4. Sistemas de Compensação

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Agustina Therezinha Campos da Conceição
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1 4. Sistemas de Compensação 1

2 Vectores da política da empresa na elaboração de um sistema de incentivos Curto prazo vs. longo prazo Evitar o risco vs. incentivar o risco Cooperação interna vs. competição interna Nível de descentralização das decisões Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 2

3 Características dos sistemas de incentivos nas seguintes vertentes Indicadores de avaliação da performance Instrumentos financeiros para a compensação Nível de arbitrariedade Importância relativa do incentivo Grau de uniformidade Percentagem individual e de grupo Frequência do prémio Prazo de pagamento do prémio e retenção Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 3

4 Critérios de selecção dos indicadores de performance Validade Estar de acordo com a teoria económica e com os interesses da empresa Inequívoco cálculo sem ambiguidades Controlabilidade Comparabilidade Comunicabilidade Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 4

5 Hierarquia das medidas de performance Pessoas a avaliar Indicador do desempenho EVA - Economic Value Added Nível de desempenho Administração Comparação com a concorrência ou o índice de mercado Directores de Unidades de Negócio EVA - Economic Value Added Acima do custo de oportunidade do investidor Gestores operacionais, Directores Funcionais e Empregados Indicadores Líderes do Valor Nível de suporte ao valor criado para o accionista Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 5

6 4. Sistemas de Compensação 4.1 Sistemas tradicionais 6

7 Sistema de incentivos convencional Bónus Performance Bónus Limiar Tecto Performance Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 7

8 Disfunções O prémio estar dependente do cumprimento do objectivo leva ao estabelecimento de objectivos mais fáceis de atingir O prémio não é função linear da performance Quem estiver com dificuldades em atingir o objectivo vai aceitar a derrota adiando vendas para o ano seguinte Quem atingir o objectivo antes do prazo não tem incentivo para continuar a trabalhar Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 8

9 4. Sistemas de Compensação 4.2 Com base no EVA 9

10 Sistema de cálculo do bónus e do respectivo pagamento Bónus Cálculo do Bónus Bónus Objectivo Bónus Retido Bónus pago Declive = Bónus objectivo / Intervalo do EVA Dedução do Bónus Intervalo do EVA EVA Objectivo Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 11 EVA

11 Sistema de conta corrente Ano 1 Ano 2 Ano 3 Res. Líquido $ ,00 $ ,00 $ ,00 Salário anual bruto $ ,00 $ ,00 $ ,00 Prémio do ano em % do Res. Líq. 0,5% 0,5% 0,5% Prémio do ano $ ,00 $ ,00 $ ,00 Conta corrente Saldo inicial $ ,00 $ ,00 $ ,00 Saldo disponível $ ,00 $ ,00 $ ,00 Prémio pago (1/3 do saldo disponível) $ ,00 $ ,00 $ ,00 Saldo final $ ,00 $ ,00 $ ,00 Retenção parcial do prémio Afectar valores positivos e negativos Garantir fidelidade de quadros com sistemático bom desempenho Incentivar a saída de quadros com sistemático mau desempenho Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 12

12 4. Sistemas de Compensação 4.3 Com base no Balanced Scorecard 13

13 Incentivos com base no BSC Ligação natural entre o BSC e o sistemas de incentivos Implementação do sistema a dois tempo Primeira fase: estabilização do BSC Segunda fase: introdução do sistema de incentivos Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 14

14 Incentivos com base no BSC Índice de performance do Balanced Scorecard Média ponderada dos vários objectivos ajustada ao cumprimento de objectivos Pode-se considerar um limite mínimo de desempenho aceitável Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 15

15 Incentivos com base no BSC Métrica Peso Objectivo Real % do Índice de Objectivo Performance Perspectiva Financeira: 40,0% 33,1% Rendibilidade do capital investido 20,0% 12,0% 8,0% 66,7% 13,3% Taxa de crescimento das vendas 5,0% 8,0% 8,0% 100,0% 5,0% Custo médio do capital 5,0% 9,0% 9,5% 94,7% 4,7% Rotação das existências (dias) 5,0% ,7% 3,3% Prazo médio de recebimentos (dias) 5,0% ,3% 6,7% Perspectiva cliente: 30,0% 31,7% Taxa de retenção de clientes 15,0% 95,0% 95,0% 100,0% 15,0% Peso das vendas para novos clientes 7,5% 20,0% 25,0% 125,0% 9,4% Entregas no prazo 7,5% 99,0% 97,0% 98,0% 7,3% Perspectiva processos internos 15,0% 20,5% Taxa de rupturas das existências 5,0% 2,0% 1,5% 125,0% 6,3% Taxa de devoluções de produtos 5,0% 2,0% 1,5% 125,0% 6,3% Peso das vendas de novos produtos 5,0% 5,0% 8,0% 160,0% 8,0% Perspectiva aprendizagem e crescimento 15,0% 0,08 16,8% Dias de formação por empregado 5,0% ,0% 5,5% Taxa de crescimento das sugestões 5,0% 5,0% 6,0% 120,0% 6,0% Taxa de retenção dos empregados 5,0% 90,0% 95,0% 105,6% 5,3% Total 100,0% 102,1% Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 16

16 4. Sistemas de Compensação 4.5 Com base em Stock Options 17

17 Vantagens das stock options Fidelizar os dirigentes sobretudo planos de opções diferidos; Reduzir os problemas de representação (agência) através do alinhamento de interesses entre gestores e accionistas. Aumentar a motivação dos executivos para decisões com vista à valorização do negócio. Maior ligação das decisões ao mercado de capitais a médio-longo prazo Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 18

18 Críticas Excesso de ganhos para os gestores, mas com risco limitado - não há tanto alinhamento de interesses quanto parece Incentivos em mercados Bull e Bear? O mercado de capitais é eficiente? Como se liga o plano de stock options à missão e objectivos estratégicos da empresa Será que os gestores conhecem bem a mecânica das stock-options e o seu valor? Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 19

19 Caracteristicas fundamentais ter uma relação entre performance e remuneração atribuível aos gestores incorporar o risco promover uma visão de longo prazo Relação directa entre aumento do valor da empresa e a remuneração variável Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 20

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