ANÁLISE MULTICRITÉRIO NA SELEÇÃO DE PROJETOS

ANÁLISE MULTICRITÉRIO NA SELEÇÃO DE PROJETOS Ricardo Luiz Fernandes Bella (CEFET ) ricardobella13@yahoo.com.br Andre Mendes Mesquita (CEFET ) andremendesquita@yahoo.com.br Eduardo Ferraz Martins (UFF ) eduardoferrazuff@yahoo.com.br Neste artigo apresenta-se um processo decisório realizado com o apoio de uma ferramenta multicritério em uma empresa de consultoria em engenharia civil. Esse processo decisório tinha por objetivo priorizar os esforços empreendidos na negociação comercial entre três contratos de grande porte que estavam em negociação simultaneamente e exigiam um esforço técnico-comercial além da capacidade da empresa. A ferramenta utilizada foi o software gratuito chamado Ipê, desenvolvido pelo professor Helder Gomes da Universidade Federal Fluminense e construído com base na metodologia Processo de Analise Hierárquica, desenvolvida por Thomas Saaty. Além disso, houve a preocupação de se aplicar na análise multicritério o conceito de sustentabilidade, sem que se perdesse o foco no alinhamento estratégico. Para isso, utilizou-se, direta e indiretamente, o Balanced ScoreCard da empresa, e o conceito do Triple Botton Line. Por fim, pôde-se perceber que a utilização de uma ferramenta multicritério no processo decisório pode agregar-lhe consistência e velocidade. Palavras-chaves: Seleção de Projetos, Processo Decisório, Ferramenta Multicritério e Sustentabilidade

1. Introdução e Objetivo Quando se caminha pelo Estado da Arte do Processo Decisório percebe-se uma grande quantidade de teorias, além de metodologias e ferramentas de apoio a tomada de decisão. Dentre os métodos, podemos citar alguns como: Método Condorcet, Método de Borda, Método Electre, Macbeth e Promethè. Existem também outras metodologias correlatas que podem ser utilizadas como: Lógica Nebulosa (Fuzzy Logic), Teoria dos conjuntos Nebulosos (Fuzz Sets), Teoria dos conjuntos Aproximativos (RST - Rough Sets Theory,), Redes de Neurônios Artificiais (NNA - Neural Network) e Análise Envoltória de Dados (DEA - Data Envelopment Analysis). Esses conhecimentos são utilizados em uma gama de campos na ciência, sobretudo em problemas complexos de decisão que envolvem múltiplos critérios, como é o caso da seleção de projetos. Dentro deste contexto, percebeu-se a oportunidade em utilizar o Processo de Análise Hierárquica (AHP - Analytic Hierarchy Process). Onde, a grande vantagem desta teoria é a capacidade de estudar a seleção entre alternativas de forma racional, considerando critérios qualitativos e quantitativos. Este artigo procurou analisar a aplicabilidade dessa teoria em uma situação real de seleção entre projetos em uma grande empresa de consultoria na área de engenharia civil. Além disso, este artigo buscou demonstrar uma forma racional de selecionar projetos considerando uma visão ampla que abrangesse os pilares da sustentabilidade (Econômico, Social e Ambiental) permanecendo alinhado aos objetivos estratégicos da empresa. A motivação para escolha de uma abordagem com foco no alinhamento estratégico é a sua extrema relevância para as empresas, uma vez que aborda fatores que são determinantes para saúde, longevidade e competitividade das empresas no mercado. Além disso, este artigo se justifica pelo seu potencial de aplicabilidade a diferentes empresas que utilizam projetos para modelar e introduzir novas ações que satisfaçam as necessidades dos consumidores internos ou externos a organização. Soma-se a isso, a possibilidade de aprendizado prático através da solução de um problema em uma empresa real utilizando um software e métodos atuais de tomada de decisão capazes de inspirar melhorias reais na análise e seleção de projetos. 2

Sendo assim, o objetivo principal deste artigo é testar a aplicabilidade da teoria Analytic Hierarchy Process (AHP) e do Software Ipê (Ferramenta Computacional gratuita baseada na AHP) de forma a evidenciar os benefícios desta abordagem. 2. Referencial teórico 2.1. Sustentabilidade Segundo Lubin e Esty (2010), a Sustentabilidade é uma megatendência emergente que impacta a competitividade das empresas. A maioria dos executivos sabe que a forma como eles respondem aos desafios da sustentabilidade irá afetar profundamente a competitividade e até mesmo a sobrevivência de suas organizações. Porter e Kramer (2011) introduzem nesta discussão o conceito de valor compartilhado que também deve desempenhar grande influência no cenário futuro das organizações. Para eles a necessidade de reestruturação do capitalismo sobre uma ótica sustentável vai de encontro à integração da sustentabilidade à estratégia das empresas. A sustentabilidade é tida como uma nova onda de inovação do capitalismo. Destaca-se que o tema é extremamente relevante para a diferenciação das empresas e por isso foi utilizado na metodologia de seleção de projetos, que será apresentada. Esta discussão sobre sustentabilidade, de forma incipiente já podia ser observada em alguns momentos nas décadas de 60 e 70, como: nos estudos de Carson (1962) no livro Primavera Silenciosa e no relatório publicado, intitulado, os limites do crescimento desenvolvido por Meadows (1972). Freeman (1984), destacou em seus estudos um termo importante também, conhecido como stakeholders, compreendendo a importância das partes interessadas nas organizações. E em 1987, o conceito sustentável ganha relevância com a divulgação do seu conceito na Comissão Nacional Mundial sobre o Meio Ambiente (CMMAD, 1987). Após este período, enfatiza-se que as discussões envolvendo a temática se tornaram constantes. E na década de 90, Elkington (1999) apresentou o Triple Bottom Line (TBL) popularizando de forma mais clara e estruturada o conceito de sustentabilidade. 3

2.2. Projeto Segundo Norman (1990) projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa a tradução física do conceito. Uma definição mais atual pode ser encontrada no guia PMBOK (2008): Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. 2.3. Tomada de decisão Segundo Choo (2003) existem dois tipos de decisão: a satisfatória e a melhor solução. No caso da decisão satisfatória, apenas os critérios mínimos são atendidos, enquanto que na melhor decisão, procura-se o ótimo segundo alguns critérios estabelecidos. Porém, uma decisão em um contexto que envolva altos custos pode gerar uma grande diferença entre uma opção satisfatória e a melhor opção, de modo que se justifique o investimento em mecanismos racionais que auxiliem na tomada de decisão. Existem diversas ferramentas ou mecanismos de apoio a tomada de decisão, dentre eles muitos são referentes a sistemas de gestão de informação, neste trabalho lança-se mão de uma ferramenta baseada na AHP. Vargas (2010) destaca que uma possível abordagem para priorização de projetos é o método de AHP. Destaca-se ainda que sua aplicação com o TBL promove um alinhamento com o conceito sustentável, auxiliando as organizações a atingirem o sucesso de forma responsável. 2.4. Processo de análise hierárquica O processo de análise hierárquica ou AHP é um método multicritério de auxilio à tomada de decisão pertencente à escola americana, que se baseia na construção de uma hierarquia entre os critérios, subcritérios e alternativas, elegendo uma alternativa por comparações paritárias, isto é, comparando-se dois a dois (COSTA, 2006). A utilização da AHP se inicia pela decomposição do problema em uma hierarquia de critérios mais facilmente analisáveis e comparáveis de modo independente. A hierarquia é composta de três componentes: Foco Principal, Conjunto de Alternativas Viáveis, e Conjunto de Critérios. Segundo Costa (2006), o Foco Principal é o objetivo global, o cerne da decisão, como por exemplo, a escolha de uma estratégia militar, ou a decisão de uma alternativa de investimento. 4

O Conjunto de Alternativas Viáveis é o conjunto de possibilidades sobre o foco da decisão. O Conjunto de Critérios é o conjunto de propriedades, atributos, quesitos ou ponto de vista à luz do qual se deve avaliar o desempenho das alternativas. A partir do momento em que essa hierarquia lógica está construída, os tomadores de decisão avaliam sistematicamente as alternativas por meio da comparação paritária, dentro de cada um dos critérios e subcritérios. Essas comparações podem utilizar dados concretos das alternativas ou julgamentos de valor como forma de informação subjacente (SAATY, 2008). Segundo Bhushan & Rai (2003) a aplicação do método AHP se resume em cinco passos: - Primeiro passo, o problema é estruturado com o apoio de uma árvore de critérios (composta por Foco, Critérios, Subcritérios e Alternativas), que estabelece níveis hierárquicos para a realização de comparações paritárias. - Segundo passo, com o auxílio de informações coletadas junto a especialistas, é realizado as comparações paritárias entre os critérios, depois entre os subcritérios e por fim entre as alternativas. - Terceiro passo, os julgamentos obtidos no passo anterior são convertidos em uma escala numérica e organizados em uma matriz para utilização do algoritmo do método AHP. - Quarto passo, são calculados as prioridades médias locais, que refletem uma ponderação ou grau da prioridade em cada nó na árvore de critérios. - Quinto passo, a consistência das avaliações é verificada. O vetor de prioridade média local é utilizado para o calculo do vetor de prioridade média global, que reflete o grau de prioridade de cada alternativa em relação ao foco principal e auxilia na tomada de decisão. É importante notar que, a AHP se caracteriza por ser um método de alocação e distribuição de prioridades dentro de um conjunto de possibilidades. Tal método não é diretamente destinado à ordenação de alternativas (COSTA, 2006). 2.5. Triple bottom line O termo Triple Bottom Line (TBL) é uma metáfora advinda do vocabulário empresarial Bottom Line, que significa representar o lucro líquido de várias transações inicialmente separadas, somando-se os benefícios e os custos em uma métrica comum (BROWN; DILLIARD; MARSHALL, apud BOECHAT, Cláudio, 2012). 5

Sendo assim, o TBL é baseado na analise e contabilização de três áreas que antes eram tratadas separadamente - social, econômico e ambiental - de maneira que possam ser interpretadas sobre uma mesma métrica. Além disso, o modelo destaca uma visão de longo prazo que equilibre estas três áreas e garanta a sustentabilidade corporativa (ELKINGTON, 2006). 3. A empresa estudada e o problema chave Os projetos avaliados são de uma empresa de engenharia consultiva de notável representatividade. Ela trabalha na consultoria de grandes empreendimentos, fazendo gerenciamento de obras, acompanhando projetos e realizando supervisões. Além disso, abrange diversos setores como: saneamento, transporte, meio ambiente, edificações, etc. Os projetos avaliados fazem parte do Comitê de Sustentabilidade da empresa e são caracterizados como três projetos de certificação em sustentabilidade e eficiência energética, sendo: dois de certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental) e um de certificação PROCEL (Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica). A empresa está negociando simultaneamente três projetos de grande envergadura. Conforme apresentado no parágrafo anterior, trata-se de consultorias para certificação de eficiência energética e conformidade ambiental. A fase de negociação de cada um desses projetos demanda um esforço de preparação significativo, envolvendo diretamente a área comercial da empresa, a área técnica e também a diretoria. Existe o interesse de concentrar esforços para a concretização do contrato do projeto que apresente a junção dos melhores resultados sob o aspecto financeiro e em relação ao alinhamento com os valores organizacionais. A priorização da negociação sobre o projeto mais interessante para a empresa justifica-se devido aos seguintes aspectos: a limitação organizacional para tratar comercial e tecnicamente grandes contratos simultaneamente; o interesse de concentrar o esforço no projeto que apresentem maior resultado operacional e alinhamento ao conjunto de valores da empresa; a participação direta da diretoria na evolução da negociação comercial; e, a proteção da marca evitando associações comerciais negativas. 4. Metodologia 6

Os projetos sobre os quais essa empresa precisava priorizar para o investimento dos seus recursos humanos, econômicos e tecnológicos foram estudados. Depois disso, foi definido que seria abordada uma metodologia de apoio à tomada de decisão com base no Processo de Análise Hierárquica (AHP), devido à capacidade dessa metodologia de abordar sobre a mesma métrica fatores qualitativos e quantitativos oriundos de áreas diferentes. Além disso, foi utilizada uma ferramenta computacional gratuita, chamada Ipê, desenvolvida pelo professor Helder Gomes da Universidade Federal Fluminense, que utiliza a metodologia AHP para apoiar o processo de tomada de decisão. O processo decisório também contou com o apoio de especialistas na realização dos julgamentos de valor efetuados durante as comparações paritárias utilizadas na AHP. Os julgamentos de valores foram realizados, com base em critérios estabelecidos nas dimensões do TBL: dimensão econômica, ambiental e social, garantindo o enfoque sustentável. O estudo traz ainda uma inovação à metodologia AHP, utilizando gráficos radares de maneira a ajudar na interpretação e acompanhamento dos cálculos realizados durante o processo decisório, e também, na compreensão do resultado. Por fim, os resultados foram analisados, discutidos e foram feitas propostas de melhorias e estudos futuros. 5. Análise e discussão de resultados 5.1. O funcionamento do software ipê O software Ipê funciona através de uma interface organizada por abas. Ao todo são sete abas, sendo denominadas como: Objetivo, Hierarquia, Julgamento, Cálculo, Consistência, Conclusão, e Pendências. Por trás do funcionamento do software existe um algoritmo baseado em cálculos da metodologia AHP. Além disso, é possível traçar um fluxograma da lógica de funcionamento do software, que pode ser observado na figura. Figura 1 - Fluxograma do processo de análise hierárquica 7

Como se pode observar, o Processo de Analise Hierárquica dentro do software Ipê se desenvolve em ciclos, ou cascatas, que fluem de maneira descendente na hierarquia, passando de critérios para subcritérios e depois alternativas. Neste Processo, os loops desempenham papel de verificação para garantir uma conclusão consistente. 5.2. Modelagem do processo decisório Entretanto, antes de se começar a realizar comparações e julgamentos de valor é preciso definir alguns parâmetros, como: foco principal, critérios, subcritérios e alternativas viáveis. Tabela 1 - Parâmetros do modelo 8

Para o Foco Principal se determinou a Seleção de um Projeto, pois a conclusão que se deseja é a escolha entre um dos três projetos. A Descrição do Foco Principal se dá através de um breve comentário com o intuito de esclarecer o foco da análise, no caso, a seleção de um projeto. Desse modo fica nítido que a seleção de um projeto se dará com o objetivo de selecionar um projeto de modo a priorizar os esforços na sua negociação. As Alternativas Viáveis são os três projetos descritos no item 3, pois o escopo ou conjunto de possibilidades para decisão dentro do processo decisório se limitará a estas três alternativas. Para os critérios de avaliação foram utilizados os três pilares da sustentabilidade Econômico, Social e Ambiental - oriundos da teoria do TBL. Tal fato se deve a compatibilidade dos projetos estudados com a teoria, bem como a sustentabilidade estar inserida na estratégia da empresa. Para os subcritérios buscou-se utilizar as informações do Balanced Scorecard (uma ferramenta gerencial desenvolvido por Kaplan e Norton, em Harvard, no ano de 1992) de modo a garantir o alinhamento da decisão com os objetivos estratégicos. Sendo assim, apresenta-se cada subcritério com base nos objetivos presentes no Balanced Scorecard da empresa. Para os subcritérios econômicos foram utilizados: Margem de Contribuição tem o intuito de analisar a rentabilidade dos projetos e adequar a análise ao objetivo estratégico de crescer com rentabilidade; Receita foi utilizada para análise do volume monetário dos contratos como forma de mensurar a sua robustez; e Custo Médio de Certificação dividido pelo Custo Total da Obra foi utilizada com intuito de analisar o grau de impacto do custo de certificação. Para os subcritérios sociais foram utilizados: Percentual de Pessoas Treinadas tem por objetivo analisar em qual contrato houve mais investimento em capital humano; e Impactos Positivos na Comunidade foi utilizado para analisar qual obra gerou mais valor à sociedade e comunidade no entorno das obras. Por fim, os subcritérios ambientais utilizados foram: Percentual de Material Reciclado Utilizado foi utilizado para analisar qual obra usará mais materiais de construção de conteúdo reciclado; Percentual de Resíduos Destinado a Reciclagem foi utilizado para 9

medir o impacto ambiental da obra; e Eficiência Energética para analisar o grau de aproveitamento energético projetado em cada empreendimento. 5.3. Aplicação do processo de analise hierárquica Definidos os parâmetros do modelo do processo decisório, pode-se partir para a execução do software Ipê, que conduz as comparações paritárias até a conclusão acerca da melhor alternativa segundo o foco da análise. 5.3.1. Comparação entre os critérios Como observado no fluxograma da figura 1, a AHP parte das comparações entre os critérios, calculando os vetores de Prioridade Média Local (PML) de cada um dos critérios estabelecidos a partir de julgamentos de valores introduzidos segundo uma escala de comparação pré-estabelecida pela metodologia. Na tabela 2, pode-se observar o grau de prioridade obtido entre os critérios, como também, a sua respectiva representação gráfica na figura 2. Tabela 2 - Prioridade média local dos critérios Figura 2 Gráfico radar de p.m.l. dos critérios Neste caso, o critério econômico foi identificado como o critério de maior preferência porque possui o maior valor de PML, como pode ser percebido visualmente no gráfico da figura 2. 5.3.2. Comparação entre os subcritérios 10

O segundo nível de comparações paritérias ocorre no nível dos subcritérios. As comparações e julgamentos se dão a luz dos critérios aos quais os subcritérios estão vinculados na hieráquia, isto é, os subcritérios econômicos são julgados sobre a sua relevância em relação ao critério econômico, por exemplo. Na tabela 3, pode-se obsevar os valores de PML calculados para cada subcritério, bem como os respectivos gráficos radares na figura3. Tabela 3 - Prioridade média local dos subcritérios Figura 3 Gráficos radares de p.m.l. dos subcritérios Analisando a figura 3, pode-se concluir que dentro de cada um dos três critérios analisados existe um subcritério que se sobressai aos demais, sendo: Receita, Percentual de Pessoas Treinadas e Eficiência Energética, os subcritérios julgados como os de maior relevância. 5.3.3. Comparação entre as alternativas 11

No último nível de comparações paritárias, compara-se as alternativas a luz de cada subcritério, julgando as alternativas quanto a sua relevância ou prioridade em relação a um determinado critério. Na tabela 4, são apresentados os valores dos PML calculados para as alternativas em cada subcritério, bem como, gráficos radares onde os triângulos coloridos representam o desempenho das alternativas (projetos) em cada subcritério agrupados pelo seu respectivo critério. Tabela 4 - Prioridade média local das alternativas Figura 4 - Gráficos radares de p.m.l. das alternativas Na figura 4, no gráfico radar à esquerda, pode-se observar a distribuição da prioridade entre as alternativas segundo os subcritérios econômicos. Percebe-se que o projeto A se sobressai 12

frente aos demais devido ao fato que a linha que representa o projeto A detém à maior área desenhada no gráfico radar. Além disso, deve-se analisar este gráfico aliado aos gráficos anteriores, pois as pontas do gráfico radar têm pesos já discutidos em julgamentos de valor anteriores. Na figura 4, o gráfico à esquerda indica que dentre os subcritérios econômicos o que mais tem peso na analise é o subcritério Receita. Ratificando a preferência do projeto A em relação ao critério econômico. Na figura 4, no gráfico ao centro, pode-se observar a distribuição da prioridade entre as alternativas segundo os subcritérios sociais. Nesta figura percebe-se que o projeto A e o projeto B estão empatados, pois eles detêm aproximadamente a mesma área desenhada no gráfico radar. Entretanto, levando a análise adiante se pode observar através do gráfico do centro da figura 4 que o subcritério Percentual de Pessoas Treinadas possui mais peso que os Impactos Positivos na Comunidade. Favorecendo então o projeto B na avaliação dos critérios sociais. Na figura 4, no gráfico à direita, pode-se observar a distribuição da prioridade entre as alternativas segundo os subcritérios ambientais. Nesta Figura percebe-se que o projeto B se sobressai frente aos demais devido ao fato de que a linha que representa o projeto B detém a maior área desenhada no gráfico radar. Além disso, segundo o gráfico radar à direita apresentado na figura 4, o subcritério que possui maior peso é o de Eficiência Energética. O que ratifica a preferência do projeto B no critério ambiental. A partir da análise dos três gráficos radares pode-se dizer que o projeto A é preferível no critério econômico enquanto que o projeto B é preferível nos critérios sociais e ambientais. Neste caso, não se deve chegar a uma conclusão precipitada, deve-se observar o gráfico radar que identifica a distribuição da prioridade entre os critérios que é apresentada na figura 3. Nesta figura podemos concluir que o critério econômico tem maior peso que os critérios sociais e ambientais juntos. Tal fato nos leva a conclusão que a alternativa do projeto A é a melhor entra as três alternativas de projeto. 5.3.4. Gerando a conclusão 13

Nesta etapa, se calcula qual o grau de preferência das três alternativas em relação ao foco principal através do vetor Prioridade Média Global (PMG), utilizando-se de todos os valores de PML calculados. O calculo do PMG de uma alternativa é bem simples, bastando apenas multiplicar os PML obtidos da comparação desta alternativa em relação a cada subcritério pelo peso (PML) do subcritério e do critério ao qual está subordinado. Como exemplo, o PMG da alternativa A pode ser calculado da seguinte maneira: PMG(A) = (0,2x0,1x0,74 + 0,77x0,8x0,74 + 0,77x0,1x0,74) + (0,26x0,83x0,07 + 0,71x0,16x0,07) + (0,48x0,24x0,18 + 0,31x0,08x0,18 + 0,14x0,67x0,18) = 0,59 Na tabela 5, os valores obtidos de PMG de cada uma das alternativas podem ser observados. Neste momento, o tomador de decisão obtém o resultado de qual das alternativas se mostra a melhor opção frente às demais, segundo a modelagem estabelecida do problema. Tabela 5 - Prioridade média global das alternativas Figura 5 Gráfico radar do p.m.g. das alternativas Como se pode observar na figura 5, a melhor alternativa é o projeto A, com 59% de preferência. Tal resultado coincide com a análise dos gráficos radares realizada no item anterior. 5.4. Conclusão O uso do Processo de Analise Hierárquica (AHP) para a seleção de projetos através de uma ferramenta computacional, no caso real de uma empresa de engenharia, evidenciou a adequação desta ferramenta e da AHP ao processo decisório. Especialmente, quando fazem 14

parte da solução do problema, vários critérios que devem ser analisados para obter-se uma adequada hierarquização das alternativas viáveis. Este trabalho mostrou também, a possibilidade de se realizar uma decisão em um processo relativamente rápido, porém com capacidade de sustentar uma decisão que considere múltiplos critérios, de forma consistente e racional. Dessa maneira, fica evidente que a aplicabilidade da metodologia AHP, através de uma ferramenta computacional como o software Ipê, vai além da situação na qual a AHP foi aplicada neste artigo. Podendo ser aplicada em diferentes situações como, por exemplo: decisões de compra; escolha de fornecedores; escolha de opções de investimento levando em consideração aspectos do perfil do investidor; escolha entre propostas comerciais; decisões de opções estratégicas, dentre outras. Em relação a estudos futuros, propõe-se a introdução de estratégias empresarias que equilibrem o tripé da sustentabilidade, pois como foi observado nesta análise, o critério econômico, em geral, se sobressai aos critérios sociais e ambientais. Além disso, existe a possibilidade de estudos futuros mais específicos, como a utilização da metodologia de AHP considerando outros aspectos do processo decisório, como por exemplo, a incerteza de cenários futuros. Por fim, como proposta de melhoria pode-se citar a inclusão de gráficos no software Ipê, de modo a agregar uma análise visual ao conjunto dos cálculos, e assim, acelerar a compreensão dos resultados. 15

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