Estratégias de Internacionalização das Empresas Brasileiras Caso Gerdau

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1 Estratégias de Internacionalização das Empresas Brasileiras Caso Gerdau Guilherme Coenca Maia, (IBMEC-RJ) Eduardo Linhares Qualharini, ( LATEC UFF) linhares@all.com.br Carlos Francisco Simões Gomes, (IBMEC-RJ /LATEC UFF) cgomes@ibmecrj.br Resumo: Esta pesquisa refere-se ao processo crescente de desenvolvimento de internacionalização das empresas nacionais, dentre as quais, pode-se citar: a Cia. Vale do Rio Doce, a Sadia, a Embraer e a Gerdau. Esta tendência foi indicada por artigo do Boston Consulting Group, em 2006, ao analisar os 100 Novos Desafiantes Globais, com 44 empresas chinesas, 21 indianas, 12 brasileiras, 7 russas e 6 mexicanas, e outras 10 de diferentes países, materia também, publicada no Jornal Valor Econômico de 21/09/200 de janeiro à julho, o saldo líquido de investimentos brasileiros diretos, fora do país, é superior a US$ 5 bilhões, 105% a mais do que o mesmo período no ano anterio. Assim, por análise de fontes bibliográficas, este trabalho tem o propósito de analisar esta conjuntura e focar as estratégias e estágios de internacionalização, em uma companhia brasileira a Gerdau. Palavras-chave: Internacionalização; Administração Estratégica; V EMEPRO. 1. Introdução O objetivo desta pesquisa é de propiciar conhecimento do processo crescente de internacionalização das empresas nacionais, focando no comparativo dos casos de sucesso e analisar a conjuntura e estratégias de internacionalização da empresa Gerdau, que desde 1980 atua neste segmento. 1.1 Definição de Internacionalização Internacionalização é o processo ou evolução pelo qual passaram empresas multinacionais até atingir sua posição internacional atual (VAHLNE;WIEDERSHEIM, 1993). Neste sentido, internacionalização é todo e qualquer processo que a organização passa de interação, com o exterior, em qualquer um dos dois sentidos: importações, ou exportações, concessão de licenças de fabricação e contratos de franquia ou tecnologia ou investimento direto no exterior (ROCHA, 2003). Assim, o conceito de internacionalização de uma empresa deve ser entendido com uma prática contínua de qualquer tipo de operação, em um país que não o de origem da empresa. Este conceito abrange a exportação de produtos, ou até formas mais sofisticadas de inserção externa, como formação de alianças estratégicas com parceiros no exterior. A idéia de internacionalização não é um conceito novo. Empresas européias e americanas buscavam expansão internacional antes da Primeira Guerra Mundial. O tema de alta novidade é o surgimento de empresas multinacionais provenientes de países em V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 1

2 desenvolvimento, e neste grupo temos um seleto nicho de empresas brasileiras. Este fenômeno deve-se em grande parte a Globalização, que aumenta a interdependência além das fronteiras nacionais e da integração dos mercados, gerando maior concorrência e interação nos aspectos financeiros e produtivos. 1.2 Teorias em Internacionalização de Empresas As mudanças observadas pelas empresas em seus processos de internacionalização, desde o início da década de 50, contribuíram para o desenvolvimento do estudo e o desenvolvimento de teorias de internacionalização. Não há uma teoria geral sobre o processo de internacionalização e dentre as diferentes abordagens existentes, duas delas têm se mostrado como diferenciais. A primeira conhecida como Teoria Comportamental, possui uma abordagem mais focada nos fatores subjetivos do processo decisório de investimento, que ajusta os fatores da empresa ao novo ambiente de competição, levando-se em consideração o processo de conhecimento da cultura e do meio de competição. A segunda conhecida como Teoria Econômica, tende a entender o processo de internacionalização como racional, para uma alocação ótima e holística dos recursos disponíveis, com o objetivo de ganhar vantagem competitiva (FLEURY; FLEURY, 2003). V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 2

3 1.2.1 Teoria Comportamental: Esta Teoria está baseada no processo comportamental de expansão observado pelas empresas envolvidas neste contexto, vinculando a expansão da empresa ao processo experimental de aquisição de conhecimento. Este processo busca a forma gradual de conhecer o mercado, para que se obtenha um crescimento contínuo da organização nestes novos mercados. Dentro desta escola o modelo que mais consagrado é o modelo de Uppsala, também conhecido como Escola de Uppsala ou Nórdica, que nasceu de um artigo escrito, por Johanson e Vahlne, pesquisadores da Universidade de Uppsala, em 1977, que procuraram desenvolver um estudo que buscava entender como ocorria o processo de internacionalização de empresas suecas manufatureiras. Estes autores consideraram que a internacionalização nascia através de exportações ou de investimentos, quando as oportunidades de crescimento no mercado de origem estivessem saturadas, conseqüentemente as chances de aumento da lucratividade estivessem se esgotando. Seguindo este raciocínio esta decisão de crescimento é um caminho natural e o comprometimento de recursos é feito, de acordo, com a gradual aquisição de conhecimento sobre os mercados estrangeiros e suas operações. Na medida em que a empresa adquire estes conhecimentos reduz sua percepção de risco e se dispõe a investir mais recursos nesse mercado. Entretanto, conhecimentos específicos da cultura de um mercado, por exemplo, podem não ter aplicabilidade em outros mercados. A partir deste conceito o modelo de Uppsala estabelece que o processo se inicie num crescente comprometimento, normalmente através de exportação direta. O comprometimento seria aprofundado em função da experiência acumulada, como a experiência definida por fatores como idioma, sistemas políticos, nível social-educacional, nível de desenvolvimento concorrente industrial, ambiente de negócios e a estrutura do sistema de mercado. Ao entrar em um mercado a empresa partiria, gradativamente para outros psicologicamente mais distantes, a medida que adquire conhecimento objetivo e experimental sobre as operações estrangeiras. Então, a percepção de ameaças e oportunidades de mercados se transformaria a partir da experiência, bem como as decisões sobre elas (JOHANSON; WIEDERSHEIM, 1975; JOHANSON; VAHLNE, 1977). Pode-se ressaltar que a Escola Nórdica tem sido utilizada como referência para os estudos desenvolvidos em países emergentes, como o caso do Brasil, sobre o modo e as características do processo de internacionalização de organizações Teoria Econômica: a Teoria Econômica define o processo de internacionalização como resultado de decisões racionais a partir dos objetivos das organizações e de diferentes condições do ambiente, considerando as questões de investimentos diretos em outros países, como uma decisão racional. As principais teorias que formam este pensamento são a Teoria da Internacionalização (BLUCKEY;CASSON,1976), a Teoria do Custo de Transação (WILLIAMSON, 1975), a Teoria da Organização Industrial (CAVES,1971) e a Teoria do Ciclo de Vida do Produto. Posteriormente, inspirado nestas teorias o professor Dunning (1980) formulou o Paradigma Eclético (GOMES, et al, 2007), que foi apresentado originalmente, em seus trabalhos, em meados da década de 70. A Teoria da Internacionalização de Bluckey e Casson, em 1976, ressalta que a empresa tem a função de internalizar as transações que feitas pelo livre comercio. Desta forma a empresa se internacionaliza passando dos processos mais simples que é a exportação chegando aos mais complexos para que os conhecimentos sejam de propriedade exclusiva da organização. Assim, uma empresa multinacional utilizaria o investimento direto, comprando unidades produtivas em outro país como forma de entrar nesta economia, se tivesse vantagens diferenciais e desejasse protegê-las. Na teoria apresentada por Williamson em 1975, intitulada Custo de Transação, onde o autor ressalta os custos envolvidos nesta busca e expansão, para os V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 3

4 mercados estrangeiros, propondo uma relação entre esses custos e os problemas decorrentes no fechamento de um contrato, segundo ele quanto maior o custo na busca de informação, menor serão os problemas decorrentes do fechamento de um contrato e vice-versa. A Teoria da Organização Industrial de Caves (1971) se baseia na principal premissa de que fazer negócios no estrangeiro é mais caro, que no local da matriz, mas ao se internacionalizar, pode explorar as vantagens competitivas de outros mercados e não ficar dependente de influências e oscilações externas, logo para a empresa atingir êxito ela deve alcançar seus objetivos através das imperfeições dos mercados e produtos. A Teoria do Ciclo de Vida do Produto decorre da vantagem comparativa, pois a empresa após saturar as oportunidades no mercado interno, quando o seu ciclo de vida estaria no fim, passa a exportar para outros países, que tenham suas operações e tecnologias ultrapassadas, recomeçando todo o ciclo de vida daquele produto em outro mercado. Desta maneira a empresa estende as suas filiais a capacidade de contribuir para o valor agregado da corporação, sendo responsável pela vantagem competitiva no país de origem 2. Os Entrantes 2.1 Primeiros entrantes O movimento de internacionalização começou a ocorrer de forma mais significativa nas décadas de 50 e 60, com os primeiros entrantes Os primeiros entrantes que foram empresas americanas, japonesas e européias como: Ford, General Motors, Sony, Exxon, Toyota, Mitsubishi, Renault, Fiat e Nestlé. Os anos 70 e 80 presenciaram modificações importantes na economia mundial e no comportamento das empresas multinacionais, que passaram a atuar de forma mais integrada. Entretanto, as empresas estrangeiras na América Latina, eram orientadas ao mercado doméstico, e só após 1980, tornaram-se, mais orientadas para o mercado externo, sugerindo que a influência das matrizes externas foi importante no crescimento do grau de abertura para internacionalização. Essa diferença temporal no grau de abertura das filiais está relacionada com as características específicas de cada uma das ondas de investimento direto externo, que chegaram aos países latino-americanos (GOMES, 2003). 2.2 Entrantes tardios A visão de entrantes tardios pode ser encontrada na literatura para se referir a dois tipos de empresas: as provenientes de países industrializados, mas que se inserem no mercado internacional, posteriormente às demais empresas, de seu grupo de origem. O outro grupo é formado pelas empresas proveniente de países emergentes, como é o caso das empresas multinacionais brasileiras, também conhecidas como multinacionais do terceiro mundo. Sendo as empresas brasileiras por definição entrantes tardios este tema mostra-se importante nesta pesquisa. Este processo dos entrantes tardios começa a acontecer por volta dos anos 80 com o destaque de investimentos de empresas de países emergentes, como China e Índia. Mas, enquanto as pesquisas identificavam e tentavam explicar, apenas, as vantagens competitivas obtidas pelos primeiros entrantes, começou-se a observar a força, que os entrantes tardios estavam obtendo em seus novos mercados. Desta maneira Barlett e Goshal (ROCHA, 2003) buscaram entender este processo, mostrando que, para um entrante tardio se tornar um bom players do mercado, seria necessária uma estratégia, na busca de espaços deixados pelos pioneiros. Essa busca pode acontecer através de benchmarking e descobertas das reais potencialidades da empresa, sejam positivas ou negativas, superando as barreiras dos mercados globais. V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 4

5 2.3 Considerações quanto aos Entrantes Em seus estudos Barlett e Goshal (ROCHA, 2003) analisaram 12 multinacionais de países emergentes, identificando as características comuns, para competir em áreas internacionalizadas. Outro ponto de destaque dos estudos destes pesquisadores é o fato de observarem que empresas provenientes de países periféricos que entraram no mercado no início da curva de valor, tiveram uma falta de confiança, em comprometer seus recursos, para avançar na curva de valor, talvez pelo fato de uma auto-imagem de serem organizações de uma segunda linha e não líderes nos seus segmentos. Outro ponto de destaque dentro do estudo dos entrantes tardios é o fato destes se dividirem em duas gerações de multinacionais do terceiro mundo. A primeira geração de empresas teria surgido das substituições das importações, protegidas por altas barreiras alfandegárias e suas principais vantagens competitivas estavam no fato de ter produtos adaptados ao mercado local, utilizando matériaprima local, ao invés de importadas, com intensiva em mão-de-obra, ao invés de capital, esta geração teria morrido com a abertura de capital, que ocorreu no Brasil, no governo Collor. A segunda geração de empresas seria formada por organizações com perfis empreendedores e nascidas globais. Estas empresas globais possuem forte cultura de inovação e inclinação a atuar em mercados internacionais, desta maneira podem se internacionalizar antes de outras empresas com uma cultura menor de inovação. Esta teoria diz que, por exemplo, empresas que se internacionalizam em momentos próximos de sua fundação, não têm que desaprender as rotinas, para poder aprender novas rotinas, pois estão, ainda, pouco estruturadas, sendo mais fácil de agregar uma visão internacionalizada, mas isto implica em aliar, também, a contratação de gestores com experiência internacional. 3. Perfil estratégico das empresas internacionais Para preparo deste trabalho e caracterização do perfil estratégico foram empreendidos fichamentos bibliográficos de materiais disponibilizados pelas empresas e pelos autores indicados. 3.1 Classificação das empresas Existem diversas formas de classificar as empresas com operações no exterior de acordo com a Estratégia, tais como: Estratégia Internacional: Uma empresa é dita internacional quando esta empresa tem filiais fora do país e estas filiais suportam a matriz nas tomadas de decisões. As empresas internacionais possuem a principal competência centralizada e as outras de acordo com o mercado em que atuam e sua orientação estratégica reside no ganho de escala através da centralização das operações. Estratégia Multinacional: São empresas que se diferenciam pelo fato de terem estruturas descentralizadas e serem nacionalmente auto-suficientes, sendo empresas marcadas pela flexibilidade para responder a diferenças nacionais, baseando-se em forte investimento em pesquisa e operações nacionalizadas. Estratégia Global: São empresas centralizadas e de escala global, criando seus produtos para um mercado mundial. Exploram conhecimentos e tecnologia para fabricar produtos globalmente, em algumas poucas fábricas, com elevados níveis de eficiência ao longo de suas operações fazendo apenas modificações e adaptações, desta maneira com altos ganhos de escala. Existe um grande grau de coordenação de atividades, com Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) centralizada, e por obter altos ganhos de escala, são empresas que V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 5

6 desenvolvem produtos de forma global, e fazem poucas adaptações, apenas para adequar seus produtos a diversas realidades dos diversos países e culturas(arbix, et ali, 2005). Estratégia Transnacional: São empresas que se organizam de maneira dispersa e independente, em cada unidade possuem alto nível de especialização. Desenvolvem eficiência, flexibilidade e conhecimento de forma global e simultânea, desta maneira possuem respostas as necessidades transnacionais, mas, é necessário que as filiais tenham capacidade de resposta às necessidades dos seus mercados. As organizações transnacionais são organizações que não possuem capitais originários especificamente de um país. Não necessariamente dominam o processo produtivo em seus diferentes segmentos, ou seja, a totalidade da cadeia produtiva de um produto (GOMES, 2003). Desta maneira um produto pode ter seus componentes produzidos em diversas partes do mundo e apenas montado em uma localidade específica. São organizações que aproveitam a globalização para se organizar de forma a tirarem proveito desta globalização. As empresas transnacionais possuem alta eficiência em produção vendendo produtos globais, mais com alta customização as necessidades, atendendo ao mercado local. O maior exemplo destas empresas é a Toyota que possui diversas fábricas em vários continentes tendo produtos semelhantes, mais altamente adaptados aos mercados, cultura e realidade de cada local (HIRATUKA, 2005). 3.2 Estratégia de entrada em Mercados Internacionais: O processo de internacionalização pode ser por: Investimento Externo Direto (IED): é a estratégia de entrada com um nível de envolvimento mais alto no comércio internacional. A empresa está envolvida diretamente na administração dos ativos produtivos, o que diferencia de outras estratégias de entrada que permitem menor controle administrativo. O IDE pode ser efetuado por meio de fusões e aquisições, sendo que a fusão é a transação comercial onde duas empresas concordam em integrar suas operações em uma base relativamente igual, porque na maioria das vezes, possuem capacidades e recursos que juntos criam uma vantagem competitiva. Ao contrário do que ocorre nas aquisições, as fusões são geralmente amigáveis. As aquisições podem estar associadas a um processo de takeover que é geralmente feito no âmbito das bolsas de valores, sendo um tipo de aquisição em que a firma-alvo não solicitou o lance de compra da firma adquirente, portanto, deve ser considerada uma operação hostil, com transações comerciais em que uma empresa compra o controle de outra, com a intenção de aproveitar uma competência essencial mais eficiente, tornando a firma adquirida uma unidade ou negócio subsidiário no seu portfólio. 3.3 Internacionalizações nas empresas brasileiras O Brasil encontra-se dentro do grupo dos países em desenvolvimento, desta maneira não participou do chamando primeiro momento de internacionalização, conforme citado anteriormente. Neste primeiro momento o Brasil foi o destino final de muitos dos primeiros entrantes. A partir do tripé formado por estado, capital estrangeiro e capital privado nacional, ocorreu um fluxo extremamente relevante aos investimentos estrangeiros, particularmente no setor de bens de capital e bens de consumo duráveis. Segundo estudo da CEPAL (ARBIX, et al, 2005), no final dos anos 70 as transnacionais respondiam por 32% da produção industrial do país, e em 1977 por cerca de 11% do capital acumulado na economia brasileira e 23% do capital da indústria de transformação era fruto de investimentos estrangeiros (GOMES, 2003) e (GOMES, et al, 2007). Contudo, até os anos 60, a economia brasileira implementou uma V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 6

7 trajetória de desenvolvimento voltada para dentro, baseada na industrialização e, por vezes, na substituição de importações e as empresas estrangeiras que se instalavam no país, o fizeram para evitar as tarifas de importação a que estariam sujeitas, ao explorar o mercado doméstico. Nesse período, dada a proteção desfrutada pela economia brasileira, os aspectos visíveis da atuação das transnacionais no espaço doméstico estão relacionados mais com a modificação da estrutura industrial e com o crescimento da produção do que propriamente com o desempenho externo. A partir dos anos 70, especialmente durante o período do milagre, as empresas estrangeiras, particularmente as norte-americanas, avançaram sua participação em setores não tradicionais. Outro fenômeno ocorrido no período a diversificação da pauta de exportações brasileira em direção a produtos industrializados teve forte influência da concentração setorial e liderança das empresas estrangeiras, em alguns segmentos industriais mais sofisticados. Para eles, as empresas estrangeiras apresentavam vantagens comparativas em setores diferentes das empresas nacionais, o que contribuiu para modificar o padrão de vantagens comparativas da economia brasileira e a diversificação de suas exportações em direção a produtos não tradicionais. Estudos do BNDES de 1988, constatam que, no período , as empresas estrangeiras definidas como aquelas que possuem controle majoritário por parte de não residentes foram responsáveis por 27,4% das exportações e por 17,9% das importações, gerando um superávit de mais de US$ 24 bilhões no período, o que correspondeu a 68% do superávit gerado pela economia brasileira (GOMES, et al 2007). A crise da dívida deflagrada em 1982, e o conseqüente ajuste recessivo pelo qual passou a economia brasileira durante toda a década de 80 fez com que o país se convertesse de receptor para emissor líquido de capitais para o mundo desenvolvido. Nesse período, a participação brasileira no estoque de investimento direto mundial se reduziu de 3,6% para 2,2% e o fluxo de entrada média anual no período correspondeu a 1/3 do fluxo observado no período Os fluxos de investimento direto externo só voltariam a se recuperar depois de A abundância de liquidez internacional observada na economia mundial já no final da década de 80, resultado, entre outras coisas, da queda das taxas de juros nos países centrais, aliada a reformas institucionais e regulatórias possibilitou a retomada dos fluxos de capital para os países subdesenvolvidos, entre eles o Brasil, no início dos anos 90. Até 1996, parte preponderante destes fluxos era constituída de investimentos em carteira. A reversão só ocorre em 1997, quando o volume de investimento direto torna-se mais significativo, passando a representar mais de 60% do total do investimento estrangeiro. Os investimentos estrangeiros diretos subiram de 0,21% do PIB, em 1990, para 5,57% do PIB em A Gerdau 4.1 Histórico (baseado em A história da Gerdau começou com a chegada ao Brasil de Johann Heinrich Kaspar Gerdau, ou simplesmente João Gerdau. Imigrante alemão, vindo de Hamburgo em 1869, desembarcando com 20 anos de idade no Porto de Rio Grande. Instalou-se na Colônia de Santo Ângelo (atual cidade de Agudo), inicialmente investiu no comércio, loteamento de terras e transporte. Quando mais tarde, em 1884, fundou uma casa comercial em Cachoeira do Sul. Em 1901, João Gerdau adquiriu a Fábrica de Pregos Pontas de Paris, o marco da criação do Grupo Gerdau. Em 1948 com a aquisição da Siderúrgica Rio-grandense, ocorreu a fase decisiva de expansão dos negócios, dava-se por iniciada a bem sucedida trajetória da empresa no ramo da siderurgia. Com essa aquisição, o Grupo Gerdau antecipa o consagrado modelo V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 7

8 tecnológico na siderurgia de mini mills, caracterizado pela utilização de forno elétrico a arco e sucata como matéria-prima, além de comercialização regional, que resultam em custos operacionais mais competitivos. A Companhia também adotou uma estratégia de comercialização regional para garantir custos operacionais mais competitivos. O crescimento do mercado acabou impulsionando a instalação, em 1957, de uma segunda unidade da Riograndense, na cidade de Sapucaia do Sul (Estado do Rio Grande do Sul), consolidando a vocação siderúrgica do Grupo. Em 1962, o crescimento consistente da produção de pregos levou à construção de uma fábrica mais moderna e com maior capacidade na Cidade de Passo Fundo (Estado do Rio Grande do Sul). Embora, esta unidade não opere mais, a Gerdau ainda produz pregos em determinadas unidades e, atualmente, acredita ser a maior produtora mundial de pregos, com mais de itens à disposição do consumidor em 100 mil pontos de vendas. Em 1967, a rota de expansão da Companhia chegou a São Paulo, na Região Sudeste do Brasil, com a compra da Fábrica de Arames São Judas Tadeu, produtora de pregos e arames. Posteriormente, a Companhia teve a sua razão social alterada para Comercial Gerdau, passando a ser o segmento de distribuição de produtos siderúrgicos da Companhia no Brasil. Hoje possui 74 filiais e 6 centros de serviços para aços planos localizados estrategicamente por todo o território nacional. Desde então, através de uma série de aquisições e aproveitando o programa de privatizações do antigo Sistema Siderbras, iniciado em 1988, a Gerdau espalhou-se pelo Brasil e possui 11 usinas siderúrgicas no País. Em 2003, a Gerdau S.A. transferiu suas operações controladas direta ou indiretamente no Brasil a Açominas. A denominação da Açominas foi modificada para Gerdau Açominas S.A.. O processo de internacionalização do Grupo teve início em 1980 com a aquisição da Laisa, no Uruguai e, continuou em 1989, com a aquisição da companhia canadense Ameristeel Cambridge, localizada em Cambridge, Ontário. Em 1992, a Gerdau assumiu o controle da AZA, no Chile. Com o passar dos anos, a Gerdau ampliou sua participação no mercado internacional através da aquisição de unidades na Argentina e, especialmente na América do Norte, com a aquisição do controle acionário da Ameristeel MRM Special Sections e da antiga Ameristeel Corp (Estratégia IED). Em outubro de 2002, a Gerdau uniu seus ativos na América do Norte com os ativos da empresa canadense Co-Steel para criar a Gerdau Ameristeel, atualmente a segunda maior produtora de aços longos na América do Norte. Através de sua subsidiária Gerdau Ameristeel, a Gerdau adquiriu os ativos da North Star Steel em novembro de Em 2005, foi adquirido 35,98% das ações da Sipar Aceros S.A., uma usina de laminação de aços longos localizada na Província de Santa Fé, Argentina. Essa aquisição, juntamente com os 38,46% já detidos pela Gerdau, somam 74,44% do capital da Sipar Aceros S.A. No mesmo ano, a Gerdau concluiu a compra de 57,1% das ações da Diaco S.A., maior produtora de vergalhões da Colômbia. Em 2006, a Gerdau dá o seu primeiro passo para produção de aço fora das Américas ao adquirir 40% do capital social da Corporación Sidenor S.A., a maior produtora de aços especiais e um dos maiores fabricantes de forjados por estampa na Espanha. Continuando com a sua expansão no continente americano, em 2006, adquiriu os ativos de duas novas unidades industriais nos Estados Unidos. A primeira foi a Callaway Building Products, em Knoxville, no estado do Tennessee, uma fornecedora de vergalhões cortados e dobrados para a construção civil. A segunda foi a Fargo Iron and Metal Company, localizada em Fargo, no estado de Dakota do Norte, uma unidade de estocagem e processamento de sucata e fornecedora de serviços para indústrias e companhias de construção civil. Ainda em 2006, a empresa assinou um acordo para a aquisição da Sheffield Steel Corporation, em Sand V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 8

9 Springs, no estado de Oklahoma, nos Estados Unidos. A Sheffield é uma empresa mini-mill que produz aços longos comuns, especificamente vergalhões e barras para a construção civil. A empresa tem uma aciaria e uma laminadora em Sand Springs, no estado de Oklahoma, uma laminadora em Joliet, no estado de Illinois, e três unidades de transformação em Kansas City e Sand Springs. A Gerdau é a companhia brasileira com maior grau de internacionalização, de acordo com ranking elaborado pela Fundação Dom Cabral, que foi apresentado em New York, EUA, em fórum realizado na Universidade de Columbia. Possui 272 unidades industriais e comerciais, além de cinco joint ventures e duas empresas coligadas, o que faz com que esteja presente no Brasil, na Argentina, no Chile, na Colômbia, no Peru, no Uruguai, no México, na República Dominicana, na Venezuela, nos Estados Unidos, no Canadá, na Espanha e na Índia. Possui capacidade instalada de 24,8 milhões de toneladas por ano e fornece aço para os setores da construção civil, indústria e agropecuária. Conta com 27 mil colaboradores, sendo que a cultura empresarial é fundamentada na integridade e no respeito às comunidades. O Grupo Gerdau conquistou espaço entre as principais organizações multinacionais do mundo, ocupando a 14ª colocação entre os maiores produtores de aço do mundo, com base nos dados do International Iron and Steel Institute (IISI) referentes a A capacidade instalada de 19 milhões de toneladas de aço por ano, opera usinas siderúrgicas no Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Espanha (joint-venture concluída em 2006), Estados Unidos e Uruguai. A Gerdau possui, além das 25 mini-mills e 4 unidades integradas no Brasil e no exterior, uma laminadora na Argentina, 11 centros de serviços de corte e dobra de aço (chamados de Armafer), 6 unidades de transformação, 6 centros de serviços de aços planos, 13 centros de corte e dobra de aço (chamados de Prontofer) e 7 pátios de sucata no Brasil. A Gerdau possui ainda, no Brasil, 3 áreas de extração de minério de ferro, 2 unidades de produção de ferro-gusa sólido e 2 terminais portuários privativos. Na América do Sul, a Gerdau possui, ainda, 8 unidades de corte e dobra de aço e 2 unidades de transformação (na Colômbia). Na América do Norte, possui 30 unidades de corte e dobra, 13 unidades de transformação e 17 operações de reciclagem de sucata. A empresa é líder em reciclagem na América Latina, utilizando a sucata como principal insumo, juntamente com o ferro gusa e o ferro esponja. O aço é o produto mais reciclado no mundo pelo setor industrial. A cada ano, o Grupo Gerdau reaproveita mais de nove milhões de toneladas de sucata, atividade que a posiciona como uma das principais recicladoras das Américas, sendo que mais de dois milhões de toneladas de sucata ferrosa são as reaproveitadas no Brasil, por ano. Essa cadeia produtiva movimenta cerca de quatro mil fornecedores, gerando um total de 40 mil empregos somente no Brasil. Fogões e refrigeradores velhos, partes de veículos, resíduos industriais, móveis, latas de aço e outros objetos obsoletos para a sociedade são matéria-prima para a empresa. Uma tonelada de aço produzida com sucata consome apenas um terço da energia utilizada para gerar a mesma quantidade de aço a partir do minério de ferro. A Gerdau atua diretamente na compra de sucata nas indústrias, por meio de uma estrutura especializada, com pessoal treinado e equipamentos sofisticados. Sua área de engenharia de sucata está preparada para avaliar, orientar e implantar processos de captação que atendam às necessidades de seus fornecedores. A empresa opera com depósitos localizados em pontos estratégicos do país e com centros de reciclagem em todas as unidades industriais, que utilizam sofisticados equipamentos para o processamento de sucata. Um deles, o Mega Shredder, que opera desde 1999 na Gerdau Cosigua (RJ) é capaz de triturar 300 carros por hora. A estratégia da Gerdau está focada na produção descentralizada de aços longos, através de fornos elétricos a arco V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 9

10 EAF (electric arc furnace) em mini-mills e alto-forno de usinas integradas, empregando a tecnologia de lingotamento contínuo em ambos os processos. Cerca de 90% da capacidade de produção da empresa está concentrada nas usinas semi-integradas ou mini-mills. 4.2 GERDAU Estratégia Internacional Em 1999 a Gerdau fez sua primeira aquisição de grande porte, foram adquiridos 75% da norte-americana AmeriSteel, esta era a segunda maior produtora de vergalhões e a terceira de barras e perfis dos Estados Unidos. A AmeriSteel possuía mais quatro usinas no país, sua capacidade instalada era de 1,7 milhão de toneladas de produtos acabados. A capacidade de processamento desta usina era 70% maior do que a das oito empresas adquiridas no exterior até então, o investimento feito total foi de USD 262 milhões ante os USD 199 milhões feitos anteriormente. Em sua empreitada internacional, outro passo que podemos destacar ocorreu em 2002, quando a Gerdau fundiu as suas operações da América do Norte com a Co-Steel. A Co-Steel era outra grande do mercado americano, possui uma capacidade instalada de 3,1 milhões de toneladas, distribuídas em apenas três mini-mills e ainda 50% da Gallatin Steel, produtora de aços planos. Com esta transação no valor estimado de US$ 382 milhões, permitiu a Gerdau ingressar no segmento de aços planos. A Tabela I no anexo, apresenta a consolidação das informações supracitadas Plano Estratégico de Internacionalização da Gerdau Em julho de 2007, quando anunciou a mais recente aquisição a siderúrgica Chaparral Steel, nos Estados Unidos, o grupo traçou e implementou uma estratégia que envolvia um conjunto de propostas: - Ser um player relevante nos mercados em que atua; ter participação nos segmentos de aços longos, planos e especiais, desenvolvendo expertise em cada cadeia de negócio e ser uma organização global integrada, com processos em constante evolução e valores compartilhados. O primeiro passo para pôr a estratégia em curso foi treinar seus colaboradores para capacitálos a lidar com diferentes aspectos culturais, sem, entretanto, perder a cultura do grupo construída no Brasil, ou seja, ter profissionais globalizados como a primeira premissa para a empresa se internacionalizar, essa capacitação de pessoal realizou-se por meio de cursos e palestras (MAIA, 2008). A expansão internacional da empresa está associada à evolução tecnológica das minimills, que por não necessitar de capital intensivo, diminuem as barreiras de internacionalização. A utilização de sucata como principal fonte de matéria-prima e o atendimento de demandas e mercados específicos, são características importantes que possibilitaram à empresa operar sua produção de forma descentralizada e junto a fontes de insumos e dos clientes. Outro forte aspecto que pode ser observado, ao analisar o processo de internacionalização desta empresa, é a preferência por adquirir ao invés de efetuar parcerias ou joint-ventures. Desta maneira a Gerdau, em seu processo de expansão, procurou sempre adquirir empresas em má situação operacional e financeira, desta maneira mais baratas. Embora, essas empresas possam requerer investimento para corrigir os possíveis gargalos, ao investir em mão de obra, o risco financeiro é bem menor do que outras formas de investimentos. Este estilo revela algumas condições de gestão muito determinantes nesse processo, evidenciando uma gestão rápida na tomada de decisões, com perfil altamente empreendedor, V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 10

11 pois consegue enxergar as correções que precisam ser feitas nas administrações das investidas para que os resultados sejam alcançados e acima de tudo diferenciar possíveis empresas rentáveis de empresas problemáticas. Desta maneira pode-se dividir a estratégia de internacionalização da empresa em duas etapas: A primeira onde começou como uma empresa regional e terminou como uma empresa nacional, indo até a década de 70 e a segunda marcada por uma fase de internacionalização, propriamente dita. A internacionalização foi caracterizada por aquisições e fusões fora do país o que a tornou a maior produtora de aços longos da América. 5. Considerações Finais Conforme visto, anteriormente, existem alguns modelos de internacionalização, dos quais se destacam o Modelo de Uppsala e as diversas Teorias Econômicas. Estes modelos procuram explicar as fases do processo de internacionalização de formas diferentes. O modelo de Uppsala busca entender o processo de internacionalização como fruto de uma escala permanente e continua, onde a empresa começa o seu processo de internacionalização primeiro em mercados psicologicamente próximos. Nesta primeira etapa há um baixo investimento, baixo comprometimento de capital e uma grande proximidade em relação ao mercado escolhido. Este nível de comprometimento vai aumentando de forma gradual, por etapas ou estágios, desta maneira ocorre o aumento de capital investido. Neste modelo destacam-se, também, fatores não econômicos no momento de decisão de investir. Segundo este modelo o primeiro movimento da empresa é a adoção da exportação como uma atividade regular para penetrar em mercados externos. Em um segundo momento a empresa nomearia um representante de vendas neste país, depois propiciaria a abertura de uma subsidiária própria para o desenvolvimento de negócios e um maior reconhecimento como marca e empresa. Em um quarto momento, finalmente, propiciaria a instalação, no exterior, de uma unidade de produção, esta pode ser própria ou de licenciamento e em parcerias com empresas locais, em joint-ventures. A Gerdau, como tantas outras empresas brasileiras, passou por um processo evolutivo de internacionalização. Porém, este processo não pode ser considerado como gradual, uma vez que a empresa não graduou as etapas, ao adquirir a Laisa no Uruguai ela passou de exportadora para compradora de empresas, e não ficam claramente evidenciados a possível relação entre o grau de conhecimento e a experiência obtida. Dessa forma desconsiderando o foco único do aspecto comportamental, a teoria do Paradigma Eclético da produção, afirma que para internacionalizar, as empresas devem ter certos tipos de vantagens sobre os seus competidores locais ou internacionais. Assim, o investimento externo é justificável e sustentável em termos de competitividade no país hospedeiro. Uma das vantagens do paradigma classificada como vantagem de propriedade, onwership specific advantage, está relacionada ao conhecimento que a empresa detém sobre técnicas de produção mais eficientes e acessos vantajosos a melhores fontes de matérias-primas, sendo esta vantagem transferida prontamente para as filiais da multinacional. No processo de internacionalização da Gerdau, nota-se que o envolvimento e o crescimento externo foram alicerçados pelo aproveitamento de uma vantagem competitiva desenvolvida no mercado doméstico, conforme apresentado no tópico a seguir, e associado a fatores ambientais relacionados à crise do setor siderúrgico na época inicial do crescimento externo da empresa. A expansão internacional da empresa está associada à evolução tecnológica das mini mills, que como visto anteriormente, por não necessitar de capital intensivo, diminuem as barreiras de internacionalização. A utilização de sucata como principal fonte de matéria-prima e o atendimento de demandas e mercados específicos, são V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 11

12 características importantes que possibilitaram à empresa operar sua produção de forma descentralizada e junto a fontes de insumos e dos clientes. A estratégia da Gerdau, é um caso típico de internacionalização via expansão produtiva, diferindo da grande maioria das multinacionais brasileiras que procuram a internacionalização para implementar atividades comerciais e de distribuição. Frente ao seu segmento, a Gerdau conseguiu estabelecer um patamar diferenciado de desempenho em suas usinas, pela proximidade com a matéria-prima, critérios de logística e práticas de gestão estão alinhadas às melhores do mundo. Outro ponto importante observado em relação ao processo de internacionalização da Gerdau é o fato de a mesma ter adotado um processo linear de internacionalização, uma vez que nenhuma das operações externas foi vendida. Outra observação julgada importante se refere à questão das privatizações. A Gerdau participou das privatizações da siderurgia brasileira, porém não se utilizou dessa forma de crescimento em outros países, o que pode ser entendido como uma forma de evitar as prováveis dificuldades maiores que a empresa teria na integração de empresas estatais de outros países. A Gerdau nestes seus 28 anos de internacionalização mostrou-se uma empresa com visão global e detentora de objetivos gananciosos de expansão, que até o presente se mostraram genuinamente corretos. Referências ARBIX, G.; SALERNO, M.S.; DE NIGRI, J.A. O impacto da internacionalização com foco na inovação tecnológica sobre as exportações das firmas brasileiras. Dados, vol.48, no.2, p , BNDES Setorial, Rio de Janeiro, Jun BUCLEY, P.; CASSON, M. The future of Multinational Entreprise. London: Macmillan, CAVES, R. International Corporations: the industrial economics of foreign investment. Economical, vol 38, Feb 1971.Cenário siderúrgico mundial, n. 12, p , BNDES Setorial, Rio de Janeiro, Set DUNNING, J.. Toward an Eclectic Theory of International Production: Some Empirical Tests. Journal of International Business Studies. vol 11 (1), pp 9-31, FLEURY, A.C.C., FLEURY, M.T.L.. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão da Produção., vol.10, no. 2, p , Ago 2003 GOMES, R. O papel das subsidiárias e a internacionalização das atividades tecnológicas pelas Empresas Transnacionais (ETNs). Gestão da Produção., vol.10, no.3, p , Dez GOMES, R.; et al. Abertura comercial, internacionalização e competitividade: a indústria brasileira de máquinas têxteis após os anos Economia e Sociedade, v.16 n.3 Campinas, Dez HIRATUKA, C. Internacionalização de atividades de pesquisa e desenvolvimento das empresas transnacionais: análise da inserção das filiais brasileiras. São Paulo Perspectiva, vol.19, no.1, p , Mar JOHANSON, J.; WIEDERSHEIM-PAUL, F., The internationalization of the firm. Four Swedish cases. Journal of Management studies, p , Sweden, Oct JOHANSON, J.; VAHLNE, J. E. The internationalization process of the firm: a model of knowledge development and increasing foreign market commitment. Journal of International Business Studies, v. 8, iss 1, p 23-32, Sweden, Jornal Valor Econômico 21/09/2006, Relatório do Boston Consulting Group, Rio de Janeiro MAIA, G. C.. As Estratégias de Internacionalização das Empresas - O Estudo de Caso da Gerdau. Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração). Monografia, IBMEC, Julho de PENROSE, E. The theory of the growth of the firm. Oxford: Brasil Blackwell, ROCHA, A. Por que as empresas brasileiras não se internacionalizam? In: As Novas Fronteiras: Multinacionalização das Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro, Mauad, V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 12

13 VAHLNE, J.; WIEDERSHEIM-PAUL. F. Economic distance: model and empirical investigation. In: Hömel, E.; Vahlne, J.; Wiedersheim-Paul, F. (org). Export and foreign establishments. Uppsala: Uppsala University, p , WILLIAMSON, O. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press, ANEXO A Site: Tabela 1 Investimentos de Internacionalização da GERDAU Fonte: GERDAU, V ENCONTRO MINEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 13