A EXPERIÊNCIA DO SUCH NO DOMÍNIO DOS

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1 A EXPERIÊNCIA DO SUCH NO DOMÍNIO DOS EM SAÚDE INSIDE OUT INTEROPERABILIDADE 30 ANOS DO SERVIÇO NACIONAL DE SAÚDE COIMBRA, 26 DE MARÇO DE 2009

2 Serviço de Utilização Comum dos Hospitais 2 de 55

3 OS ESTÃO NA AGENDA ACTUAL DAS ORGANIZAÇÕES os grandes equipamentos que a ciência de hoje conseguiu para combater a doença são de tal modo caros, e de sustentação tão difícil e dispendiosa, que só a título de excepção se encontram hospitais preparados para, de modo exclusivo, os adquirir e manter. Por um lado é indispensável que cada hospital disponha dos meios modernos de trabalho, adequados à sua natureza e categoria; por outro, não há, em parte alguma, disponibilidades financeiras bastantes para facultar a cada hospital a totalidade desses instrumentos de acção. Redefining Health Care Michael Porter, 2006 DECRETO-LEI Nº 46668, DE 24 DE NOVEMBRO DE 1965, QUE ENCARA A CRIAÇÃO DE DE UTILIZAÇÃO COMUM, (HOJE SUCH) 3 de 55

4 RELEVÂNCIA EXTERNA DO PLANO ESTRATÉGICO Medidas preconizadas pelo XVII Governo Constitucional, no âmbito do PRACE (PROGRAMA DE REESTRUTURAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO CENTRAL DO ESTADO): Objectivos Modernizar e racionalizar a Administração Central Melhorar a qualidade de serviços prestados aos cidadãos pela Administração Colocar a Administração Central mais próxima e dialogante com o Cidadão Linhas estratégicas de acção Racionalizar, e eventualmente externalizar, as Funções Produtivas e de Prestação de Serviços Desenvolver Serviços Partilhados, de nível ministerial ou interministerial, de forma a reduzir estruturas e processos redundantes Implementar as novas Estruturas de acordo com uma estratégia de gradualismo e testagem em pilotos 4 de 55

5 CRONOLOGIA DATAS MAIS RELEVANTES 1966 (22 de Abril): Aprovação, por despacho ministerial, dos primeiros Estatutos do SUCH 1966: Lança as suas duas primeiras divisões: Instalações & Equipamentos e Contabilidade & Estatística 1979: Estabelecimento do Serviço Nacional de Saúde 1989: Inicia actividades na área de Tratamento de Roupa 1992: Inicia actividades na área de Tratamento de Resíduos 1995: Inicia actividades na área de Alimentação 2006: Início de funcionamento da Autoclavagem do SUCH (V.N.Gaia) 2006: Estudo de mercado para detecção de oportunidades de desenvolvimento de novas áreas de serviços partilhados 2007 (17 de Janeiro): Aprovação do Plano Estratégico 2007/ de 55

6 Metodologia SUCH PRINCIPAIS LINHAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Planeamento Plano Estratégico 2007/2009 Situação Actual Internamente Estudo Situação Actual Externamente Estudo Posicionamento Diagnóstico Best-Practices Nacionais & Internacionais Seminário Internacional Serviços Partilhados Solução Internamente Clusterização Áreas Tradicionais Externamente Lançamento Novas Áreas Implementação Gestão de Programa / Plano de Implementação 6 de 55

7 MISSÃO ( A NOSSA RAZÃO DE SER! ) Ser uma instituição sem fins lucrativos que visa promover a redução de custos e o aumento da qualidade e eficiência dos seus Associados e, consequentemente, do Sistema Nacional de Saúde VISÃO ( O PONTO DE CHEGADA! ) Sermos referência como entidade de Serviços Partilhados na área da Saúde, com elevada responsabilidade social O SUCH representa uma associação de direito privado que agrega, no seu substrato pessoal, instituições de saúde portuguesas, de natureza pública e privada 7 de 55

8 CONCRETIZAR ESTA VISÃO implica um SUCH que, em 2009, será percepcionado como: uma unidade de serviços partilhados do sistema de saúde, gerador de importantes poupanças e indutor de qualidade; um parceiro de associados, capaz de satisfazer as suas necessidades e dinâmico na adaptação exigida pelas evoluções científicas, tecnológica, demográfica e de mercado; uma organização eficiente e competitiva nas áreas de negócio em que está presente; um todo integrado e promotor de um desenvolvimento sustentável; enriquecedor como local de trabalho, desenvolvendo competências em permanência e motivante. 8 de 55

9 DO SUCH AO SOMOS SPS Serviço de Utilização Comum dos Hospitais Serviços Partilhados em Saúde 9 de 55

10 QUEM SOMOS Mais de 40 anos de actividade em Saúde Knowhow especializado em processos, estruturas e requisitos dos prestadores de cuidados de Saúde Competência Técnica, Experiência e Qualidade de Serviço reconhecidos genericamente pelos Associados Áreas de actividade produtivas certificadas pela APCER Volume de negócios em 2008 de 89 milhões euros Somos Serviços Partilhados em Saúde 10 de 55

11 ESTAMOS PRÓXIMOS Plena cobertura geográfica a nível nacional Temos mais de colaboradores, presentes em todos os pontos do País, no continente e nas regiões autónomas Em instalações próprias no Porto, em Coimbra e em Lisboa E na maioria das instalações dos nossos associados e clientes 11 de 55

12 OS NOSSOS ASSOCIADOS & CLIENTES 68 Entidades Hospitalares 169 Centros de Saúde 14 Misericórdias 11 Institutos Públicos >942 Outros Clientes * * Clientes não institucionais (e.g. clínicas, farmácias, lares, centros de enfermagem) 12 de 55

13 A NOSSA OFERTA 7 áreas operando sinergicamente no âmbito da logística interna das instituições prestadoras de saúde, satisfazendo necessidades comuns 13 de 55

14 Serviços Partilhados O Conceito 14 de 55

15 Benchmark Contextualização SUCH A DIVISÃO DOS PROCESSOS As melhores práticas definem que as funções de decisão (funções core) deverão estar afectas às áreas operacionais enquanto que as funções associadas a processos transaccionais (não core), responsáveis por grandes volumes e actividades repetitivas, têm uma grande potencialidade de serem elegíveis para integrar a USP Áreas Operacionais Decisão Decisão Suporte à Decisão Exemplos: Tomada de decisão; Definição de estratégias. Exemplos: Análises financeiras, proposta de estratégias, gestão de custos. Unidade de Serviços Partilhados Reporting Processos Transaccionais Exemplos: Reports legais, fecho de contas, contabilidade analítica. Exemplos: Contas a pagar, contas a receber, contabilidade. 15 de 55

16 Benchmark Importância estratégica Pouco críticos Contextualização Muito críticos SUCH PROCESSOS E ACTIVIDADES ELEGÍVEIS Matriz de classificação da elegibilidade dos processos, de acordo com os seguintes factores: Importância Estratégica Homogeneidade e/ou Volumes Podem ser partilhados ou únicos Orçamentação e controlo Análise financeira e reporting Sistemas de Informação (Desenvolvimento) Compras (Sourcing e Procurement) Facturação Contact Center (presencial) Gestão de edifícios Actividades orientadas para os utentes (serviço de urgência, consultas externas, etc.) Processos específicos de algumas entidades Potencial USP: Alto 6 Partilha provável Contas a Pagar e a Receber Processamento de Vencimentos Contabilidade Geral e Analítica Tesouraria Operacional Gestão de activos fixos Consolidação contabilística Sistemas de Informação (infra-estrutura, operações) Contact Center (ITT) Comuns Impostos Jurídicos Homogeneidade Únicos Médio Baixo Podem ser partilhados ou únicos 16 de 55

17 É DIFERENTE DE CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO Unidades de Serviços Partilhados (USP) Descentralizada Pool de experiência Independência das entidades Centralizada Custos elevados Normas variáveis Ambientes de controlo diferenciados Duplicação de tarefas Entidades mantêm o controlo das decisões Reconhecimento de prioridades locais Resposta às necessidades dos clientes Sinergias Organização horizontal, leve Reconhecimento de grupos de funções Utilização e partilha de melhores práticas Níveis de serviço optimizados Sistemas e suporte comuns Normas e controlos consistentes Economias de escala Massa crítica de competências Desresponsabilizada Sem controlo sobre os custos indirectos Inflexível às necessidades das entidades Distante do negócio 17 de 55

18 LIMITES VANTAGENS OBJECTIVO SUCH E É TAMBÉM DIFERENTE DE OUTSOURCING CENTRALIZAÇÃO OUTSOURCING Maiores níveis de eficácia e produtividade Externalizar as áreas de competência não nuclear, permitindo a concentração nas actividades core Concentração nas actividades core Actividades não core confiadas a um parceiro - USP Racionalização de circuitos, normalização de processos, eliminação redundâncias Qualificação e especialização dos profissionais Propriedade dos meios Especialização nas actividades externalizadas Benefício de preço no arranque se o fornecedor trabalha em grande escala Objectivos contratualizados Acordos Níveis Serviços Escala e especialização Investimentos partilhados com outros Melhor informação gestão Redução de custos e controlo da sua evolução Escala esgotada no hospital Investimento suportado integralmente Dependente de consultadoria para desenvolvimento Difícil controlo da evolução dos custos ao longo do tempo Ausência de sinergias com outros hospitais Excesso de dependência em relação a terceiros Enfoque nos resultados Competências internas residentes nas pessoas que gerem os SLA Dependência em relação à USP 18 de 55

19 MOTORES DE DESEMPENHO E CUSTOS SUCH Motores de desempenho Centralização, normalização, redesenho e automatização de processos Economias de escala e aumento de capacidade negocial junto de fornecedores Agregação de experiência e de competências - sinergias Organização horizontal e leve Sistemas de suporte e informação uniformes e transversais Normas e controlos consistentes Monitorização e melhoria contínua do desempenho Gestão da relação com as entidades associadas/servidas Níveis de serviço contratualizados Utilização das melhores práticas de gestão Processos de governo robustos, transparentes e participados Custos Investimento - Sistemas de informação, espaço, equipamentos, mobiliário,. Pessoas - Recrutamento e selecção, formação, gestão da mudança,. 19 de 55

20 BENEFÍCIOS SUCH Qualitativos Melhoria dos serviços prestados Abrangência e rigor da informação de gestão Maior controlo Focagem da organização nos processos em que é especialista e no serviço ao cliente Motivação dos colaboradores Gestão e difusão do conhecimento Quantitativos Redução do custo total dos produtos e serviços adquiridos Partilha dos custos de implementação e manutenção de soluções informáticas e redução dos custos de licenças e consumíveis Eliminação de redundâncias Libertação de espaços Redução dos outros custos operacionais e de estrutura 20 de 55

21 Processos Financeiros Processos Operacionais Outros Processos de Suporte Processos Financeiros 7. Orçamento e Análise Financeira Orçamentação Controlling Contas a Receber Processamento de Facturas Gestão de crédito Contas a Pagar Processar Facturas Processar Pagamentos Gerir Fornecedores Tesouraria Operacional Gestão de bancos Orçamento de Tesouraria Gerir risco financeiro Gestão de activos Contabilidade Geral Registos no Diário Manutenção do plano de contas Fecho do Período Reporting financeiro Consolidação SUCH PRINCÍPIOS BASILARES DOS Hospital... Hospital 2 Hospital 1 1. Compreender sector e utentes 2. Desenvolver a visão e a estratégia 3. Desenvolver produtos e serviços 4. Desenvolver estratégia de vendas e marketing 8. Desenvolver e gerir Recursos Humanos 9. Gerir Recursos de Informação e Tecnologia 10. Gerir Recursos Físicos 11. Executar programas de Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho 12. Gerir Imagem e as Relações Externas e Internas 13. Gerir Melhoria e Mudança 5. Prestar serviços de saúde 6. Atender e apoiar os utentes Contas a 7. Receber E L Orçamento e Processamento de Facturas Tesouraria Gestão de Contabilidade E Análise Consolidação Gestão de crédito Operacional activos Geral Financeira G Orçamentação Í Gestão de bancos Registos no Diário Controlling V Contas a Pagar Orçamento de Manutenção do plano Tesouraria de contas E Gerir risco financeiro Fecho do Período Processar Facturas Reporting financeiro I Processar Pagamentos S Gerir Fornecedores Consolidação dos serviços de natureza administrativa numa unidade autónoma; Missão da unidade centrada na prestação eficiente e eficaz dos serviços; Financiamento independente e proporcional ao nível de actividade; Implica quase sempre o redesenho dos processos, da força de trabalho e da estrutura; Unidade de Serviços Partilhados Exemplo Ilustrativo Processos Financeiros Exige recursos humanos com qualificação adequada; Potencia o recurso a tecnologias de topo; Transforma tarefas tradicionalmente de back office em funções de front office; Utiliza a monitorização do desempenho como base para a melhoria contínua; Responsabilidades do prestador do serviço bem como dos clientes claramente estabelecidas e contratualizadas (acordos de nível de serviço); Cultura de excelência com foco no serviço ao cliente. 21 de 55

22 Benchmarking Internacional Sector Saúde

23 ANÁLISE DE BENCHMARK EM UNIDADES DE NO SECTOR DA SAÚDE Objectivos do trabalho realizado durante o ano 2006 Análise de benchmarking a alguns casos de referência, na área da saúde e nos sistemas de saúde de outros países, que foram seleccionados em função da sua aplicabilidade à realidade portuguesa, com o objectivo de identificar boas práticas, bem como os modelos desenvolvidos e os processos de implementação. Metodologia utilizada Consolidação e tratamento da informação pública disponível Realização de estudos qualitativos com base em entrevistas e questionários Recolha de informação 23 de 55

24 INTERNACIONAL 6 casos analisados em cincos países Tenet s Patient Financial Services Catholic Healthcare Partners SBS NHS Health Alliance Logaritme Eastern Health Shared Services Estados Unidos Estados Unidos Reino Unido Nova Zelândia Espanha Irlanda 24 de 55

25 OBJECTIVOS PARA A CONSTITUIÇÃO DE USP s O PRINCIPAL OBJECTIVO É PRESTAR UM MELHOR SERVIÇO Fonte: Benchmark de USP s na área da saúde de 55

26 PROCESSOS MAIS SELECCIONADOS Outros RH SI Financeira Sourcing, Procurement e Logística AS ÁREAS FINANCEIRA, COMPRAS E RECURSOS HUMANOS SÃO AS MAIS COMUNS EM 26 de 55

27 ESTRUTURA ORGANIZATIVA Tipo de Unidades de negócio 19% 30% Obrigatoriedade de utilização dos serviços da USP 20% 19% 13% 19% Hospitais Centros de saúde Unidades de cuidados continuados Clínicas de ambulatório Outros 80% Unidades de negócio têm de utilizar os serviços da USP Unidades de negócio podem escolher alguns serviços da USP ou outros fornecedores Fonte: Benchmark de USP s na área da saúde A APLICABILIDADE DOS É TRANSVERSAL À TIPOLOGIA DAS UNIDADES DE SAÚDE ADMITINDO-SE A ADESÃO VOLUNTÁRIA 27 de 55

28 SERVIÇO AO CLIENTE Relação entre a USP e Aderentes Mecanismos de contacto da USP com Aderentes Fonte: Benchmark de USP s na área da saúde A MAIORIA DAS USP RELACIONA-SE COM OS CLIENTES POR CONTRATUALIZAÇÃO A DEFINIÇÃO DE SLAs É A FORMA MAIS COMUM DE ARTICULAÇÃO COM OS CLIENTES DA USP 28 de 55

29 MODELO DE COSTING & PRICING Modelo de Pricing Método de recuperação dos custos 14% 14% 72% Volume de transacções das unidades de negócio Fonte: Benchmark de USP s na área da saúde Custos das unidades de negócio antes da migração aplicando um desconto Taxa fixa por serviço prestado A RECUPERAÇÃO DOS INVESTIMENTOS E A PROPORCIONALIDADE COM AS TRANSACÇÕES DOS CLIENTES SÃO A BASE DO COSTING E PRICING 29 de 55

30 TECNOLOGIA INOVADORA Ferramentas e tecnologias a investir pelas USP Fonte: Benchmark de USP s na área da saúde A MODERNIZAÇÃO TECNOLÓGICA É UMA DAS CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DA USP 30 de 55

31 PREVISÕES VS. REALIDADE Payback Poupanças Fonte: Benchmark de USP s na área da saúde AS PREVISÕES DOS ESTUDOS DE VIABILIDADE SÃO NORMALMENTE MAIS PRUDENTES NA POUPANÇA E MAIS OUSADOS NO TEMPO DE IMPLEMENTAÇÃO E DE RECUPERAÇÃO DOS INVESTIMENTOS 31 de 55

32 FACTORES DOS BENEFÍCIOS ECONÓMICOS E FINANCEIROS 32 de 55

33 FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO 1º Fundamental, o compromisso da gestão de topo 2º A prossecução de ganhos rápidos (quick wins) 3º O perfil adequado dos RH aos processos e à cultura de serviço ao cliente 4º A existência de tecnologia e sistemas avançados adequados (ERP, help desk, ) 5º A Comunicação da iniciativa e dos progressos aos clientes e aos colaboradores 33 de 55

34 RISCOS DA IMPLEMENTAÇÃO Resistência cultural à mudança Implementação sofisticada especializada dos Sistemas de informação Subestimar o tempo de implementação: Tempo dispendido com formação acrescida Transição de RH Alinhamento do Executivo Adequação da tecnologia 34 de 55

35 As novas áreas 35 de 55

36 - CONCEITO INOVAMOS EM SAÚDE Em 2007 constituímos a primeira plataforma inovadora de Serviços Partilhados para o sector da Saúde, nas áreas de Compras & Logística, Gestão de Recursos Humanos e Gestão Financeira AS NOVAS ÁREAS 36 de 55

37 ARQUITECTURA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO - CONCEITO AS NOVAS ÁREAS 37 de 55

38 O MODELO ASSENTA NAS COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS DE CADA PARCEIRO ESPECIALIZADO - CONCEITO AS NOVAS ÁREAS Especialistas de Saúde Para atingir os objectivos foi desenvolvida uma abordagem baseada na colaboração entre especialistas 38 de 55

39 CONDIÇÕES DA PARCERIA - CONCEITO Carácter e propósito não lucrativo; Poder dominante do SUCH; AS NOVAS ÁREAS Meios de produção sob controlo do SUCH; Plataformas colaborativas; Sem capital próprio; Limite temporal: vigorar segundo este formato até 2012 (período entendido como necessário para que as competências e o know-how fiquem completamente internalizados no SUCH) 39 de 55

40 PRINCÍPIOS GERAIS DE OPERAÇÃO - CONCEITO Fotografia real dos custos validada pelo aderente Relações contratualizadas: Contrato de adesão Níveis de Serviço definidos AS NOVAS ÁREAS Facturação de acordo com a utilização Recuperação total do investimento em 5 anos 40 de 55

41 RESULTADOS PRETENDIDOS - CONCEITO Criar Valor e Gerar Escala AS NOVAS ÁREAS Manter controlo sobre a despesa Libertar fundos para a prestação de saúde e centrar os cuidados no CIDADÃO Devolver poupanças aos Associados 41 de 55

42 SUCH - CONCEITO Monitorização Planeamento Estratégia de compras AS NOVAS ÁREAS SOMOS COMPRAS Pagamento Negociação e contratação Gestão Armazéns e Distribuição Aprovisionamento 42 de 55

43 MODULARIDADE E FASEAMENTO DA OFERTA - CONCEITO Central de Compras 2008 AS NOVAS ÁREAS Gestão do catálogo Contratação centralizada Intermediação na compra e venda Sistema de Garantia de Pagamento Logística Centralizada 2010 SOMOS COMPRAS Armazém(ns) central(is) Gestão agregada e integrada de stocks Distribuição até às instituições aderentes Cross docking nos armazéns das instituições Distribuição até os pontos avançados 2010 Picking no(s) armazém(ns) central(is) por ponto a abastecer Distribuição até aos pontos avançados dentro das instituições 43 de 55

44 CENTRAL DE COMPRAS MODELO OPERACIONAL DE DETALHE - CONCEITO AS NOVAS ÁREAS SOMOS COMPRAS 44 de 55

45 A MAIS VALIA DA NOSSA OFERTA - CONCEITO AS NOVAS ÁREAS SOMOS COMPRAS 45 de 55

46 RESULTADOS DA PRIMEIRA VAGA DE CONSULTA DE MEDICAMENTOS - CONCEITO Indicadores Nº de referências em consulta 759 AS NOVAS ÁREAS SOMOS COMPRAS Nº de referências com proposta 607 Nº de propostas recebidas (concorrentes) 42 Valor da compra dos hospitais do Piloto-preços 2007* 79,6 Milhões Valor de compra pelo ACE (preços reduzidos) 70,8 Milhões Poupança por Redução dos Preços Unitários 8,8 Milhões (11,0%) Rappel e desconto financeiro em função do consumo 9,0 % * Preço médio ponderado por hospital 46 de 55

47 SUCH - CONCEITO Tesouraria Planeamento e Preparação Orçamento Controlo Orçamental AS NOVAS ÁREAS SOMOS CONTAS Imobilizado Controlo de Gestão Contabilidade Analítica e Geral Gestão de Contratos 47 de 55

48 MODELO FUTURO - CONCEITO AS NOVAS ÁREAS SOMOS CONTAS 48 de 55

49 A MAIS VALIA DA NOSSA OFERTA - CONCEITO AS NOVAS ÁREAS Redução do esforço administrativo Valorização da função financeira e dos recursos Partilha de melhores práticas Introdução de melhorias contínuas Diminuição dos custos SOMOS CONTAS Ganhos de sinergia Controlo sobre a actividade financeira Cumprimento dos acordos de nível de serviço 49 de 55

50 PROPOSTA DE VALOR: PRINCIPAIS IMPACTOS PERSPECTIVADOS - CONCEITO Cliente Valores de Custo actual anual (K ) * Custo 1º Ano Operação (K ) * Poupança estimada (K ) AS NOVAS ÁREAS Aderente A 2006, actualizado a , % SOMOS CONTAS Aderente B Aderente C % 48 2% Aderente D % 50 de 55

51 SUCH - CONCEITO Oferta 2010 Processamento de Remunerações Disponível desde Março 2008 AS NOVAS ÁREAS Informação de Gestão Avaliação Desempenho SIADAP Disponível desde Fevereiro 2009 SOMOS PESSOAS Gestão da Formação Disponível a partir do 2º Semestre 2009 Mobilidade Interna/Externa Portal do Colaborador Recrutamento e Selecção Disponível a partir do 2º Semestre de 2009 Cedências Transferências temporárias Já desenvolvido Disponível a partir de Maio 2009 Em desenvolvimento 51 de 55

52 MODELO FUTURO - CONCEITO AS NOVAS ÁREAS SOMOS PESSOAS 52 de 55

53 A MAIS VALIA DA NOSSA OFERTA - CONCEITO AS NOVAS ÁREAS SOMOS PESSOAS Integração na rede de serviços partilhados da saúde, ao qual o Somos Pessoas está exclusivamente dedicado, beneficiando dos seus recursos e investimentos; Benefício do efeito escala (pricing reduz em função do ritmo de adesões; Melhoria continua, focada nas necessidades dos aderentes; Partilha de conhecimento e melhores práticas por todos os aderentes; Possibilidade do aderente se focar no processo de desenvolvimento dos RH em detrimento das actividades administrativas; Aplicação em processo de certificação pela ACSS; Os requisitos exigidos por cada associado são reflectidos como benefício aos demais associados. 53 de 55

54 PROPOSTA DE VALOR: PRINCIPAIS IMPACTOS PERSPECTIVADOS - CONCEITO Cliente N.º salários Data Due Dilligence Custo por salário processado ( ) * Poupança (K ) Aderente A Novembro ,36 15,1 Aderente B Janeiro ,68 53,4 AS NOVAS ÁREAS Aderente C Julho ,77 176,1 Total na na 244,7 SOMOS PESSOAS * Custos salariais dos RH afectos ao processamento; recibos; material de escritório; FSE s; espaço; servidores; contratos de manutenção; aplicações. 54 de 55

55 Somos o Parceiro de Confiança RAFAEL COCA DIRECTOR RCOCA@SOMOS.PT 55 de 55