUAIS 17 6.2.3.12.- ENQUADRAMENTOS NAS FAIXAS SALARIAIS 17 6.2.3.13.- PROGRESSÃO HORIZONTAL 17 6.2.3.13.1.- PROGRESSÃO NO STEP (DE 1 AO 3) 18 6.2.3.13.2.- PROGRESSÃO NO STEP (DO 4 AO 6) 18 6.4.13.4.- PROGRESSÃO VERTICAL (PROMOÇÃO) 19 6.2.4.- CAPACITAÇÃO 19 6.2.5.- MOVIMENTAÇÃO 20 6.2.5.1.- MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL 20 6.2.5.2.- MOVIMENTAÇÃO VERTICAL 20 6.2.5.3.- MOVIMENTAÇÃO NOS EIXOS DE CARREIRA 21 6.2.5.4.- PROCESSO DE DECISÃO 21 6.2.6.- BUDGET 21 6.2.7.- PERÍODOS PARA CONCESSÃO DOS AUMENTOS 22 6.2.8.- CONCESSÃO DOS AUMENTOS 22 6.2.9.- REVISÃO DE TABELAS E MANUAIS 22 6.2.10.- CASOS NÃO PREVISTOS 23 6.2.11.- ALTERAÇÕES NA POLÍTICA 23 7.- APROVAÇÃO 23 8.- VIGÊNCIA 23 Politica Salarial e de Manutenção Página 2 de 24

1. APRESENTAÇÃO Este instrumento foi desenvolvido visando à implementação de novas Políticas e Práticas de Recursos Humanos do GRUPO CICAL, visando obtenção de maior qualidade e produtividade nas atividades e processos administrativos, ao mesmo tempo que busca procedimentos que agilizem, racionalizem e aperfeiçoem estas atividades. Aqui ficam estabelecidas as possibilidades de crescimento e de mobilidade dentro da estrutura de cargos, através dos critérios de acesso definidos para o provimento de vagas através da identificação de potencialidades, considerando as necessidades da empresa face a consecução de seus objetivos e dos interesses do funcionário para seu desenvolvimento profissional. A Política Salarial estabelece as diretrizes que irão disciplinar as movimentações de Cargos e Salários do GRUPO CICAL, possibilitando a sua adequada administração, além de formalizar os critérios de tratamento aos funcionários. Portanto a partir da aprovação da Estrutura de Cargos e Salários proposta, esta política deverá ser implantada, formalizando suas diretrizes gerais. O posicionamento salarial da estrutura deve levar em consideração os aspectos de atratividade e riscos necessários à definição de políticas salariais voltadas à obtenção e retenção de mão de obra adequada às operações do GRUPO CICAL. O conceito de atratividade e risco baseia-se na necessidade de assegurar a manutenção de funcionários, sob o ponto de vista salarial, em determinadas áreas consideradas chaves ou essenciais para o negócio do GRUPO CICAL, em contraposição a uma política mais conservadora para áreas não consideradas como críticas para o sucesso da empresa. A política salarial expressa à estratégia de remuneração adotada para o curto, médio e longo prazo, tendo em vista as características da organização, suas possibilidades financeiras e o grau de competitividade desejado frente ao mercado. Torna-se interessante consolidar uma política abrangente e que obedeça aos seguintes pressupostos básicos: Competitividade frente ao mercado externo Autonomia e flexibilidade Politica Salarial e de Manutenção Página 3 de 24

2. CONCEPÇÃO Este instrumento constitui-se em parâmetros básicos de projeção profissional para os funcionários, contribuindo para a qualificação, realização e motivação das pessoas, visando maximizar, permanentemente, os resultados operacionais e empresariais definidos pelo GRUPO CICAL, que para isso deve manter-se em sintonia com a modernidade técnica e administrativa. 3. OBJETIVOS Possibilitar a administração das carreiras através de um sistema compatível com as várias formas de organização do trabalho; Potencializar oportunidade de acesso e movimentação dos funcionários, na medida de seu valor profissional e da perspectiva de sua contribuição aos objetivos da empresa; Clarificar melhor as possibilidades de carreira, através de instrumentos próprios de Gestão (Mapas de Acesso, Perfil do Cargo, Estrutura de Cargos e Salários e Perfil do Funcionário); Assegurar às lideranças, informações atualizadas que possibilitem tomadas de decisão apropriada na administração de equipes; Melhorar, continuamente, a qualidade e efetividade dos instrumentos e dos critérios de gestão dos indivíduos e das equipes; Dar melhor direcionamento e objetividade às ações de capacitação e desenvolvimento de pessoal; Proporcionar a melhoria da qualidade de vida no trabalho, através da realização profissional das pessoas; Contribuir e favorecer o alcance de melhores resultados pela empresa em sintonia com seus programas de qualidade e produtividade; Orientação ao desenvolvimento profissional que atenda tanto aos interesses do GRUPO CICAL quanto dos funcionários; Possibilitar à empresa uma maior clareza de suas reais necessidades e o perfil do funcionário que ela deseja: responsabilidades, qualificações e comportamentos; Permitir um mapeamento das funções e responsabilidades existentes no GRUPO CICAL; Politica Salarial e de Manutenção Página 4 de 24

Servir de instrumento que possibilite a utilização da avaliação de desempenho que considere a postura e a produtividade, e permita investimento dirigido em treinamento, conforme as necessidades de formação e aprimoramento; Deve ser encarado como um instrumento de gestão e que proporcione motivação e satisfação profissional, e que sirva de estímulo e suporte às pessoas para que assumam as responsabilidades e atribuições inerentes ao cargo ocupado; Deve permitir aos funcionários a visualização dos seus horizontes profissionais, dando condições para que planejem o seu desenvolvimento e estimule o autodesenvolvimento vinculados às necessidades do GRUPO CICAL; 4. APLICABILIDADE 5. BENEFÍCIOS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO INTEGRAÇÃO DO FUNCIONÁRIO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO CARGOS E SALÁRIOS GESTÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AUTO-ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL DIAGNÓSTICO E REVISÃO DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS APROVEITAMENTO DOS TALENTOS E DAS COMPETÊNCIAS INTERNAS IDENTIFICAÇÃO DAS PERSPECTIVAS E CRITÉRIOS DE ASCENSÃO PROFISSIONAL PESSOAS AJUSTADAS NO CARGO PESSOAS SATISFEITAS MELHORIA DAS RELAÇÕES NO TRABALHO CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDÁVEL MELHORIA DA PRODUTIVIDADE E DA QUALIDADE Politica Salarial e de Manutenção Página 5 de 24

6. ASPECTOS PRINCIPAIS E PROCEDIMENTOS FUNDAMENTAIS 6.1 - COMITÊ DE RECURSOS HUMANOS Deverá ser criado um Comitê de Recursos Humanos permanente, com integrantes das diversas áreas da empresa, a serem definidos pela Diretoria, com responsabilidade de coordenar e operacionalizar os seguintes trabalhos: Criar, classificar / re-classificar e extinguir cargos na estrutura salarial Propor alteração total ou parcial da Estrutura Salarial Propor alteração total ou parcial da Política Salarial Propor alteração total ou parcial da Estratégia de Remuneração 6. 2 - PROCEDIMENTOS Considerando-se o escopo de definição para a concepção deste instrumento, apresentamos a seguir seus aspectos principais e procedimentos fundamentais, abordando os critérios instituídos para cada um dos sub-campos que o compõe: ESTRUTURAÇÃO; CONTRATAÇÃO; REMUNERAÇÃO CAPACITAÇÃO MOVIMENTAÇÃO Politica Salarial e de Manutenção Página 6 de 24

6. 2.1.- ESTRUTURAÇÃO A estrutura de carreiras no GRUPO CICAL sempre será vinculada ao escopo e natureza das atividades funcionais, sendo classificada em três segmentos: 6.2.1.1.- CARREIRA BÁSICA Postos que envolvam atividades de apoio, simples de pequena complexidade ou média complexidade e maior responsabilidade, podendo atuar nas diversas áreas da empresa, exigem formação educacional de nível médio. Ex. Arquivo e Controle de Documentos e/ou Materiais; Datilografia/Digitação; Análise Simples de Processos; Elaboração e Emissão de Documentos; Aprimoramento de Rotinas de Trabalhos, e outros 6.2.1.2.- CARREIRA TÉCNICA Postos que devido a sua natureza (administrativa) e/ou especificidades (técnica) exigem formação técnica de nível médio ou universitário. Ex. Controle de Encargos Financeiros, Classificação Contábil, Controle de Contratos, Inspeção e/ou Manutenção de Materiais de Equipamentos, Elaboração de Desenhos e Projetos, Manutenção de Banco de Dados, Treinamento Interno de Usuários e outros. 6.2.1.3.- CARREIRA GERENCIAL Postos que são responsáveis técnicas e administrativamente por equipes estruturadas com objetivos pré-estabelecidos, tenham função de análise, planejamento, elaboração e definição de alternativas e exigem formação universitária. Ex. Planejamento e Controle, Gestão de Contratos, Análise Econômico-Financeiras, Análise de Desempenho de Equipamentos, Análise de Métodos e Processos, entre outros. A Carreira Gerencial será composta por duas bases, em função do negócio em que atuam: Gerência de 1ª Linha Gerencia de 2ª Linha Como premissa fundamental do processo de estruturação das carreiras fica definido ainda os conceitos básicos para cargo, perfil do cargo e função, na forma a seguir: Politica Salarial e de Manutenção Página 7 de 24

6.2.1.4.- CARGO O cargo representa a posição do profissional na estrutura salarial e de carreira da empresa, o nível de desenvolvimento de suas habilidades, seu grau de maturidade, aquilo que de fato ele é, independente do que esteja fazendo no momento. Trata-se de classificação para uso interno, constituindo-se em instrumento de gestão de RH. Um cargo pode abranger várias funções. 6.2.1.5.- PERFIL DO CARGO É a descrição das atividades, responsabilidades, pré-requisitos e condições de trabalho que caracterizam e identificam um conjunto de postos de trabalho, de mesma natureza e de mesmo nível de complexidade enquadrados no mesmo cargo. O perfil do cargo será alterado sempre que houver modificações no escopo do cargo ou na organização (rotina) do trabalho decorrente da aquisição e/ou modificação nos equipamentos, tecnologias, processos ou responsabilidades. 6.2.1.6.- FUNÇÃO A função representa uma posição situacional, aquilo que o profissional ESTÁ fazendo no momento, independente do cargo que identifica sua capacidade profissional. O conceito de função facilita a administração da trajetória dos profissionais na empresa, tais como: transferências, recolocações, sucessões, job-rotation, etc. Com base nesta classificação serão estabelecidos os seguintes quesitos para estruturação das carreiras: NÍVEIS DE COMPETÊNCIA E PERFIL PROFISSIONAL AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CAPACITAÇÃO (TREINAMENTO) TRAJETÓRIA DE CARREIRA GRADES DE MATURIDADE MATRIZ DE HABILIDADE MAPAS DE ACESSO Politica Salarial e de Manutenção Página 8 de 24

6.2.1.6.1.- NÍVEIS DE COMPETÊNCIA E PERFIL PROFISSIONAL Representam o grau de importância alcançado pelo funcionário dentro da empresa, face à sua dimensão de responsabilidade e capacidade profissional. A definição do nível profissional possibilita: estabelecer práticas de gestão diferenciadas para os níveis de competência individual e, melhorar o processo de identificação dos diferentes níveis de competências profissionais da empresa. A definição do perfil profissional possibilita identificar atributos e características pessoais e profissionais de cada funcionário, tais como: FORMAÇÃO ACADÊMICA, FORMAÇÃO COMPLEMENTAR (ESPECIALIZAÇÃO) DOMÍNIO DE IDIOMAS DOMÍNIO DE TECNOLOGIAS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS (VISÃO FUNCIONÁRIO) CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS INTERESSES PROFISSIONAIS DISPONIBILIDADES 6.2.1.6.2.AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É um processo de planejamento e acompanhamento contínuo da performance do funcionário no trabalho, orientado para a efetividade da empresa e para o crescimento e desenvolvimento de seu pessoal. Politica Salarial e de Manutenção Página 9 de 24

6.2.1.6.3.- CAPACITAÇÃO (TREINAMENTO) É um processo sistematizado, organizado e planejado, segundo condições e critérios especificados, em que o funcionário atua e evolui com base nos conhecimentos práticos/teóricos, de mesma natureza, aplicados em equipamentos/processos de complexidade variável. Esta evolução pressupõe o alcance de plena capacidade de atuação nos equipamentos e funções abrangidas pelo posto. 6.2.1.6.4.- TRAJETÓRIA DE CARREIRA Representa a escala de crescimento e desenvolvimento na carreira, num espiral ascendente, obtidos a partir dos atributos que credenciam o funcionário a ocupar novas posições na empresa. Os requisitos para ascensão na carreira envolvem: mérito individual de cada funcionário e seu próprio planejamento pessoal de carreira; a capacitação entre o crescimento da empresa e as oportunidades para o desenvolvimento profissional dos funcionários; A trajetória na carreira tem os atributos definidos a seguir: EXPERIÊNCIAS QUALIFICADAS NA EMPRESA E FORA DA EMPRESA; TEMPO NA EMPRESA E NO CARGO ATUAL; PERFIL DE ASCENSÃO NAS CARREIRAS BÁSICA, TÉCNICA E GERENCIAL (CARGOS OCUPADOS); RAMOS DE MULTI-ESPECIALIZAÇÕES FUNCIONAIS E VERSATILIDADE PROFISSIONAL; O processo de trajetórias de carreiras, compreende uma visão geral, na perspectiva individual, dos cargos e posições possíveis de se ocupar, considerando-se duas premissas: A empresa adota uma trajetória comum de carreira a partir do cargo de início em cada segmento de carreira, independente do foco profissional ser gerencial, técnico ou básico; Profissional, individualmente, define sua trajetória de carreira a partir das suas aspirações, habilidades, conhecimentos específicos e possibilidades oferecidas pela empresa. Politica Salarial e de Manutenção Página 10 de 24

6.2.1.6.5.- GRADES DE MATURIDADE Expressam de forma ordenada os níveis de maturidade nos diversos segmentos de carreira (Básica, Técnica e Gerencial). Cada nível de maturidade é caracterizado por um conjunto de informações que determinam à amplitude de ação do ocupante do cargo. A Grade de Maturidade é composta pelos seguintes itens: AUTONOMIA DE DECISÃO; LIDERANÇA E COORDENAÇÃO DE PROJETOS; GRAU DE COMPLEXIDADE DAS TAREFAS E ATRIBUIÇÕES; PRINCÍPIOS/ESTILO DE GESTÃO PROFISSIONAL; PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES; HABILIDADES DESENVOLVIDAS TÉCNICAS E PESSOAIS; HABILIDADES A DESENVOLVER TÉCNICAS E PESSOAIS; CONHECIMENTOS FUNDAMENTAIS; ASPECTOS COMPORTAMENTAIS (VISÃO DO CARGO) 6.2.1.6.6.- MAPAS DE ACESSO Retratam as diversas possibilidades de mobilização das carreiras horizontalmente, verticalmente e entre os eixos de carreiras, conforme a Estrutura de Cargos existentes no GRUPO CICAL. Politica Salarial e de Manutenção Página 11 de 24

6.2.2.- CONTRATAÇÃO Os procedimentos para recrutamento, seleção e contratação obedecerão aos preceitos constitucionais vigentes e a legislação trabalhista definida pela CLT. Serão adotadas regulamentação e disciplina específicas para cada forma de contratação, ajustadas à natureza e ao escopo das atividades existentes no GRUPO CICAL. Para proceder à contratação em quaisquer das modalidades propostas será sempre avaliado o nível de emprego, as políticas de remuneração, a capacidade de geração de resultados correntes e as estratégias, pactuadas para o ano em planejamento, aprovadas pela direção do GRUPO CICAL. As definições apresentadas a seguir fundamentam os procedimentos propostos para o processo de contratação no GRUPO CICAL. 6.2.2.1.- CRITÉRIOS PARA CONTRATAÇÃO COM VÍNCULO EMPREGATÍCIO, PARA DESEMPENHAR FUNÇÕES INERENTES A CADA SEGMENTO DE CARREIRA Nesta modalidade, a contratação será via Recrutamento Externo, a padrões convencionais de mercado, com a livre participação de funcionários desde que atendidos os requisitos de projeção na carreira. O processo de recrutamento, seleção e contratação destes profissionais será elaborado de acordo com os padrões convencionais de mercado. A proporção de 1/3 das vagas contratáveis visa assegurar os princípios de equidade para com aqueles que já são funcionários do quadro efetivo, bem como garantir a flexibilidade necessária para contratar profissionais de reconhecida e atestada competência, para atuar em áreas do GRUPO CICAL, cujas funções requeiram domínio de múltiplas especializações, face às exigências dos padrões de competitividade do segmento. As contratações nas modalidades previstas, para serem formalizadas, deverão preencher os quesitos técnicos instituídos no âmbito de cada segmento de carreira, em conformidade com as funções a serem desempenhadas. Com base nestes quesitos, será definido o piso do salário nominal do cargo e a remuneração global pela função a ser desempenhada, com a adequada alocação por classe, faixa e step salarial da tabela em vigor. Politica Salarial e de Manutenção Página 12 de 24

6.2.3.- REMUNERAÇÃO A política de remuneração do GRUPO CICAL busca estabelecer a vinculação entre a remuneração de cada funcionário e a função desempenhada, considerando a qualidade deste desempenho a partir dos resultados gerados. Dessa forma, a política de remuneração do GRUPO CICAL irá garantir o vínculo entre a evolução salarial e a evolução na carreira profissional. Neste sentido, a diferença entre ter um cargo e assumir uma função tem reflexo direto no nível de remuneração devida pelo desempenho de suas atribuições e resultados alcançados individualmente ou em equipe. 6.2.3.1.- PROMOÇÃO Entende-se por promoção a alteração funcional que eleva o funcionário a cargo de maior responsabilidade e/ou complexidade, bem como nível salarial. Deverá ser considerado, numa promoção, a existência de vaga e a obtenção, imediata ou programada, por parte do funcionário de todos os quesitos inerentes ao cargo que irá ocupar. 6.2.3.2.- ANÁLISE SALARIAL DE MERCADO Para que se mantenha a política, a empresa deverá acompanhar a movimentação do mercado, através da realização de pesquisas salariais periódicas. Para tanto, deverão ser observados os seguintes aspectos: SELECIONAR OS CARGOS DE MELHOR IDENTIFICAÇÃO NO MERCADO DEFINIR O MERCADO - ALVO (EMPRESAS CONCORRENTES) COLETAR, TABULAR E ANALISAR AS INFORMAÇÕES RECEBIDAS VERIFICAR A POSIÇÃO SALARIAL DA EMPRESA FRENTE AO MERCADO PESQUISADO REVISAR A ESTRUTURA SALARIAL VIGENTE REVISAR A POLÍTICA SALARIAL VIGENTE Recomendamos a realização de uma nova pesquisa no intervalo máximo de 24 meses. Politica Salarial e de Manutenção Página 13 de 24

6.2.3.3.- AUMENTOS SALARIAIS COLETIVOS Os aumentos coletivos podem ser divididos em duas modalidades, a saber: 6.2.3.4.- ACORDO OU DISSÍDIO COLETIVO A concessão de aumentos por motivo de Acordo ou Dissídio Coletivo deverá, quando possível, ser aplicado integralmente, desconsiderando-se desta forma o aspecto de proporcionalidade em função da data de admissão do funcionário. Tal medida visa evitar o desequilíbrio dos salários relativos, causado principalmente em função da aplicação de aumentos proporcionais. Esse desequilíbrio, geralmente, provoca atritos internos e compromete a competitividade da estrutura salarial em relação ao mercado. Os aumentos desta modalidade deverão seguir a legislação pertinente ou as decisões judiciais, referentes à categoria. Importante: Recomendamos que as tabelas salariais sejam sempre corrigidas de forma integral, ou seja, sem aplicação de partes fragmentadas (ou efeito cascata) que poderão vir a desvirtuar a homogeneidade dos intervalos praticados entre grupos e steps salariais. 6.2.3.5.- ANTECIPAÇÃO SALARIAL É a correção salarial concedida por determinação legal/ sindical ou, por liberalidade única e exclusiva da Empresa, e deverá ser compensado integral e automaticamente nos meses em que se processar o reajuste geral oficial ou na data-base da categoria. Politica Salarial e de Manutenção Página 14 de 24

6.2.3.6.- SALÁRIO DE ADMISSÃO Constitui-se no valor do salário a ser pago quando do ingresso de novos funcionários na empresa. Para estes casos deverão ser observados os seguintes critérios: UTILIZAÇÃO DO STEP 1 (PONTO MÍNIMO) DA FAIXA SALARIAL CORRESPONDENTE AO CARGO. EVENTUALMENTE, POR QUESTÕES DE MERCADO OU QUALIFICAÇÃO DO CANDIDATO, PODERÁ O MESMO SER ADMITIDO NUM NÍVEL ACIMA DO MÍNIMO E ATÉ O PONTO MÉDIO (STEP 3). Recomendamos nestes casos, verificar a consistência interna (equilíbrio salarial dos demais funcionários da área) para evitar futuros problemas. 6.2.3.7.- TABELA SALARIAL Constitui-se num item básico para a Administração de Cargos e Salários. Este instrumento servirá como orientador para determinação de salários de admissão e alterações salariais espontâneas, além de possibilitar a diferenciação salarial de determinados funcionários que, embora ocupem o mesmo cargo, apresentem desempenhos e agregação de habilidades e competências diferenciadas. IMPORTANTE.: A Tabela estabelece o parâmetro de comparação dos valores recebidos pelos funcionários em níveis próximos aos parâmetros identificados no mercado. Sua utilização deve se dar de forma racional possibilitando a concessão de reconhecimento sem, no entanto, inflacionar os custos da folha de pagamento. Politica Salarial e de Manutenção Página 15 de 24

6.2.3.8.- CONFIGURAÇÃO DAS FAIXAS SALARIAIS TIPO DE EVENTO POSIÇÃO DA TABELA TABELA TEC/ADM/COM ADMISSÃO STEP 1 83 % MAP MERCADO REAJUSTE DE MERCADO STEP 2 91 % MAP MERCADO MERCADO STEP 3 100 % MAP MERCADO DESEMPENHO 1 STEP 4 110 % MAP MERCADO DESEMPENHO 2 STEP 5 121 % MAP MERCADO DESEMPENHO 3 STEP 6 133,1% MAP MERCADO AMPLITUDE DA FAIXA MÁX. / MÍN. 61% INTERVALO ENTRE CLASSES 32% a 37% TIPO DE EVENTO POSIÇÃO DA TABELA TABELA OPERACIONAL ADMISSÃO STEP 1 83 % MAP MERCADO REAJUSTE DE MERCADO STEP 2 91 % MAP MERCADO MERCADO STEP 3 100 % MAP MERCADO DESEMPENHO 1 STEP 4 110 % MAP MERCADO DESEMPENHO 2 STEP 5 121 % MAP MERCADO DESEMPENHO 3 STEP 6 133,1% MAP MERCADO AMPLITUDE DA FAIXA MÁX./MÍN. 61% INTERVALO ENTRE CLASSES 36% a 53% Politica Salarial e de Manutenção Página 16 de 24

6.2.3.11.- AUMENTOS SALARIAIS INDIVIDUAIS Os aumentos salariais individuais podem ser divididos em três modalidades, a saber: 6.2.3.12.- ENQUADRAMENTO DE FAIXA Constitui-se na alteração salarial a ser concedida ao funcionário que esteja percebendo salário inferior ao step 1 (Mínimo da Faixa) correspondente ao cargo. Devem ser observados os seguintes critérios: O FUNCIONÁRIO DEVERÁ ESTAR NO MÍNIMO HÁ 03 (TRÊS) MESES NA EMPRESA E NO CARGO. O FUNCIONÁRIO DEVERÁ POSSUIR AS HABILITAÇÕES CORRESPONDENTES AO CARGO. Percentual máximo a ser aplicado de uma única vez equivalente a 15%. Percentuais superiores deverão ser escalonados a cada 03 (três) meses, desde que o tempo total para enquadramento não ultrapasse a 09 (nove) meses. Nestes casos o enquadramento na última parcela poderá ser superior a 15%. Será analisada a consistência interna da área para evitar futuros problemas. 6.2.3.13.- PROGRESSÃO HORIZONTAL Progressão salarial, dentro do mesmo cargo e classe salarial. Constitui-se no aumento salarial pelo reconhecimento ao funcionário que se destaca em suas atividades e/ou agrega habilidades e competências até o limite máximo da faixa correspondente. Deverão ser observados os seguintes critérios: Politica Salarial e de Manutenção Página 17 de 24

6.2.3.13.1.- REAJUSTE SALARIAL DE MERCADO (STEP S 1 AO 3) O FUNCIONÁRIO DEVERÁ ESTAR NO MÍNIMO HÁ 06 (SEIS) MESES NA EMPRESA OU NO CARGO. O FUNCIONÁRIO DEVERÁ POSSUIR AS HABILITAÇÕES CORRESPONDENTES AO CARGO. OS AUMENTOS SALARIAIS CORRESPONDENTES AO REAJUSTE OCORRERÃO 1 STEP A CADA 12 MESES. NÃO PODERÁ TER RECEBIDO NENHUM AUMENTO INDIVIDUAL ESPONTÂNEO NOS ÚLTIMOS 06 (SEIS) MESES. TER DESEMPENHO INDIVIDUAL SATISFATÓRIO, CONSIDERANDO A MATURIDADE E A PLENITUDE DA FUNÇÃO. OS AUMENTOS SALARIAIS DECORRENTES DEVERÃO SER NO MÁXIMO ATÉ O STEP 3 (PTO MÉDIO) DA RESPECTIVA FAIXA. TER VERBA ORÇADA EM BUDGET JUNTO AO RH. DISPONIBILIDADE FINANCEIRA DA EMPRESA. Este aumento salarial ocorrerá por liberalidade e decisão da empresa, somente quando ela tiver possibilidade financeira. 6.2.3.13.2.- PROGRESSÃO POR DESEMPENHO (STEP S 4 AO 6) O FUNCIONÁRIO DEVERÁ ESTAR NO MÍNIMO HÁ 12 (DOZE) MESES NA EMPRESA E NO CARGO. NÃO PODERÁ TER RECEBIDO NENHUM AUMENTO INDIVIDUAL ESPONTÂNEO NOS ÚLTIMOS 06 (SEIS) MESES. OS AUMENTOS SALARIAIS CORRESPONDENTES A ESSA PROGRESSÃO OCORRERÃO 1 STEP A CADA 12 (DOZE) MESES. O FUNCIONÁRIO DEVERÁ TER DESEMPENHO INDIVIDUAL CLASSIFICADO COMO ACIMA DO ESPERADO. OS AUMENTOS SALARIAIS DECORRENTES DEVERÃO SER ATÉ O STEP 6 DA RESPECTIVA FAIXA. TER VERBA ORÇADA EM BUDGET JUNTO AO RH. DISPONIBILIDADE FINANCEIRA DA EMPRESA Politica Salarial e de Manutenção Página 18 de 24

Este aumento salarial ocorrerá por liberalidade e decisão da empresa, somente quando ela tiver possibilidade financeira. 6.2.3.14.- PROGRESSÃO VERTICAL (PROMOÇÃO) Progressão funcional de uma classe salarial para outra superior, decorrente da promoção vertical para outro cargo de valor relativo superior e com a conseqüente assunção de novas responsabilidades. Deverão ser observados os seguintes critérios: O FUNCIONÁRIO DEVERÁ ESTAR NO MÍNIMO HÁ 12 (DOZE) MESES NA EMPRESA E NO CARGO ATUAL. O FUNCIONÁRIO DEVERÁ POSSUIR AS HABILITAÇÕES CORRESPONDENTES AO CARGO. EXISTÊNCIA DE VAGA NO QUADRO. TER VERBA ORÇADA EM BUDGET JUNTO AO RH. DISPONIBILIDADE FINANCEIRA DA EMPRESA O percentual máximo a ser aplicado será de até 20%, limitado ao step 1 da classe do novo cargo. Percentuais superiores poderão ser concedidos com aprovação da direção. Ter desempenho individual no mínimo classificado como Satisfatório.O funcionário deverá possuir as habilitações e ou treinamentos correspondentes ao novo cargo. Politica Salarial e de Manutenção Página 19 de 24

6.2.4.- CAPACITAÇÃO As políticas de capacitação e desenvolvimento instituídas no GRUPO CICAL, constituem-se em processos educacionais estruturados e integrados para a capacitação e formação profissional e pessoal de seus funcionários. Estas políticas terão um papel fundamental no Plano de Carreiras na medida que propiciam os instrumentos para a capacitação e desenvolvimento que são a base para o processo de projeção profissional. E é esse processo que irá direcionar os programas de capacitação e desenvolvimento do GRUPO CICAL. Retratam a necessidade de investimentos para cada funcionário da empresa quanto à aquisição/desenvolvimento de habilidades ou conhecimento, tendo em vista o cargo atual e o próximo passo de carreira previsto. Além do tipo de investimento indica os meios de concretizá-los, os prazos, e as responsabilidades, iniciando-se pelos níveis básicos e avançando gradativamente até os níveis gerenciais, inclusive no que tange à preparação de sucessores. As políticas de capacitação e desenvolvimento consideram os seguintes princípios: É de responsabilidade do funcionário a decisão pelo auto-desenvolvimento, que considera a preparação de cada funcionário que venha a optar pelo seu crescimento e desenvolvimento em qualquer dos segmentos das carreiras. Cabe o GRUPO CICAL colocar-se como promotora deste processo e facilitadora dos recursos necessários e dos ambientes adequados para estes propósitos. Os investimentos nos programas de capacitação devem estar vinculados necessariamente com a aplicação constante de melhorias dos processos de gestão e produção do GRUPO CICAL, contribuindo efetivamente para a geração dos resultados. Nesse sentido, as políticas de capacitação integram-se ao Plano de Carreiras, uma vez que ele tem como objetivo maximizar os resultados operacionais e empresariais. Politica Salarial e de Manutenção Página 20 de 24

6.2.5.- MOVIMENTAÇÃO Constitui-se no processo de mudança de posição dos funcionários que atuam no GRUPO CICAL, (cargo, função, área de atuação, local, nível profissional, etc.) que deverão ocorrer, preferencialmente, para atender aos interesses da empresa e ao desenvolvimento profissional das carreiras. As movimentações deverão, prioritariamente, atender aos seguintes objetivos: DIRECIONAMENTO DOS PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DAS CARREIRAS DOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA, PERMITIR A DISTRIBUIÇÃO DE FORMA EQÜITATIVA DAS OPORTUNIDADES ENTRE OS PROFISSIONAIS DA EMPRESA; CONTRIBUIR PARA ACELERAR A FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS MAIS TALENTOSOS; COMPATIBILIZAR AS NECESSIDADES DA EMPRESA COM AS EXPECTATIVAS E INTERESSES DOS SEUS FUNCIONÁRIOS. As movimentações podem ocorrer das seguintes formas: 6.2.5.1.- MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL É a mudança de posição no sentido lateral, no mesmo eixo da carreira, sem mudança de nível na trajetória de carreira, implicando ou não em mudança de área de atuação e/ou de local de trabalho e/ou de alteração salarial para o funcionário. Os funcionários credenciados ao processos de promoções serão analisados quanto as suas habilidades, através da comparação com a Matriz de Habilidades e a Grade de Maturidade. 6.2.5.2.- MOVIMENTAÇÃO VERTICAL É a movimentação em que o funcionário ascende à uma nova posição na carreira ou entre os eixos de carreira, com mudança de cargo e/ou de cargo na estrutura organizacional. Politica Salarial e de Manutenção Página 21 de 24

As movimentações verticais estão condicionadas às vagas existentes, apuradas com base no Quadro de Dotação. Os funcionários credenciados ao processo de promoções verticais serão avaliados com base na Matriz de Habilidades e na Grade de Maturidade, tendo em vista o cargo proposto, através de avaliação conjunta da Gerência do Departamento e de Recursos Humanos. 6.2.5.3.- MOVIMENTAÇÃO ENTRE OS EIXOS DA CARREIRA É a movimentação que implica na mudança de uma carreira para uma outra, por exemplo, da carreira Gerencial para a Carreira Técnica, sem prejuízo da remuneração e vantagens adicionais percebidas anteriormente. Os funcionários da Carreira Gerencial, por razões de desempenho/resultados ou em função de inovações tecnológicas e/ou revisão de processos que levem a eliminação de postos de trabalho, poderão retornar a Carreira Técnica. 6.2.5.4.- PROCESSO DE DECISÃO E IMPLANTAÇÃO DAS MOVIMENTAÇÕES Todas as movimentações serão implantadas na folha de pagamento do mês seguinte ao da sua aprovação e estarão condicionadas a geração de resultados positivos e às condições econômico financeiras do GRUPO CICAL, podendo ser escalonadas para implantação no decorrer do ano, de acordo com as prioridades do negócio. Serão ainda observados, as carências e os requisitos necessários, bem como a periodicidade dos instrumentos de avaliação, sendo as movimentações aprovadas pelos gerentes, conforme malha decisória. 6.2.6.- BUDGET A empresa poderá estabelecer verba anual para concessão de aumentos individuais. Esta verba será definida Diretoria da Empresa. RH administrará a verba para concessão de aumentos individuais reportando os resultados de sua aplicação à Diretoria. Os gestores somente poderão utilizar da verba conforme apresentado por RH e respeitadas as regras constantes nesta política. O budget que não for utilizado no período não será cumulativo para o período seguinte. RH será responsável pelo monitoramento da utilização do budget, bem como do cumprimento das normas vigentes. Politica Salarial e de Manutenção Página 22 de 24

6.2.7.-. PERÍODOS PARA CONCESSÃO DE AUMENTOS INDIVIDUAIS. Poderão ser concedidos aumentos individuais nos meses de fevereiro e julho. Não poderão ser concedidos aumentos em hipótese alguma nos meses de setembro, outubro, novembro e dezembro. Nos demais meses somente poderão ser concedidos aumentos em casos de extrema necessidade e urgência e com aprovação da diretoria. 6.2.8.- CONCESSÃO DE AUMENTOS Cada gestor poderá conceder aumentos aos seus colaboradores desde que: Na avaliação do profissional foram comprovadas alterações relevantes na aquisição de conhecimentos, competências e nos resultados de sua performance (avaliação de desempenho). Ter verba no budget. Respeitado os períodos de concessão de aumentos. Nos casos de promoção, será imprescindível ter vaga aprovada pela diretoria. Deverá ser preenchida solicitação de aumento, colhida aprovação da diretoria e encaminhado para RH, que deverá analisar as informações e proceder às alterações e registros necessários para efetivação do aumento concedido. Casos não previstos nestas normas somente poderão ser efetuados mediante aprovação da diretoria. Politica Salarial e de Manutenção Página 23 de 24

6.2.9.- REVISÃO DE TABELAS E MANUAIS RH é responsável pelo acompanhamento e benchmarking de mercado para avaliar competitividade das tabelas de salário. Uma vez identificada à necessidade de revisão das tabelas, RH deverá propor mudanças/alterações na tabela à diretoria da empresa. Os manuais de avaliação devem ser monitorados e sofrer alterações para atender necessidades da empresa, porém deve-se tomar cuidado para não alterar a estrutura básica do sistema. 6.2.10.- CASOS NÃO PREVISTOS Situações especiais envolvendo a gestão de profissionais não previstos nesta política, deverão ser analisadas dentro de conceitos de comitês, visando preservar o equilíbrio nas ações. 6.2.11.- ALTERAÇÕES NA POLÍTICA Qualquer alteração nesta política somente poderá ocorrer mediante aprovação da diretoria. Toda alteração deverá ser divulgada a todos os gestores, com a devida ciência de cada um. 7.- APROVAÇÃO Todas as exceções desta Política, bem como a concessão dos Aumentos Salariais Individuais e Coletivos, somente serão processados após análise e aprovação conjunta entre Recursos Humanos e a Direção do GRUPO CICAL 8.- VIGÊNCIA: Esta política entra em vigor a partir da data de sua divulgação Politica Salarial e de Manutenção Página 24 de 24