Arni Carlos Prass INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE PEÇAS INJETADAS

Arni Carlos Prass INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE PEÇAS INJETADAS Taubaté SP 2005

Arni Carlos Prass INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE PEÇAS INJETADAS Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de Especialização em MBA Gerência de Produção e Tecnologia do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado Executivo da Universidade de Taubaté. Orientador: Prof. M.Sc. Paulo Cesar C. Lindgren Taubaté SP 2005

Arni Carlos Prass INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE PEÇAS INJETADAS UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP. Data: Resultado: COMISSÃO JULGADORA INSTITUIÇÃO Assinatura INSTITUIÇÃO Assinatura INSTITUIÇÃO Assinatura

Dedico este trabalho à minha esposa e ao meu filho, que compreenderam e apoiaram as minhas horas de ausência, necessárias para a conclusão do mesmo.

Agradeço aos meus mestres que desempenharam papel fundamental para a minha compreensão dos assuntos abordados neste trabalho. Agradeço a meu orientador, Prof. Paulo Cesar C. Lindgren, que motivou e orientou a conclusão deste trabalho. Agradeço aos meus colegas de MBA, pelo privilégio da convivência e amizade desenvolvidas durante o curso de Pós-Graduação.

PRASS, Arni Carlos; Indicadores de Desempenho de Processo de Produção de Peças Injetadas. 2005. 48 f. Monografia (MBA em Gestão da Produção e Tecnologia) Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado Executivo, Universidade de Taubaté, Taubaté. RESUMO O elevado grau de competitividade existente no ramo de transformação de resinas termoplásticas tem exigido dos empresários uma especial atenção na forma de gestão de seus processos. Em um ramo onde as barreiras são poucas, a busca pela redução de custos e desperdícios deve ser a meta de todos os colaboradores. O presente trabalho apresenta, de forma sucinta, conceitos de vários autores que auxiliam na compreensão e na percepção da importância da aplicação de um sistema de indicadores em um processo produtivo, capaz de auxiliar a visualização de pontos críticos do processo e direcionar as ações corretivas tanto operacionais como estratégicas. O estudo de caso apresenta os principais elementos do processo de moldagem de uma peça de termoplástico injetada, assim como a estrutura de indicadores que possibilita identificar os pontos mais críticos de perdas no processo produtivo. O estudo também permite a visualização dos conceitos teóricos sobre o desdobramento das metas da alta administração em indicadores e metas operacionais, apresentando, ao final, uma relação de problemas reais que ocorreram no período estudado. O estudo não se aprofundou na abordagem de todas as fases do ciclo de implementação de um sistema de indicadores, principalmente devido a falta de maturidade do projeto, deixando aberta a possibilidade de continuidade do trabalho, principalmente em tal ramo produtivo carente de material didático formal. Palavras-chave: Desempenho, Indicadores, Injeção, Metas, Termoplásticos.

PRASS, Arni Carlos; Performance Indicators in Injected Parts Production Process. 2005. 48 s. Monograph (MBA in Management of Production and Technology) Department of Economics, Accounting, Administration and Executive Secretariat, University of Taubaté, Taubaté, BRAZIL. ABSTRACT The high degree of competitiveness currently existing in the branch of thermoplastics resins transformation has demanded, from the entrepreneurs, a special attention to the way they manage their processes. In a branch where the barriers are quite few, the search for the costs and wastes reduction must be the target of all employees. This work presents, in a concise way, the concepts of several writers which help in understanding and perceiving the importance of the indication system application in a production process, capable of helping in seeing the process critical points and directing the corrective actions, either operational and strategic. The case study presents the main elements of injected thermoplastic part molding, as well as the indicators structure that allows the identification of the most critical points regarding loss in the production process. This study also allows the visualization of the theoretical concepts about the deployment of the high administration targets in operational targets and indicators, presenting, at the end, a list of real problems that happened within the timeframe of this work. The study has not deeply covered all the phases of an indication system implementation cycle, mainly due to the lack of maturity of the evaluated project, thus letting open the possibility of such work continuity, mainly in such a productive branch that is needy of formal academic material. Keywords: Performance, Indicators, Injection, Targets, Thermoplastics.

SUMÁRIO RESUMO...5 ABSTRACT...6 LISTA DE FIGURAS...9 1 INTRODUÇÃO...10 1.1 OBJETIVO DO TRABALHO...10 1.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO...10 1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA...11 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO...11 2 REVISÃO DA LITERATURA...12 2.1 CONCEITO DE INDICADORES...12 2.2 USO DE INDICADORES...12 2.3 CRITÉRIOS PARA A GERAÇÃO DE INDICADORES...14 2.4 COLETA DE DADOS...14 2.5 META...16 2.5.1 Estabelecimento das Metas...17 2.5.2 Desdobramento das Metas...18 2.5.3 Ajuste das Metas...18 2.6 BENCHMARK e BENCHMARKING...18 2.7 PDCA...19 2.8 TITULO DO INDICADOR...21 2.9 DEFINIÇÃO DO INDICADOR...22 2.10 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS...22 2.11 METODOLOGIA DE GESTÃO DOS INDICADORES...24 2.12 FORMA DE APRESENTAÇÃO DE INDICADORES...26 2.12.1 Folha de Verificação...26 2.12.2 Diagrama de Pareto...26 2.12.3 Carta de Tendência...26 3 ESTUDO DE CASO...28 3.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO...28 3.1.1 Fechamento do Molde...31 3.1.2 Injeção...31

3.1.3 Dosagem...32 3.1.4 Resfriamento...32 3.1.5 Abertura do Molde...32 3.1.6 Extração...33 3.2 RESULTADO DO PROCESSO PRODUTIVO...33 3.3 SISTEMA DE INDICADORES...34 3.3.1 Eficiência...36 3.3.1.1 Desdobramento do Indicador Eficiência...36 3.3.1.2 Coleta de Dados...37 3.3.1.3 Relatório...37 3.3.2 Rejeição Interna...42 3.3.2.1 Desdobramento do Indicador de Rejeição Interna...42 3.3.2.2 Coleta de Dados...43 3.3.2.3 Relatório...44 3.4 PROBLEMAS NO SISTEMA DE INDICADORES...45 4 CONCLUSÃO... 47 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 48

Lista de Figuras Figura 1 Critérios Para a Geração de Indicadores...15 Figura 2 Ciclo do PDCA...19 Figura 3 Definição de Indicadores...23 Figura 4 Máquina Injetora...29 Figura 5 Unidade de Fechamento...30 Figura 6 Unidade Injetora...30 Figura 7 Ciclo da Máquina Injetora...31 Figura 8 Circuito de Refrigeração...33 Figura 9 Diagrama de Causa e Efeito do Processo de Injeção...34 Figura 10 Diretrizes da Alta Administração...35 Figura 11 Exemplo de Eficiência 100%...36 Figura 12 Causas de Paradas de Processo...37 Figura 13 Ficha Diária de Produção...38 Figura 14 Relatório de Eficiência...38 Figura 15 Desdobramento das Causas de Ineficiência...39 Figura 16 Desdobramento da Causa Setup...40 Figura 17 Desdobramento da Causa Moldes...40 Figura 18 Fluxograma da Matéria Prima...41 Figura 19 Pareto de Perdas no Fluxo da Matéria Prima...42 Figura 20 Pareto de Perdas no Setor da Injeção...43 Figura 21 Ficha de Acompanhamento do Produto...44 Figura 22 Relatório de Produção das Injetoras...45

10 1 INTRODUÇÃO Indicadores de qualidade, indicadores do desempenho, características críticas de produtos e processos, estas e outras expressões têm aparecido cada vez mais em publicações, palestras e cursos relacionados a melhoria de gestão, tornando-se vocabulário comum nas organizações. Também a necessidade de atendimento a uma série de requisitos de mercado, leva as empresas a implementar sistemas de gestão que exigem, na sua estruturação, visão clara e ampla de seus processos, desde seus fornecedores até o cliente final. Ocorre que, na maioria das vezes, conceitos mal sedimentados, certos paradigmas e uma infinidade de variáveis impedem que os sistemas funcionem corretamente em todos os seus processos, incidindo em custos que não podem mais ser repassados para os clientes. A necessidade do envolvimento da alta direção, por meio do planejamento estratégico, com metas objetivas e exeqüíveis, é a premissa para o sucesso da mudança e sobrevivência da organização, que depende do julgamento de seus clientes para a manutenção de seus lucros. Aplicando-se uma metodologia adequada, com um sistema ajustado para cada processo, tem-se nos indicadores de desempenho uma fonte consistente e confiável para a tomada de decisão, possibilitando o estabelecimento de metas desafiadoras, mas realistas, e seu desdobramento pela estrutura da organização como um todo. 1.1 OBJETIVO DO TRABALHO Este trabalho tem por objetivo apresentar, de forma simples e direta, os conceitos aplicáveis ao uso de indicadores nas empresas, devidamente exemplificados por meio de um estudo de caso envolvendo sua utilização na avaliação do desempenho da produção de uma planta de injeção de termoplásticos, ressaltando, ainda, a importância dos mesmos como ferramenta auxiliar no planejamento estratégico da organização. 1.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO Devido a grande abrangência do assunto, este estudo se limita a explorar os conceitos necessários para o levantamento e a apresentação de dados, não se estendendo para os campos de análise e elaboração dos planos de ação necessários para fechar o

11 ciclo de gestão. O estudo de caso se limita a apresentar a estrutura de dois indicadores de desempenho e seus desdobramentos, sendo que sua aplicação direta, sem as necessárias adaptações, poderá não se revelar eficiente nos processos produtivos destinados a outras linhas de produtos, ou inseridos em outras estruturas organizacionais. 1.3 METODOLOGIA DA PESQUISA A metodologia proposta neste trabalho é a pesquisa descritiva associada a um estudo de caso. A pesquisa teve por finalidade desenvolver, esclarecer os conceitos e idéias, proporcionando uma visão geral da importância dos indicadores de desempenho em processos produtivos que sofrem a influência de inúmeras variáveis. A principal razão que levou a desenvolver este tema foi a necessidade de implantação de um sistema de indicadores no processo de produção de peças termoplásticas injetadas, relatado no estudo de caso. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho foi organizado em cinco seções, distribuídas conforme a seguinte descrição: No capítulo 1 é realizada a apresentação dos assuntos abordados neste trabalho, seus objetivos, a metodologia aplicada e as limitações do estudo. No capítulo 2 são reunidas as informações sobre algumas das principais teorias sobre indicadores. No capítulo 3 é apresentado um estudo de caso sobre o uso de indicadores em uma planta de produção de peças termoplásticas injetadas. No capítulo 4 são apresentadas as conclusões do trabalho, bem como as recomendações de trabalhos futuros sobre o tema abordado.

12 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 CONCEITOS DE INDICADORES Conforme Tadachi e Flores (1997, p.19) indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados pelas organizações para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo. O uso de indicadores está relacionado diretamente à necessidade de gestão de desempenho, pois as características do produto e/ou dos processos encontram-se desdobradas a partir das características da qualidade, que são julgadas diretamente pelo cliente. Conforme FNPQ-2001, os indicadores de desempenho são os dados numéricos relativos às atividades da organização que estão submetidas às metas, e devem ser classificados em três níveis: Estratégico: os indicadores são usados para avaliar os efeitos da estratégia, Gerencial: os indicadores servem para avaliar a contribuição dos setores à estratégia e avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos. Operacional: Os indicadores sevem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos a melhoria contínua e a busca da excelência. 2.2 USO DE INDICADORES O uso de indicadores está relacionado à necessidade de se tomar decisões sobre fatos, garantindo-se um processo de gestão sobre as variáveis internas e externas da organização. Os indicadores são essenciais no gerenciamento dos processos, pois, o que não se mede não se gerencia (FALCONI, 1992), ou seja, o indivíduo ou os grupos somente poderão tomar decisões sobre alguma variável se a mesma puder ser medida e comparada com algum referencial, possibilitando, assim, a identificação dos desvios, e a necessidade de interferência no processo, interferência esta conhecia por ação corretiva. Dada a necessidade de se adequarem às exigências dos clientes, as empresas buscam, mais a cada dia, obter a certificação em sistemas de gestão da qualidade. Estes sistemas, por sua vez, enfatizam, entre os seus requisitos, a necessidade de que as organizações implementem programas de melhoria contínua, devidamente evidenciados

13 em documentação certificável, e que, por sua vez, registrem a localização de pontos críticos, as ações corretivas, eficiência e a eficácia das respectivas ações. Relacionam-se abaixo alguns fatores que, conforme Tadachi e Flores (1997, p.2), influenciam na necessidade de novos modelos de gestão, exigindo o aumento do fluxo de informações, a descentralização das decisões, o atendimento das expectativas dos clientes e a melhoria do processo produtivo: O atual ambiente de gestão; A crescente descentralização dos processos decisórios; O decrescente número de níveis hierárquicos; A crescente participação dos trabalhadores nas decisões e nos ganhos da empresa; A horizontalização dos fluxos de informação; A crescente intensidade de informações; A preocupação no atendimento das especificações dos clientes; A maior rapidez no desenvolvimento de novos produtos; A busca da melhoria contínua; A crescente flexibilidade exigida dos processos; e Os baixos níveis de estoque. Tadachi e Flores (1997, p.3) também relacionam alguns aspectos fundamentais para o uso de indicadores de desempenho (FNPQ 1995): 1. Indicadores estão intimamente ligados ao conceito da qualidade centrada no cliente. Eles devem ser gerados a partir das necessidades e expectativas dos clientes, traduzidas através das características da qualidade do produto ou serviço, sejam tangíveis ou não. 2. Indicadores possibilitam o desdobramento das metas do negócio, na estrutura organizacional, assegurando que as melhorias obtidas em cada unidade contribuirão para o propósito global da organização. 3. Indicadores devem sempre estar associados às áreas de negócio cujos desempenhos causam maior impacto no sucesso da organização. Desta forma, eles dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao planejamento. 4. Indicadores viabilizam a busca da melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços e da produtividade da organização, aumentando a

satisfação dos seus clientes, sua competitividade e, conseqüentemente, sua participação no mercado. 14 2.3 CRITÉRIOS PARA A GERAÇÃO DE INDICADORES Segundo Tadachi e Flores (1997, p. 24), um indicador deve ser gerado de forma a assegurar disponibilidade dos dados e resultados mais relevantes no menor tempo possível e ao menor custo. A Figura 1 descreve os principais critérios para a geração de um indicador: 2.4 COLETA DE DADOS Conforme Schonberger (1988, p. 21) basta somente se dar um lápis ou giz ao operador para que ele logo assuma a função de anotar distúrbios e medidas, como parte natural de seu trabalho. Schonberger também comenta que a pessoa que realiza a coleta dos dados estará inclinada a analisá-los, e consequentemente, a pensar em soluções (SCHONBERGER, p. 21). Embora Schonberger simplifique o processo de coleta de dados, é justamente nesta etapa que ocorrem muitos dos erros que comprometem profundamente o processo de tomada de decisão. As fontes de erros nesta fase são, na maioria das vezes, relacionadas ao fator humano, diretamente responsável pelo registro de dados nas estações de trabalho. Para reduzir o índice de erros é importante que as pessoas sejam envolvidas diretamente no processo de formação dos indicadores. Falconi (1996, p.73) destaca esta importância da participação e do entusiasmo das pessoas e sugere o uso de um indicador de número de novas idéias para medir o nível de entusiasmo das pessoas da organização, pois, se não houver entusiasmo, o processo de trabalho em equipe será um fracasso. A importa do fator humano neste processo é reforçada na afirmação de Alan Cardec (2002, p. 12): pessoas qualificadas, certificadas e motivadas são o mais importante fator crítico de sucesso.

15 Critérios Seletividade ou importância Simplicidade e clareza Abrangência Rastreabilidade e acessibilidade Comparabilidade Estabilidade e rapidez de disponibilidade Baixo custo de obtenção Descrição Capta uma característica chave do produto ou processo. Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da organização, numa linguagem acessível. Suficientemente representativo inclusive em termos estatísticos, do produto ou processo a que se refere: deve-se priorizar indicadores representativos de situação de contexto geral. Permite o registro e a abrangência e a adequada manutenção e disponibilidade dos dados, resultados e memórias de cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. È essencial à pesquisa dos fatores que afetam o indicador. Fácil de comparar com referenciais apropriados tais como o melhor concorrente, a média do ramo e o referencial de abrangência. Perene e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados às atividades do processador. Permita fazer uma previsão do resultado, quando o processador está sob controle. Gerado a baixo custo, utilizando unidades adimensionais ou dimensionais simples, tais como percentagem, unidades de tempo, etc. Figura 1 Critérios Para a Geração de Indicadores Fonte : Tadachi e Flores (1997, p.25) A coleta de dados de nível operacional será feita diretamente pelos operadores funcionais, onde os dados passarão pelo processo de agrupamento, até que se atinja o nível de informação gerencial capaz de auxiliar a alta direção nas decisões estratégicas. Para suportar o processo de planejamento estratégico, também será necessário que se realize a coleta de dados externos, como níveis de satisfação de clientes e índice de

16 quebras dos produtos em operação. Estes dados são de obtenção mais complexa, necessitando, na maioria das vezes, que sua coleta seja feita por empresas de consultoria, especializadas neste tipo de tarefa. A soma dos dados externos, classificados como ameaças e oportunidades, com os pontos fortes e os pontos fracos, internos à própria organização, permitirá que a alta direção possa definir, estrategicamente, novas diretrizes e metas para a empresa. 2.5 META Em Guerreiro (1999, p.17) tem-se o resumo do pensamento de alguns autores, explicando-se que a meta de uma organização com finalidade lucrativa é ganhar dinheiro, sendo assim todas as decisões gerenciais deveriam ser orientadas no sentido de ajudar a empresa a atingir a sua meta: ganhar dinheiro, e que estas ações devem ser o fator determinante para a sobrevivência da organização. Falconi (1996, p.45) define a meta como um ponto a ser atingido e que proporciona a direção, que sem o mesmo não existirá o gerenciamento. Finalizando esta conceituação, tem-se que, conforme Tadachi e Flores (1997, p.32) Meta é o valor pretendido para o indicador de um produto ou processo, a ser atingido em determinadas condições, estabelecidas no planejamento. 2.5.1 Estabelecimento das Metas Falconi (1996, p.177) orienta o estabelecimento de metas sob duas responsabilidades: produtos (custo, entrega, segurança e qualidade intrínseca) e pessoas (moral e segurança). Conforme Falconi (1992) e Tadachi e Flores (1997, p.19), é da alta administração a responsabilidade de estabelecer as metas através do plano a longo prazo, e este deve refletir a voz do cliente. Watson (1994, p.117) reforça a importância da voz do cliente através de pesquisas acadêmicas de diversas fontes onde a compreensão de requisitos do cliente é um determinante importante do sucesso empresarial. Conforme Falconi (1996, p.179) as metas devem ser estabelecidas de maneira racional, desafiantes e que demandem grande esforço. Falconi (1996, p.177) ainda destaca quatro fontes para o estabelecimento das metas anuais: Planos de médio e longo prazo.

17 Análise da situação externa atual. Reflexão do ano anterior. Relatórios de diagnósticos. Falconi (1996, p.186) sugere um projeto de metas que deve envolver desde o responsável pela unidade até o chefe de cada seção. Onde durante o processo de elaboração das metas deve haver muita discussão e fundamentação entre o corpo gerencial, devido a situações contraditórias que os indicadores podem provocar. Tadachi e Flores (1997, p.33) observam que, ao se estabelecer uma meta, devese procurar proporcionar sempre um valor crescente aos clientes, aprimorando seu desempenho, e a mesma deve ser cuidadosamente especificada de forma a proporcionar dados e resultados confiáveis. Tadachi e Flores (1997) destacam seis características que deveriam ser observadas ao se estabelecer uma boa meta: Específica - a meta deve ser claramente definida. Mensurável - deve ser visível e capaz de ser medida. Alcançável - deverá existir uma probabilidade razoável (superior a 50%) de alcançar a meta. Resultados Orientados - a meta deverá estar relacionada com a realização de aperfeiçoamentos, em vez de apenas aumentar a atividade (apresentar eficácia, em vez de somente gerar esforço). Prazos - deverão ser especificadas as datas e horários das realizações. Envolvimento - aqueles que deverão alcançar as metas devem estar envolvidos no seu estabelecimento. 2.5.2 Desdobramento das Metas Conforme Tadachi e Flores (1997, p.34) as metas devem ser desdobradas até o nível da estação de trabalho, enquanto que o resultado deverá percorrer o caminho inverso. Conforme Falconi (1996, p.58), o desdobramento das metas poderá ser realizado tanto ao longo da estrutura vertical (obedecendo a hierarquia vertical) quanto ao longo da estrutura horizontal (buscando maneiras mais eficientes de se atingir as metas), sendo que este fluxo dependerá do tipo da organização, e destacando-se dois métodos para o desdobramento das metas):

18 a) Para cada meta se estabelecem medidas prioritárias e suficientes para o seu atingimento, das quais se originam as novas metas em níveis hierárquicos inferiores. Ex: Uma diretriz de reduzir os custos fixos será transformada em meta de um nível hierárquico inferior como reduzir as despesas administrativas em 20% até maio de 1998. Conforme Falconi (1996, p.60), como o modelo parte das diretrizes, existe o risco de se perder o foco na meta e também, se a diretriz for mal proposta, irá gerar metas e medidas inadequadas em níveis hierárquicos inferiores. b) Deve-se proceder ao desdobramento em todos os níveis hierárquicos, para depois se fazer o estabelecimento das medidas. Nesta fase ocorre sempre uma grande discussão, necessária para que as medidas sejam ajustadas e para que se alinhem com as medidas dos níveis hierárquicos superiores. Para o desdobramento de metas numéricas, Falconi aconselha o uso da Análise de Pareto, devido à facilidade de identificação dos pontos a serem desdobrados. 2.5.3 Ajuste das Metas Falconi (1996, pg. 206) relata que o ajuste deve ser feito de forma vertical e horizontal, envolvendo todos os níveis e departamentos. O ajuste é fundamental para que as pessoas desenvolvam a confiança mútua e o nascimento do entusiasmo para atingir as metas. 2.6 BENCHMARK E BENCHMARKING Conforme Tadachi e Flores (1997, p.37) benchmark é o indicador de um referencial de um líder reconhecido, usado para comparação, enquanto benchmarking é a atividade de se comparar um processo com os lideres reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar oportunidades de melhoria da qualidade. Benchmarking pode ser também definido como a busca de melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior (Campos, 1993). Uma das formas de se coletar informações externas é realizando-se visitas às organizações consideradas líderes em determinadas atividades. Outras fontes de informações são: pesquisas em

19 publicações especializadas, entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores; informativos técnicos e comerciais; propagandas; ensaios e avaliações desenvolvidos pela organização; testes de laboratórios; etc. Conforme Watson (1994, p.4) o benchmarking é uma poderosa ferramenta de aprendizado, mas, como ele mesmo menciona, Deming enfatiza um conselho: adapte, não adote, pois assim como não há duas empresas iguais, os métodos de uma não são integralmente transferíveis para outra. 2.7 PDCA O método PDCA, foi desenvolvido na década de 1930 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, por isto é também conhecido como o Ciclo de Deming ou ciclo da melhoria contínua (FALCONI, 1992). Neste sentido a análise e medição dos processos é relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes. Figura 2 - Ciclo PDCA

O PDCA pode ser dividido em 4 fases principais conforme mostra a Figura 2, as quais também podem ser relacionadas a gestão dos indicadores. 20 a. P (Plan = Planejar) Definir o que se quer, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Indicadores, esta atividade pode corresponder ao Planejamento do Sistema. b. D (Do = Executar) Tomar-se a iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Indicadores, esta atividade pode corresponder ao Desenvolvimento e Uso do Sistema. c. C (Check = Verificar) Verificar-se os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Indicadores, esta atividade pode corresponder aos Testes, Análise das Informações Geradas e Avaliação da Qualidade do Sistema. d. A (Act = Agir) Fazer-se correções de rotas, caso necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de se corrigir ou melhorar processos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Indicadores, esta atividade pode corresponder aos Ajustes, Implementações e Continuidade do Sistema.

21 2.8 TITULO DO INDICADOR Conforme Tadachi e Flores (1997, p. 49) o indicador deve ter um título que permita identificar sua aplicação. A seguir, têm-se alguns exemplos de títulos, classificados por tipo chave: Para indicar a satisfação, retenção e insatisfação de clientes: Percentual de clientes satisfeitos com o atendimento; Razão entre o número de queixas e de vendas realizadas; Taxa de variação do número de clientes; Para indicar a participação no mercado e desenvolvimento de novos mercados: Percentual de participação no mercado; Percentual de novos produtos nas vendas; Para indicar o desempenho de produtos: Taxa de falhas Percentual de entregas no prazo; Custo unitário do produto; Taxas de falhas dos produtos da concorrência; Para indicar o desempenho operacional e financeiro, processo global, operacional: Proporção de desperdícios; Energia gasta por unidade produzida; Produção média diária; Tempo médio de produção; Taxa de utilização da capacidade instalada; Para indicar o desempenho de sub-processo, operacional: Percentual de erros na emissão de faturas; Giro de estoque; Tempo médio da concepção para o lançamento de novos produtos;

22 Para indicar o desempenho de processo global, financeiro: Custo unitário de produção; Margem de lucro; Índice de liquidez; Taxa de retorno sobre o capital; Para indicar o desempenho de fornecedores: Proporção de unidades recebidas com defeitos; Percentual de produtos recebidos no prazo; Variação do preço médio; Para indicar o índice de satisfação dos funcionários: Percentual de funcionários envolvidos em projetos de melhoria; Taxa de absenteísmo; Taxa de rotatividade ; Taxa de freqüência de acidentes. 2.9 DEFINIÇÃO DO INDICADOR Conforme FPNQ-2001, os indicadores devem estar relacionados aos fatores críticos de sucesso, representados por relação ou taxa, fáceis de serem comparados com referenciais externos. Conforme Tadachi e Flores (1997, p.54), a definição de um indicador está relacionada ao seu método de cálculo, geralmente traduzido para uma expressão matemática. A Figura 3 apresenta alguns exemplos de definições de indicadores, agrupados segundo as formas de apresentação dos resultados. 2.10 ANÁLISE DE DADOS E RESULTADOS A análise consiste em extrair dos dados o seu mais amplo significado para apoiar a avaliação do progresso, auxiliando as tomadas de decisão nos vários níveis da empresa

23 TITULO DEFINIÇÃO FORMA -Percentual de pacotes - (Quantidade de pacotes danificados. danificados/quantidade total de -Margem de lucro. pacotes despachados) x 100. -Percentual de clientes - (Lucro / vendas no período) x 100. satisfeitos com o tempo de - (Quantidade de entrevistados entrega. satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / Quantidade de entrevistas no período) x 100. -Entrega média diária. - (Quantidade de encomendas entregues/ Quantidade de dias do -Pacotes danificados por dia. período). -Consumo de combustível por - (Quantidade de pacotes encomenda. danificados / Quantidade de dias no período). - (Combustível gasto / Quantidade de encomendas entregues no período). -Variação de Vendas {(Vendas no ano/vendas no ano anterior)x100}-100 Figura 3 - Definição dos Indicadores. Fonte: Adaptado de Tadachi e Flores (1997, p.55). Proporção ou percentual Relação entre dois fatores distintos. Taxa de variação. assim como e revisão do planejamento de curto e longo prazo. A análise deve abordar o nível e a tendência dos resultados em relação à meta, assim como a comparação dos resultados em relação à meta, referenciais externos ou internos da organização, e uma projeção com os resultados futuros. Além disso, devem ser investigadas correlações e relações de causa e efeito entre os indicadores. É importante também analisar o nível e a tendência de forma conjunta, e não isoladamente. Ao identificar deficiências no processo ou no produto, a análise deve ser aprofundada, buscando as causas do efeito indesejado. Para isto é preciso utilizar tanto

os resultados quanto os dados do processo, levando-se em consideração que o efeito pode ser em função de várias causas inter-relacionadas. 24 2.11 METODOLOGIA DE GESTÃO DE INDICADORES A metodologia escolhida para a gestão dos indicadores dependerá da estrutura e complexidade da organização. Falconi, em seu livro Gerenciamento Pelas Diretrizes, insere a gestão dos indicadores dentro do contexto da melhoria contínua aplicando o método PDCA, já visto no item 2.7.. Tadachi e Flores (1997, p.66) resumem a gestão de indicadores em seis fases, as quais coincidem, em alguns aspectos, com as fases do ciclo PDCA utilizado por Falconi. 1 Preparação: Criar a cultura e clima adequado para medições, desafios e melhorias. Formar a equipe de desenvolvimento, com conhecimentos de indicadores e sistemas de informação, gerentes e pessoal envolvidos nos processos. Estabelecer os propósitos da organização com relação ao sistema de indicadores. Planejar o contato com cientes, com base em diagnósticos e ações passadas. 2 - Definição das características, dos indicadores e das metas: Realizar pesquisa orientada para conhecer o mercado e os clientes. Traduzir as necessidades e expectativas dos clientes, desdobrar as características do produto e do processo, desenvolver os indicadores e estabelecer as metas de nível superior,observando os objetivos e estratégias da organização e referenciais de comparação. Desdobrar indicadores e as metas na estrutura organizacional. Selecionar aqueles mais importantes para o uso no dia-a-dia. 3 - Desenvolvimento do sistema de informação: Escolher a técnica de medição.

25 Identificar as fontes de dados. Eliminar os indicadores inviáveis, ou difíceis de operacionalizar. Desenvolver ou aprimorar as metodologias para coleta e processamento, análise e uso dos dados e resultados. Verificar a consistência do sistema. 4 - Medição e análise dos dados e resultados: Coletar e processar os dados. Analisar os dados e os resultados, envolvendo a gerência e sua equipe. Procurar reduzir o ciclo de acesso e análise dos indicadores. 5 - Uso dos dados e resultados: Disponibilizar tabelas, gráficos, relatórios, mapas, etc. Analisar criticamente os dados e resultados. Vincular os dados e resultados às decisões e ações. Utilizar os resultados na revisão do planejamento. Medir o uso dos dados e resultados. 6 Ciclo de avaliação e melhoria: Avaliar a abrangência dos indicadores com relação aos propósitos da organização, sua aplicação nas tomadas de decisão e no planejamento. Aprimorar o sistema de indicadores. O enfoque deve ser sempre o da melhoria e depois o da medição, de forma que a medição esteja vinculada ao progresso. Reconhecer o mérito das pessoas que contribuíram para a melhoria.

26 2.12 FORMA DE APRESENTAÇÃO DE INDICADORES 2.12.1 Folha de Verificação As folhas de verificação são ferramentas de fácil compreensão, usadas para responder a pergunta com que freqüência certos eventos acontecem?. A construção da folha de verificação envolve as seguintes etapas: a) Estabelecer exatamente qual evento esta sendo estudado. Todos devem estar observando a mesma coisa. b) Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados. c) Construir um formulário claro e de fácil manuseio. d) Coletar os dados consistentemente e honestamente. Certificar-se de haver tempo para a tarefa de coleta de dados. 2.12.2 Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto é uma forma de gráfico da barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. O diagrama de Pareto ajuda a dirigir a atenção e os esforços para problemas verdadeiramente importantes, tendo, geralmente, melhores resultados se os esforços forem direcionados para as barras mais altas do gráfico (FALCONI, 1992). 2.12.3 Carta de Tendência Cartas de tendência são empregadas para representar dados visualmente. São utilizadas para monitorar um sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a existência de alterações na média esperada. São ferramentas simples de se construir e utilizar: Os pontos são marcados no gráfico à medida que estejam disponíveis. É comum a sua utilização em ocorrências como: paradas de máquina, refugos, produção, etc.

27 O perigo no uso da carta de tendência é encarar todas as variações dos dados como importantes. A carta de tendência deve ser usada para chamar a atenção para mudanças realmente vitais no sistema. Por exemplo, quando se monitora qualquer processo, é esperado que se encontre certa quantidade de pontos acima e abaixo da média. Porém, quando nove pontos aparecerem em apenas um lado da média, isto indica um evento estatístico não usual e que houve variação na média. Estas mudanças devem ser sempre investigadas. Se a causa da variação é favorável, deve ser incorporada ao processo. Caso contrário, ela deve ser eliminada. Um tipo alternativo de modelo que pode ocorrer é uma série de seis pontos sucessivos, ascendentes ou descendentes. Não se espera que tais modelos ocorram devido a variações aleatórias, mas sim devido a uma mudança importante, sendo então necessária a sua investigação. Tendo revisado os conceitos mais importantes para a adequada avaliação da propriedade da aplicação da metodologia de indicadores de desempenho em atividades fabris, passa-se, a partir do capítulo subseqüente, à apreciação do estudo de caso referente ao tema abordado neste trabalho, visando, sobretudo, a exemplificação da teoria estudada em uma empresa de fabricação de peças termoplásticas injetadas, comparando-se o que foi tratado em teoria com o que se implementou na prática.

3 ESTUDO DE CASO 3.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO O processo de injeção tratado neste estudo constitui na moldagem de uma resina termoplástica em um molde, realizada por máquinas injetoras. Para se realizar a moldagem de um termoplástico há a necessidade de uma estrutura complexa, composta de vários elementos: Máquina injetora; Molde; Sistema de resfriamento para a água usada para controlar a temperatura do óleo da injetora (para máquinas hidráulicas ou hibridas); Sistema de refrigeração para a água do molde; Técnico em processo de moldagem de termoplásticos; Local adequado. Dependendo do tipo de produto, tipo de matéria-prima ou tamanho dos moldes, podem ser necessários outros equipamentos, como: Ponte rolante para a movimentação dos moldes; Sistemas robotizados para a extração das peças; Sistemas de controle de temperatura para as câmaras quentes dos moldes; Sistemas de controle de temperaturas para o molde; Sistemas de alimentação automática de matéria prima; Sistemas de desumidificação de matéria prima. O entendimento do processo de moldagem de um termoplástico pode ser concentrado basicamente no entendimento do funcionamento da máquina injetora, que é um equipamento complexo, constituido por vários componentes mecânicos, hidráulicos, pneumáticos, elétricos e eletrônicos. A máquina injetora pode ser basicamente dividida em duas partes: unidade de fechamento e unidade de injeção, conforme mostra a Figura 4.

29 UNIDADE DE FECHAMENTO UNIDADE DE INJEÇÃO Figura 4 - Máquina Injetora. 1) Unidade de Fechamento: A unidade de fechamento é composta por uma prensa, que tem a função de manter o molde fechado durante a transferência da resina para a cavidade do molde, e fazer os movimentos de abertura e fechamento possibilitando a extração da peça. O tamanho da unidade de fechamento será definido de acordo com o tamanho do molde, e a de força de fechamento exigida pela peça. As máquinas mais utilizadas no mercado podem variar de 50 até 3000 toneladas de força de fechamento. Dependendo da tecnologia, a máquina poderá ter em sua unidade de fechamento agregados outros dispositivos auxiliares como: extrator hidráulico, extrator pneumático, acionamentos de machos, etc. A Figura 5 mostra uma unidade de fechamento com suas principais partes. 2) Unidade de Injeção: A unidade de injeção é responsável pela fase de dosagem ou plastificação da resina, tem como seu principal componente o conjunto de plastificação, composto pelo cilindro de plastificação e o fuso de plastificação, que são envolvidos por uma série de resistências que aquecem o conjunto para possibilitar o amolecimento da resina. O fuso de plastificação, ou rosca, quando acionado faz o transporte da resina do funil, até a ponta do cilindro, é nesta fase que acontece o amolecimento e a homogeneização da resina termoplástica. O material que foi armazenado na ponta do cilindro será transferido para dentro da cavidade do molde na fase de injeção, quando o fuso avança, movimentado pelo pistão de injeção ou, em máquinas elétricas, pelo motor elétrico, conforme a figura 6.

30 PLACA DE ANCORAGEM ARTICULAÇÃO PLACA FIXA AJUSTE DE ALTURA DO MOLDE ACIONAMENTO DO FECHAMENTO PLACA MÓVEL Figura 5 - Unidade de Fechamento FUNIL DE ALIMENTAÇÃO MOTOR DE DOSAGEM CILINDRO DE PLASTIFICAÇÃO RESISTÊNCIAS DE AQUECIMENTO Figura 6 - Unidade Injetora FUSO DE PLASTIFICAÇÃO MOTOR DE INJEÇÃO O processo de injeção de uma peça ocorre de forma cíclica, onde tempos e fases dependem da complexidade dos equipamentos utilizados e do formato do produto. As fases de ciclo básico de moldagem estão ilustradas na Figura 7.

31 EXTRAÇÃO FECHAMENTO DO MOLDE ABERTURA DO MOLDE 5 6 1 2 INJEÇÃO 4 3 RESFRIAMENTO DOSAGEM Figura 7 Ciclo da Máquina Injetora. 3.1.1 Fechamento do Molde Esta fase caracteriza o início do ciclo, é comandado pelo operador ao fechar a porta no ciclo semi-automático, ou pelo sinal de extração quando em ciclo automático. Durante o curso de fechamento da placa móvel da máquina, as velocidades e pressões são ajustadas de forma a reduzir ao máximo o tempo desta fase. No ajuste de velocidade, deve ser dada atenção especial no final do fechamento, quando ocorre o contato das faces do molde, este ponto é definido como o curso de proteção do molde, onde a pressão e velocidade devem ser reduzidos para evitar choques e possíveis danos entre as partes do molde. 3.1.2 Injeção Após o completo fechamento, a máquina libera a execução do ciclo seguinte que é o preenchimento da cavidade do molde, onde pressões e velocidades podem ser ajustadas de forma escalonada, compactando o material na melhor condição técnica possível. Após o preenchimento da cavidade a pressão de injeção é reduzida iniciandose o recalque, esta etapa da injeção evita que o material sob pressão dentro da cavidade, ainda na forma viscosa, retorne para o cilindro. A fase de injeção (preenchimento e

recalque) é a mais importante para a qualidade estrutural do produto, pois pressões, velocidades e temperaturas irão influenciar diretamente na qualidade física do produto. 32 3.1.3 Dosagem Esta fase se caracteriza pela plastificação (aquecimento, amolecimento e homogeneização) da resina, que ocorre durante o transporte da matéria-prima, do funil até a ponta do cilindro, onde já deverá estar na forma viscosa, pronta para ser transferida para a cavidade. Na fase de plastificação também é definido o volume de material a ser transferido para o molde, sendo que este volume é estipulado pela própria condição da peça. Para que ocorra o amolecimento do material, o cilindro é aquecido por meio de resistências elétricas a uma temperatura que pode ser ajustada conforme a necessidade de processo adequado para cada tipo de resina (por exemplo, a temperatura para o Polietileno é igual a 220 o C, enquanto que para a Poliamida 6 é igual a 280 o C). 3.1.4 Resfriamento O resfriamento, ou cristalização, da resina inicia-se logo após o final da injeção. Para que o material se cristalize o mais rápido possível, os moldes são providos de sistemas de refrigeração onde, normalmente, é utilizada água resfriada, para permitir a troca de temperatura entre molde e o material que está sendo moldado. Em tecnologias mais avançadas os moldes são construídos com ligas de metais que permitem uma rápida absorção do calor da resina, dispensando sistemas de refrigeração acessórios. 3.1.5 Abertura do Molde A abertura do molde acontece para que a peça possa ser extraída, sendo o movimento controlado por ajustes de velocidade e pressão, os quais permitem manter uma baixa velocidade no início da abertura, passando-se para uma velocidade maior na posição intermediária e, novamente, reduzindo-se a velocidade para a parada completa da placa e a retirada da peça.

33 ENTRADA DE ÁGUA FRIA SAIDA DE ÁGUA QUENTE Figura 8 - Circuito de Refrigeração 3.1.6 Extração Esta fase se caracteriza pela expulsão ou retirada da peça do molde. O modo de extração irá mudar conforme o tipo de peça e a tecnologia do molde ou da máquina. A extração da peça pode ser feita em modo manual, onde o operador abre a porta e retira a peça do interior do molde, sendo que este modo de operar a máquina é conhecido como semi-automático. No modo automático, a peça é retirada do molde sem a interrupção do ciclo, fazendo-se uso de dispositivos mecânicos, pneumáticos, hidráulicos ou mesmo de robôs. Geralmente o ciclo automático é o mais recomendado, devido a menor variância induzida no processo. 3.2 RESULTADO DO PROCESSO PRODUTIVO O processo de injeção de termoplásticos evoluiu rapidamente nos últimos anos, principalmente devido a sua versatilidade e possibilidade de eliminação de processos intermediários, produzindo, de forma cíclica e ininterrupta, grandes volumes de peças que tanto podem ser desde baldes, para uso doméstico, como peças técnicas, a exemplo do painel de instrumentos de um automóvel. Neste estudo não se vai estipular o processo de produção de produto específico, pois no processo de moldagem por injeção, na maioria dos casos, os efeitos têm causas comuns. Na Figura 9 pode ser visto um diagrama com as principais causas de variação no processo.