IDC IT Financial Services - Serviços Partilhados - Lisboa, 14 de Março de 2007

Transcrição

1 IDC IT Financial Services - Serviços Partilhados - Lisboa, 14 de Março de 2007

2 Situação de partida Situação de partida tipo Consequências Cada empresa/área possui as suas próprias áreas de suporte (ex. Recursos Humanos, Financeira, ) Essas áreas contavam frequentemente com uma dimensão importante de recursos Inexistência de uniformização de processos e procedimentos entre áreas similares em diferentes empresas (ex. existência obrigatória de requisição de compra para facturação) As empresas detêm sistemas de informação independentes customizados às suas realidades operacionais Duplicação de funções de chefia entre as empresas/áreas Reduzida especialização dos recursos, uma vez que acumulam outras funções por uma questão de escala Inexistência de um interface único perante os fornecedores devido aos diferentes processos e procedimentos Não aproveitamento de potenciais sinergias em licenças de software, manutenção e desenvolvimento de sistemas de informação Reduzida partilha de melhores práticas entre empresas/áreas Dificuldade de aferição dos custos efectivamente suportados pelas empresas nas áreas de suporte 2

3 Visão e objectivos Visão Aproveitar economias de escala, consolidar e profissionalizar os serviços de gestão Uniformizar processos e procedimentos de gestão e de suporte ao negócio Aumentar a eficácia e a produtividade dos serviços Dotar de maior flexibilidade e agilidade as áreas de negócio Objectivos da criação de Serviços Partilhados Harmonizar e melhorar os processos, estruturas organizativas e dados das empresas/áreas Aumentar a eficiência, optimizar a redução de custos e adquirir maior flexibilidade face a mudanças futuras pelo desenvolvimento de uma plataforma tecnológica comum Obter sinergias efectivas pela reutilização de desenvolvimentos e melhores práticas entre as empresas, beneficiando ainda as empresas/áreas com menor dimensão Centralizar a gestão numa plataforma única para obter poupanças de exploração face à situação actual e manter, de forma articulada e integrada, a perspectiva e as sinergias Incrementar os mecanismos de controlo interno e outras medidas de compliance para efeitos de redução do risco de execução (por ex. Sarbannes Oxley Act) Obter uma maior controlo contabilístico e financeiro (menor Total Cost of Ownership) 3

4 Metodologia base para a normalização de processos e contacto com cliente Múltiplos sistemas Processos complexos e não padronizados Localização descentralizada dos serviços Elevado nível de recursos Não exaustivo Possíveis aplicações Elevado Serviços core/ contacto com cliente Serviços individualizados Serviços partilhados Disponibilização de sistemas via Web Processos simples e padronizados Localização virtual Número de recursos optimizado Baixo Baixa Normalização potencial de processos Elevada 4

5 Âmbito inicial ilustrativo no Grupo PT 2003 Processos Serviços Serviços partilhados Serviços locais empresarial Business intelligence Consolidação Controlo empresarial Planeamento estratégico financeira corporativa financeira Pagamentos Recebimentos orçamental Conta de activos Tesouraria Controlo de Recursos humanos de viagens de pessoal de remunerações Desenvolvimento pessoal e Formação de eventos Recrutamento do ciclo de vida da rede de projectos Manutenção de investimentos Logística Vendas e distribuição Produção Fornecimento material indirecto Fornecimento de armazéns de serviços de Recursos Real estate de seguros da frota de veículos de equipamento de trabalho 5

6 progressivamente alargado durante os 2 anos seguintes Processos Serviços Serviços partilhados Serviços partilhados adicionais empresarial Business intelligence Consolidação Controlo empresarial Planeamento estratégico financeira corporativa financeira Pagamentos Recebimentos orçamental Conta de activos Tesouraria Controlo de contas transitórias de Recursos humanos de viagens de pessoal de remunerações Desenvolvimento pessoal e Formação de eventos Recrutamento do ciclo de vida da rede de projectos Manutenção de investimentos Logística Vendas e distribuição Produção Fornecimento material indirecto Fornecimento Consolidação da de armazéns de serviços de Recursos Real estate de seguros da frota de veículos de equipamento de trabalho Back-Office Comercial Serviços a Clientes Facturação Reclamações Documental Fidelização Venda e pós-venda Outros serviços Portal do colaborador Helpdesk SAP Corporativo Projecto ECDL (European Computer Driving License) Segurança 6

7 Estratégias alternativas para a criação de Serviços Partilhados A Abordagem de consolidação imediata Migração e consolidação Standardização de processos Redesenho e optimização Migração dos recursos e sistemas existentes para o mesmo espaço físico, sem alterações dos processos e sistemas originais Uniformização de processos Implementação de melhores práticas Construção de ERP único Identificação de melhorias nos serviços prestados Automatização dos processos Alargamento progressivo dos serviços prestados B Abordagem iniciada em reengenharia Redesenho de processos Implementação de novos sistemas Migração e consolidação Uniformização de processos e implementação de melhores práticas Cada empresa funciona autonomamente Uniformização dos sistemas em cada uma das empresas Migração dos recursos e sistemas existentes para o mesmo espaço físico Utilização de processos harmonizados e um sistema comum 7

8 A apreciação de vantagens e inconvenientes em cada estratégia Apreciação A Abordagem de consolidação imediata Risco médio Ganhos são obtidos mais cedo e de de forma faseada Existe a tentação para parar antes de de iniciar a reengenharia Menor necessidade de de suporte funcional Apropriado sobretudo se se os os sistemas de de suporte não são alterados na na migração B Abordagem iniciada em reengenharia Risco mais elevado Resultados obtidos de de uma só só vez Força a um redesenho dos processos a priori Necessita maior envolvimento ao ao nível de de suporte funcional Necessário se se os os sistemas de de suporte vão ser alterados pela implementação do do CSP 8

9 O Grupo PT obteve várias vantagens com a implementação de Serviços Partilhados Benefícios Exemplos ilustrativos Harmonização de processos Harmonização de125 processos corporativos Implementação de uma plataforma tecnológica comum para o Grupo Obtenção de ganhos de eficiência significativos Redução de recursos humanos no processamento de salários de 70 para 12 Redução do número de recursos para processamento de facturas de 170 para 40 Aproveitamento de economias de escala e sinergias Adesão de colaboradores, dos quais são colaboradores activos Utilização por parte de 35 empresas Aumento de produtividade 20% de ganhos de produtividade 9

10 A experiência do Grupo PT permitiu a identificação de importantes lessons learned decorrentes da implementação de projecto A estrutura de projecto a colocar no terreno deve ter uma estrutura forte e com apoio claro das entidades decisoras e uma dimensão adequada ao âmbito complexo deste tipo de iniciativas da mudança É crucial para a efectiva implementação de uma unidade de serviços partilhados, um programa de gestão da mudança que envolva toda a organização desde o primeiro dia de concepção Definição clara de objectivos Todo o processo deve ser norteado pelos objectivos estratégicos que se pretendem atingir Avaliação precisa do cenário de partida Só é possível avaliar os impactos da unidade de serviços partilhados se tiver sido feito um diagnóstico detalhado do ponto de partida e indicadores da organização 10

11 A gestão de projectos foi crucial para a concretização dos resultados propostos e o cumprimento do orçamento Não exaustivo de Projectos Exemplo do relatório semanal Reuniões semanais da equipa de projecto Reuniões mensais com CE da PT- PRO Tableaux de board detalhados Controlo apertado de tempos e custos Perspectiva de análise histórica e definição de medidas futuras Avaliação exaustiva e precisa dos riscos do projecto Análise da situação de cada empresa e dos rollouts associados Análise de FTE s 90 Análise integrada de objectivos % 2 60 SPI Analysis 100% 1, % 1,5 Análise 40 de desempenho (earned value) 60% 1, % Produtividade (CPI) Desempenho Risk Monitoring Tempo 1 Atrasado 0, ,25 Abr Abr Abr Abr Mai SPI Mai Mai Mai Mai CPI Âmbito Jun Jun Jun Jun Adiantado Poupança Jul Jul Jul Jul Baseline Estimativa TMN02-Set 09-Set Semana Temp. Corp. Peq. Emp. Custo (Esforço) TV Cabo PT Prime CRM da Mudança Testes Implementação Desenho 2- Set Ago Ago Ago Ago Ago Set Set Set Set 1 20 Poupança ,75 10 Mai Mai Mai % Mai Jun Jun Jun 0% Jun Jul Jul Jul Jul Jul Ago Ago Ago Ago Set Set A correcta e apertada gestão de projectos permitiu que o desvio face ao orçamentado fosse mínimo (cerca de , ou seja, 0,2%) Atrasado Adiantado Excesso Excesso Ritmo Execução (SPI) 2 Lusomundo IHC 11

12 Foram também identificadas importantes lessons learned resultantes da operação do Centro de Serviços Partilhados Controlo efectivo de custos e investimentos na unidade de serviços partilhados A efectiva concretização das poupanças e aumentos de produtividade resultam das condições criadas na concepção mas exigem acompanhamento e monitorização contínua por parte da gestão Evitar redundâncias e unidades de controlo nas áreas clientes Por vezes as áreas clientes, sob a desculpa de mau serviço prestado ou falta de controlo, tentam criar unidades espelho ou de controlo das unidades de serviços partilhados, compensando as poupanças obtidas Implementação efectiva de Níveis de Serviço Apesar de ser considerado na fase de concepção, muitas organizações tendem a não acordar Níveis de Serviço ou, se os acordam, a não implementar sistemas e mecanismos para os controlar 12

13 Dúvidas e Contactos Obrigado Carlos Pedro M. C. Tavares carlos.p.tavares@telecom.pt