Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar

Transcrição

1 março de 2012

2 Introdução

3 Com o objetivo de continuar aprimorando o modelo de gestão de Minas Gerais, foi lançado, em 2010, o projeto Agenda de Melhorias caminhos para inovar na gestão pública. A criação desse projeto foi orientada por duas questões: Como continuar a agenda de inovação na gestão pública, que se iniciou em Minas Gerai em 2003? Como compartilhar a experiência de Minas Gerais com outras unidades federativas do Brasil? Agenda de Melhorias e se propõe a compartilhar com outros governos o aprendizado que se obteve com a experiência de Minas Gerais e seu novo modelo de gestão pública.

4 1.Contexto histórico e panorama do sistema de entrega de resultados

5 Resultados do modelo de gestão de Minas Gerais Equilíbrio fiscal, ajuste das contas públicas, modernização da gestão publica. A atuação mais eficaz do Estado trouxe resultados concretos para os cidadãos mineiros, melhorando a qualidade de vida das pessoas. Essa melhoria pode ser observada, a partir de indicadores objetivos nas áreas prioritárias de educação, saúde, segurança pública, desenvolvimento econômico e no nível de pobreza da população. Em 2008, o Estado foi considerado padrão de excelência por mais de 80% dos secretários estaduais que responderam à pesquisa do Conselho Nacional dos Secretários de Estado da Administração (CONSAD).

6 Desenvolvimento do sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: Choque de Gestão ( ) Choque de Gestão: A fim de reverter o quadro de déficit fiscal, existente desde 1996, e melhorar a provisão de serviços públicos, o governo de Aécio Neves, colocou em prática um modelo de gestão voltado à obtenção de resultados com base na eficiência, qualidade e produtividade. Um dos pilares do Choque de Gestão foi o revigoramento da função de planejamento no Estado. Outra importante iniciativa do Choque de Gestão foi a instituição, ainda em 2003, do Acordo de Resultados.

7 Desenvolvimento do sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: Choque de Gestão ( ) A política do Choque de Gestão, adotada no período de , surtiu resultados: o Estado de Minas Gerais logrou alcançar o equilíbrio fiscal, garantindo a efetividade do orçamento como instrumento de gestão; houve uma modernização da gestão pública estadual. Nesse cenário, e com a reeleição do Governador Aécio Neves para mais um mandato, era possível o sistema dar o próximo passo. O grande desafio era, então, ir além da ideia de responsabilidade fiscal e incluir uma dimensão de responsabilidade social e de gestão, ou seja, o comprometimento com os resultados de desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade.

8 Evolução do sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: Estado para Resultados ( ) 2ª geração do Choque de Gestão - Estado para Resultados A partir de 2007, a agenda de prioridades do governo passou a incorporar, além do equilíbrio fiscal, resultados concretos de melhoria na qualidade de vida da população e economia do Estado. Revisão do PMDI. Em o PMDI trouxe, como principal inovação, o foco em 13 Áreas de Resultados. Também apontou uma carteira de 106 indicadores finalísticos, definidos por um grupo de especialistas dos setores público e privado, comunidade acadêmica, entre outros. Esses indicadores deveriam ter metas estabelecidas para o período de 2011 a O PMDI definiu um Mapa Estratégico para o governo de Minas Gerais. (Figura 1)

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10 Evolução do sistema de entrega de resultados de Minas Gerais: Estado para Resultados A fim de fomentar a gestão estratégica no governo, foi criado, em janeiro de 2007, o programa Estado para Resultados (EpR), concebido com a dupla função de ser um escritório de apoio à gestão estratégica e responsável pela montagem do sistema de monitoramento e avaliação do Governo mineiro. O Acordo de Resultados também foi revisto no ano de Seu novo desenho buscou: 1. Conferir maior alinhamento entre a estratégia de governo e a pactuação das metas. 2. Trazer a avaliação de resultados para mais perto do servidor, garantindo a percepção do vínculo entre o seu desempenho, os resultados alcançados e a premiação.

11 2.Componentes do sistema de entrega de resultados

12 Componentes do sistema de entrega de resultados Funcionamento dos componentes de um sistema de entrega de resultados (figura 2)

13 Componentes do sistema de entrega de resultados Definição de prioridades Elaboração da estratégia e dos Programas Estruturadores Programas Estruturadores PMDI, as Áreas de Resultados e o PPAG Resultados esperados: Alinhamento do Governo Garantia de recursos para os projetos prioritários Evolução positiva dos objetivos estratégicos e indicadores finalísticos Indicadores finalísticos

14 Componentes do sistema de entrega de resultados Figura 3 : Procedimentos anuais da atividade de monitoramento de indicadores finalísticos

15 Componentes do sistema de entrega de resultados Monitoramento e apoio à execução Escritório central de projetos Escritórios setoriais de monitoramento e apoio à execução Unidade de entrega Agenda setorial Racionalização do gasto Avaliação executiva de projetos Gestão de desempenho Acordo de Resultados

16 Componentes do sistema de entrega de resultados Figura 4: Processo sugerido para o acordo de resultados

17 Componentes do sistema de entrega de resultados Metas -desafio Pessoas Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) Empreendedor Público (EP) Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG) Governança Fóruns de interação entre os membros do Executivo

18 3. Organização do sistema de entrega de resultados

19 Organização do sistema de entrega de resultados São três os princípios gerais de organização de um sistema eficaz de entrega de resultados: Controle central Colaboração Fortalecimento da ponta

20 Atribuições da área de gestão estratégica central Acompanhar a implementação do planejamento; Monitorar e gerir a carteira de programas estruturadores do governo; Gerir as metodologias de gestão de projetos e indicadores; Coordenar e executar o acordo de resultados das secretarias; Incubar projetos, inclusive em inovação social e Apoiar a implementação e padronização dos escritórios setoriais nas unidades.

21 Opções para a estrutura organizacional da área de gestão estratégica central Figura 5: Estrutura da área de gestão estratégica central

22 Integração entre a área de gestão estratégica central, os escritórios setoriais e a unidade de entrega É preciso que haja uma clara definição de papéis e responsabilidades entre essas estruturas, bem como formas pré-definidas de interação. As interações entre a área de gestão estratégica central e os escritórios setoriais devem ocorrer de maneira constante e sistemática. E devem ser discutidos os seguintes itens: Progresso dos programas estruturadores, com foco em seus grandes marcos e potenciais problemas/desafios que necessitem de apoio das estruturas centrais; Liberação de recursos para esses programas; Progresso em relação aos objetivos estratégicos da área; Acompanhamento dos itens pactuados nos acordos de resultados.

23 4. Questões críticas para o desenvolvimento

24 Questões críticas para o desenvolvimento Minas Gerais fez uma opção nos últimos anos pelo compromisso com o desenvolvimento adotando como premissas o ajuste fiscal e a gestão pública eficiente. Enfatizou o planejamento, a visão estratégica e a seletividade para promover mudanças na sociedade e no governo. Os ganhos são evidentes. Além da gestão pública mais eficiente e do equilíbrio fiscal, a análise da situação recente do Estado aponta para avanços substanciais em termos de bem-estar da população. Imprimir um ritmo de desenvolvimento sustentável no médio e longo prazo requer entretanto, o enfrentamento de uma série de desafios, obra de vários (e para além dos) governos. Mais do que isso, é preciso maior solidez das transformações em marcha para assegurar o futuro da sociedade.

25 Questões críticas para o desenvolvimento Núcleo da Estratégia de Desenvolvimento Agenda de Melhorias Oferece aos novos governantes, um conjunto de sugestões visando à superação dos desafios para consolidar uma trajetória de desenvolvimento sustentável nos próximos 20 anos. Orientada pelo objetivo final de consolidar um padrão de desenvolvimento com qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade, a estratégia para os próximos 20 anos focaliza dez questões críticas para o desenvolvimento (Figura 6).

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27 Visão de futuro em 2030 A essência da visão é que, até 2030, se consolide um padrão de desenvolvimento caracterizado por três atributos: qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade. O desenvolvimento se dará em um ambiente marcado por melhoria da qualidade de vida, prosperidade econômica, preservação do meio ambiente e aperfeiçoamento das instituições.

28 Questões críticas para o desenvolvimento A essência da visão é que, até 2030, se consolide um padrão de desenvolvimento caracterizado por três atributos: qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade. O desenvolvimento se dará em um ambiente marcado por melhoria da qualidade de vida, prosperidade econômica, preservação do meio ambiente e aperfeiçoamento das instituições.

29 Questões críticas para o desenvolvimento Novo patamar na qualidade da educação Romper o ciclo da pobreza e diminuir a desigualdade social; Aumentar a produtividade do trabalho; Fortalecer a cidadania; Ampliar a proficiência em todos os níveis educacionais. Jovens: qualificação, autoestima e protagonismo social Ampliar o empreendedorismo e a empregabilidade dos jovens; Aumentar a autoestima dos jovens e seu protagonismo na construção do futuro; Atrair, desenvolver e reter jovens qualificados com vistas ao fortalecimento do capital humano em Minas Gerais; Melhorar os índices educacionais dos jovens.

30 Questões críticas para o desenvolvimento Segurança Pública: fator de qualidade de vida e do ambiente de negócios Reduzir todas as formas de criminalidade, em particular os crimes violentos, em especial os homicídios; Pacificar as áreas de risco e de alta vulnerabilidade social; Proporcionar clara percepção de segurança pelos cidadãos e empresas. Saúde para garantir acesso da população a serviços de qualidade Aumentar a expectativa de vida da população de Minas Gerais; Reduzir a mortalidade infantil; Melhorar os indicadores de morbimortalidade entre a população juvenil; Garantir o acesso equitativo da população aos serviços de saúde, no tempo certo e no local certo.

31 Questões críticas para o desenvolvimento Produção competitiva em um novo ambiente econômico Ampliar o crescimento econômico e a geração de trabalho e renda; Aumentar a produtividade e a competitividade da economia; Diversificar a economia em sinergia com os setores dominantes e nos quais Minas Gerais é globalmente competitiva e pela expansão de negócios relacionados à sustentabilidade ambiental, economia do conhecimento e do baixo carbono, serviços avançados e acervo cultural do Estado; Promover um crescimento regionalmente mais equilibrado, com maior inserção da Grande Norte (Regiões do Vale do Jequitinhonha, Mucuri, Rio Doce e Norte de Minas) na dinâmica econômica do Estado.

32 Questões críticas para o desenvolvimento Saúde para garantir acesso da população a serviços de qualidade Aumentar a expectativa de vida da população de Minas Gerais; Reduzir a mortalidade infantil; Melhorar os indicadores de morbimortalidade entre a população juvenil; Garantir o acesso equitativo da população aos serviços de saúde, no tempo certo e no local certo.

33 Questões críticas para o desenvolvimento Produção competitiva em um novo ambiente econômico Ampliar o crescimento econômico e a geração de trabalho e renda; Aumentar a produtividade e a competitividade da economia; Diversificar a economia em sinergia com os setores dominantes e nos quais Minas Gerais é globalmente competitiva e pela expansão de negócios relacionados à sustentabilidade ambiental, economia do conhecimento e do baixo carbono, serviços avançados e acervo cultural do Estado; Promover um crescimento regionalmente mais equilibrado, com maior inserção da Grande Norte (Regiões do Vale do Jequitinhonha, Mucuri, Rio Doce e Norte de Minas) na dinâmica econômica do Estado.

34 Questões críticas para o desenvolvimento Gestão pública profissional, inovadora e aberta à sociedade Expandir a oferta de serviços públicos de qualidade; Aumentar a efetividade e a perenidade das políticas públicas; Ampliar a capacidade de inovação e transparência do Governo para alcançar mais e melhores resultados para a sociedade; Melhorar a qualidade do gasto. Cooperação entre entes federados para uma ação pública mais eficaz Ampliar a oferta de serviços públicos de qualidade; Melhorar a gestão municipal; e Melhorar qualidade do gasto público, em decorrência de uma maior articulação entre os entes federados.

35 Questões críticas para o desenvolvimento Engajamento do cidadão e da sociedade no processo de desenvolvimento Assegurar qualidade e perenidade das políticas públicas; Elevar o capital social para viabilizar ações públicas e privadas em prol do desenvolvimento; Incentivar uma mentalidade mais empreendedora nas novas gerações mineiras; Fortalecer princípios e valores de cidadania.

36 5. Caminhos para inovar na gestão pública

37 Caminhos para inovar na gestão pública No Projeto Agenda de Melhorias, o conceito de inovação foi utilizado em seu sentido mais amplo: procurou-se criar e ousar quando necessário, mas também aprofundar e consolidar as boas iniciativas que já existiam. Melhorar a eficácia da ação pública governamental para gerar mais resultados na prestação de serviços públicos para a sociedade. Apresenta inovações ao apontar os dois grandes nortes da gestão pública de qualidade: estratégia e gestão. O caminho para inovar na gestão pública, de forma a gerar valor incontestável para a sociedade, articula a estratégia de médio e longo prazo ao sistema de entrega de resultados para consolidar um padrão de desenvolvimento para o Estado de Minas Gerais com elevados níveis de qualidade de vida, prosperidade e sustentabilidade.

38 Obrigada. Renata Vilhena Secretária de Planejamento e Gestão