ANÁLISE DOS ESTILOS DE LIDERANÇA DOS JOVENS EMPREENDEDORES DA PULSAR INCUBADORA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA/RS.

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1 Eixo Temático: Estratégias e Negócios ANÁLISE DOS ESTILOS DE LIDERANÇA DOS JOVENS EMPREENDEDORES DA PULSAR INCUBADORA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA/RS. ANALYSIS OF LEADERSHIP STYLES OF YOUNG ENTREPRENEURS OF PULSAR INCUBATOR OF THE FEDERAL UNIVERSITY IN SANTA MARIA /RS. Bárbara Parnov Machado, Amanda Oliveira Ramadam, Luciane Oliveira RESUMO O tema liderança bem como empreendedorismo e incubadoras de empresas têm sido motivo de diversos estudos, que visam compreender o impacto destes nas organizações e na sociedade. O objetivo do estudo foi analisar o estilo das lideranças dos jovens empreendedores da Pulsar Incubadora da Universidade Federal de Santa/RS. Trata-se de uma pesquisa exploratória de abordagem qualitativa e quantitativa. Os participantes do estudo foram 13 profissionais responsáveis pela coordenação de equipes, atuantes em múltiplos setores das empresas incubadas. Os dados foram coletados através de um questionário estruturado com perguntas fechadas e abertas. Por meio dos resultados desta pesquisa foi possível detectar que o estilo de liderança predominante nos empreendedores da Pulsar é o transformacional sendo assim, esse estudo proporcionará um auxílio no desenvolvimento de estratégias, tanto pela incubadora, quanto pra cada líder das empresas participantes neste projeto. Palavras-chave: Empreendedorismo, Estilos de lideranças, Liderança, Incubadoras. ABSTRACT The theme of leadership and entrepreneurship and business incubators have been the subject of several studies aimed at understanding the impact of these in organizations and society. The aim of the study was to analyze the leadrship styles of the young entrepreneurs of Pulsar Incubator of the Federal University of Santa Maria/RS. This is an exploratory research of qualitative and quantitative approach. The study participants were 13 professionals responsible for coordinating teams, operating in multiple sectors of the incubated companies. Data were collected through a structured questionnaire with closed and open questions. Through the results of this research it was possible to detect that the predominant leadership style in Pulsar entrepreneurs is the transformational therefore, this study provides aid in developing strategies, both by the incubator, as for every leader of the companies participating in this project. Keywords: Entrepreneurship, Styles of Leadership, Leadership, Incubator. 1

2 1 INTRODUÇÃO O tema liderança vem sendo pesquisado, no decorrer dos anos, com a finalidade de não só buscar entender o papel dos indivíduos nas diversas organizações como também o seu comportamento. Essa evolução nos estudos demonstra que a liderança está diretamente relacionada com a capacidade de influência. De acordo com Bowditch (1999), a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através da qual um indivíduo ou grupo é orientado para o atendimento das metas estabelecidas pela empresa. Corroborando aos estudos que envolvem líderes e liderados, Garcia e Santa Barbara (2009) afirmam ser a percepção do poder do líder, pelos seguidores, fator primordial para influenciar seus liderados. Assim como a liderança, o tema empreendedorismo tem despertado o interesse no meio acadêmico, visto a sua relevância para a sociedade contemporânea em termos de geração de negócio. Empreendedorismo para Mendes (2009) é uma maneira de criar valor e mudança de comportamento no mundo dos negócios a partir da inovação de serviços ou produtos oferecidos. Desse modo, o indivíduo capaz de promover esse processo é criativo e com a capacidade de transformar um simples obstáculo em oportunidade de negócio. De acordo com esta análise, pode-se dizer que o conceito de empreendedorismo está atrelado a inúmeras características e habilidades pessoais, entre elas está a capacidade de influenciar as pessoas a trabalhar em conjunto para o desenvolvimento de sua ideia de negócio, exercendo o papel da liderança. Assim, estudar os estilo de liderança adotados por empreendedores é um tema extremamente atual, já que esses gestores impactam diretamente na sociedade através de ideias inovadoras, promovendo o desenvolvimento e a geração de renda. Diante deste contexto, as incubadoras tecnológicas apresentam-se como um auxílio para empreendedores enfrentarem os desafios do mundo dos negócios. Uggioni (2002) aponta como principal objetivo das incubadoras o apoio ao desenvolvimento de empresas inovadoras, provendo diversos serviços para tornar isso possível. Desse modo, o papel dessas organizações motivou o desenvolvimento do presente estudo no alcance da resposta para a seguinte problemática: Quais os estilos de lideranças presentes nos empreendedores da incubadora Pulsar da cidade de Santa Maria Rio Grande do Sul? Além disso, a pesquisa apresenta como objetivo identificar os estilos de liderança presentes em jovens empreendedores da Incubadora Pulsar localizada na cidade de Santa Maria no Rio Grande do Sul. Os seus objetivos específicos são: Identificar as características dos líderes dos empreendimentos; Detectar o estilo de liderança predominante; Comparar os estilos de liderança encontrados. Cabe salientar que este estudo, possui caráter contributivo não só para os empreendedores como também a Pulsar, já que possibilita, por meio de seus resultados, uma análise da realidade empresarial, ou seja, é possível saber de forma clara e objetiva como as lideranças atuam diante de suas equipes. Assim, de posse destes dados, à direção da incubadora poderá rever estratégias e práticas com o intuito de auxiliar no desenvolvimento das empresas participantes, bem como os próprios empreendedores que poderão analisar seu desempenho como líder. O restante do artigo está organizado em: referencial teórico (Incubadora tecnológica Pulsar, liderança e empreendedorismo e estilos de lideranças), método, resultados e discussão, e conclusões. 2

3 2 REFERENCIAL TEÓRICO A revisão teórica do presente estudo aborda questões acerca do local de estudo da pesquisa Incubadora Tecnológica Pulsar bem como sobre o tema liderança e empreendedorismo e os estilos de líderes. 2.1 INCUBADORA TÉCNOLÓGICA PULSAR O sistema de incubação de empreendimentos iniciou-se em meados do século XX nos países desenvolvidos. As primeiras políticas públicas de apoio aos parques tecnológicos e incubadoras de empresas no Brasil, surgiram na década de 80. De acordo com Raupp e Beuren (2009) incubadoras compreendem de um ambiente propício para o desenvolvimento de novos negócios que facilita o acesso ao conhecimento e a entidades fornecedoras financiamentos. Desta forma, as incubadoras de empresas exercem um papel relevante, sobretudo, no que se refere à geração de trabalho e renda e de conhecimento tecnológico. De acordo com Dornelas (2008), o principal objetivo de uma incubadora está no desenvolvimento de empresas de sucesso, financeiramente viáveis e altamente competitivas em seu negócio, sendo necessário estar em constante desenvolvimento até mesmo após deixar à incubadora. Complementando a visão de Dornelas, Chaves e Silva (2004) citam que o objetivo base de uma incubadora está em reduzir a taxa de mortalidade das Micro e pequenas empresas, por meio do apoio estratégico durante os primeiros anos do empreendimento. Sendo sua finalidade maior, a preparação das novas empresas para que elas possam se manter no mercado competitivamente. A PULSAR é uma das incubadoras de empresas de base tecnológica da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), sendo gerida pela AGITTEC (Agência de Inovação e Transferência de Tecnologia). De acordo com o coordenador do projeto, ela tem como fim selecionar, abrigar e dar suporte a essas empresas de cunho inovador, frutos de projetos, de pesquisa e desenvolvimento científico e tecnológico de membros da comunidade da UFSM. A Incubadora tecnológica é responsável pela organização dos programas de préincubação e Incubação, além de todas as outras atividades quem vem sendo desenvolvidas e amplamente divulgadas à comunidade visando o fomento da cultura empreendedora. O período de pré-incubação refere-se a um conjunto de atividades que busca estimular o empreendedorismo e preparar os projetos que tenham potencial de negócios em empresas, durante um curto período (de 6 meses a um ano no máximo), para ingresso na incubadora. Após o período de pré-incubação, os projetos contratados pela Pulsar, passam para a fase de incubação, onde desenvolvem produtos ou serviços inovadores e recebem o apoio técnico, gerencial e financeiro da AGITTEC, bem como da UFSM. Desta forma, as empresas conseguem acelerar o desenvolvimento de pequenos negócios como estudos sobre realidade virtual, energia e sustentabilidade, agronegócios, entre outros. Temáticas empresariais distintas unem-se a outros focos de estudo já presentes na incubadora, como pecuária de precisão e inovação química com foco em sustentabilidade. Sendo o período de permanência nas incubadoras, em média, de três anos. A duração do processo de incubação passa por quatro fases: implantação, crescimento, consolidação e graduação. Após estes processos, a incubadora estipula um tempo de contrato com essas empresas para que usufruam de suas atividades dentro das dependências da instituição. Atualmente a mantenedora possui 10 empresas incubadas sendo elas de todas as 3

4 áreas do conhecimento possuindo grande relevância no mundo contemporâneo tecnológico, pois as empresas tem suporte para concretização de uma ideia inovadora. 2.2 LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO Neste contexto de organizações apresentado, a liderança assume papel extremamente importante, pois cabe a ela transmitir os princípios e valores que regem a organização, facilitar a adaptação dos novos funcionários, orientando-os, além disso, pode conceber e articular as metas que colocam as pessoas acima de suas preocupações individuais, elevandoas acima de conflitos que desintegram uma organização e as unem na luta por objetivos que recompensem seus esforços (COSTA, 2001). Ademais, a inovação é de grande relevância para as organizações e para o progresso de uma sociedade. De acordo com Schumpeter (1982), o empreendedorismo promove a destruição da ordem econômica existente para a introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas maneiras de organização ou pela exploração de novos recursos. O empreendedorismo e inovação são conceitos interligados e os seus agentes são os empreendedores. Esses indivíduos tem atitude, fazem acontecer por meio da antecipação dos fatos e com uma visão futura da organização (DORNELAS, 2008). Diante destas definições de liderança e empreendedorismo é importante salientar a diferença entre a figura do líder e do empreendedor que em alguns casos acaba sendo confundida. Enquanto a liderança está mais diretamente associada aos componentes conceituais relacionados a pessoas, o empreendedorismo tende a estar mais ligado aos conceitos de busca por independência por meio da exploração de oportunidades de mercado (Perren, 2000). Corroborando com suas ideias, Wagner (2010) afirma que os dois termos têm a ver com poder. Entretanto, o poder do empreendedor é fazer, enquanto o do líder é influenciar. Desse modo, a liderança tornou-se uma característica indispensável no mundo dos negócios. Adotar e entender seus princípios não são suficientes para que um empreendedor domine o complexo ambiente organizacional, contudo é um grande começo (Mendes, 2009). Nesse sentido, o papel de um líder assim como o de empreendedor pode ser compreendido e exercido independente da idade de um indivíduo. Os jovens, gradativamente, buscam conhecimento e especialização e, muitos deles, são líderes de um grupo. Segundo a pesquisa desenvolvida por Oliveira (2010), 20% dos líderes das organizações são da Geração Y, ou seja, são pessoas nascidas após a década de 80. Esses indivíduos são movidos a desafios, pela novidade, pelo incerto e interesses de ascensão rápida. O empreendedorismo, para pessoas que apresentam essas características, apresenta-se como uma solução a fim de que essa geração coloque suas ideias em prática e atue de sua maneira. É possível notar, que a maioria das definições, seguem a premissa que a liderança envolve um processo de influência exercido por uma pessoa sobre outras para estruturar atividades e relacionamentos em uma organização. Em contrapartida, o empreendedorismo se desenvolveu para aproveitar e maximizar as oportunidades existentes no mercado e promover o progresso de uma sociedade por meio de ideias inovadoras. Dessa maneira, embora haja diferenças e implicações em relação aos termos, fica evidente a importância de um empreender adotar o papel de um líder, independente da geração a qual pertence. 4

5 2.3 ESTILOS DE LIDERANÇAS Logo após começarem os estudos a cerca do tema liderança, pesquisadores, no início da década de 50, voltaram sua atenção para os aspectos que caracterizam a dinâmica do comportamento do líder (Bergamini, 1994). Tendo em vista essa proposta, Chiavenato (1999), cita White e Lippitt, pioneiros no estudo sobre liderança, que destacam os três estilos de liderança mais estudados: a liderança autocrática, a liberal e a democrática. O líder autocrático é mais dominador, toma decisões, fixa diretrizes e determina a execução de tarefas. O líder liberal é aquele que permite total liberdade nas decisões, assumindo pouca participação inclusive na divisão de tarefas, se limitando apenas a fazer comentários sobre as tarefas. O estilo de liderança democrático é focado tanto no líder como nos subordinados. As diretrizes são debatidas pelo grupo que sempre é estimulado e assistido pelo líder e a divisão de tarefas fica a cargo do grupo, mas sob a supervisão do líder. O autor também enfatiza que esses três estilos são utilizados de acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O estilo do líder irá depender, de igual forma, das características do grupo a ser liderado. Os autores Bass e Avolio (2004) estudaram quatro estilos de liderança. Primeiramente a liderança transformacional e transacional, onde a transformacional é composta pelos atributos de influência idealizada, comportamento de influência idealizado, inspiração motivacional, estimulação intelectual e consideração individual. Enquanto a transacional, é composta pelos itens recompensa contingente e gestão por exceção (ativa). Os demais estilos que os autores propõem são definidos como laissez-faire e fatores de resultados. A liderança laissez-faire é passiva, enquanto a liderança por fatores de resultados é composta por esforço extra, eficácia e satisfação do líder. Diversos autores ao longo das décadas, realizaram estudos sobre o tema, pois definir um estilo não é algo fácil. Desta forma observa-se que não é possível definir um estilo ideal ou perfeito, mas sim um estilo que se adapte a situação organizacional e do grupo a ser dirigido, bem como, do perfil cultural da organização e fatores ambientais da empresa. 3 METODOLOGIA De acordo com a direção da Incubadora Pulsar, a instituição possui um total de 10 empresas incubadas, as quais estão no caminho para transformar ideias inovadoras em empreendimentos de sucesso. A pesquisa foi conduzida a 13 líderes dessas empresas, os quais possuem posições de liderança, coordenando suas equipes e desenvolvendo suas ideias. Este estudo caracteriza-se quanto aos seus objetivos como uma pesquisa descritiva e quanto aos procedimentos utiliza-se de um estudo de caso, o qual segundo Yin (2005), tratase de uma forma de se fazer pesquisa investigativa de fenômenos atuais dentro de seu contexto real, em situações em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidos. Corroborando com Yin, Gil (1991), afirma que, o estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo e em profundidade de poucos objetos, de forma a permitir conhecimento amplo e específico do mesmo; tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos considerados. Quanto à abordagem é qualitativa e quantitativa, trata-se de uma pesquisa quantitativa porque procura verificar a frequência das variáveis de estudo. Segundo Chizzotii (2001), a pesquisa do tipo quantitativa tem intenção de prever a mensuração de variáveis preestabelecidas procurando verificar e explicar sua influência sobre outras variáveis mediante a análise de frequência de incidências e de correlações estatísticas. Para Minayo (2001), a pesquisa qualitativa trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, 5

6 crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. A pesquisa pode também ser classificada como descritiva, segundo Vergara (2003), pois pretende apenas descrever o fenômeno estudado e não explicar o fenômeno, embora possa servir como base para tal explicação. Como instrumento de pesquisa neste estudo será utilizado o questionário denominado MultifactorLeadershipQuestionnaire- MQL (questionário multifatorial de liderança) desenvolvido por Bruce Avolio e Bernard Bass (2000). Será utilizada a versão com 44 itens disponíveis, estruturados com perguntas fechadas, onde serão anexadas perguntas abertas para melhor conhecimento da amostra. O MLQ está publicado nos Estados Unidos da América pela editora Mind Garden, onde existem diversos estudos utilizando o MQL, em variados cenários organizacionais, nos mais diferentes países. Alem do MQL será agrupado ao questionário, questões de ordem social, demográficas, de gênero, idade, naturalidade, atividade que exerce, formação acadêmica e área do conhecimento. Os questionários serão respondidos pelos líderes das empresas, de acordo com a disponibilidade de horários dos mesmos. 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES Tratar do tema Liderança é um desafio, tendo em vista a complexidade, subjetividade e abrangência do assunto. Desta forma, para alcançar o objetivo de detectar o estilo de liderança predominante na Incubadora Pulsar, bem como verificar se os profissionais compactuam com o mesmo estilo de liderança foram realizados tratamento estatísticos como: média, moda, mediana e desvio padrão das variáveis do questionário. Os resultados da pesquisa são apresentados da seguinte forma: caracterização dos respondentes, apresentação das análises descritivas e a influência do perfil dos respondentes nas variáveis. 4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES O questionário foi aplicado com 13 líderes de empresas incubadas na Pulsar. A primeira parte do questionário buscou identificar o perfil dos líderes. Pode-se perceber que todos os líderes são do sexo masculino. De acordo com Kanan (2010), apesar do grande número de mulheres nas empresas, os cargos de liderança ocupados por elas não são expressivos, isso devido a atos discriminatórios ou sexistas, mostrando que o preconceito pelo simples fato de ser mulher ainda existe. Desta forma podemos notar a falta de inclusão das mulheres no mundo empreendedor, principalmente no que diz respeito a área de inovação e tecnologia. Em relação a faixa etária, 41,67% dos líderes da incubadora apresentam de 23 a 25 anos, seguido pelos que estão entre os 20 e 22 anos (25%), 16,67% tem 26 a 28 e por fim 16,67% possuem 29 anos ou mais. Percebe-se que a liderança da Pulsar é composta, em sua maioria, por pessoas que são consideradas da Geração Y. De acordo com Stauffer (2003), a Geração Y é formada por pessoas nascidas a partir de 1980 e para motivar esta geração é preciso dá-lhes oportunidade de aprendizado constante e aperfeiçoamento de suas habilidades, conhecendo os objetivos de cada integrante da equipe e mostrando como as tarefas que lhes foi dada é adequada para atingir esses objetivos. Percebe-se, a partir da Tabela 1, que apenas 7,69% dos líderes são da cidade de Santa Maria, 84,62% são de outras cidades do RS e 7,69% de outras cidades do Brasil. De acordo com o site da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) a instituição possui

7 estudantes de todas as regiões do pais. Também foi levantada a formação acadêmica, sendo que 58,85% dos gestores que responderam à pesquisa possuem nível superior incompleto, enquanto 23,08% possuem superior completo e 23,08% pós-graduação. Percebe-se que a área predominante do conhecimento está baseado nas engenharias (69,23%), seguido pelas ciências agrárias e ciências sociais aplicadas com o mesmo percentual (15,38%). No que diz respeito ao tempo de incubação, nota-se que a maioria das empresas está a pouco tempo na incubadora, sendo que a maioria (58,85) está a apenas dois meses e 30,77% a um mês e somente 15,38% a três meses. Tabela 1 - Dados gerais dos respondentes Gênero Naturalidade Área do conhecimento Masculino (100%) Santa Maria (7,69%) Ciências agrárias (15,38%) Faixa etária Outras cidades do RS (84,62%) Ciências sociais aplicadas (15,38%) De 20 a 22 anos (25%) Outras cidades do Brasil (7,69%) Engenharias (69,23%) De 23 a 25 anos (41,67%) Formação acadêmica Tempo de incubação De 26 a 28 anos (16,67%) Superior Incompleto (58,85%) 1 mês (30,77%) 29 anos ou mais (16,67%) Superior Completo (23,08%) 2 meses (53,85%) Fonte: os autores. 4.2 APRESENTAÇÃO DESCRITIVA DOS DADOS Pós-graduação (23,08%) 3 meses (15,38%) Os dados serão apresentados de acordo com os estilos de liderança estudados e os resultados de liderança, cada um composto por atributos e suas variáveis. Também serão apresentados os valores das médias de cada item e o desvio padrão das variáveis do MQL. Ressalta-se que a escala adotada no questionário varia de 0 a 4, sendo que 0 representa de modo algum; 1 de vez em quando; 2 algumas vezes; 3 relativamente frequente; e 4 frequentemente, se não sempre agir de acordo com as variáveis apresentadas. Tabela 2 - s e desvio padrão da Liderança Transformacional Liderança Transformacional Atributos de influência idealizada Comportamento de influência idealizada Variáveis Desvio Padrão Gero orgulho por estarem do meu lado. 2,85 0,90 Vou além do interesse pessoal pelo bem do grupo. 3,38 0,65 Atuo de tal forma que consigo o respeito dos outros. 3,23 0,83 Demonstro um senso de poder e confiança. 2,69 0,95 Converso sobre minhas crenças e valores mais importantes. 2,77 0,93 Mostro a importância de se ter um forte senso de obrigação. 3,15 0,80 Considero as consequências éticas e morais das decisões. 3,54 0,66 Enfatizo a importância de se ter um senso único de missão. 2,31 1,11 do Fator 3,04 2,94 da liderança 3,20 7

8 Inspiração motivacional Estimulação intelectual Consideração individual Fonte: os autores. Falo de forma otimista sobre o futuro. 3,54 0,52 Falo com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado. 3,54 0,78 Articulo uma visão positiva e motivadora a respeito do futuro. 3,77 0,44 Expresso confiança de que metas serão alcançadas. 3,46 0,52 Examino situações críticas questionando se não adequadas. 3,23 0,73 Procuro alternativas diferentes ao solucionar problemas. 2,77 0,93 Faço com que os outros olhem para os problemas de diferentes ângulos. 3,15 0,38 Sugiro novas alternativas, maneiras de realizar e completar as atividades. 3,46 0,52 Invisto o meu tempo a ensinar e treinar. 2,85 0,69 Trato os outros como pessoas ao invés de tratálos apenas como um membro do grupo. Considero cada pessoa como tendo necessidades, habilidades e aspirações diferentes e relação aos outros. Ajudo os outros no desenvolvimento de seus pontos fortes. 3,54 0,78 3,38 1,12 3,46 0,52 3,58 3,15 3,31 Percebe-se que, a respeito dos fatores que compõem o estilo de liderança transformacional, as médias variam entre 2,94 e 3,58. Esses dados indicam que os respondentes da pesquisa, principalmente, muitas vezes praticam ações relacionadas a esses atributos no desempenho de seu cargo, não havendo tendência a agir sempre desse modo. Por outro lado, em relação ao fator inspiração motivacional, os empreendedores tendem a frequentemente, se não sempre, agir conforme suas variáveis, com o valor de 3,58. A variável, no geral, que apresentou maior média encontra-se no fator inspiração motivacional, sendo: Articulo uma visão positiva e motivadora a respeito do futuro com valor de 3,77 e desvio padrão de 0,44. Essa visão de futuro é uma característica presente no comportamento de um empreendedor. Conforme, Filion (2000), empreendedores estabelecem uma visão e objetivos e identificam os recursos para alcançá-los. Assim, os participantes demonstrando motivação referente a essa visão é algo positivo. Além disso, observa-se que as variáveis não apresentam, no geral, desvio padrão alto. Isso indica que não houve grandes divergências de opiniões em relação ao comportamento transformacional de um líder. Os respondentes indicam, com a média de 3,20, que relativamente frequente agem no ambiente organizacional com esse estilo de liderança. Tabela 3 - s e desvio padrão da Liderança Transacional Liderança Transacional Recompensa contingente Variáveis Desvio Padrão Forneço ajuda aos outros em troca de seus esforços. 2,46 1,27 Discuto quem é o responsável por atingir metas específicas de desempenho. 2,54 0,66 do Fator da liderança 2,92 2,73 8

9 Gestão por exceção (ativa) Fonte: os autores Deixo claro o que cada um pode esperar receber quando as metas de desempenho são alcançadas. 2,77 0,93 Expresso satisfação quando os outros correspondem às expectativas. 3,92 0,29 Foco a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões esperados. 1,92 0,76 Concentro a minha total atenção em lidar com erros, reclamações e falhas. 1,77 1,24 Mantenho-me a par de todos os erros. 3,54 0,52 Dirijo minha atenção às falhas a fim de atingir os padrões esperados. 2,92 1,04 2,54 Da Tabela 3, pode-se observar que as médias dos fatores da Liderança transacional recompensa contingente e gestão por exceção (ativa) apresentam valor da média de 2,92 e 2,54, respectivamente. Infere-se que os respondentes de maneira relativamente frequente definem objetivos, reconhecem e recompensam quando os mesmos são alcançados (recompensa contingente), bem como monitoram erros e falhas a fim de realiar planos de ações imediatos (gestão por exceção ativa). A média mais alta da liderança transacional situa-se na categoria de recompensa contingencial, Expresso satisfação quando os outros correspondem às expectativas com valor de 3,92 e desvio padrão de 0,29. Na categoria de gestão por exceção (ativa) encontra-se a variável com menor média, sendo Concentro a minha total atenção em lidar com erros, reclamações e falhas com 1,77 e desvio padrão de 1,24. Percebe-se que a variável com um valor menor da média apresentou desvio padrão elevado, assim, há divergências de opiniões entre os empreendedores participantes do estudo. Nesse sentido, embora os líderes algumas vezes concentrem a total atenção em lidar com os erros, reclamações e falhas, bem em relação ao foco a atenção em irregularidades, erros, exceções e desvios dos padrões esperados (1,92), frequentemente, se não sempre eles se mantêm a par de todos os erros (3,54). Desse modo, percebe-se que os empreendedores, sim, informam-se sobre as falhas que ocorrem em sua empresa, contudo não concentram-se o tempo todo nessas ações. Infere-se, no geral, que os participantes do estudo relativamente desempenham seu cargo de acordo com o estilo de liderança transacional. Isso se deve a sua média geral ter valor de 2,73. Observa-se, também, que foi atribuída uma média menor em relação ao estilo de liderança anteriormente analisado. Tabela 4 - s e desvio padrão da Liderança Laissez-Faire Liderança Laissez-Faire Variáveis Desvio Padrão do Fator Converso sobre minhas crenças e valores mais importantes. 1,54 1,13 Espero as coisas darem erradas para começar a Gestão por agir. 0,23 0,44 exceção (passivo) Demonstro acreditar que "não se mexe no que esta dando certo". 1,69 1,11 0,98 Demonstro que os problemas devem tornar-se crônicos antes de eu agir. 0,46 0,66 Laissez-faire Evito envolver-me quando assuntos importantes 0,38 0,87 0,41 da liderança 0,70 9

10 surgem. Fonte: os autores. Estou ausente quando necessitam de mim. 0,23 0,44 Evito tomar decisões. 0,50 1,00 Demoro a responder questões urgentes. 0,54 0,78 Conforme a Tabela 4 verifica-se que os líderes participantes da pesquisa de vez em quando agem de acordo com o fator gestão por exceção (passivo) com média de 0,98 enquanto com uma atribuição de 0,41 para a média, eles tendem a de modo algum comportarse segundo o fator laissez-faire. Observa-se, também, que as médias que obtiveram menor valor, com 0,23, ambas com o desvio padrão de 0,44, são: Espero as coisas darem erradas para começar a agir e Estou ausente quando necessitam de mim. Dos fatores gestão por exceção (passiva) e laissez-faire, respectivamente. Enquanto, a maior média é em relação a variável: demonstro acreditar que "não se mexe no que esta dando certo com 1,69 e desvio padrão de 1,11. Contudo, ressalta-se que embora essa variável apresente a maior média, esse comportamento é realizado algumas vezes pelos empreendedores. Identifica-se, assim, que estilo de liderança laissez-faire é praticado de vez em quando, com média de 0,70, pelos líderes das empresas incubadas na Pulsar. Após a representação das médias dos três tipos de lideranças propostos, evidencia-se que o estilo mais presente entre os 13 empreendedores da Pulsar é o transformacional com valor de 3,20 e o menos representativo é o laissez-faire, 0,70. A razão dos empreendedores agirem muitas vezes de acordo com as variáveis da liderança transformacional pode ser explicada pelos seus depoimentos quando questionados a respeito das responsabilidades de um líder com os seus subordinados: O líder tem que ser um grande incentivador no grupo, pois assim seus subordinados não vão se sentir com menor liderança e sim motivados a melhorar suas atividades cada vez mais. É uma responsabilidade única, visto que o líder deve indicar os passos da empresa, afinal para que o trabalho tenha eficácia os trabalhadores devem estar motivados, com tarefas e com alguém para auxiliar nos problemas. O líder tem responsabilidade, papel de fazer com que os subordinados deem o máximo de si, que os mesmos sintam-se bem ao desempenhar o trabalho proposto. Deve auxiliar a encontrar meios de a empresa chegar no objetivo desejado (isso se dá por intermédio da comunicação com os seus subordinados.) Principalmente entender o que cada um pensa respeito da empresa e do líder, e também é necessário compreender os objetivos pessoais de cada um, pois isso afeta muito o desempenho da empresa. Nesse sentido, para Bass (1995), um líder transformacional busca elevar a consciência do grupo e da empresa, favorecendo o desenvolvimento das pessoas e alinhando as expectativas individuais e organizacionais. Dessa maneira, os empreendedores apresentarem características desse estilo de liderança é algo positivo para suas empresas, visto que trás ações de preocupação com as pessoas que fazem parte, juntamente com o líder empreendedor, do desenvolvimento do negócio. Além disso, as características de um empreendedor vão em desencontro com o estilo de liderança laissez-faire. Um ambiente com esse estilo de liderança não apresenta objetivos definidos e há a negação da liderança, enquanto que o legítimo empreendedor é aquele que, 10

11 segundo Mendes (2009), não só move o mundo, faz girar a economia e sente prazer em contribuir e inovar, como também não mede esforços para alcançar seus objetivos. Dessa maneira, verifica-se que os empreendedores estudados estão de acordo com o perfil de liderança, pois para Avolio (1999) o líder ideal é aquele que apresenta baixos níveis do comportamento laissez-faire. Tabela 5 - s e desvio padrão dos Fatores de resultados Fatores de resultados Esforço extra Eficácia Satisfação como líder Fonte: os autores. Variáveis Desvio Padrão Faço com que os outros façam mais do que o esperado. 2,69 1,11 Elevo o desejo dos outros de obter sucesso. 3,31 0,85 Aumento a vontade dos outros em trabalhar com dedicação. 3,31 0,63 Sou eficaz em atender as necessidades dos outros em relação ao trabalho. 3,15 0,55 Sou eficaz em atender as necessidades da organização. 3,23 0,72 Lidero um grupo que é eficiente. 3,31 0,85 Utilizo métodos de liderança que são satisfatórios. 2,77 0,72 Trabalho com os outros de maneira satisfatória. 2,92 0,86 do Fator 3,10 3,23 2,85 da liderança 3,06 A tabela 5 refere-se aos fatores de resultados da liderança em que, na presente pesquisa, as médias encontram-se entre 2,85 (satisfação como líder) e 3,23 (eficácia). Desse modo, observa-se que muitas vezes os empreendedores realizam ações com esforço extra, eficácia e de satisfação como líder. Percebe-se que os respondentes apontam como principais fatores de liderança, com média atribuída de 3,31, comportamentos tais como elevar o desejo dos outros de obter sucesso, aumentar a vontade deles em trabalhar com dedicação e liderar um grupo que é eficiente. Essas variáveis apresentam desvio padrão baixo de 0,85, 0,63 e 0,85, respectivamente, demonstrando que não houve divergências de respostas. Por fim, pode-se verificar que relativamente frequente os empreendedores respondentes da pesquisa agem de acordo com os fatores de resultados, visto que apresenta média de 3,06. 5 CONCLUSÃO O objetivo proposto de identificar o estilo de liderança predominante na Incubadora Pulsar foi alcançado. Observa-se que a liderança transformacional é a mais representativa entre os jovens empreendedores participantes da pesquisa, enquanto o estilo laissez-faire foi o menos significativo. Desta forma, nota-se que os empreendedores estão de acordo com o perfil de liderança considerado ideal por Avolio (1999), o qual é caracterizado por baixos índices de laissez-faire seguindo-se uma maior utilização do estilo transacional e por fim a representação do estilo transformacional.. O estudo permitiu a compreensão e caracterização do perfil sócio demográfico dos respondentes, analisou-se que estes empreendedores são em sua totalidade do gênero 11

12 masculino, possuem em sua maioria de 23 a 25 anos, são naturais de outras cidades do Rio Grande do Sul, não sendo de Santa Maria local em que desenvolvem a formação acadêmica no nível superior e são predominantemente da área das engenharias. De acordo com Dornelas (2002), fazer algo novo, diferente, mudar a situação atual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócios, tendo como foco principal a inovação são os objetivos principais de uma incubadora de empresas. Sendo assim, o estudo apresenta diversas informações sobre o perfil de liderança, que proporcionará não só um auxilio no alcance deste objetivo pela Pulsar, como também o aprimoramento de seu trabalho e de suas práticas, visto que esta tem o papel de impulsionar ideias inovadoras. Embora existam limitações ao local onde o estudo foi realizado, seus resultados demonstram a importância dessa pesquisa tanto para o autoconhecimento dos indivíduos como para o estímulo da capacidade empreendedora e como consequência o pregresso da sociedade a qual a empresa está inserida. A partir deste estudo, nota-se que o tema não se esgota, permitindo que novos trabalhos sejam desenvolvidos a fim de identificar o estilo de liderança em outras incubadoras de Santa Maria e região, com o intuito de traçar comparativos sobre estes jovens empreendedores. Outros temas ligados a práticas de gestão de pessoas como motivação e satisfação no trabalho, podem ser explorados nesse ambiente de constante desenvolvimento. REFERÊNCIAS AVOLIO, B. J. Full leadership development: Building the vital forces in organizations. London: Sage, BASS, B. M.; Leadership and performance beyond expectations. New York: Free press, BASS, B. M.; AVOLIO, B.J. MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. 2.ed. Mind Garden, BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Multifactor Leadership Questionnaire; Manual and Samples. 3. ed. Gallup Leadership Institute, California; Mind Garden, BERGAMINI, C. W. (1994): Liderança: a administração do sentido. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 34, n. 3, p Mai/jun BOWDITCH, J. L., ANTHONY F. B. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, CHAVES, C. M. L.; SILVA, M. C. M. As incubadoras de empresas como parceiras dos empreendedores: um estudo sobre as a incubadoras situadas no nordeste. In: Anais ENANPAD, CHIAVENATO, I. Administração nos novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 5. ed. São Paulo: Cortez

13 COSTA, S. G.; MAZZILLI, C. P. O fim do emprego estável na gênese de crises de valor pessoal: uma análise a partir do Plano de Demissão Voluntária. READ. Porto Alegre, ed. 23, v. 7, n. 5, dez DORNELAS, J. C. A. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver um plano de negócios para incubadoras. Ed. Campus Ltda. Rio de Janeiro, DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, FILION, L. J. Empreendedorismo e gerenciamento: processos distintos, porém complementares. Revista de Administração de Empresas, v.7, n. 3, p GARCIA, I. G.; SANTA-BÁRBARA, E. S. Relação entre estilos de liderança e bases de poder das enfermeiras. Revista Latino Americana de Enfermagem, Ribeirão Preto. S.P, v. 17, n. 3, maio/jun GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, KANAN, L. A. Poder e liderança de mulheres nas organizações de trabalho. Revista O&S, Salvador, v. 17, n. 53, p , Abr/jun MENDES, J. Manual do empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. São Paulo: Atlas, MINAYO, M. C. S. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis, RJ: Vozes, OLIVEIRA, S. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: Integrare, PERREN, L. Comparing entrepreneurship and leadership a textual analysis. The Council for Excellence in Management and Leadership, RAUPP, F. M.; BEUREN, I. M. Programas oferecidos pelas incubadoras brasileiras às empresas incubadas. RAI Revista de Administração e Inovação. São Paulo, v. 6, n. 1, p SCHUMPETER, J. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e ciclo econômico. São Paulo: Abril Cultural, STAUFFER, D. O que motiva cada geração. São Paulo: HSM Management, UGGIONI, N. Sistema de Acompanhamento e Avaliação de Empresas residentes em Incubadoras p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)- Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA, Disponível em: < Acesso em: 02 out

14 VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. Rio de Janeiro: Atlas, Wagner, J Líder x Empreendedor. Disponível em: < index.php?p=artigo&id_artigo=232&acao=exibir> Acesso em: 02 out YIN, R.K. Estudo de caso. Planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,